ISO: uma ferramenta para a garantia da qualidade no processo produtivo

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1 ISO: uma ferramenta para a garantia da qualidade no processo produtivo Adalberto Carlos de Castro, Unisalesiano de Lins, adal.castro@bol.com.br Alessandra dos Santos Rosa Teixeira, Unisalesiano de Lins, mbeatriz.teixeira@uol.com.br Lucimary do Nascimento Fernandes, Unisalesiano de Lins, lucimaryf@yahoo.com.br Viviani David Parente, Unisalesiano de Lins, viviani.david@itelefonica.com.br Profª Orientadora M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro, Unisalesiano de Lins, maris@unisalesiano.edu.br RESUMO O presente estudo científico propõe uma análise sobre a evolução da qualidade como uma das ferramentas estratégicas mais condizentes com a realidade mercadológica. A qualidade caracteriza-se de modo inovador no mercado, influenciando a melhoria de processos com padronização. Para que as expectativas do consumidor sejam satisfeitas, é preciso um sincronismo no processo da ISO, visando qualidade, padrão, preço, custos, concernentes com objetivos proposto pela empresa e mercado. A relação melhor qualidade/lucros maiores, provém de um equilíbrio de setores e procedimentos, que interligados irão prover resultados positivos. Para que se alcance a melhor qualidade é preciso geri-la com clareza de propósitos, o que vem confirmar que durante toda evolução da qualidade, desde Deming à ISO, as empresas buscam agregar valor em seus serviços e produtos, padronizando processos, permitindo que o cliente seja atendido prontamente nas suas expectativas. As normas e certificação da ISO são padronizadas, porém cada empresa irá adaptá-las à sua realidade. Sendo assim, a ISO torna-se fundamental, e sua aplicação permite garantir qualidade do processo produtivo. Palavras-Chave: Qualidade. ISO. Padrão. Processo Produtivo. 1. Introdução É impossível sobreviver no mercado globalizado sem uma boa gestão da produção. O gerenciamento da qualidade é aplicável a todas as organizações, quer tenham fins lucrativos ou não, e quer os produtos sejam ou não tangíveis. A qualidade é vista como um fator fundamental na competitividade internacional. A gestão da produção surge da necessidade de organização da produção empresarial em minimizar tempo, custo e mão-de-obra, assim como maximizar os lucros e satisfação dos consumidores. Na busca pela excelência a padronização dos processos torna-se imprescindível.

2 2 Segundo Martins e Laugeni (2006), é pouco provável que uma empresa sobreviva hoje sem clientes, ou com eles insatisfeitos. Para reter os clientes e mantê-los satisfeitos, é necessário atender aos seus requisitos. A ISO 9000 é um sistema elaborado e testado por especialistas de todo o mundo para gerenciar a empresa com o objetivo de atender as especificações e expectativas do cliente. Já, segundo Meredith e Shafer (2002), o intuito do padrão ISO 9000 é que, se uma organização selecionar um fornecedor que tenha um certificado ISO 9000, ela terá alguma garantia de que esse fornecedor segue as práticas comerciais aceitáveis nas áreas especificadas no padrão. Dentre os recursos de uma organização, a parte humana é essencial. A organização precisa identificar suas metas futuras e iniciarem planos a fim de atender a essas metas. Os planos devem garantir que os funcionários possuam competência necessária, com base em educação, habilidades, experiência ou treinamento, focando mudanças e redistribuição de tarefas, visando o cumprimento eficiente dos padrões estabelecidos pela ISO, na busca da qualidade do produto. O objetivo deste trabalho é propor um artigo baseado no estudo teórico da implantação da ISO como ferramenta de gestão no processo produtivo de qualidade. 2. Qualidade: ferramenta estratégica no cenário mercadológico Cada vez mais, empresas buscam diferenciar-se, agregando valor aos seus serviços e produtos, procurando aumentar a fatia de mercado. A qualidade é vista como uma das mais importantes ferramentas pelas quais as atividades operacionais dão apoio à estratégia de negócios, buscando inovar no mercado altamente competitivo. Hoje, encontra-se um mercado muito mais exigente, que busca qualidade, com bom preço. Administrar os custos aprimorando a qualidade dos serviços e produtos requerem controle preciso, informações lógicas e padronização de processos. Espera-se que a busca constante da melhor qualidade seja praticada pelas empresas e abordada com sua devida importância. A figura 1 estabelece parâmetros fundamentais para se obter qualidade e lucro com eficiência de negócios. Melhor qualidade Melhor imagem Menor necessidade em competir em preço Volume de vendas maior Custos de serviços menores Melhores economias de escala Custos de inspeção e testes menores Maiores receitas Menores custos de refugo e retrabalho Menores custos de garantia e reclamações Maior produtividade Menores custos de operação Menores estoques Menor tempo de processamento Menores custos de capital Lucros maiores. Fonte: Slack; Chambers; Johnston, p. 551 Fig. 1: Qualidade e os caminhos para alcançar lucros maiores

3 3 Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), uma melhor qualidade de produtos e serviços está ligada à melhor imagem, com custos de serviços menores, custos de inspeções e testes menores, menores custos de refugo e retrabalho, menores estoques e menor tempo de processamento. Ao melhorar a imagem, espera-se que as vendas aumentem,garantindo economia e aumentando receitas, diminuindo a necessidade de competir em preço. Diminuindo custos, automaticamente reduzirá os custos de operação, aumentando a produtividade com garantia de qualidade. Gerindo estoques de maneira eficiente, ou seja, com quantidades equilibradas, e diminuindo o tempo de processamento, menores custos de capital terá. A junção e inter-relação de todos esses aspectos permitirão atingir lucros maiores. Dentre as várias definições de qualidade consideram-se fundamentais três tipos de abordagem. Segundo Martins e Laugeni (2000), em uma abordagem transcendental, a qualidade é vista como padrão de referência, ou seja, o melhor possível em termos de especificação do produto ou serviço. Já na abordagem focada no produto, eles caracterizam a qualidade pelos requisitos mínimos de qualidade, objetivando satisfação e fidelização do cliente. Em se tratando de uma abordagem focada no valor, para eles a qualidade está direcionada ao custo-benefício do produto. Ao explanar sobre essas abordagens, os autores colocam a qualidade como foco de perspectiva de crescimento mercadológico com competência de produtos e serviços, sendo gerida direcionada para cada tipo de abordagem, visando excelência do processo produtivo. 3. Gerenciamento da qualidade A qualidade toma novo foco de visão de mercado. De acordo com Meredith e Shafer (2002), há tempos atrás se pensava que produtos e serviços com excelência em qualidade eram muito caros, tendo custos elevados. Deming achava que melhorias na qualidade criavam uma reação em cadeia. Por outro lado, melhor qualidade levava a custos mais baixos. Hoje enxergase na qualidade, uma forma eficaz de produzir com qualidade, bom preço, a custos baixos, gerando competitividade de mercado e satisfação do cliente. Sai mais barato fazer o trabalho da forma correta na primeira vez do que tentar consertá-lo ou, até mesmo, refazê-lo. 3.1 Perspectiva do Gerenciamento da Qualidade De acordo com Meredith e Shafer (2002), a qualidade envolve dois grupos básicos de custos: custos de controle e custos de falha. Isso representa de 15% a 35% das vendas para empresas norte-americanas. Tradicionalmente esses custos dividem-se em quatro categorias de custos: Custos de Prevenção Visa controlar a ocorrência de defeitos e erros de processo. São compostos de elementos como:planejar o processo de controle de qualidade; treinar para que se tenha qualidade; orientar os fornecedores da empresa; projetar o produto e o sistema de produção visando a qualidade; e manutenção preventiva.

4 Custos de Avaliação Averigua a qualidade atual do sistema produtivo, sendo composto por: testes e medição de peças e materiais; testes laboratoriais; aquisição de equipamentos de teste especial; fazer relatórios e programas de controle estatístico de processos; e receber inspeção Custos internos dos defeitos Podem representar 50% a 90% do custo total da qualidade. Ocorrem quando se descobre erros antes da remessa ou da entrega ao cliente, sendo compostos pelos seguintes elementos: mão-de-obra e materiais que vão para sucata; notificação de mudanças na parte de engenharia; perdas de lucros devido a má qualidade; perdas com equipamentos ruins, ou trabalhadores não treinados; e equipamento parado e mão-de-obra ociosa Custos externos dos defeitos Podem representar também 50% a 90% do custo total da qualidade. Ocorrem quando se tenta corrigir defeitos e erros depois que já estão nas mãos do cliente, como: resposta rápida às reclamações; ajustes no processo produtivo; recolhimento de produtos para corrigir outros erros; e garantias, seguro e solução de processos legais. Com base nesses dados, o que se espera é que a administração dos custos seja adequada ao processo da empresa, dinamizando serviços, facilitando o processo produtivo e agregando resultados cada vez mais positivos. 3.2 Enfoque de qualidade dos japoneses Com a perda da 2ª Guerra Mundial, os japoneses tiveram sua economia comprometida. Foi aí que adotaram muitas das técnicas e filosofias americanas. O simples fato de que seus produtos tinham fama de má qualidade, fizeram com que buscassem ajuda para melhorar a qualidade de seus produtos. Em 1950, o governo japonês convidou W. Edwards Deming para dar uma série de palestras e orientações sobre controle de qualidade, visando à melhoria da industrialização de seus produtos. Sendo assim, os japoneses buscaram alternativas para que a qualidade de seus produtos ganhasse mercado, reduzindo custos, baixando preços, mantendo qualidade. 3.3 Enfoque na qualidade dos americanos Vários conceitos e idéias de o quê viriam a ser qualidade em excelência de produtos e serviços marcaram a história da qualidade nos tempos. Programas como defeito zero, em 1962, marca na indústria aeroespacial o que seria qualidade. Crosby via na qualidade um fator de não só elegância, mas problemas ligados à má funcionalidade administrativa.

5 5 Um conceito mais recente que os japoneses e americanos adotaram chamase Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). O TQM visava que era muito mais eficaz e eficiente produzir corretamente desde a primeira vez. Apesar de cada empresa ter seu próprio TQM, todas colocam no funcionário as responsabilidades pela qualidade produtiva. Geralmente o TQM inclui cinco etapas, às quais segundo Meredith e Shafer (2002), são: determinar o que o cliente quer; desenvolver produtos que atendam, e até mesmo, superem as expectativas do cliente; desenvolver um sistema de produção que permita que se acerte já na primeira vez; fiscalizar o sistema, e fazer ajustes para sua melhoria; e incluir clientes e fornecedores no processo. Os americanos, numa visão técnica, transformam a qualidade de serviços e produtos numa referência para competir no mercado. As transformações ocorridas fundamentam-se numa teoria que vê na qualidade, a maneira segura de agregar valores no processo produtivo. 3.4 Círculos de Qualidade Os primeiros círculos foram criados em 1957 no Japão e em 1974 nos Estados Unidos. Esses grupos analisavam como resolver os problemas de produção, onde eram passadas orientações de ferramentas e habilidades de melhorias aos funcionários. Segundo Meredith e Fasher (2002), dentre as orientações salienta: Análise de processo Indica como funciona o processo, mostrando insumos, operações e produtos, permitindo detectar onde está o problema e sua solução Gráfico de dispersão Mostra como uma variável pode mudar de acordo com o tempo. Assim o operador consegue detectar se a meta está sendo cumprida Gráfico de controle O operador consegue detectar se a variação está dentro do normal ou precisa de ajustes Gráfico de Pareto É um tipo de gráfico em barras, e baseia-se na tendência natural da maioria dos problemas serem devido a uma minoria de causas Gráfico espinha-de-peixe Também conhecido como um diagrama de causa-efeito. Ele delineia o processo como uma convergência de atividades que resultam no produto final. Colocam-se as principais linhas de atividade ao longo da linha de resultado e as atividades menores que compõem as atividades principais são colocadas como

6 6 linhas curtas ao longo das linhas principais. O resultado parece uma espinha de peixe. Dessa forma, os círculos consistem na reunião de pessoas, que analisam todos os tipos de problemas que envolvem desde funcionários a processos operacionais, buscando soluções para melhoria das dificuldades, sanando os problemas. 3.5 Método Taguchi Segundo Meredith e Shafer (2002), definir o método Taguchi partindo do princípio de que a maior parte da qualidade dos produtos e serviços é inserida no estágio de projeto, e o sistema de produção só pode afetá-la ligeiramente, Taguchi desenvolveu uma abordagem para inserir a qualidade nos produtos. Ao invés de ficar fiscalizando processos, ele criou um procedimento de teste estatístico para determinar a melhor combinação de projeto de produto e de sistema, permitindo certa flexibilidade do produto em relação ao sistema de produção. 3.6 Desdobramento da Função Qualidade De acordo com Meredith e Shafer (2002), definir o QDF (Desdobramento da Função Qualidade) envolve o desenvolvimento de produtos e sistemas de produção, que atendam às exigências do cliente. Envolve, assim, a pesquisa e desenvolvimento, engenharia, produção, marketing até distribuição, facilitando, de forma mais rápida, a entrega, com qualidade e mais barato. 3.7 Benchmarking Meredith e Fasher (2002) afirmam que Benchmarking consiste em comparar o desempenho de uma organização com o desempenho da melhor organização, envolvendo três etapas: 1ª Etapa: é o momento do preparo para estudar o benchmarking, observando a missão da empresa, tendo apoio da alta administração, e buscando atender o cliente com eficiência; 2ª Etapa: baseia-se na coleta de dados do que o cliente espera, e o que a empresa pode fazer para atendê-lo cada vez melhor; 3ª Etapa: está na aplicabilidade do que se aprendeu com a pesquisa, colocando em prática o que de melhor viabilize o processo produtivo com qualidade. Entende-se que estabelecer contato com outras empresas, comparando experiências e trocando idéias, servirá para fazer ajustes no processo produtivo, adequando a melhor forma para que o mesmo aconteça de maneira construtiva e eficiente. 3.8 A qualidade nos serviços Cada vez mais se busca adequar processos a funcionários capacitados, produzindo com eficiência e qualidade.

7 7 O valor de uma melhor qualidade está se tornando conhecido nos processos administrativos, beneficiando a todos os setores. As empresas buscam treinar seus funcionários, para que os mesmos estejam aptos a efetuar seu trabalho com segurança, prontidão, eficiência e qualidade. Para a perpetuação do vínculo empresa-cliente, todo o processo administrativo precisa falar a mesma linguagem no que tange à qualidade de produtos e serviços. A imagem que a empresa impõe, transcreve o caminho para o sucesso ou fracasso. Qualidade nos serviços deixa de ser um mal necessário, e torna-se um bem precioso para o processo mercadológico. 3.9 Deserção dos serviços Isso seria inoportuno e traria conseqüências desvantajosas para a empresa. Segundo Meredith e Fasher (2002), deserção indica que o cliente abandona um produto, e parte para outras opções, ou seja, um cliente leva seus negócios para outro lugar. Cabe à empresa monitorar seus desertores, procurar saber qual a causa, e tentar reajustá-lo na sua clientela. O mercado competitivo faz com que a corrida contra prejuízos e busca por resultados positivos, requer mais desempenho profissional, agregado à produção com qualidade e compromisso. O cliente é o bem precioso que precisa ser cultivado a cada dia, propondo à ele mais e mais qualidade nos processos Capabilidade do processo Para manter a qualidade dos seus produtos, a empresa tem que inspecionar e testar todas as suas operações. A capabilidade do processo mede até que ponto o sistema de produção de uma organização consegue atender às especificações do projeto. Para que isso aconteça, ela depende, segundo Meredith e Shafer (2002) de: localização da média do processo; variabilidade natural inerente ao processo; estabilidade do processo; e requisitos do projeto do produto. A figura abaixo mostra o desenvolvimento do processo quanto à capabilidade: Capabilidade do processo do equipamento original = 0,0005 Tolerância aceitável = 0,001 Capabilidade do processo do equipamento desgastado = 0,002 Tolerância = 0, Dimensão crítica Dimensão crítica Fonte: Meredith; Shafer, 2002, p. 89 Figura 5: Capacidade de processo X capabilidade

8 8 Com o tempo, tanto homens como máquinas como começar um processo de ineficiência e produzir defeitos. Sendo assim, máquinas vão se desgastando, tornando-se ineficientes, como por exemplo, a capabilidade de seu processo degradar a ponto de falhar no cumprimento proposto pela engenharia de projetos. As conseqüências desastrosas trarão prejuízos conflitantes, ou seja, previsão não cumprida, processo falho, imagem comprometida. Para tanto a capabilidade do processo requer cuidados específicos, na tentativa de minimizarem falhas e aperfeiçoar resultados positivos no processo. 4. ISO De acordo com a Empresa multinacional BSIAMÉRICAS, com sede no Reino Unido (Inglaterra), que atua como provedor de serviços técnicos desde 1901, elabora, fomenta e gerencia os comitês de estudos para elaboração de normas técnicas e do Sistema de Gestão, consta que, a ISO deriva da palavra grega isos, que significa igual, medir ou comparar. É uma federação mundial de órgãos nacionais de normalização, que tem por objetivo preparar e emitir normas técnicas. Está sediada em Genebra/Suíça e foi criada em 1946 por 25 países, com base na BS 5750 norma Britânica. Ao contrário dos prêmios Deming ou Baldrige, a ISO 9000 não é um prêmio, e sim uma diretriz para o projeto, a fabricação, as vendas e a prestação de serviços. Seu objetivo é fornecer referências internacionais para regular obrigações contratuais entre fornecedores e compradores, centradas na garantia de manutenção e de uniformidade da qualidade do produto, através de Sistemas da Qualidade. O Brasil é membro da ISO, sendo representado pelo Comitê nº. 25 Comitê da Qualidade da ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. A ABNT é o Fórum Nacional de Normalização. As Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos comitês brasileiros (ABNT/CB) e dos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/NOS), são elaborados por Comissões de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratórios e outros). 4.1 Normas ISO 9000 De acordo com a Empresa multinacional BSIAMÉRICAS, as normas ISO Série 9000 são um conjunto de normas e guias internacionais para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. Elas são genéricas em natureza e foram elaboradas para servirem para todos os tipos de negócio. O conjunto de normas forma um SGQ Sistema de Gestão da Qualidade e são aplicáveis a qualquer organização sem considerar produto, serviço, tamanho da organização, ou se a companhia é pública ou privada. O principal objetivo da ISO é facilitar o comércio internacional através do provimento de um conjunto de normas de orientação sistêmica e internacional. A ênfase desta norma está na garantia da qualidade. A garantia da qualidade é muito mais ampla que apenas inspeção e correção após a produção. Ela é um sistema completamente abrangente para uma efetiva gestão da qualidade baseada no principio que é muito melhor prevenir do que remediar e como tal, envolve uma análise consciente do sistema de gestão para prevenirem falhas e corrigir a causa dos problemas, não apenas tratando dos seus sintomas.

9 9 4.2 O Conteúdo da Norma ISO 9000 Desde que foram aprovadas, as normas são aplicadas respeitando o padrão ISO 9000, onde cada empresa define como melhor preencher os requisitos do padrão. Conforme a Empresa multinacional BSIAMÉRICAS, o conteúdo das normas apresenta-se da seguinte maneira: Responsabilidade da Administração Estabelecer procedimentos para sustentar o sistema da qualidade através da implantação, compreensão e manutenção da política da qualidade, garantir os recursos necessários para verificações e treinamento, definir as autoridades e responsabilidades pela qualidade e praticar análises críticas do sistema implantado Sistema da Qualidade Definição da arquitetura do sistema de garantia da qualidade e a documentação que garanta a conformidade do produto com os requisitos especificados Análise Crítica de Contrato Estabelecimento da forma como os requisitos do cliente são interpretados e atendidos pela empresa Controle de Projetos Estabelecer procedimentos para monitorar o desenvolvimento de novos produtos ou alterações de projetos já existentes. As atividades de desenvolvimento devem ser planejadas desde a manifestação das necessidades do cliente até a fabricação do produto solicitado. Em intervalos apropriados, análises críticas devem ser executadas para verificar o grau de atendimento das especificações e a confrontação entre os dados de entrada e de saída do projeto. Qualquer alteração deve ser discutida e negociada com o cliente Controle de Documentos e Dados Estabelecer a sistemática para emissão, aprovação, revisão, arquivamento, indexação, distribuição, remoção e alterações dos documentos e dados relativos ao sistema da qualidade Aquisição Estabelecer os procedimentos para aquisição dos materiais, aprovação e avaliação dos fornecedores, bem como a forma de realização das inspeções de recebimento Controle de Produto Fornecido pelo Cliente

10 10 Quando o cliente enviar produtos ao fornecedor para sofrerem operações e retornarem ao mesmo, deve ser estabelecida a forma como isto ocorre na empresa, especialmente como é monitorados estes materiais pertencentes ao cliente Identificação e Rastreabilidade É solicitado o estabelecimento da forma como a empresa vai identificar os produtos durante todas as fases do processo produtivo para garantir o pleno andamento do processo. Quanto à rastreabilidade esta é exigido somente se constar em contrato com o cliente ou por imposição legal. Sendo o caso, a sistemática de geração e guarda dos registros comprobatórios deve ser estabelecida para comprovar que as ações planejadas foram executadas Controle do Processo Este item é o mais amplo e o mais importante porque é onde se descreve todas as atividades produtivas com a emissão das instruções de trabalho, garantia de equipamentos adequados de produção, controle de características importantes no produto, ambiente adequado de trabalho, manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos para assegurar a capacidade do processo e treinamento adequado para a execução das atividades produtivas Inspeção e Ensaios Estabelecer a sistemática das atividades de inspeção e ensaios no recebimento, durante o processo de produção e inspeções e ensaios finais. As características importantes devem ser verificadas para garantir a conformidade do processo Controle de Equipamentos de Medição, Inspeção e Ensaios Estabelecer a sistemática para assegurar o controle de aferição/calibração dos instrumentos necessários para a execução das atividades de inspeção e ensaios requeridos. Assim como, estabelecer os cuidados quanto ao ambiente em que os instrumentos são mantidos Situação de Inspeção e Ensaios Determinar a forma de garantir que nenhum produto siga no processo, sem antes terem sido executadas todas as atividades de inspeção e ensaios estabelecidos Controle de Produtos Não Conforme Estabelecer a sistemática para segregação e tratamento de produtos nãoconformes ou suspeitos. Deve ser assegurado que, estando o produto não - conforme, este não seja utilizado indevidamente Ação Corretiva e Ação Preventiva

11 11 Para muitos estudiosos da norma, neste requisito reside, talvez, o maior instrumento de melhoria contínua. É através de ações tomadas que o sistema vai amadurecendo. Para isso, deve ser estabelecida a sistemática das ações corretivas e preventivas com especial atenção para a investigação das causas das nãoconformidades, especialmente as geradas por reclamações ou devoluções de clientes Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservação e Entrega Estabelecer a sistemática para garantir a integridade dos materiais e dos produtos desde o recebimento até a entrega ao cliente Registros da Qualidade Os registros que comprovam a efetivação do sistema da qualidade implantado devem ser tratados de forma a garantir sua preservação, aprovação, arquivamento e recuperação Auditorias Internas Auditorias periódicas devem ser estabelecidas para confirmar se as atividades e os objetivos para a qualidade planejados estão sendo executados Treinamento Estabelecer a sistemática para assegurar que os treinamentos necessários para a execução das atividades relacionadas à qualidade sejam levantados, planejados e executados conforme os recursos garantidos Serviços Associados Quando especificado em contrato, deve ser estabelecida a sistemática para a execução e verificação das atividades de assistência técnica e de pós-vendas Técnicas Estatísticas Estabelecer sistemática para o uso de técnicas estatísticas, especialmente para monitorar as variações do processo e sua capacidade em atender ao especificado. 4.3 Certificação da ISSO A certificação com base nesta norma vem sendo cada vez mais exigida para a concretização de negócios. Nesta perspectiva, o certificado passa a ser um fator qualificativo para as empresas. A conquista da certificação requer, porém, que o padrão ISO 9000 seja efetivamente implantado pelas empresas e, após terem sido auditadas por entidades certificadoras credenciadas, recebam o certificado. No contexto da competição global, no Brasil e no mundo, as empresas vêm sofrendo forte pressão para demonstrarem que seus sistemas de qualidade

12 12 garantem o cumprimento das especificações, assegurados pela padronização dos processos e produtos. O fator qualidade é, então, critério apenas qualificador no ambiente concorrencial. Nestas circunstâncias, surge um campo fértil para oferta de soluções rápidas por serviços de consultorias especializadas na implantação de sistemas de garantia da qualidade. Escritores de todo o mundo têm ofertado ferramentas voltadas para a qualidade total. 5. Confiança Os clientes requerem que seus fornecedores tenham um conjunto de regras que lhes proporcionem a confiança de que quando eles compram um produto ou serviço, o mesmo irá, consistentemente, atender às suas necessidades. Este conjunto de regras é aplicado a um fornecedor para assegurar que seus sistemas de gestão funcionam. A ISO 9000 está diretamente relacionada com esta confiança. Estabelecido o padrão, a qualidade acontece num processo evolutivo de produção e serviços. A partir da implementação de um SGQ baseado na ISO 9000 a empresa continuará, sim, tendo dificuldades para adequar a qualidade de seus produtos às necessidades dos seus clientes, mesmo porque as necessidades evoluem. A diferença é que ela terá mecanismos consistentes para efetivamente prevenir esta ocorrência e tratar com agilidade e eficácia a ocorrência de um desvio. Isto devido a um processo cultural dos funcionários que, através dos procedimentos que atendam os requisitos da norma, a qualidade vai sendo incorporada aos processos e produtos à medida que o SGQ amadurece. 6. Conclusão A competição estrangeira, globalização vem obrigando os empresários a ajustarem-se aos padrões internacionais de qualidade, especialmente os que mantinham negócios com os países europeus e essa exigência acordou a maioria das empresas brasileiras exportadoras de bens a ajustar-se aos padrões internacionais de qualidade, especialmente os que mantinham relações comerciais com a União Européia. A adoção das normas ISO 9000, como modelos de sistemas de garantia da Qualidade é uma ferramenta específica e seus efeitos podem ser mensurados, e os resultados podem ser medidos verificando a eficiência e a eficácia dessa ferramenta. De acordo com Meredith e Shafer (2002), produzir o que o cliente quer do jeito que ele quer quando ele quer atendendo suas exigências. É o produto projetado e fabricado para executar apropriadamente a função designada. Se um produto ou serviço é projetado e executado para atingir um uso específico, e para que se tenha certeza que as especificações foram atendidas, é necessário que se estabeleçam verificações ou que se tenha garantia de que o produto final está conforme o estabelecido. Por tudo isso, concluí-se que o objetivo proposto no Artigo referente à Importância da ISO para a garantia da qualidade no processo produtivo, faz-se fundamental uma vez que, o cliente está mais exigente, almejando preços melhores, porém com qualidade maior.

13 13 7. REFERÊNCIAS BSIAMÉRICAS, Empresa multinacional. ISO Organização Internacional para Normalização. Disponível no site MARTINS, P.G; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, MERIDITH, J. R.; SHAFER, S. M. Administração da Produção para MBAS. Porto Alegre: Bookman, ROCHA,D. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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