O presente e o futuro do Coaching em Portugal

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1 O presente e o futuro do Coaching em Portugal O coaching, como ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, terá começado a ser utilizado em Portugal como actividade remunerada há cerca de dez anos. Como é habitual no lançamento de qualquer novo produto, a difusão do coaching seguiu o percurso habitual dos produtos inovadores. Durante os primeiros anos despertou sobretudo o interesse de um número reduzido de consultores, empresas de consultoria e, eventualmente, de algumas multinacionais estabelecidas em Portugal. A falta de informação histórica sobre a evolução do coaching torna difícil identificar os habituais 2,5% das pessoas e organizações que se estima terem aderido em primeiro lugar a um conceito que, embora milenário, apenas se tornou mundialmente conhecido nas últimas décadas do último século e depois de repescado pelos especialistas do management nos EUA. Os Profissionais de Coaching No que respeita aos membros da ICF que actuam no mercado nacional e, apesar de no último ano se ter registado um significativo aumento de adesões, os números mais recentes apurados pelo Chapter Português não excedem uma centena de membros. Destes, cerca de três dezenas estão credenciados de acordo com as regras definidas para o exercício da profissão pela maior organização mundial na área do coaching. Apesar de um número indeterminado de pessoas e instituições que, fora da ICF, reclamam do exercício das actividades de coaching, a dificuldade de identificar quer a sua qualificação, quer a verdadeira natureza das actividades exercidas torna difícil - com algumas excepções - separar o trigo do joio e identificá-las com o conjunto de requisitos éticos e profissionais universalmente consideradas essenciais para credibilizar a prática do coaching. Um dos desafios enfrentados pelo grupo de profissionais acreditados pela ICF e outras associações internacionais reconhecidas como credíveis será o de provar que o coaching, mais do que uma moda buzzword que surge e desaparece repentinamente, constitui, de facto, uma ferramenta de desenvolvimento humano com capacidade para desempenhar um papel determinante na transformação não apenas na cultura de gestão, mas também da sociedade portuguesa em geral.

2 Embora se trate de uma tarefa gigantesca é importante que não esquecer que, como Margaret Mead ensinou, as grandes mudanças foram sempre iniciadas por pequenos grupos. Actualmente e em termos de state of art é notório que um crescente e diversificado número de profissionais de coaching oferece em Portugal os seus serviços quer a organizações quer, individualmente, a pessoas. Oriundos de diferentes escolas, defendem modelos de actuação que nem sempre são mutuamente reconhecidos. O facto de haver alguma tendência para estas orientações se antagonizarem entre si constitui um risco a acautelar, tendo em conta que podem transmitir para o mercado uma imagem que não beneficia nem contribui para a reputação da indústria do coaching como um todo. O sucesso do coaching em Portugal dependerá, em suma e em última instância, da forma como os profissionais qualificados de coaching definirem, estruturarem e prestarem os seus serviços aos clientes. Os Clientes Simultaneamente as organizações começaram a descobrir as vantagens da aplicação do coaching como ferramenta de desenvolvimento, cujos resultados são muito superiores aos obtidos na formação tradicional, sobretudo no caso dos colaboradores mais qualificados. Embora o interesse pelo coaching, como indústria, demonstre a necessidade dos gestores de topo recorrerem a competências externas, na grande maioria dos casos ainda é visto nas empresas - à semelhança do que acontecia nos EUA há vinte anos - como uma forma de resolver sobretudo problemas de desempenho. Ou porque o estilo pessoal de um determinado colaborador tem efeitos negativos no clima da organização ou nos subordinados ou por os coachees necessitarem de aperfeiçoar competências importantes para o desenvolvimento das suas carreiras profissionais. Dado algum desconhecimento que ainda impera sobre os objectivos do coaching, o risco de, em situações perversas, o coaching ser adoptado por uma organização como o lavar de mãos e uma última oportunidade concedida a um colaborador que se pretende despedir não deve ser afastado.

3 Este tipo de imagem pode induzir, na actual fase de implantação do coaching em Portugal, o risco de uma conotação pejorativa do coaching como algo que se aplica sobretudo a colaboradores com problemas de adaptação ou de aprendizagem. Para minimizar esse risco, o coach deve assegurar-se, antes de iniciar um processo, da eventual agenda escondida da organização e do potencial e motivação do coachee para um projecto de desenvolvimento pessoal. Felizmente que, à medida que sentem a urgência de se tornarem mais competitivas, um número crescente de organizações reconhece um espectro amplo nas vantagens de utilização do coaching e promove a sua aplicação como ferramenta essencial na preparação das pessoas - chave de que necessita para atingirem objectivos cada vez mais exigentes e, simultaneamente, níveis mais elevados de realização pessoal e profissional dos seus colaboradores. O Negócio Esta crescente consciência da importância do coaching para o desenvolvimento dos negócios e dos colaboradores representa, não só um excelente potencial de negócio para os profissionais qualificados do coaching, mas também um enorme desafio em relação aos múltiplos problemas da actividade. Como acontece com qualquer área do conhecimento que procura afirmar-se, os profissionais de coaching e as organizações que pretendem usar os seus serviços debatem-se não apenas com um conjunto de questões há muito identificadas, mas também com questões que estão a surgir à medida que o conceito de coaching se torna mais fluido e se diversifica em diferentes frentes e áreas de actividade: Quais as práticas de coaching mais eficazes? Qual a duração mais adequada de um processo de coaching? Quem é o cliente: o coachee ou a organização que paga as facturas? Como se explica ao cliente e se mede o impacto do coaching numa organização? Como garantir a confidencialidade do processo de coaching quando a chefia e os colegas estão envolvidos? O coaching deve ser reservado aos níveis superiores de gestão ou alargar-se a outros níveis? Quais as vantagens e inconvenientes dos coaches internos em relação aos coaches externos? Muito a montante das questões técnicas surgem os problemas resultantes da actividade de coaching não estar regulamentada em Portugal.

4 Qualquer pessoa pode, hoje, acrescentar o título de coach ao seu cartão profissional e tentar, por vezes, conseguir exercer a profissão. Ao mesmo tempo surgem constantemente organizações que ventilam alegadas qualificações e que exibem metodologias que vão desde formas mais ou menos folclóricas de aplicação de técnicas de auto ajuda e manipulação até, obviamente, outras com modelos e processos cuja consistência e credibilidade merece ser respeitada e reconhecida. Outro dos grandes desafios para a afirmação do coaching em Portugal passa pela criação de uma cultura de compreensão ecuménica na indústria, que apenas será possível concretizar através de uma conjugação de esforços entre as correntes e associações que, em Portugal, reúnem as condições técnicas e os atributos necessários para oferecer ao mercado as condições e garantias de qualidade profissional que o coaching necessita para se afirmar em Portugal. O exemplo da Association for Coaching que, em Inglaterra, pugna pela credibilização do coaching é algo que os profissionais de coaching, independentemente das diferentes especializações e orientações, deveriam, em Portugal, encarar como um processo de evolução natural. A visão de uma comunidade que, no espaço lusófono, promova o desenvolvimento e o prestígio da indústria do coaching e se empenhe activamente em objectivos como: Promover e incentivar a formação e as melhores práticas dos seus membros; Desenvolver iniciativas de marketing para promover a divulgação do coaching; Zelar pelo desenvolvimento do sentido ético e da responsabilidade entre os profissionais de coaching; Encorajar e promover a troca de ideias, experiências e know how entre as diferente práticas e correntes de opinião; constitui um sonho, cuja concretização depende apenas da mobilização das vontades daqueles que fazem do coaching uma maneira de ser e estar na vida e no sector de actividade. Tipos e Categorias de Coaching As contingências e dificuldades de afirmação e abertura de mercado do coaching em Portugal levam também a que, actualmente, uma parte significativa dos profissionais acreditados e credenciados para o exercício da profissão estejam, na maior parte dos casos, condicionados a exercer actividades generalistas de coaching.

5 No futuro, e à medida que o estatuto do coaching se estabilizar na sociedade portuguesa, o princípio da especialização, já comum e reconhecido noutros países, surge como um factor natural de evolução dos profissionais de coaching e da credibilização da actividade. Marshall Godsmith, considerado pela maioria dos técnicos e especialistas norteamericanos como um dos melhores, se não o melhor coach executivo do mundo, é taxativo a este respeito: Não existe nenhum coach que possa responder a todas as situações. O melhor coach é aquele que reúne competências únicas para responder a necessidades específicas do coachee. Goldsmith só pratica executive coaching em questões relacionadas com os problemas comportamentais na liderança. Recusa-se a fazer coaching estratégico, coaching para desenvolvimento organizacional ou coaching de carreira/retenção. Um dos principais desafios da indústria do coaching - entendida como capacidade para gerar valor a partir do conhecimento e do domínio de técnicas e processos - vai ser, inevitavelmente, o da segmentação das actividades dos profissionais do sector segundo as diferentes categorias e tipos de coaching praticados. Grosso modo e à semelhança do que se verificou noutros países, onde o coaching há muito se afirmou como ferramenta de desenvolvimento sem paralelo, a conjugação da tendência para a especialização do coach e os mecanismos naturais do mercado irão determinar, no médio prazo, quais os profissionais mais preparados para actividades de: macro coaching que agregará os coaches mais focados para os problemas da mudança das organizações e para questões de estratégia global; micro coaching - profissionais prioritariamente orientados para ajudar pessoas a planear as suas carreiras e a sua vida e ajudar os coachees a tornarem-se líderes mais eficazes de pessoas. Embora se possam verificar naturais sobreposições destas categorias, as diferenças entre ambas são maiores do que as semelhanças. O princípio da especialização deriva não apenas de cada profissional de coaching ser treinado de acordo com um determinado modelo, mas também de, à medida que pratica a profissão, começar a desenvolver o seu próprio estilo e espaço de actuação.

6 O facto de actualmente muitas das pessoas que exercem a profissão de coaches em Portugal actuarem no âmbito do coaching generalista levanta também a questão de avaliar se um coach pode ser igualmente eficaz em todas as categorias do coaching. No entendimento dos mais importantes profissionais norte-americanos de coaching a resposta é afirmativa no caso de profissionais que trabalham com níveis menos qualificados das organizações. Coaches reconhecidos como Marshall Goldsmith, Frances Hasselbein, Paul Hersey ou David Kepler reconhecem que um coach generalista pode fazer, indiferenciadamente, um excelente trabalho nas áreas do life coaching, coaching estratégico, coaching comportamental e coaching organizacional e ajudar eficazmente um quadro médio a resolver muitos problemas e fazer um excelente trabalho. Mas quando falamos de quadros de topo e de alta direcção, a opinião unânime é a de que estes preferem trabalhar com profissionais de coaching qualificados e experientes. E isto será válido quer para o coaching focado nos negócios como para o coaching focado nos comportamentos. Quando um quadro de topo tem problemas que podem custar, directa ou indirectamente, dezenas ou centenas de milhares de euros à organização é natural que pretenda ter a ajuda do coach mais qualificado e experiente que lhe for possível conseguir. E este tipo de coaches nunca se apresentam como especialistas em todo o tipo de actividades do coaching. A Fase da Segmentação Daí que a afirmação do coaching em Portugal deva, previsivelmente no médio prazo, passar pela gradual clarificação daquelas que - à semelhança de outros países - serão as especializações mais significativas.

7 Coaching Comportamental / Coaching de Líderes Esta é a categoria mais vasta e mais abrangente. O foco de actuação dos especialistas desta área é o comportamento do líder: o seu estilo, a sua visão e a sua prática. Nestes casos, o coach aplica a sua experiência, know how e discernimento em áreas chave comportamentais com o objectivo de retirar o líder da sua zona de conforto e conseguir que alcance níveis de desempenho superiores aos que teria atingido por si mesmo, dentro dos limites de tempo estabelecidos para o efeito. Coaching para o Desenvolvimento da Liderança O coach com esta especialização trabalha para habilitar o coachee ou uma equipa de liderança a atingir os melhores níveis de eficácia. Ken Blanchard constitui um dos exemplos de coaches mais influentes nesta área e cujo trabalho vai muito além dos modelos da liderança situacional que o celebrizaram em todo o mundo. Nalguns casos, isso significa ajudar o líder a tornar-se ele próprio o coach da sua equipa. Coaching para a Mudança Organizacional Esta categoria é mais um cocktail com diferentes categorias do que um modelo homogéneo. A tónica principal reside na optimização da habilidade do líder para dirigir a organização ao longo de um processo de mudança, em situações de crise ou incerteza, quer em termos de inovação e desenvolvimento, como de orientação da organização. Coaching Estratégico É um tipo de coaching focado sobretudo na organização, embora esteja focado na formação de um líder ou de uma equipa para compreenderem e aceitarem novos desafios ou prepararem novos negócios a médio/longo prazo. Neste contexto, a análise, o desenvolvimento, o deployment da estratégia, bem como a implementação da mudança organizacional constituem exemplos da actuação no coaching de estratégia. Aqui, o papel do coach consiste em guiar o coachee através das mais importantes fases do processo. Isto implica que aspectos determinantes para a eficácia pessoal, comportamentos de liderança, trabalho em equipa e mudança organizacional sejam muito importantes.

8 Coaching de Carreira / Transição Abrange quer as situações de transição resultantes de fusões e aquisições, quer os casos de optimização de competências necessárias para aceder a novas responsabilidades ou responder a situações nas quais o coachee pretende concorrer a uma nova oportunidade de carreira. A formação do Coach Os melhores programas de acreditação do coaching não ensinam a arte do coaching, da mesma forma que um curso de fotografia não ensina a arte de fotografar. As competências podem ser aprendidas e as técnicas treinadas, mas a verdadeira assimilação das melhores práticas do coaching só se adquire a partir de uma intensa prática de trabalho e em situações do mundo real. Mais do que a aprendizagem ou as características inatas, todos os coaches aprendem fazendo coaching. Tal como no mito de Sísifo, um bom profissional de coaching está condenado por toda a vida a aprender e a desenvolver as suas competências à medida que lhe são exigidos comportamentos-chave. Todos os grandes profissionais de coaching falam de uma troca dinâmica de aprendizagens nas relações, face a face ou outras, em que o coach dá insights ao coachee e este retribui fazendo o mesmo ao coach. As Boas Práticas do Coach Antes de iniciar um contrato de coaching é importante que o coach recolha e pondere um conjunto de informações importantes para o sucesso da sua missão: Um bom conhecimento prático do negócio e do tipo de organização na qual o coachee trabalha; Uma profunda compreensão da função e imagem do coachee dentro da organização e as pressões, responsabilidades e relações que lhe estão associadas; A intuição para distinguir se o coachee reconhece, ou não, as suas necessidades e para avaliar se é credível quando afirma que tenciona ou está a esforçar-se para atingir o patamar de mudança, desenvolvimento ou orientação que o coach se propõe ajudá-lo a alcançar;

9 Um conhecimento profundo de onde começam e acabam as suas próprias competências e da forma como pode corresponder às expectativas e necessidades do coachee; A capacidade para distinguir entre assuntos urgentes, a curto prazo ou com significado a longo prazo. A Selecção de um Coach Á falta de estudos actualizados e que permitam caracterizar um perfil das necessidades mais frequentes do coachee e o estado da indústria em Portugal, pode ser útil reflectir sobre os dados resultantes de um survey realizado pela ICF em 2008, que envolveu mais de 2000 coachees de 64 países, porque constitui um indicador importante das melhores práticas no coaching num universo alargado e nalguns casos não muito diferente das situações que se deparam aos profissionais portugueses do coaching. Um dos vectores mais interessantes é o dos atributos identificados pelos coachees como relevantes na selecção de um coach. Atributos considerados críticos e muito importantes por mais de 90% dos inquiridos: A confiança demonstrada pelo coach; A relação pessoal que estabelece; A compatibilidade pessoal; Sentido de humor; Nível da formação específica do coach; Eficácia dos processos de coaching; Clareza na explicação do processo de coaching. Atributos considerados como bastante importantes por 75 a 89% dos inquiridos: Níveis de educação formal; Certificação em Coaching; Anos de experiência como coach; Curriculum: Outras experiências relevantes; Referências de clientes; Recomendações pessoais; Método de execução; Custo do coaching.

10 Outros atributos referenciados por 50 a 74% dos inquiridos: A voz do coach; Número de clientes atendidos; Experiência e conhecimento do sector de actividade do coachee; Curriculum Vitae; Localização física do coach. Outras informações relevantes: Duração de um contrato de Coaching: o Em média a duração de um contrato de coaching ronda 12 a 18 meses. Frequência das sessões: o 2 a 3 sessões por mês. Métodos mais comuns de conduzir as sessões de coaching: o 50% face a face e 47% pelo telefone. Duração: o Cerca de 70 minutos face a face e 48 minutos por telefone. Custo médio das sessões: o Cerca de 275/300 por hora e um custo total anual de Contudo, estes valores variam muito em função do país e do tipo de coaching. Return on Investment no Coaching Apurar o retorno do coaching parece uma tarefa difícil de, no médio prazo, reunir consensos, apesar do conjunto de pesquisas e estudos que têm sido feitas à volta do tema. Robert Solow, um economista que ganhou o prémio Nobel, afirma existir uma diferença importante no retorno do investimento quando se compra, por exemplo, um novo equipamento para uma fábrica ou se investe num refeitório para os empregados. Ambos os investimentos contribuem para aumentar a produtividade porque, embora o primeiro tenha um impacto financeiro mais tangível do que o refeitório, este também contribui para a produtividade, se tivermos em conta que pessoas mais satisfeitas têm melhor produtividade.

11 No caso do coaching, a ponderação do retorno depende da forma como a empresa encara o investimento. Muitas vezes, a empresa encara o investimento em coaching como tratando-se apenas de um equipamento. Nestes casos, a avaliação do ROI é dificilmente mensurável, mesmo quando se correlacionam os investimentos com aumentos de vendas ou quaisquer outras tentativa de medir o impacto do investimento. Nos casos em que o investimento é encarado numa perspectiva de mais valias intangíveis, a teoria do refeitório adquire um peso substantivo na avaliação final. Assim sendo, teremos que racionalizar o problema alegando que o facto de o coaching ser tão popular é a melhor prova de que acrescenta mais-valias às empresas clientes. As organizações não têm, geralmente, o hábito de deitar dinheiro à rua e aquelas que têm esse hábito raramente sobrevivem para continuar a fazê-lo por muito tempo. Apresentação efectuada no Congresso ICF Portugal Lisboa, 15 de Fevereiro de 2011 BIBLIOGRAFIA: Morgan, Hawkins, Goldsmith Profiles In Coaching - Linkage Press, 2003 Passmore, J. Excellence In Coaching The Industry Guide - Kogan Page Limited, 2009 Grant, Passmore, Cavanagh, Parker The State of Play in Coaching Today - International Review of Industrial and Organizational Psychology, 2010

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