GEOR GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA RESULTADOS. Manual de Programas, Projetos e Atividades

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1 GEOR GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA RESULTADOS Manual de Programas, Projetos e Atividades SETEMBRO/2014 1

2 2014 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Todos os direitos reservados A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação aos direitos autorais (Lei n 9.610). INFORMAÇÕES E CONTATOS Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Unidade de Gestão Estratégica SGAS 605 Conjunto A Asa Sul Brasília/DF CEP Tel.: Site: Conselho Deliberativo Nacional Presidente Roberto Simões Diretoria Executiva Diretor-Presidente Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho Diretor-Técnico Carlos Alberto dos Santos Diretor de Administração e Finanças José Claudio dos Santos Unidade de Gestão Estratégica Sebrae NA Gerente Pio Cortizo Vidal Filho Gerente Adjunta Elizis Maria de Faria Sebrae PR Gerente Fabio Hideki Ono Equipe Técnica Responsável Sebrae NA Iuri Barbosa de Andrade Kleyson Luiz Nunes Musso Sebrae PR Amberson Bezerra da Silva Elmo Silveira de Souza Consultor Fabio Zimmermann Documentos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados PPA 2015/2018 Direcionamento Estratégico Sebrae 2022 Cenário de Atuação Diretrizes do PPA 2015/2018 e Orçamento 2015 Indicadores e Metas do PPA Manual do PPA 2015/2018 e Orçamento 2015 Manual de Programas, Projetos e Atividades Programas Nacionais Nossos agradecimentos a todos que contribuiram ao longo do tempo com a construção e o aperfeiçoamento desse documento, que é parte integrante do modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR. 2

3 SUMARIO APRESENTAÇÃO... 5 INTRODUÇÃO PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS Coordenador, Público-alvo, Objetivo, Resultados e Estratégia de Atuação Requisitos, Forma de Atuação Monitoramento Análise de Consistência PROJETOS CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS Estruturação de Projetos de Atendimento Delineamento Preliminar do Projeto Definir os Elementos Básicos do projeto Organização para o Gerenciamento Detalhar as ações Elaborar Plano de Comunicação do Projeto Analisar Coerência do Projeto Firmar Acordo de Resultados do Projeto Estruturação de Projetos Internos Delineamento Preliminar do Projeto Definir os elementos básicos do projeto Organização para o Gerenciamento Detalhar as ações Elaborar Plano de Comunicação do Projeto Analisar Coerência do Projeto Firmar Acordo de Resultados do Projeto GERENCIAMENTO CICLO DE EXECUÇÃO DO PROJETO Entendendo o ciclo de execução Atividades do Gerenciamento Elaborar o plano de trabalho da ação Orientar a execução da ação Monitorar o desempenho da ação Validar a entrega da ação Monitorar o desempenho integrado das ações do projeto

4 2.3.3 Competências em gestão de projetos AVALIAÇÃO Tipos de Avaliação Objetivos da Avaliação Regras de Mensuração e Avaliação Regras para mensuração de Projetos de Atendimento Regras para Avaliação de Projetos de Atendimento Regras para mensuração de Projetos Internos Regras para Avaliação de Projetos Internos Atores da Avaliação Revisão do Projeto Encerramento do Projeto TIPOLOGIAS DE PROJETO GEOR Projetos de Atendimento de Encadeamento Produtivo Projetos de Atendimento Setor/Segmento Projetos de Atendimento Setorial Projetos de Atendimento Territorial Projetos Internos ATIVIDADES ATIVIDADES ESTRUTURAÇÃO DE ATIVIDADES Anexos Anexo I - Atuação de Rede de Apoio

5 APRESENTAÇÃO A Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) completa dez anos em A sua implantação promoveu uma reestruturação no processo de atendimento ao cliente no Sistema Sebrae, trazendo os fundamentos de foco no público-alvo, orientação das ações e recursos para resultados, adensamento da visão estratégica e intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial. Durante a construção do PPA 2015/2017 a metodologia GEOR orientou a construção de pouco mais de projetos no Sistema Sebrae, com recursos planejados na ordem de R$ 12,8 bilhões para os quatro anos do PPA. A GEOR sofreu alterações ao longo desses dez anos acompanhando o dinamismo e constante evolução do modelo de atuação do Sistema Sebrae. Incorporou a estrutura de programas para orientar os projetos a colaborarem com resultados transversais; mudou o conceito de abordagem ao cliente para aperfeiçoar o entendimento de como agrupar o público-alvo a ser atendido; promoveu uma reestruturação do seu conjunto de tipologias de projeto, ajudando a clarificar as melhores estratégias de acordo com a necessidade do cliente. Essa nova versão da Geor apresenta uma proposta facilitada da aplicação da metodologia nas diversas tipologias de projeto, através da organização das suas atividades por processos. Além disso, aprofunda os conceitos na etapa de gerenciamento, permitindo que os gestores organizem e comuniquem as atividades desenvolvidas na gestão dos seus projetos. A revisão da metodologia faz parte de um conjunto de entregas com o objetivo de apoiar o gestor de projetos do Sistema Sebrae na utilização da metodologia. Outra importante entrega é a Caixa de Ferramentas GEOR que apresenta práticas e ferramentas que ajudam o gestor a executar cada uma das atividades propostas pela metodologia. O Modelo de Gestão de Boas Práticas em Projetos também faz parte do pacote de entregas e tem o intuito de criar um processo para identificar e difundir práticas bem sucedidas em gestão de projetos. As boas práticas identificadas nos projetos podem, inclusive, ser incorporadas na Caixa de Ferramentas GEOR, tornando o processo vivo e atual. Por fim, está sendo entregue o Modelo de Análise de Projetos de Sucesso que ajudará no acompanhamento da aplicação da metodologia GEOR e do desempenho alcançado pelos projetos executados no Sistema Sebrae, apontando a sua taxa de sucesso. Fazendo uso desse conjunto de entregas os gestores de projeto terão um melhor apoio na construção e condução dos seus projetos, permitindo, com isso, a ampliação dos efeitos da atuação do Sistema Sebrae junto aos seus clientes. As principais alterações dessa versão do manual são: Ciclo de Gestão de Projetos: as etapas de gerenciamento e monitoramento foram unificadas, sendo assim, o ciclo passou a ser formado pelas etapas de estruturação, gerenciamento e avaliação. Capítulo de Estruturação: as atividades de estruturação de projetos foram organizadas em forma de processos, organizados no quadro GEOR Passo a Passo ; as atividades foram reorganizadas de maneira a facilitar a estruturação sequencial dos projetos; inserida atividade denominada Elaborar Plano de Comunicação do Projeto. 5

6 Capítulo de Gerenciamento: foram definidas atividades sequenciais e cíclicas para orientar o gestor no processo de gerenciamento e monitoramento do seu projeto. Capítulo de Avaliação: reorganizadas as informações relativas a etapa de avaliação de projetos; definidas novas regras para a periodicidade das mensurações e avaliações do projeto. 6

7 INTRODUÇÃO A missão do Sistema Sebrae, de acordo com o seu Direcionamento Estratégico, é Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional. Para atender essa missão, o Sebrae estrutura seu plano de trabalho e suas ações por meio do Plano Plurianual PPA, que contempla um conjunto de programas, projetos e atividades. A seguir a definição, segundo a metodologia GEOR, para cada uma das iniciativas apontadas no parágrafo anterior. Programa Conjunto de projetos relacionados entre si, de forma a potencializar o alcance de resultados que não seriam obtidos caso fossem executados de forma isolada. Os programas, no Sistema Sebrae podem ser estaduais, quando compostos por projetos de um único Sebrae/UF, regionais, quando envolver projetos de um grupo de Sebrae/UF, ou nacional, quando envolver projetos nos Sebrae/UF, sob a coordenação do Sebrae/NA e aprovado pela Diretoria Executiva do Sebrae/NA. Projeto Empreendimento único e singular, com inicio e fim determinados, que utiliza recursos e competências, e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos. Para uma melhor execução das estratégias utilizadas pelo Sistema Sebrae os projetos são construídos em dois diferentes tipos Atendimento e Interno. Os tipos de projeto são organizados em tipologias, sendo que as tipologias de projetos de atendimento são reunidos de acordo com a abordagem 1 ao cliente. 1) Projetos de Atendimento: São projetos executados pelo Sebrae e/ou parceiros, que atuam diretamente junto ao público-alvo, com o objetivo de produzir transformações relevantes de interesse desse público-alvo. Importante ressaltar que todo projeto que atua diretamente com público-alvo do Sistema Sebrae é um Projeto de Atendimento. Os Projetos de Atendimento têm duas formas de abordagem: setorial e territorial. A escolha da abordagem está atrelada à estratégia a ser adotada para abordar o cliente, ou seja, como o público-alvo será trabalhado pelo Sebrae. Os Projetos de abordagem Setorial trabalham com um público-alvo definido e delimitado. O atendimento é realizado a grupos sinérgicos de clientes, que possuam necessidades similares e possam ser trabalhados com instrumentos de atendimento coletivos e/ou individuais. Os projetos de abordagem setorial podem ser estruturados em três tipologias: 1 Abordagem: escolha estratégica de atender agrupando o público-alvo pelo setor ou pelo território. 7

8 a) Projeto de Atendimento Encadeamento Produtivo: atende a um conjunto de pequenos negócios, pertencentes a uma mesma cadeia de valor, tendo uma media ou grande empresa como âncora, com a finalidade de facilitar a realização de negócios entre elas, melhorando a competitividade de toda a cadeia produtiva. São estruturados pelo Sebrae, empresa âncora, público-alvo, parceiros e demais interessados. b) Projeto de Atendimento Setor/Segmento: se caracteriza pela integração, em diferentes estágios, de um conjunto de empresas e instituições interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de governança, que estabelece os resultados do projeto e as estratégias para seu alcance. São estruturados com o público-alvo e parceiros envolvidos. c) Projeto de Atendimento Setorial: atende um conjunto de empresas de um mesmo setor (Indústria, Comércio, Serviços e Agronegócios), em uma determinada região/território. São estruturados pelo Sebrae e parceiros (quando houver) e refletem uma clara definição estratégica para atendimento a um determinado setor. Os projetos de abordagem Territorial são estruturados na tipologia de Projetos de Atendimento Territorial que atendem a um público-alvo em um determinado território/região com características próprias. Devem ser estruturados pelo Sebrae e parceiros (quando houver), com foco na aplicação de instrumentos de atendimento coletivos e/ou individuais, direcionados para atender as necessidades levantadas junto a este público. Esta tipologia organiza seus projetos em duas formas: Territorial: Voltada ao atendimento dos clientes que comparecem de forma espontânea, ou os que participam de ações pontuais promovidas pelo Sebrae, utilizando de forma eventual ou esporadicamente seus serviços ou de parceiros. Desenvolvimento Territorial: Voltado ao atendimento multissetorial dentro de uma lógica de atendimento continuado, com o objetivo de enfrentar os desafios de competitividade e sustentabilidade das empresas e empreendedores com foco no desenvolvimento de um determinado território. Os Projetos de Atendimento Territorial e Setorial devem ter sua abrangência delimitada a uma determinada região onde as características do público-alvo e do território sejam preservadas. Ressalta-se que esses projetos não podem ter uma abrangência estadual. 2) Projetos Internos: São projetos executados pelo Sebrae para a melhoria do ambiente legal, criação de soluções para os clientes ou para a gestão dos recursos necessários à operação do Sistema Sebrae. Importante ressaltar que esses projetos não são destinados para o atendimento de clientes do Sebrae. Esses projetos são estruturados em quatro tipologias: a) Articulação Institucional: executados diretamente junto aos parceiros institucionais visando potencializar a atuação do Sebrae e/ou melhorar o ambiente de atuação do universo de clientes do Sebrae. 8

9 b) Desenvolvimento de Produtos e Serviços: relacionados ao desenvolvimento, melhoria e/ou disseminação de produtos, serviços e metodologias, em apoio ao atendimento do cliente Sebrae. c) Gestão Operacional: relacionados às funções corporativas internas, destinados a ampliar e/ou aperfeiçoar os recursos, instrumentos e competências organizacionais. d) Construção e Reformas 2 : criado especificamente para gerir eventos de construção e/ou reformas no âmbito do Sistema Sebrae. Atividade Conjunto de iniciativas permanentes e relacionadas à gestão do Sistema Sebrae, que contribuem para a melhoria do desempenho da Instituição. São três as tipologias de atividade: a) Articulação Institucional dá suporte à gestão das ações de valorização dos clientes Sebrae junto à mídia, governos, e à sociedade em geral, dando visibilidade e fortalecendo a imagem do Sistema Sebrae. b) Suporte a Negócios contempla as ações cujas despesas tenham vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços e Articulação Institucional, e também as despesas das unidades (escritórios e agências) situadas fora do edifíciosede do Sebrae. 2 Não se enquadra nessa tipologia os gastos com eventos de manutenção e reparos incorridos para manter ou recolocar os ativos em condições normais de uso, sem com isso aumentar a capacidade de produção ou vida útil do bem. Para estes, e casos similares, o enquadramento será em atividade de Gestão Operacional. 9

10 c) Gestão Operacional contempla as ações relacionadas ao custeio administrativo, despesas com remuneração de pessoal, salários, encargos e benefícios que não tenham vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios e Inversões Financeiras. Tipologias de Atividades GEOR Macroprcessos Articulação Institucional Gestão Operacional Suporte a Negócios Resultados 10

11 1. PROGRAMAS 11

12 1.1 PROGRAMAS Programa é um conjunto de projetos relacionados entre si, para potencializar o alcance de resultados que não seriam obtidos caso fossem executados de forma isolada. Pode ser estadual, quando for composto por projetos de um único Sebrae/UF, regional, quando envolver projetos de um grupo de Sebrae/UF, ou nacional, quando envolver projetos nos Sebrae/UF, sob a coordenação do Sebrae/NA e aprovado pela Diretoria Executiva do Sebrae/NA O Programa deverá ser estruturado pelo seu coordenador, com o apoio da Unidade de Gestão Estratégica, estabelecendo os requisitos específicos e a orientação de como aderir ao Programa. Para a elaboração de um programa devem ser considerados os seguintes itens: a) Nome a) Nome b) Coordenador c) Público-alvo d) Objetivo e) Resultados f) Estratégia de Atuação g) Requisitos h) Forma de atuação i) Monitoramento Nome pelo qual o programa será conhecido no âmbito do Sistema Sebrae, parceiros e sociedade, permitindo clara compreensão de seu propósito. Não é necessário utilizar a expressão Programa na sua denominação. Exemplo: Agentes Locais de Inovação ALI. b) Coordenador Responsável pela coordenação do programa. c) Público-alvo Conjunto de clientes que se pretende beneficiar com a execução do programa, de forma intencional e direta com as ações definidas e executadas. A estratégia de atuação do programa deve apontar em relação ao público beneficiado: Quem será beneficiado (quais as empresas e /ou potenciais empresários, setores e/ou territórios que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto)? 12

13 Onde está localizado? d) Objetivo É a síntese da transformação e/ ou resultados esperados, que demonstra claramente o escopo da estratégia do Programa. A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados. e) Resultados Representam o desdobramento do objetivo geral e desafios do programa em termos mensuráveis. Devem ser descritos em frases autoexplicativas iniciadas por um verbo no infinitivo (indicando a transformação que se quer realizar), seguido do indicador, da meta a ser alcançada, e do prazo de realização. Importante ressaltar que os resultados pretendidos devem ser alcançados no período de execução do programa. Serão utilizados como resultados obrigatórios nos programas, os indicadores de satisfação do cliente e aplicabilidade de produtos e serviços. f) Estratégia de Atuação A estratégia de atuação funciona como um concentrador de visão e de esforços. Indica claramente em qual direção devem convergir os esforços a fim de alcançar o objetivo proposto, apontando os principais desafios, potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividades a serem enfrentados. A estratégia de atuação deve indicar claramente a motivação pela qual o programa está sendo proposto. g) Requisitos São as regras estabelecidas para o programa a serem adotadas pelos projetos a ele vinculados. Essas regras devem ser validadas pela Unidade de Gestão Estratégica para que mantenham aderência à Geor e devem apontar, no mínimo: Composição de recursos; Forma de utilização de recursos; Abrangência do atendimento; Forma de contabilização do atendimento. h) Forma de Atuação A forma de atuação deve descrever os procedimentos táticos e operacionais a serem cumpridos para que as estratégias apontadas sejam executadas, permitindo o alcance do objetivo proposto. É um meio de orientar o processo decisório, dando maior racionalidade e diminuição das incertezas na tomada de decisão. 13

14 i) Monitoramento O monitoramento é importante para que o coordenador do programa conheça a evolução da execução em relação ao planejado, permitindo tomadas de decisão que possam resultar em correção de rumos de forma tempestiva. O coordenador deve definir quais os itens a serem acompanhados frequentemente, orientando os projetos que executam as ações do programa. 1.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS O Direcionamento Estratégico, apontando os objetivos a serem perseguidos ao longo do período determinado, permitiu ao Sebrae ter elementos para definir a sua estratégia de atuação que irá promover, de forma significativa, um salto de desempenho, levando ao alcance das metas estabelecidas. Os instrumentos que permitirão esse salto de desempenho serão os programas e projetos estratégicos, que devem apresentar um conjunto de estratégias convergentes, apontando para um caminho que permitirá o atendimento a um ou mais objetivos estratégicos. A construção de um programa deve seguir os seguintes passos: Coordenador, Público-alvo, Objetivo, Resultados e Estratégia de Atuação O primeiro passo na estruturação de um programa é a definição do seu coordenador, responsável por todo o processo de construção. O coordenador deve ter dedicação exclusiva e possuir atributos e habilidades essenciais para o desenvolvimento do programa, tais como visão estratégica, capacidade de negociação, postura empreendedora e liderança. Em relação ao objetivo e público-alvo caberá ao coordenador o refinamento na definição específica desses itens. O público-alvo é composto por um ou mais segmentos de clientes que se pretende beneficiar. O objetivo expressa a síntese da transformação e/ou resultados esperados, que demonstra claramente o escopo da estratégia do programa. O próximo passo é a definição dos resultados esperados com a execução do programa. Os resultados representam o desdobramento do objetivo geral e devem apontar a contribuição do programa com as metas dos objetivos estratégicos. Equação de elaboração de resultados: Transformação Indicador Meta Prazo grau de satisfação "muito + Atingir satisfeito" ou "satisfeito" A cada ano do de 70% com os produtos e + + programa serviços Serão utilizados como resultados obrigatórios nos programas, os indicadores de satisfação do cliente e aplicabilidade de produtos e serviços. 14

15 Satisfação do cliente: mede a percepção do cliente quanto ao seu relacionamento com o Sebrae. Aplicabilidade dos produtos e serviços: mede a aplicação pelos clientes dos produtos e serviços ofertados. Importante observar que, cumulativamente, outros resultados além da aplicabilidade e satisfação poderão ser incluídos, a critério da formatação de cada programa. A seguir é definida a estratégia de atuação que deve estar aderente com o objetivo que o programa deseja atingir em determinado período, indicando os principais caminhos e desafios para que o programa alcance os resultados propostos Requisitos, Forma de Atuação A próxima etapa é a definição dos requisitos para a execução do programa, estabelecendo limites em relação à composição dos recursos e sua forma de utilização; abrangência do atendimento; registros dos atendimentos realizados e outros pontos pertinentes. Definidos os requisitos, o gestor terá condições de definir a forma de atuação, descrevendo os procedimentos táticos e operacionais a serem cumpridos para que as estratégias sejam alcançadas. O resultado da construção desse item é a diminuição das incertezas em relação à execução do programa Monitoramento O coordenador do programa deve definir os pontos a serem monitorados na execução dos programas. Este monitoramento deve ser um processo em tempo real, contínuo e simultâneo ao gerenciamento do programa. A avaliação que irá assegurar a consecução dos resultados do programa, identificando as dificuldades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas Análise de Consistência Compreende a análise de conformidade metodológica e de coerência entre os elementos do programa e deverá ser efetuada pela Rede de Apoio Local. 15

16 2. PROJETOS 16

17 2.1 CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS A metodologia GEOR reúne um conjunto de atividades que devem ser cumpridas, a fim de contribuir para o sucesso dos projetos. As atividades foram organizadas em três etapas denominadas ciclo de gestão, são elas: estruturação, gerenciamento e avaliação. Todas visam um direcionamento único, que se traduz nos resultados esperados, conforme demonstra a figura. Estruturação A etapa de estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar todo o escopo do projeto, com suas etapas de execução, resultados e metas. Gerenciamento A etapa de gerenciamento é voltada à execução das ações, ou seja, cada iniciativa deve ser planejada, executada, monitorada e avaliada continuamente com vistas à entrega de suas metas. A proposta é fazer acontecer, transformar as intenções e ações planejadas em resultados reais. Avaliação A avaliação consiste em verificar se o conjunto de intervenções realizadas e as alterações ocorridas no ambiente interno e externo do projeto permanecem consistentes com o alcance de seu objetivo e dos resultados. Indica as medidas que deverão ser adotadas para revisar e adequar o projeto à sua finalidade, caso necessário. A efetividade do projeto é o foco da avaliação e das consequentes revisões do projeto, propiciando a aprendizagem sistemática da organização. As etapas que compõem o ciclo de gestão foram organizadas e apresentadas em forma de fluxo de elaboração progressiva denominado de GEOR passo a passo. Cada etapa representa um conjunto de atividades para desenvolver um projeto desde a sua estruturação até seu encerramento 3. 3 O encerramento está contido na etapa de avaliação. Contudo, em função de sua importância ela foi destacada no quadro da GEOR Passo a Passo 17

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19 2.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS A etapa de estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar o escopo 4, com suas etapas de execução, resultados e metas. No início da estruturação, é preciso definir a intensidade de gestão do projeto. Esta indicação é orientada para adequar o esforço gerencial aos diferentes graus de complexidade e relevância estratégica dos projetos. Os projetos, quanto à intensidade de gestão, podem ser classificados como: Intensidade de gestão alta Intensidade de gestão moderada Intensidade de gestão básica Os projetos de atendimento podem ser classificados somente com a intensidade de gestão alta ou moderada. Os projetos internos podem ser classificados em qualquer uma das três opções de intensidade de gestão Devem ser levados em consideração os seguintes critérios para definir a intensidade de gestão de um projeto, sendo que, se um determinado projeto atende a algum desses critérios, deve ser classificado com intensidade de gestão alta: Projetos prioritários: são os que promoverão o diferencial de desempenho para alcançar a visão de futuro, influenciando de forma significativa na mudança de um processo atual. Volume de recursos: são os que possuem volume de recursos representativos em relação ao total de recursos planejados para um determinado período de tempo. Este volume de recursos é variável de acordo com a realidade de cada Sebrae/UF. Número de atendimentos: projetos que são importantes e representativos em relação às metas de atendimento para um determinado período de tempo (exclusivo para Projetos de Atendimento). 4 Inclui todo o trabalho requerido, nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. 19

20 Para os projetos de intensidade de gestão alta, os procedimentos de monitoramento e gerenciamento serão mais intensivos. Nesses casos, é recomendável que o gestor se responsabilize por apenas um projeto Estruturação de Projetos de Atendimento A estruturação de Projetos de Atendimento deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de um fluxo de atividades conforme apresentado na etapa de Estruturação indicado na imagem a seguir: Delineamento Preliminar do Projeto O delineamento preliminar é a atividade onde o gestor inicia o processo de estruturação e planejamento do seu projeto. A motivação para criação do projeto já foi definida e, nesta fase, deve-se levantar e analisar informações que irão subsidiar o gestor durante todo o projeto. Essa atividade segue os seguintes passos: 1º Passo 2º Passo 3º Passo 4º Passo Levantar informações: Iniciativas Anteriores Realizar Diagnóstico do Público-Alvo Analisar Macroambiente Interno e Externo Construir Análise SWOT Partes Interessadas 20

21 1ª Passo: Levantamento de informações O primeiro passo do gestor ao iniciar um projeto deve ser o levantamento de dois grupos de informações: Iniciativas anteriores: levantamento de iniciativas que já tenham atendido o público-alvo potencial do projeto. O objetivo é conhecer quais foram as iniciativas, como foram desenvolvidas, quem foram os responsáveis, os objetivos e os resultados; Partes interessadas: quais são os atores locais, as lideranças, os atores governamentais, as entidades, associações, órgãos de apoio, além das áreas internas do Sebrae. Quais desses atores já desenvolveram, estão desenvolvendo, ou pretendem desenvolver ações de apoio ao público pretendido pelo projeto. A partir desses dois levantamentos, o gestor evitará a duplicidade de esforços, concentrando o seu trabalho em ações de continuidade e/ou novos direcionamentos. Além disso, poderá aproveitar os aprendizados adquiridos por incentivos anteriores. Outro ganho importante é que ao realizar o levantamento dos stakeholders (partes interessadas) o gestor terá um mapeamento dos potenciais parceiros, que poderão auxiliá-lo na realização de ações e, assim, aumentar a eficiência dos resultados. O resultado deste passo permite que o gestor saiba: Quais ações já foram desenvolvidas junto ao público-alvo, que deram o resultado esperado e que o projeto não precisa mais atuar; Quais ações foram desenvolvidas junto ao público-alvo que não atingiram o resultado esperado e que o projeto pode corrigir; Quais ações ainda não foram trabalhadas junto ao público-alvo e o projeto pode atuar. Quais são os potenciais parceiros do projeto e suas intenções/planos para o público-alvo em que o projeto pretende atuar. 2ª Passo: Diagnóstico do público-alvo Conhecendo as iniciativas anteriores realizadas junto ao público-alvo do projeto, bem como os potenciais parceiros, é importante obter informações mais detalhadas do público a ser atendido. As informações a serem coletadas junto ao público-alvo devem ser definidas por cada projeto de acordo com as suas necessidades e desafios. O próximo passo é realizar o levantamento de objetivos e necessidades do público-alvo, ou seja, o que os clientes a serem trabalhados esperam do projeto e o que eles veem como necessidade de melhoria. O conhecimento do público-alvo é um fator crítico de sucesso do projeto. 21

22 3ª Passo: Ambiente externo Após os levantamentos relativos ao público-alvo, o gestor deve iniciar o aprofundamento de informações para conhecer o ambiente externo que influencia direta e indiretamente o público-alvo do projeto. O conhecimento do ambiente externo tem alguns enfoques importantes: Analisar o macroambiente externo: devem ser consideradas as questões ligadas às áreas político-legal, econômica, sociocultural, tecnológica e físiconatural. Conhecer o microambiente externo: conhecer o setor/segmento é indispensável para que o gestor possa identificar e analisar corretamente dados, informações e tendências que possam influenciar positivamente ou negativamente o negócio dos participantes do projeto. Como por exemplo: Evolução histórica do setor/segmento (contextualização); Panorama políticoeconômico-social mundial, nacional, estadual e local do setor; dentre outros. Dentro do microambiente externo está o mercado-alvo do público do projeto. Esse é um item que merece destaque no processo de levantamento de informações por parte do gestor. Entende-se por mercado-alvo a parcela do mercado escolhida para a qual será desenvolvido um produto, serviço ou oferta. O conhecimento do mercado-alvo envolve, dentre outros pontos: a quem se interessa esse produto, o que o cliente espera do produto, qual o perfil do cliente potencial. Após esses levantamentos, o gestor terá, também, conhecimento sobre o funcionamento do ambiente legal, quais são os principais concorrentes, as tendências para o setor e/ou para um território, quais investimentos estão previstos, dentre outras informações. 4ª Passo: Análise das informações De posse desse conjunto de informações, o gestor terá condições de realizar análises que irão auxiliá-lo na construção do seu projeto. A análise SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) é uma ferramenta eficiente nesse processo e que pode ser utilizada pelo gestor neste momento. A análise SWOT possibilita ao gestor organizar um conjunto de informações em quatro grandes eixos: pontos fortes, pontos fracos são pontos internos que no caso do projeto se referem ao público-alvo; oportunidades e ameaças são pontos externos ligados ao ambiente onde as empresas estão inseridas. A organização destas informações possibilita que o gestor construa uma matriz de ações com o objetivo de reforçar os pontos fortes, eliminar os pontos fracos, evitar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Considerações É importante que durante toda a análise dos dados apontados o gestor tenha sempre alguns pontos para a sua reflexão e orientação: Pense sempre, para definir o resultado do projeto: O que a empresa quer em última instância? Qual a necessidade principal da empresa? 22

23 Os focos estratégicos dos projetos devem convergir diretamente com o objetivo e os resultados do projeto. As ações impactam nos resultados e, consequentemente, no objetivo. Além desses pontos, o gestor deve sempre ter em mente: A elaboração de um delineamento preliminar do projeto deve ser feita em estreita negociação com as áreas de conhecimento do Sebrae e outros atores internos para definir compromissos com a estruturação e execução do projeto. Identificação de parceiros relevantes, visando a conjugação de recursos e competências. Contatos com representantes do público-alvo e de potenciais parceiros para definir a agenda das reuniões de estruturação dos projetos. Uma síntese do delineamento do projeto deve ser elaborada, para posterior registro no Sistema de Gestão Estratégica - SGE, no campo documentos relacionados Definir os Elementos Básicos do projeto Os elementos básicos que compõem os Projetos de Atendimento estão representados de acordo com a figura abaixo: Nos Projetos de Atendimento Encadeamento Produtivo e Setor/Segmento essa atividade deve ser construída junto aos representantes do público-alvo, parceiros e unidades internas do Sebrae envolvidas com o projeto. Nos Projetos de Atendimento Setorial e Territorial essa atividade deve ser construída junto aos parceiros (quando houver) e unidades internas do Sebrae envolvidas com o projeto. 23

24 Independente dos atores envolvidos em um Projeto de Atendimento, o gestor precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de estruturação. Para que este objetivo seja alcançado, algumas ações se fazem importantes: Dentre os parceiros que foram identificados na atividade de delineamento, selecionar aqueles que participarão do início do processo de estruturação; Buscar a participação de representantes das partes envolvidas com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto; Articular a participação das áreas de conhecimento e tecnologia do Sebrae; Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes envolvidas para todo o processo de estruturação do projeto; Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo. A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para facilitar a sua estruturação: Bloco 1: Definição do Público-Alvo, Objetivo Geral, Foco Estratégico e Resultados Os elementos que compõem esse bloco constituem o núcleo principal do projeto e condicionam à elaboração dos demais componentes, que somente devem ser discutidos após sua conclusão. O primeiro passo a ser dado pelo gestor do projeto é definir claramente o público a ser atendido. O público-alvo é composto por um grupo de clientes que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados. É a partir deste público que o projeto será definido; Deve ser a concentração de esforços do projeto; Os resultados serão medidos neste público. Importante ressaltar que na estruturação dos Projetos de Atendimento Setorial e Territorial o conhecimento do público-alvo é diferenciado em relação aos Projetos de Atendimento Setor/Segmento e Encadeamento Produtivo. Nesses dois últimos, o público é delimitado e conhecido já na fase inicial do projeto, o que torna mais fácil diagnosticá-lo e entender suas necessidades específicas. Para que o projeto faça parte de uma carteira setorial ou setor/segmento, ao qual o público-alvo pertence, será necessária a aceitação do coordenador nacional da carteira. Este aceite será feito via Sistema de Gestão Estratégica - SGE e somente após esta aceitação o projeto entrará em gestão. 24

25 Com a identificação e delimitação do público-alvo, deve ser definido o objetivo que se pretende alcançar, as principais linhas de ação do projeto foco estratégico e, posteriormente, os resultados. O objetivo geral é a síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a ele. É a motivação geral e a síntese dos efeitos que se deseja produzir no públicoalvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto. Na definição do objetivo, demanda-se a criação de estratégias inerentes ao resultado almejado. Se o objetivo fala em aumentar lucratividade, por exemplo, cria-se a necessidade de se desenvolver estratégias de melhoria da produtividade, produção, redução de custos, aumento de vendas, entre outros que são definidos dentro do projeto como focos estratégicos. É exatamente por esse motivo que o objetivo geral e o foco estratégico são definidos a partir das análises da realidade do público-alvo e do ambiente externo onde ele está inserido. Essas análises devem ter sido realizadas na etapa de delineamento preliminar do projeto. As informações que irão orientar o objetivo e os focos estratégicos podem ser resultado dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. Importante relembrar que o foco estratégico deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado, especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria, desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação, etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão ambiental, etc.). Definidos o público-alvo, o que se pretende com este público (objetivo geral) e as principais estratégias a serem adotadas (foco estratégico) é preciso definir os resultados esperados pelo projeto. Os resultados dos projetos são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Os resultados atendem e respondem diretamente ao objetivo do projeto. Os resultados devem refletir diretamente o objetivo, de forma a quantificá-lo e estabelecer prazos para que aconteçam. Podem refletir ainda, resultados importantes para o projeto. Os resultados de um projeto de atendimento devem ser descritos em frases autoexplicativas, iniciadas por um verbo no infinitivo (indicando a transformação que se quer realizar), seguido do indicador, da meta a ser alcançada, e do respectivo horizonte de tempo. A cada resultado deve corresponder um e somente um indicador. 25

26 Quando não for possível a mensuração de um resultado pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, lucro das empresas), devese escolher outro resultado passível de mensuração que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, faturamento das empresas). Importante lembrar que os Projetos de Atendimento Setoriais e Territoriais, obrigatoriamente, devem possuir os resultados de Satisfação e de Aplicabilidade. Esses projetos podem, além dos dois obrigatórios, possuir outros resultados. Após a escolha dos resultados e de seus indicadores é imprescindível a definição do respectivo método de cálculo e do processo de mensuração e coleta das informações. É recomendável que o método de cálculo e o processo de mensuração discutidos com o público-alvo e parceiros, sejam validados quanto à sua viabilidade técnica e financeira (custos) com a participação da Rede de Apoio a Projetos e da Equipe de Pesquisa. A discussão do processo de mensuração pode gerar informações que justifiquem o ajuste dos resultados definidos anteriormente. Padronização de resultados A partir de 2012, foi estabelecida a padronização de resultados, criando, para tanto, grupos de indicadores a serem utilizados nos projetos. A padronização possibilita que os resultados similares sejam comparados, evidenciando quais projetos são referência em um determinado tipo de resultado e como podem contribuir com outros projetos que tenham resultados semelhantes. A lista completa com os indicadores e a forma como eles são organizados pode ser encontrada no SGE Sistema de Gestão Estratégica. Caso o gestor não encontre o resultado pretendido do seu projeto na lista de indicadores padronizados, deverá solicitar a sua inclusão para a Unidade de Gestão Estratégica - UGE. Considerações Finalizada esta primeira fase, o gestor terá em mãos os principais elementos do planejamento do projeto e poderá responder a algumas importantes questões: Quem será atendido? O que se pretende realizar junto a este público? Quais são as principais estratégias para que este objetivo seja alcançado? Quais são os resultados a serem perseguidos? 26

27 Bloco 2: Definição das Premissas Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, o projeto se compromete a atingir alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos, alguns pressupostos devem ser adotados. Para isso existem as premissas condições relacionadas às variáveis externas ao projeto, que, se não atendidas, impactam nos resultados. Importante atentar que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é considerado premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro não é considerada premissa, já que ele é parte integrante do projeto. São importantes algumas perguntas neste momento: A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto? A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados? As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência dessa condicionante? Se as premissas não se confirmarem os resultados poderão ser afetados, exigindo do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto. Bloco 3: Definição das ações Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto e o gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto. As ações devem refletir o que foi destacado como Foco Estratégico do projeto e trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão proporcionar a realização suficiente para que os resultados e objetivos sejam alcançados. A partir da definição de um foco estratégico ligado, por exemplo, à Conquista de novos mercados, é necessário que sejam elaboradas ações que respondam diretamente a este Foco. O gestor deve atentar que não existem estratégias sem medidas. Um exercício que pode ser realizado é a construção de uma matriz de correlação foco estratégico/ação: Foco Estratégico Conquista de novos mercados Ações do Projeto Pesquisa de mercado Participação em feiras Rodada de negócios Aprimoramento da gestão produtiva Capacitação tecnológica Qualificação da mão de obra Capacitação em gestão Capacitação em atendimento de cliente Essa matriz assegura que para cada estratégia ou foco estratégico definido em um projeto haja sempre uma ou mais ações correspondentes. Isso garante que todas as propostas definidas pelas estratégias serão, de fato, executadas. 27

28 Um exercício que pode ser realizado para identificar as ações que contribuem efetivamente para o alcance dos resultados é a construção de uma matriz de correlação entre ações e resultados: Ações Matriz de Causalidade Ações e Resultados RF 1: Elevar em 10% o volume de produção em 2013, 15% em 2014 e 20% em 2015 RF 2: Aumentar as exportações em 5% em 2013, 8% em 2014 e 12% em 2015 RI 1: Aumentar a produtividade da mão de obra em 4% em 2013, 7% em 2014 e 10% em 2015 TOTAL Capacitação em gestão empresarial Construção do plano de marketing internacional Estudo de layout Relação de Causalidade: 2 Forte 1 Moderado 0 Fraco A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento, passar por uma análise de sua necessidade de implementação. Algumas ações do projeto podem executar soluções específicas de Programas Nacionais, Estaduais ou Regionais. Quando isso ocorrer, essas ações devem ser vinculadas ao programa ao qual a ação atende Organização para o Gerenciamento Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto. A linha gerencial é a instância executiva do projeto e é composta, para projetos de atendimento nos níveis local, estadual e nacional. No âmbito local: Gestor do Projeto - responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva ação em parceria com o gestor do projeto. No âmbito estadual: Coordenador Estadual assume a articulação institucional com parceiros em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O 28

29 coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador regional e com o gestor do projeto. Especificamente para os projetos do Sebrae NA recomenda-se que o coordenador estadual seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua. Coordenador Regional - exerce o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do escritório regional. Especificamente para os projetos do Sebrae UF recomenda-se que o coordenador regional seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua. No âmbito nacional: Coordenador Nacional - assume a articulação institucional com parceiros em âmbito nacional, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador estadual e com o gestor do projeto. Os coordenadores nacionais devem pactuar eletronicamente, via SGE, os projetos que estão alocados na sua carteira. Esta pactuação eletrônica substitui sua assinatura no acordo de resultados do projeto. Caso existam parceiros externos, esses precisarão assinar o acordo de resultados, conforme modelo inserido neste manual. Ao final do processo de construção da linha gerencial, os projetos de atendimento devem, com a liderança do gestor, formar o comitê gestor do projeto. Comitê Gestor É o grupo constituído por representantes das partes interessadas que tem a responsabilidade de orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas de execução e identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor deve partir do mapeamento das partes interessadas identificadas na atividade de delineamento preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos. O comitê gestor é uma importante instância de gestão do projeto que tem como objetivo priorizar a atuação integrada das instituições parceiras e do público-alvo, fortalecendo a governança do projeto e caracterizando-o como uma iniciativa conjunta e não uma ação isolada do Sebrae. Todos os projetos de Atendimento devem ser orientados por um comitê gestor. Compete ao comitê gestor: Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o gestor do projeto. Formular as orientações gerais para a implantação do projeto. Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento das soluções e na definição e implementação das medidas preventivas e corretivas para a superação de problemas. Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas para o seu aproveitamento. 29

30 Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os representantes do Sebrae,e das partes interessadas. Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados. Realizar, com a participação de outros atores julgados relevantes, a avaliação e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento. O comitê gestor deverá se reunir periodicamente para realizar um balanço do projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução, identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE. Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará ciência do acordado à linha gerencial. Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem tratados. As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso Detalhar as ações Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha gerencial e o comitê gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações selecionadas na atividade de definição dos elementos básicos. Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de identificação e planejamento da ação: 30

31 O detalhamento das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes definições: 1) Identificação da Ação Denominação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, plano de logística). Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade). Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação). Entidade responsável pela execução nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação. Entidade responsável pela viabilização financeira nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação. Datas de início e término - devem ser estabelecidas considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder. 2) Planejamento da Ação Marcos Críticos Um ponto de atenção para iniciar o processo de detalhamento dos marcos críticos é a data de início e término das ações. Lembrando que deve ser respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise minuciosa dos prazos de execução de cada ação. Para ajudar neste processo, os marcos críticos são importantes, pois irão apontar os principais esforços vencidos necessários para a execução de cada ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da ação e, por consequência, a implementação do projeto. Sendo assim, é essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada ação quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para o vencimento dos prazos desses eventos. 31

32 Entende-se que os principais esforços vencidos são eventos, etapas e entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam escolhidas como os principais esforços da ação, pois no momento em que uma entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação. A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da ação e expressam a intensidade de energia necessária à superação deste em relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do gestor do projeto. A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos na seguinte faixa de avaliação: esforço muito baixo; esforço baixo; esforço moderado; esforço alto; e esforço muito alto. O quadro que segue relaciona o peso à faixa de esforço: Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela Muito alto 10 relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de Alto 8 todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o Moderado 5 exemplo que segue, o percentual de esforço do marco crítico Baixo 3 consultor especializado contratado é dado pela seguinte equação: 1x8 Muito baixo 1 % ç = (1x8+1x5+1x10+1x5+1x3) Considere o seguinte exemplo: MARCOS CRÍTICOS Escopo da pesquisa definido Consultor especializado contratado Pesquisa de campo concluída Minuta do estudo elaborada Estudo de mercado concluído NÍVEL DE ESFORÇO PESO [%] DATA Alto 8 26% 20-mar Moderado 5 16% 30-mar Muito alto 10 32% 30-abr Moderado 5 16% 15-mai Baixo 3 9% 30-mai Ação Encerrada Baixo 1 1% 30-mai Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu último marco crítico, a ação encerrada, correspondendo a 1% de esforço. Finalizada a definição dos marcos críticos o gestor terá uma boa noção dos prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de cada ação, que podem ser de entrega (Ex: estudo de mercado, diagnóstico, etc) ou de atendimento (consultoria, curso, palestra, etc). Metas Bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da ação. As metas são organizadas em dois conjuntos: a) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de atendimento que serão aplicados junto ao público-alvo. Estas metas são orientadas pelo Modelo 32

33 de Indicadores de Atendimento e Informações do Sistema Sebrae. Exemplo: número de horas de consultoria. b) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados do projeto. Exemplo: Construção do Palácio do Mel. Recursos Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso. Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com parceiros para a execução do projeto, a exemplo, os recursos técnicos e apoio logístico disponibilizados, entre outros. Ao final do detalhamento das ações, o gestor deve fazer uma avaliação final deste processo. Analisando, por exemplo, se os recursos orçados são suficientes, se os prazos estabelecidos estão corretos, discutir com as partes envolvidas a estratégia de implementação do projeto e, ainda, estabelecer como será realizada a avaliação e mensuração. O primeiro passo neste momento é avaliar se o custo total do projeto foi orçado de maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus resultados sejam atingidos. Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das ações, analisando a parcela de recursos investidos pelo Sebrae (Sebrae/NA e Sebrae/UF), instituições parceiras e público-alvo. Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar neste momento a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a coerência das datas de início e término de cada ação. É importante que seja elaborado, assim, um cronograma de execuções bem detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para caso haja algum imprevisto Elaborar Plano de Comunicação do Projeto O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, 33

34 cuja elaboração, atualização e monitoração é de responsabilidade do gestor do projeto. Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação. INTERESSADOS <Stakeholders, agentes envolvidos e interessados em geral> INFORMAÇÃO <O que precisa ser comunicado> RESPONSÁVEL PELO CONTEÚDO <Emissor da informação> CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM <Escolhido entre o método mais adequado de comunicação: sistema, , memorando, encontros presenciais, etc.> <Periodicidade da comunicação> <Local (arquivo físico ou eletrônico) que ficará armazenada a mensagem> É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis. No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem ser utilizados pelo gestor. Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de contratação de serviços Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor acredite serem importantes Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto Todos estes campos são importantes e devem ser utilizados constantemente pelo gestor, que deve incluí-los no plano de comunicação do seu projeto, o que permitirá que todos os interessados possam acompanhar o que está sendo executado em tempo real Analisar Coerência do Projeto Esta atividade é direcionada para a análise final do projeto antes que ele entre em gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas para que o projeto aconteça. A análise de coerência propriamente dita deve englobar: 34

35 Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente ao mapa estratégico (local/sistema). Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as especificações metodológicas. Análise de coerência: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto. Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Analise de Coerência disponível no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo Firmar Acordo de Resultados do Projeto Finalizada a atividade de análise de coerência, o projeto está pronto para sua pactuação, a qual consiste na assinatura do acordo de resultados, formalizando os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as partes interessadas. O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões: Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se comprometem a atingir. Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas no projeto. Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações. Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao acordo de resultados. Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Acordo de Resultados disponível no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo 7. 35

36 2.2.2 Estruturação de Projetos Internos A estruturação de Projetos Internos deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de um fluxo de atividades conforme apresentado na etapa de Estruturação indicado na imagem a seguir: Delineamento Preliminar do Projeto Para a elaboração do delineamento preliminar deve ser realizado um levantamento de informações relevantes a respeito da iniciativa, entre as quais: Situação atual que se deseja modificar ou aperfeiçoar, experiências anteriores, histórico de sucessos e insucessos, etc. Identificação, qualificação e quantificação dos usuários finais. Características dos usuários finais que possam influenciar o conteúdo, a forma e a aplicação da entrega pelo projeto. Identificação de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas, fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados esperados. Identificação e análise dos principais desafios, problemas e necessidades a serem considerados no projeto, e dos aspectos técnicos e gerenciais politicamente sensíveis. Verificação da disponibilidade de recursos orçamentários, financeiros, humanos, materiais e tecnológicos. 36

37 Elaborado o delineamento preliminar, devem ser promovidas reuniões com o demandante e partes interessadas para estruturar o projeto. Na organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações: Identificar os parceiros do projeto e selecionar, entre eles, os que participarão do início do processo de estruturação. Buscar a participação de representantes das partes interessadas com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto. Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes interessadas para todo o processo de estruturação do projeto. Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo Definir os elementos básicos do projeto Os elementos básicos que compõem os Projetos Internos estão representados de acordo com a figura a seguir: Nos Projetos Internos as atividades a seguir devem ser construídas em conjunto com as partes interessadas. Independente dos atores envolvidos em um Projeto Interno, o gestor precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de estruturação. 37

38 A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para facilitar a sua estruturação: Bloco 1: Definição do Demandante, Usuário Final, Especificação da Demanda, Objetivo Geral e Resultados Esses elementos constituem o núcleo do projeto e condicionam a elaboração dos demais componentes, que somente devem ser discutidos após a conclusão dessa atividade. O demandante de um projeto interno é a pessoa ou o conjunto de pessoas, dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da organização que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a execução do projeto. O demandante de um Projeto Interno pertence, necessariamente ao corpo diretivo ou gerencial do Sebrae. Com a identificação do demandante é necessário definir o usuário final do projeto. O usuário final será o beneficiado, em última instância, com a realização do projeto. Após a definição do demandante e do usuário final o gestor deve especificar a demanda. A especificação da demanda permitirá ao gestor construir o escopo do seu projeto, definindo o que será feito, como será feito, quando será entregue e para quem será entregue. Esta etapa é uma das mais importantes da estruturação de Projetos Internos, pois se não for realizada de maneira correta, poderá comprometer o projeto. Com a especificação da demanda realizada, deve-se definir o Objetivo Geral do projeto e os resultados pretendidos. O objetivo geral dos projetos internos constituise no cerne do que se pretende alcançar para atender às demandas especificadas, respondendo diretamente às necessidades do Usuário Final. O próximo passo será a definição dos resultados. resultados são as entregas finais decorrentes da execução do projeto, permitindo o alcance do objetivo proposto e atendendo as demandas especificadas pelo demandante. Cada resultado deve ser descrito com uma frase autoexplicativa que contenha a especificação da entrega final, sua meta e prazo. Resultado = Entrega Final + Meta + Prazo Bloco 2: Definição das Premissas Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, o projeto se compromete a atingir alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos, pressupostos devem ser adotados. Para isso existem as premissas condições relacionadas às variáveis externas ao projeto, que, se não atendidas, impactam nos resultados. Importante atentar para que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é considerado premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro não é considerada premissa, já que ele é parte integrante do projeto. 38

39 São importantes algumas perguntas neste momento: A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto? A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados? As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência dessa condicionante? Se as premissas não se confirmarem os resultados poderão ser afetados, exigindo do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto. Bloco 3: Definição das ações Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto. O gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto. As ações devem refletir o que foi destacado na especificação da demanda do projeto e trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão proporcionar a realização suficiente para que os resultados e objetivo geral sejam alcançados. Um exercício que pode ser realizado para identificar as ações que contribuem efetivamente para o alcance dos resultados é a construção de uma matriz de correlação entre ações e resultados: Matriz de Causalidade Ações e Resultados Ações Desenvolvimento das soluções de Informação (BIS, BIA, Idéias de Negócio, Estudos de Caso) Desenvolvimento de aplicativos para web e mídias móveis Produção de conteúdos para as soluções de informação "Termos de Uso da API Sebrae" criado e homologado até dezembro de 2015 Oito Aplicativos Ideias de Negócios para Android publicado até dezembro de 2016 Plano de implantação da Gestão do Conhecimento sobre e para os pequenos negócios construído até maio de 2017 TOTAL Relação de Causalidade: 2 Forte 1 Moderado 0 Fraco A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento, passar por uma análise de sua necessidade de implementação. Ao final deste bloco, o gestor deve realizar uma análise geral do seu projeto, consolidando o custo total, incluindo a participação das partes interessadas, o horizonte de planejamento e a estratégia de implementação do projeto. 39

40 É importante ressaltar que em cada bloco a definição de um atributo influencia os demais. Os elementos são definidos como um conjunto integrado, uma vez que a discussão de cada um deles pode trazer maior clareza à compreensão dos demais. Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a coerência geral do projeto Organização para o Gerenciamento Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto. A linha gerencial é a instância executiva do projeto e é composta, para projetos de atendimento nos níveis local, estadual e nacional. No âmbito local: Gestor do Projeto - responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva ação em parceria com o gestor do projeto. No âmbito estadual: Coordenador Estadual assume a articulação institucional com parceiros em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. Recomendase que para os Projetos Internos, o coordenador estadual seja o gerente da unidade em que o gestor de projeto atua. No âmbito nacional: Coordenador Nacional quando o projeto envolver recursos financeiros e/ou técnicos do Sebrae/NA e/ou quando envolver mais de um Sebrae/UF. Comitê Gestor É o grupo constituído pelas partes interessadas que tem a responsabilidade de orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas de execução e identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor deve partir do mapeamento das partes interessadas identificadas na atividade de delineamento preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos. A constituição de um comitê gestor é obrigatória e visa promover a atuação integrada das partes interessadas, fortalecer a governança do projeto e caracterizá-lo como uma iniciativa conjunta e não como uma ação isolada do Sebrae. Compete ao comitê gestor, entre outras atribuições que as características do projeto indicarem: 40

41 Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o gestor do projeto. Formular as orientações gerais para a implantação do projeto. Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento das soluções e na definição e implementação das medidas preventivas e corretivas para a superação de problemas. Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas para o seu aproveitamento. Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os representantes do Sebrae,e das partes interessadas. Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados. Realizar, com a participação de outros atores julgados relevantes, a avaliação e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento. O comitê gestor deverá se reunir periodicamente para realizar um balanço do projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução, identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE. Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará ciência do acordado à linha gerencial. Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem tratados. As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso Detalhar as ações Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha gerencial e o comitê gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações selecionadas na atividade de definição dos elementos básicos. 41

42 Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de identificação e planejamento da ação: O detalhamento das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes definições: 1) Identificação da Ação Denominação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos: Caixa de Ferramentas, Modelo de Boas Práticas e Portal da UCS). Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade). Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação). Entidade responsável pela execução nome da entidade à qual pertence o coordenador da ação. Entidade responsável pela viabilização financeira nome da(s) entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para execução da ação. Datas de início e término - devem ser estabelecidas considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder. 3) Planejamento da Ação Marcos Críticos Um ponto de atenção para iniciar o processo de detalhamento dos marcos críticos é a data de início e término das ações. Lembrando que deve ser respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise minuciosa dos prazos de execução de cada ação. Para ajudar neste processo, os marcos críticos são importantes, pois irão apontar os principais esforços vencidos necessários para a execução de cada ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da ação e, por consequência, a implementação do projeto. Sendo assim, é essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada ação 42

43 quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para o vencimento dos prazos desses eventos. Entende-se que os principais esforços vencidos são eventos, etapas e entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam escolhidas como os principais esforços da ação, pois no momento em que uma entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação. A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da ação e expressam a intensidade de energia necessária à superação deste em relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do gestor do projeto. A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos na seguinte faixa de avaliação: esforço muito baixo; esforço baixo; esforço moderado; esforço alto; e esforço muito alto. O quadro que segue relaciona o peso à faixa de esforço: Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela Muito alto 10 relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de Alto 8 todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o Moderado 5 exemplo que segue, o percentual de esforço do marco crítico Baixo 3 consultor especializado contratado é dado pela seguinte equação: 1x8 Muito baixo 1 % ç = (1x8+1x5+1x10+1x5+1x3) Considere o seguinte exemplo: MARCOS CRÍTICOS Especificação técnica API Sebrae criada e homologada Termo de uso da API Sebrae criado e homologado PoC Linked Data Sebrae apresentada e homologada API Sebrae implantada tecnologicamente Ação Encerrada NÍVEL DE ESFORÇO PESO [%] DATA Alto 8 26% 20-mar Moderado 5 16% 30-mar Muito alto 10 32% 30-abr Moderado 5 16% 15-mai Muito Baixo 1 1% 30-mai Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu último marco crítico, a Ação encerrada, correspondendo a 1% de esforço. Finalizada a definição dos marcos críticos o gestor terá uma boa noção dos prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de entrega de cada ação. Metas de Entrega Consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados 43

44 do projeto. Exemplo: acordo de cooperação técnica, diagnóstico situacional e software de informações gerenciais. Recursos Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso. Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com parceiros para a execução do projeto, a exemplo, os recursos técnicos e apoio logístico disponibilizados, entre outros. Ao final do detalhamento das ações, o gestor deve fazer uma avaliação final deste processo. Analisando, por exemplo, se os recursos orçados são suficientes, se os prazos estabelecidos estão corretos, discutir com as partes envolvidas a estratégia de implementação do projeto e, ainda, estabelecer como será realizada a avaliação e mensuração. O primeiro passo neste momento é avaliar se o custo total do projeto foi orçado de maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus resultados sejam atingidos. Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das ações, analisando a parcela de recursos investidos pelas partes interessadas. Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar neste momento a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a coerência das datas de início e término de cada ação. É importante que seja elaborado, assim, um cronograma de execuções bem detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para caso haja algum imprevisto Elaborar Plano de Comunicação do Projeto O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é de responsabilidade do gestor do projeto. Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais 44

45 mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação. INTERESSADOS <Stakeholders, agentes envolvidos e interessados em geral> INFORMAÇÃO <O que precisa ser comunicado> RESPONSÁVEL PELO CONTEÚDO <Emissor da informação> CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM <Escolhido entre o método mais adequado de comunicação: sistema, , memorando, encontros presenciais, etc.> <Periodicidade da comunicação> <Local (arquivo físico ou eletrônico) que ficará armazenada a mensagem> É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis. No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem ser utilizados pelo gestor. Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de contratação de serviços. Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor acredite serem importantes. Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto. Todos estes campos são importantes e devem ser utilizados pelo gestor, e incluídos no plano de comunicação, o que permitirá que todos os interessados no projeto possam acompanhar o que está sendo executado em tempo real Analisar Coerência do Projeto Esta atividade é direcionada para a análise final do projeto antes que ele entre em gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas para que o projeto aconteça. A análise de coerência propriamente dita deve englobar: Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente ao mapa estratégico (local/sistema). Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as especificações metodológicas. 45

46 Análise de coerência: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto. Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Analise de Coerência disponível no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo Firmar Acordo de Resultados do Projeto Finalizada a atividade de análise de coerência, o projeto está pronto para sua pactuação, a qual consiste na assinatura do acordo de resultados, formalizando os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as partes interessadas. O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões: Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se comprometem a atingir. Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas no projeto. Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações. Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como substituto ao Acordo de Resultados. Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo de Acordo de Resultados disponível no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo 7. 46

47 2.3 GERENCIAMENTO Na etapa de gerenciamento encontram-se os grandes desafios do dia a dia do trabalho de quem executa um projeto. Sistematizado ou não, para o trabalho a ser realizado, deve ser compreendida a demanda, em seus mais diversos detalhes, além disso, a organização de uma agenda de trabalho coerente com outras atribuições diárias e a mobilização e convencimento de todas as partes interessadas. O gerenciamento de projetos abrange um ciclo de execução utilizado para planejar, organizar e monitorar o andamento do projeto. O objetivo é colocar em execução o que foi planejado na etapa de estruturação, e monitorar o progresso e o desempenho do projeto, tomando as medidas necessárias para atingir os resultados pactuados. Os projetos GEOR possuem dois níveis de gerenciamento bem definidos: do projeto e das ações. O gestor do projeto observa, prioritariamente, o projeto como um todo, a integração das ações e sua relação de causa-efeito com o objetivo e resultados do projeto. O coordenador da ação focaliza a execução dos marcos críticos, metas e recursos da sua respectiva ação. 47

48 2.3.1 CICLO DE EXECUÇÃO DO PROJETO A etapa de estruturação tem como resultado um planejamento macro, de alto nível, do projeto. Por mais detalhes que se possa chegar (marcos críticos detalhados, metas de atendimento e de produtos definidos, orçamento do projeto distribuído nas ações e meses etc.) ainda serão necessários aprofundamentos e ajustes no momento da execução. É natural que as incertezas sobre o trabalho a ser realizado tendam a diminuir ao longo da sua execução. O gerenciamento traz, então, uma visão incremental da implantação do projeto, ou seja, o planejamento, a execução e o monitoramento são realizados em ciclos ao longo do desenvolvimento de cada ação, permitindo que ao final do ciclo de execução das ações se tenha uma visão integrada da execução do projeto. A proposta é realizar uma execução incremental, na qual a cada ciclo de execução são especificadas as entregas (marcos críticos) e requisitos, detalhando o trabalho a ser realizado em cada ação. Os ciclos devem ser definidos em períodos acordados entre as partes interessadas, respeitando as realidades e necessidades de cada projeto, a partir de uma entrega intermediária da ação Entendendo o ciclo de execução A duração de uma ação não é definida pelo ciclo de execução, ou seja, a ação pode levar o tempo que for necessário (um mês, um ano ou quatro anos). Entretanto, a cada ciclo deve existir uma entrega, algo que evidencie o trabalho realizado no período. A premissa aqui é: se existe a programação da execução de uma ação no mês, então, deve-se ter alguma realização no final do período. Considerando o exemplo da figura que segue, para um determinado mês (maio, por exemplo) as ações 1, 2 e 4 devem ter como resultado os marcos críticos previstos no período. O coordenador da ação é responsável por elaborar o plano de trabalho da ação que marca a abertura de um ciclo. Cada ação deverá ser dividida em ciclos na mesma quantidade de entregas intermediárias necessárias para completar o trabalho definido para a ação. A partir da elaboração do plano de trabalho, a equipe deverá iniciar a execução das tarefas e realizar reuniões periódicas de monitoramento do ciclo de execução da ação acordado, junto às partes interessadas. 48

49 Ao final de cada ciclo o coordenador da ação deverá concluir a entrega prevista. Neste momento, é realizada a reunião de validação da entrega que tem por objetivo buscar a aceitação formal do trabalho realizado no período, conduzida pelo gestor do projeto. Esse modelo gerencial é realizado em cada ação, e pode ocorrer simultaneamente em diferentes ações. A consolidação dos ciclos de execução de todas as ações para um determinado período ocorre na atividade de realizar reuniões de monitoramento de desempenho integrado das ações, coordenadas pelo gestor do projeto, servindo como uma oportunidade de consolidar o andamento das ações. Uma boa prática nessa atividade é o registro e a disseminação dos aprendizados acumulados Atividades do Gerenciamento A etapa de gerenciamento reúne cinco atividades centrais: elaborar o plano de trabalho da ação, orientar a execução da ação, monitorar o desempenho da ação, valiadar a entrega da ação e monitorar o desempenho integrado das ações do projeto. Essas atividades serão detalhadas a seguir: Elaborar o plano de trabalho da ação A elaboração do plano de trabalho envolve o detalhamento do escopo, da qualidade, dos recursos humanos, dos custos, do tempo e dos riscos para determinada ação e/ou ciclo da ação (entrega intermediária). A documentação do plano de trabalho é incremental e evolutiva, ou seja, revisitada a cada reunião de monitoramento e realizada em painéis interativos entre os membros da equipe do projeto. Essa atividade consiste no maior detalhamento da ação, ou seja, avançar no trabalho de execução dos marcos críticos presentes na ação, prevendo a elaboração de uma agenda de trabalho detalhada sobre o que, quanto e quem deverá executar as tarefas de cada entrega intermediária (marco crítico). Esse é o momento ideal para planejar as tarefas necessárias para executar os marcos críticos. É responsabilidade do coordenador da ação e do gestor a manutenção da documentação atualizada do projeto. Para elaborar o Plano de Trabalho da Ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo 8. 49

50 Orientar a execução da ação A atividade visa coordenar recursos, orientar e integrar os responsáveis pelas entregas da ação a cumprir o plano de trabalho da ação. É importante que o coordenador da ação garanta que somente o que foi planejado seja executado. Tarefas adicionais não previstas no plano consumirão recursos e podem comprometer a ação e o projeto. Contudo, caso sejam imprescindíveis, o coordenador deve formalizar a alteração na ação e solicitar a sua reestruturação, analisando os impactos no projeto. A atividade de orientação também inclui agir preventivamente com vistas a garantir a qualidade das entregas. Isso significa observar o desenvolvimento das tarefas e propor melhorias, caso necessário. Teoricamente, ao se elaborar o projeto é definido um roteiro de tarefas alinhado com a qualidade que se deseja atingir com as entregas. O coordenador da ação deve atuar como mediador de conflitos, sejam eles internos ou externos ao ambiente do projeto. Gerenciar projetos também significa interagir com pessoas a todo o momento, que por sua vez implica em conciliar, ou pelo menos tentar, a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes, necessidades específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas diversas. Portanto, fazer a gestão das ações implica mediar conflitos Monitorar o desempenho da ação O foco dessa atividade é conhecer o status da ação nas perspectivas do escopo; da qualidade; do tempo e do custo, identificando as dificuldades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas. 50

51 O coordenador da ação, com a participação do gestor do projeto, é responsável pela organização das renuiões de monitoramento da ação com vistas a arregimentar os envolvidos nas entregas da ação. Todos os atores devem atuar de modo proativo e contínuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos e realização física e financeira das ações. As reuniões de monitoramento de desempenho das ações devem ser registradas em ata, servindo de subsídio para avaliação periódica de execução do projeto. O monitoramento da ação tem a seguinte abrangência: Execução de marcos críticos: O acompanhamento dos marcos críticos é a melhor estratégia para o monitoramento das ações do projeto. Por este motivo, o gestor precisa, no momento de estruturar seu projeto, ter cuidado ao construir os marcos críticos, pois se construídos corretamente, apontam os caminhos para a execução e monitoramento efetivo do projeto, levando à execução total da ação. Execução financeira: O monitoramento do cronograma financeiro é outro importante instrumento para o gestor de projetos acompanhar com maior precisão se o projeto está cumprindo os prazos estabelecidos, com os recursos previstos. Execução das metas de entrega e/ou atendimento: O monitoramento acerca do cumprimento das metas passa, necessariamente, pelas avaliações de desempenho das ações Caso a avaliação seja positiva, é um forte indicativo de que a execução e as entregas estão de acordo com o esperado. Qualidade das entregas: O acompanhamento da qualidade das entregas, em tempo real, evita atrasos no cronograma, aumento de gastos e o retrabalho, garantindo o bom andamento conforme as especificações previstas na ação. Analise das premissas: As premissas devem ser monitoradas permanentemente, pois poderão interferir nos resultados do projeto, permitindo a mitigação dos riscos de forma proativa e tomando medidas de gestão tempestivas. Atuação das partes interessadas: As entregas pactuadas pelas partes interessadas no acordo de resultados devem ser monitoradas constantemente permitindo a execução integral da ação e das suas metas. A atividade de monitoramento deve ser constante. Eventos devem ser programados (reuniões periódicas) para animar os processos, mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades. Além das informações quantitativas, aspectos qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do público-alvo devem ser observados in loco, mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto. O Painel de Gestão da Ação é o instrumento sugerido para o monitoramento do projeto. Trata-se de um organizador de decisões no qual registros da reunião de monitoramento são efetuados. 51

52 Para elaborar o Painel de Gestão da Ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo Validar a entrega da ação A atividade consiste na realização de uma reunião em que o foco é buscar a aceitação formal da entrega intermediária ou da entrega final da ação. A finalização dessa atividade se dará com a aceitação formal da entrega por parte do gestor. Trata-se de um processo de negociação no qual devem estar claros os requisitos técnicos associados à entrega, devendo ser registrado um parecer sobre o grau de satisfação com o produto gerado ou o motivo de não aceitação do mesmo. As opções de aceite são: Entrega aceita existe concordância que o produto entregue está em conformidade com os requisitos não restando mais nenhum ajuste a ser feito. Aceitação condicional o produto será aceito mediante pequenas ações corretivas a serem realizadas. Entrega não aceita o produto não está em conformidade com os requisitos. O mesmo deverá ser corrido conforme encaminhamentos registrados em ata. Para validar a entrega da ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio disponíveis no documento Caixa de Ferramentas GEOR - capítulo Monitorar o desempenho integrado das ações do projeto 52