Fiorella Del Bianco. Tema. Objetivo. O que é o kanban? O uso do kanban como técnica para otimizar os princípios do just-in-time.

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1 Fiorella Del Bianco Tema O uso do kanban como técnica para otimizar os princípios do just-in-time. Objetivo Apresentar a aplicação de uma técnica simples e altamente eficaz para auxiliar na implementação do just-in-time do sistema de produção Toyota. Neste módulo veremos uma técnica desenvolvida para auxiliar a viabilizar os princípios do just-in-time denominada como kanban. O sistema JIT (Just-In-Time) busca integrar todo o processo produtivo da fábrica a fim de torná-lo um fluxo contínuo de produção. Com a disposição do processo produtivo em unidades celulares, as seções da fábrica são transformadas em pequenas linhas de produção, produzindo de forma contínua e integrada com estoques mínimos, através do programa de controle do kanban. O que é o kanban? O kanban foi introduzido na matriz da Toyota Motor Company em 1961, seu idealizador foi Taiichi Ohno. Curiosamente, ele desenvolveu sua idéia observando o funcionamento do sistema de reposição de mercadorias dos supermercados americanos. No supermercado, um cliente pode obter o que procura no exato momento em que necessita e na quantidade que deseja. Os funcionários do supermercado, portanto, devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam no momento que necessitarem. Segundo Ohno apud Spósito (2003): Do supermercado pegamos a idéia de visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de loja. O processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir as peças necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras). 1 1

2 A fábrica deve seguir esse mesmo mecanismo, ou seja, quem determina o ritmo e as quantidades a serem produzidas por todas as demais seções é a produção, que seria equivalente ao comprador final do supermercado. No kanban deve-se pensar no processo em seu sentido inverso, o comprador final é quem determina quantas peças e quais peças serão produzidas, mobilizando cada uma das seções antecedentes sucessivamente até que se chegue à quantidade de matéria-prima necessária para a fabricação das peças demandadas, que por sua vez, será solicitada ao fornecedor. Esse fluxo no sentido inverso denominase como sistema de produção puxada e é a principal característica do kanban. O kanban é uma técnica para a movimentação das ordens de fabricação e de materiais do Sistema de Produção Toyota, ou simplesmente just-in-time. Através dele a fabricação de uma nova quantidade de peças é regida pelo ritmo e quantidade de peças consumidas pelo setor seguinte. No idioma japonês a palavra kanban significa marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo), é um controle físico visual em forma de cartões e contêineres utilizados para controlar e organizar a seqüência de produção de forma nivelada, assinalando visualmente a necessidade da produção de uma nova quantidade de material para assegurar que tais peças sejam entregues a tempo à seção subseqüente. Os cartões autorizam a produção e identificam as peças de cada contêiner para o transporte entre seções. Veja um modelo de cartão kanban para o controle de produção: KP Kanban produção Nº da Peça: 1213 Descr.: Rotor tipo C Lote: 12 peças C.P.: célula J-32 Arm.: J-32 Fonte: Corrêa e Gianesi (1993, p. 91). Figura Kanban de produção. O kanban de produção é utilizado para disparar o processo de produção do lote de peças especificadas no cartão. As informações contidas nele correspondem ao número da peça, descrição da peça, tamanho do lote que será produzido, centro de produção responsável e o local de armazenagem. Nenhuma produção é iniciada sem que haja um kanban de produção que a autorize. 2

3 Veja um modelo de cartão kanban para o controle de transporte: Figura 2 Kanban de transporte KP Kanban transporte Nº da Peça: 1213 Descr.: Rotor tipo C Lote: 12 peças C.P. de origem: célula J-32 C.P. de destino: posto L-45 (linha) Fonte: Corrêa e Gianesi (1993, p. 92). Figura Kanban de transporte. O kanban de transporte é necessário para autorizar a movimentação do material produzido dentro da fábrica. É utilizado para transportar as peças da célula de produção que elaborou o material até a célula de produção que irá consumi lo. Em geral, as informações contidas nesse cartão referem-se ao número da peça, descrição da peça, tamanho do lote de movimentação (sempre igual ao lote do kanban de produção), centro de produção de origem e centro de produção de destino. Nenhuma atividade de transporte de peças é realizada sem que haja um kanban de transporte que a autorize. Figura 3 Sistema de produção puxada Fornecedor externo Posto 1 Posto 2 Contêiner vazio Posto 5 Produto final Fornecedor externo Posto 3 Contêiner cheio Montagem final Posto 4 Posto 6 Contêiner Fonte: Martins e Laugeni (2002, p. 304). Figura Esquema de um sistema puxe. 3 3

4 O sistema de produção puxada pode ser controlado pelo sistema de cartões kanban. O processo deve ser analisado em seu sentido inverso: da montagem final para os postos 5 e 6, em seguida para os postos 2, 3 e 4 e finalmente ao fornecedor externo. Ou seja, o programa de montagem final puxa as peças dos postos anteriores, que também puxam as peças de seus respectivos postos anteriores, e assim sucessivamente, até chegar aos fornecedores externos. Cada contêiner de cada posto (também chamado como centro de produção ou célula de produção) possui um kanban de produção e um kanban de transporte. Vejamos como seria a movimentação do processo, de acordo com a ilustração da figura 3: 1. O operador do posto montagem final está utilizando as peças recebidas nos contêineres padronizados que se encontram em seu posto de trabalho; 2. Cada contêiner tem afixado do lado externo um kanban de transporte em forma de etiqueta,o que indica que a movimentação dessas peças foi permitida, como por exemplo, do posto 5 para a montagem final, ou do posto 6 para a montagem final; 3. Assim que um contêiner esvazia-se, depois que todas as peças já foram utilizadas, os funcionários responsáveis pela movimentação de materiais (ou o próprio operário) do posto montagem final leva o contêiner vazio juntamente com o kanban de transporte ao posto responsável pela produção dessas peças conforme indicado no cartão, pode ser o posto 5 ou o posto 6 (para este exemplo vamos utilizar o posto 6). 4. O funcionário responsável pela movimentação chega ao posto 6, deixa o contêiner vazio e retira um contêiner cheio com as peças que utilizará em seu posto montagem final. Nesse novo contêiner também há um kanban de transporte colocado pelo operador do posto 6, esse kanban autoriza e acompanha a movimentação. 5. O funcionário responsável pela movimentação, ao retirar o contêiner cheio do posto 6, retira juntamente o kanban de produção que se encontra nesse contêiner e transfere-o para o painel de produção do posto 6, indicando a autorização de produção de mais um lote de peças para preencher o contêiner vazio lá deixado. 6. Para que o posto 6 possa produzir as peças de sua responsabilidade e preencher o contêiner vazio conforme autorização de produção (indicada pelo kanban de produção que aparece no painel de produção do posto 6), ele deve repor as peças semi-acabadas que utilizará no seu processo de produção. 7. Para a reposição das peças semi-acabadas do posto 6, um funcionário deve pegar um contêiner vazio com o respectivo kanban de transporte e levá-lo ao posto 4. 4

5 8. Ao deixar o contêiner vazio e retirar um contêiner cheio de peças semiacabadas, ele retira o kanban de produção que estava nesse contêiner e o transfere para o painel de produção do posto 4 para indicar a autorização de produção de mais um lote de peças semi-acabadas para preencher o contêiner vazio lá deixado. 9. Para que o posto 4 possa produzir as peças semi-acabadas de sua responsabilidade e assim, preencher o contêiner vazio lá deixado, conforme indica a autorização de produção do kanban de produção (colocado no painel de produção do posto 4), ele deve repor as peças fundidas que utilizará no seu processo de produção. 10. Para a reposição das peças fundidas do posto 4 um funcionário deve pegar um contêiner vazio com o respectivo kanban de transporte e levá-lo ao posto Ao deixar o contêiner vazio e retirar um contêiner cheio de peças fundidas, o funcionário retira o kanban de produção que estava nesse contêiner e transfereo para o painel de produção do posto 3 indicando a autorização de produção de mais um lote de peças fundidas para, assim, preencher o contêiner vazio lá deixado. 12. Para que o posto 3 possa produzir as peças fundidas de sua responsabilidade e preencher o contêiner vazio que foi deixado lá, conforme indica a autorização de produção do kanban de produção (colocado no painel de produção do posto 3), ele deve solicitar a reposição de um lote de aço ao fornecedor externo para que possa realizar o seu processo de produção. 13. Somente nesse momento o fornecedor externo é acionado para que encaminhe à fábrica (mais especificamente ao posto 3) um lote de aço dentro de um prazo previamente estipulado para a entrega, de forma que não ocorra nenhum atraso no processo de produção da linha. O processo ocorre da mesma forma entre a montagem final e os postos 5; 2; 1 e 5; 3 e os fornecedores externos, porém, com outros tipos de peças, as quais, juntas, comporão o processo de montagem final. Com a análise do processo de produção puxada da figura 3 é fácil compreender como funciona o sistema kanban e o motivo pelo qual o sistema de produção é denominado como puxado. Como todos os postos realizam suas produções baseados na autorização assinalada pelos cartões kanban de produção, caso a produção seja paralisada por qualquer motivo, o posto que parou a linha de produção não enviará mais cartões kanban para o posto precedente, que parará sua produção, não enviando cartões kanban para o posto anterior e assim sucessivamente, prejudicando todo o processo de produção e provocando atrasos. Para evitar essa situação é essencial a garantia da qualidade da produção em cada célula de produção, assim como do material recebido pelos fornecedores externos. 5 5

6 Vantagens do kanban em um sistema JIT O kanban como um complemento ao JIT pode ser considerado como uma ferramenta eficaz na gestão da produção para reduzir custos. O seu grande diferencial não está nos altos investimentos em tecnologias inovadoras ou aquisição de equipamentos, ao invés disso, permite equacionar os recursos e conseguir ótimos resultados em épocas de economia desaquecida. As empresas devem buscar ao máximo eliminar as atividades que não agregam valor e produzir de acordo com as necessidades dos clientes. Porém, deve-se levar em conta o fato de que muitas empresas buscam implementar o sistema kanban apenas como um método de controle visual da produção mas não obtém sucesso, pois é necessário que a empresa esteja apta para atender aos preceitos do JIT. Caso contrário, apenas a utilização dos cartões kanban como tentativa de se obter a produção puxada não terá nenhum efeito, podendo inclusive causar mais problemas e atrasos no processo. O processo de produção em massa desenvolveu e aplicou durante muito tempo o método de produção empurrada, através do qual quem recebe prioritariamente a ordem de produção é o processo inicial, enviando-a para o nível subseqüente, e assim sucessivamente, até atingir a montagem final. Nesse modelo, cada célula de produção opera conforme a quantidade de material que recebe da célula anterior, seguindo uma seqüência de produção sem uma preocupação se todo o material que está sendo produzido será utilizado. A regra é produzir a maior quantidade possível, gerando grandes volumes de estoque. Dessa forma, as empresas que pretendem migrar de um sistema de produção em massa para a produção enxuta, enfrentam algumas dificuldades como: O processo torna-se mais lento no início, pois depende da compreensão e envolvimento dos funcionários para fazê-lo funcionar perfeitamente; Não é fácil alterar a sistemática de trabalho de um operador (que antes era motivado a bater recordes de produção). Demanda-se certa quantidade de tempo para fazê-lo entender que a prioridade não é produzir o máximo possível, mas sim o controle de qualidade e estoque mínimo. Conforme muito acertadamente comenta Spósito (2003) qualquer um que reconheça a efetividade do kanban como uma ferramenta de gestão da produção para reduzir custos, deve estar determinado a observar as regras e a superar todos os obstáculos. Para a empresa, é uma questão de sobrevivência no mercado produzir de acordo com a demanda do cliente, portanto, ela deve compreender que é melhor realizar mais paradas de máquinas para ajustá-las a uma produção de modelos variados buscando sempre maior agilidade no processo. Para essa finalidade o kanban pode ser a ferramenta apropriada. 6

7 Outras aplicações possíveis para a filosofia do JIT e kanban Todos os processos produtivos que tenham como principal objetivo eliminar desperdícios e atividades que não agregam valor aos clientes independente de quais sejam esses desperdícios podem ter um enfoque equivalente ao sistema JIT e kanban em busca de maior produtividade. Nos dias atuais, a grande atenção que se tem dado às questões da preservação ambiental, aliada à evidente luta pela redução da emissão de poluentes, sejam eles provenientes das indústrias, dos automóveis ou das queimadas na floresta amazônica, acabaram por influenciar os processos de gestão da produção. Logo, aquelas empresas com estratégias engajadas na preservação do meio ambiente utilizando processos de produção ecologicamente corretos conquistarão vantagem competitiva perante a concorrência, pois o mercado consumidor ficará mais sensibilizado com relação aos seus produtos. Porter (1999), em sua abordagem com relação à obtenção de vantagens competitivas como estratégia de destaque para as empresas, apresenta uma colocação interessante. Ele considera a poluição como uma forma de desperdício econômico, ou seja, a poluição da natureza com sucatas, substâncias nocivas ou formas de energia sinaliza que as empresas utilizaram os recursos de forma pouco eficiente ou incompleta, gerando essas sobras que poluem o ambiente e, portanto, podem ser consideradas como desperdícios. Esses desperdícios geram custos e obrigam as empresas a providenciarem algum tipo de tratamento para essas sobras, executando tarefas que não criam valor aos clientes. Façamos uma analogia com os preceitos do JIT e do kanban. Assim como os defeitos, a poluição revela que ocorreram falhas no processo produtivo, dessa maneira faz-se necessário que sejam realizados esforços para eliminá-la, uma das ferramentas eficazes para tal são programas de qualidade que promovem a utilização mais eficiente dos insumos, substituição da utilização de materiais perigosos, entre outros, possibilitando eliminar o subproduto poluição gerado pela ineficiência dos processos. Sistemas de produção baseados na filosofia do JIT buscam processos e produtos mais eficientes, com alta qualidade e com a máxima redução de todos os tipos de desperdício, podendo levar as empresas a um maior respeito pelo meio ambiente. Porter (1999) conclui que, sob a ótica dos recursos nos processos produtivos, o desenvolvimento de uma estratégia que busque a melhoria ambiental refletirá como vantagem competitiva para a empresa, levando-a a uma melhor imagem perante os consumidores, os quais podem criar preferência por seus produtos caso proporcionem melhoria na qualidade de vida das pessoas através da preservação da natureza. 7 7

8 BIBLIOGRAFIA Bibliografia básica CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G.N. Just in time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Altas, MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, RUSSOMANO, Victor Henrique. PCP: Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, Bibliografia complementar CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. v ed. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, Michael E. Competição: On competition: estratégias competitivas essenciais. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, SPÓSITO, Thiago Giacchero. Sistema Toyota de Produção e Kanban: uma abordagem prática aos resultados esperados e às dificuldades inerentes à sua implantação. Monografia de Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas. Ouro Preto,

9 ANOTAÇÕES 9 9

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