INDICADORES DE DESEMPENHO E O CRM NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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2 1. Introdução O fim do século XX é marcado pela instabilidade geopolítica, econômica, de desregulamentação e tecnológica (TAPSCOTT & CASTON, 1995). Hoje as organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico que tem como característica as mudanças constantes e não previsíveis (COSTA & ALMEIDA, 2002a). Clientes têm novas expectativas, novos fornecedores são inseridos no mercado e a concorrência que antes era somente real agora é invadida pelo mundo virtual. Para se tornar competitivo neste mundo globalizado, é preciso pensar e agir de forma estratégica, o que demanda mudanças de postura e mentalidade (KARDEC et al, 2002). Por isso precisam ser utilizados de forma extremamente estratégica. Ademais é preciso integrar a esses ID os resultados provenientes da gestão do relacionamento com o cliente, o CRM (customer relationship management), cliente este que pode ser o consumidor, o varejista ou o distribuidor. Vale ressaltar ainda que o CRM contempla funcionalidades operacionais (como a integração dos departamentos no atendimento aos clientes, etc.) e estratégicas (como ações de marketing segmentadas, etc.), daí a importância de sua integração com os ID. E é dentro deste contexto de racionalizar processos e reduzir custos que se fortalece o conceito de logística e de gestão da cadeia de suprimentos, o SCM (supply chain management). O enfoque integrador da logística é cada vez mais reconhecido pelas organizações como um instrumento para gerar vantagem competitiva e alavancar negócios. Seu planejamento, aliado com a estratégia da empresa, é um desafio constante para os gerentes à medida que o SCM e o relacionamento entre os agentes da cadeia têm papel fundamental na solução de problemas e na melhora no atendimento aos clientes. 2. Referencial conceitual 2.1 Marketing de relacionamento A expressão marketing de relacionamento (MR) só começou a aparecer na literatura acadêmica e comercial de marketing a partir da década de 80. Morgan & Hunt (1994) afirmam que o MR pode ser visto como um conjunto de atividades dirigidas à criação e desenvolvimento de relações, inter ou intra-organizacionais. As relações inter-organizacionais envolvendo os funcionários, departamentos e unidades organizacionais e as relações interorganizacionais envolvendo clientes, fornecedores, parceiros, governos e sociedade. McKenna (1992) e Bretzke (2000) defendem ainda que o marketing de relacionamento é a resposta para as empresas enfrentarem os desafios da atualidade, pois se baseia nos seguintes pilares: - experiência com os clientes - obtida através de um sistema de feedback e fruto da interatividade, da conectividade dos sistemas online e da criatividade na obtenção e uso dessas informações; - conhecimento do mercado - visão ampla que os gestores devem ter sobre a tecnologia inerente à sua atividade, à concorrência, seus clientes e sua própria organização. 2

3 2.2 Tecnologia da informação nas organizações A tecnologia da informação (TI) facilita o acesso às fontes de conhecimento de maneira mais rápida e com menor custo e oferece variadas opções para criação, distribuição recuperação e preservação da informação (BEAL, 2004) e caracteriza-se como elemento viabilizador para a agregação de valor. Numa análise mais técnica, a TI pode ser definida como sendo todos os componentes de hardware e software envolvidos no processamento de informações (ALTER, 1999). Nesta concepção, a TI tem como funções básicas nas organizações a obtenção, transmissão, armazenagem, recuperação, manipulação e exibição dos dados e surgiu da necessidade de se estabelecerem estratégias e instrumentos de captação, organização, interpretação e uso das informações, através de vários recursos tecnológicos (PEREIRA & FONSECA, 1997). Estas informações são sistematizadas com o apoio dos sistemas de informação (SI), que são um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e informação, proporcionando um mecanismo de feedback para atender a um objetivo específico (LAUDON & LAUDON, 1999). Dentre os diversos tipos de SI, os mais importantes no contexto empresarial e em especial da SCM são os sistemas integrados de gestão (ERP), ou enterprise resource planning, que permitem o gerenciamento completo e integrado de uma organização, viabilizando o fluxo incessante de informações por todas as funções e unidades de negócios da organização, sem barreiras ou fronteiras geográficas (DAVENPORT, 2002). 2.3 Gestão do relacionamento com o cliente Diversas são as formas de se conceituar a gestão do relacionamento com o cliente e elencar seus pontos-chave. Bretzke (2000) define CRM como a integração entre o marketing e a TI com o objetivo de prover a empresa com os meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, e transformar esses dados em informações que, disseminadas pela organização, façam com que o cliente seja conhecido e cuidado por todos. Para Manzione Jr. (2001), o CRM baseia-se em três pilares: o tecnológico, o de processos e o das pessoas. Brown (2001), afirma que o CRM é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio conhecimento acerca do comportamento dos clientes, acarretando na coleta, distribuição e uso do conhecimento sobre os clientes nos diversos pontos de contato. Entretanto, o foco de utilização do CRM pode variar. Uma visão menos temporal e mais funcionalista é proposta por Poser (2001): - o nível operacional (front-office), o mais básico, tem foco na comunicação, na oferta de produtos, na resolução rápida de problemas e nas necessidades dos clientes; - o nível colaborativo (back-office), concentra os clientes que não puderam ser atendidos no nível operacional e por isso precisam ser agrupados mediante estratégias preestabelecidas. O call center faz o acompanhamento de campanhas e a automação da força de vendas; - o nível analítico interage com o nível colaborativo e com a alta direção para devolver ao nível colaborativo novas instruções de atendimento, inovações e evoluções constantes. 3

4 2.4 Logística A logística existe desde os primórdios da Grécia Antiga, em função da distância entre os locais das batalhas e seus acampamentos. Alexandre o Grande e Napoleão são citados nos livros de história como grandes conquistadores que também utilizaram a logística para poder vencer seus adversários. Gomes (2002) menciona ainda que logística tornou-se matéria, em 1888, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos. Existem muitas maneiras de conceituar logística, entre elas a do Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) dos Estados Unidos, que diz que Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços, assim como do fluxo de informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes. Este conceito revela a idéia principal da logística, pois observa as atividades relacionadas à aquisição, movimentação e estocagem de insumos e produtos acabados, envolvendo toda a cadeia de informações e o seu fluxo físico, desde os fornecedores até os clientes finais, o que nos envia para o conceito de logística integrada e como conseqüência ao conceito de gestão da cadeia de suprimentos (SCM), ou supply chain management (FARIA & COSTA, 2005). 2.5 Gerencimento da cadeia de suprimento Não existe um marco histórico que defina o aparecimento do vocábulo supply chain management, tendo o mesmo sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan (PIRES, 2004). Por ser um campo relativamente novo, focalizado a partir da década de 90, há algumas confusões entre SCM e logística, conforme destacou Cooper et. al (1997). A logística na cadeia de suprimentos é o elo entre os seus membros e o meio que torna viável os acordos estratégicos entre os parceiros de uma cadeia de valor (FARIA & COSTA, 2005), sincronizando os fluxos de demanda, caixa e suprimentos (TAYLOR, 2005). Retomando os conceitos vistos pelo Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP), verificamos que ele assim descreve o SCM em seu site: SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas na obtenção e fornecimento, transformação e todo o gerenciamento das atividades Logísticas. Importante que, também, inclui a coordenação e colaboração com parceiros nos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços logísticos e clientes. Na essência, a SCM integra o gerenciamento do fornecimento e da demanda entre as empresas-membro. Com a evolução do conceito de marketing e como conseqüência da segmentação de mercado e um número muito grande de lançamentos específicos para os consumidores finais, temos um novo cenário com novos e diversificados formatos, principalmente no varejo. Os canais de distribuição se tornaram mais complexos (FLEURY, 2000), exigindo, em função da estratégia competitiva adotada pela empresa, canais de distribuição específicos (NOVAES, 2004). 4

5 Podemos concluir assim, que o SCM, representa o esforço para a coordenação dos mais diversos participantes do canal de distribuição, através da administração compartilhada de processos decisórios que interligam as diversas unidades e membros organizacionais deste canal, desde o consumidor final até o fornecedor. 2.6 Indicadores de desempenho Uma empresa não consegue alcançar seus objetivos se não tiver um processo de tomada de decisão eficaz e se não tiver como garantir a eficiência de seus processos (COSTA & ALMEIDA, 2002b, p. 13). Partindo deste principio é importante observar que decisão eficaz está associada a processo eficiente e este ao seu desempenho. Pode-se assim deduzir que desempenho é um indicador oriundo de uma informação quantificada. Ou seja, o uso da informação está relacionado a uma decisão e o próprio processo de decisão deve estar inserido no sistema de informação (SI) (GOLDRATT, 1991; ALMEIDA et. al, 2002). A maioria das empresas toma decisões baseadas em informações financeiras obtidas da contabilidade das empresas, no entanto, estas medidas financeiras não são mais suficientes para os gestores dirigirem seus negócios no dia-a-dia: devem ser agregadas medidas não financeiras (KAPLAN & NORTON, 1997). Peacock & Tanniru (2004) sugerem o uso do método de custeio baseado em atividades (ABC), ou activity based costing, e Crowston & Myers (2004) três perspectivas para estudar o impacto do SI: econômica, institucional e sociocultural. Lima (2001, p ), diz que Os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos, dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões, sendo normalmente ligados a metas. Adverte ainda sobre o uso de técnicas estatísticas buscando uma melhor confiabilidade nessas análises. O uso de modelos gráficos, identificação de tendências, análises de séries e controle estatístico de processos são algumas das técnicas que devem ser consideradas. 2.7 Relação entre indicadores e estratégia Segundo Kaplan & Norton (2004), citando uma reportagem de capa da Revista Fortune de 1999 sobre os casos de fracassos de eminentes diretores executivos (CEO), ou chief executive officer, concluiu que a ênfase na estratégia e na visão dava origem a uma crença enganosa que para se ter sucesso bastava a estratégia certa. O que se percebeu é que na maioria dos casos (estimados em 70%), não é a má estratégia e sim a má execução o verdadeiro problema! Partindo deste principio, percebe-se a necessidade de se conhecer a atual situação da empresa, dos cenários desejados e de seus possíveis planos de ação. Para tanto, é indispensável ter-se um conjunto de indicadores que possa medir se os resultados dos planos de ação estão alinhados com as metas e cronogramas propostos (KARDEC et al, 2002). Kaplan & Norton (2000; 2004) destacam a importância de se ter um mapa estratégico, tal como o BSC balanced scorecard, que une os ativos intangíveis a processos que criam valor. 5

6 Este mapa estratégico é baseado em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Com ele é possível traçar uma lógica comum em prol da criação de valor. Neste cenário é importante lembrar que o papel da informação na cadeia de suprimentos é de vital importância, pois afeta os diversos estágios da cadeia, permitindo a coordenação de ações que podem colocar em prática muitos benefícios de maximização da lucratividade. Além disso, a informação é crucial para as operações diárias de cada um destes estágios, transformando-se assim em um fator-chave na estratégia competitiva da empresa (CHOPRA & MEINDL, 2003). 3. Metodologia Como o objeto da pesquisa dita o método de investigação (HAGUETTE, 1987), a natureza da pesquisa que mais se adequou foi a qualitativa. Já que o objeto em estudo tinha um alto grau de complexidade e seria estudado em seu ambiente natural, o uso do método qualitativo se mostrava como o mais apropriado. A estratégia de estudo de caso permitiu o aprofundamento sobre o objeto de pesquisa e os ajustes dos instrumentos utilizados para explorar elementos imprevistos (LAVILLE & DIONNE, 1999; YIN, 2001). A técnica utilizada foi, em especial, a da observação participativa. A seleção do estudo de caso único se embasou nas proposições de Stake (1994), acerca dos casos instrumentais, e nas de Miles & Huberman (1994) acerca de um ambiente adequado e propício ao estudo e à acessibilidade do pesquisador ao ambiente. A empresa foco do estudo é uma das mais tradicionais no setor alimentício do Nordeste. Possui três linhas diferentes de produtos, com um total de quarenta e cinco produtos diferentes. Ela utiliza o conceito de canais múltiplos, isto é, entregas para atacadistas, distribuidores e pequenos varejistas, com atuação em seis Estados do Nordeste (capital e interior) além dos Estados de Brasília, Espírito Santo e Rio de Janeiro. Conta com um ERP e está implantando um projeto de CRM. 4. Resultados Como mostra a teoria, foi necessário entender os processos atuais, priorizá-los, relacionar os indicadores atuais a estes processos e analisar o gerenciamento dos processos com estes indicadores, incluindo aí medidas de desempenho financeiras e não financeiras (como as relacionadas com o CRM) aliadas aos processos. O levantamento identificou cinco processos considerados principais pela diretoria da empresa, cujo reflexo tem efeito direto tanto na produção (fluxo não financeiro) como nos clientes finais (fluxo financeiro): - Insumos (matéria prima e embalagem): Tonelada recebida por tipo de farinha e capacidade de estocagem; - Expedição: Tonelada movimentada, Quantidade movimentada e Movimentação diária. - Frete (transporte): Pagamento a transportadora. - Resíduo: Produtos Impróprios - Inventário: Contábil versus Físico. Entretanto, pôde-se verificar que alguns indicadores atuais não cumprem seu papel. Não pela precisão de sua informação, mas sim pelo fato que alguns deles simplesmente se 6

7 transformaram em dados que nada agregam à cadeia ou foram incorporados a outros que traduzem esta informação de uma maneira mais clara e precisa. Adicionalmente, percebeu-se um enfoque eminentemente interno, sem a participação do cliente nem antes, nem durante, nem depois do processo produtivo, o que por si só já seria crítico, quanto mais numa SCM que tem como pano de fundo a estrutura do ERP e o apoio futuro do CRM. 4.1 Situação proposta de indicadores na cadeia de suprimentos Uma revisão cuidadosa, discutida com os principais diretores e gestores da organização, propôs a agregação de novos indicadores, que analisam toda a cadeia de suprimentos incluindo a área de produção e sua integração com o CRM em fase de implantação na empresa: - Insumos (matéria prima e embalagem): Percentual de Entrega no Prazo e Motivo do Atraso. - Expedição: Avarias, Tempo de Carregamento, Controle de Ocupação; Controle de Saída de Produto Acabado e Produtos Próprios. - Frete: Avarias, Devolução e Prazo de Entrega. - Resíduo: Quantidade de sacos de ráfias; Bombonas; Pó de biscoito e massa; Papel e papelão; Varredura úmida e plásticos. - Inventário: Inventário Físico x Financeiro. - Satisfação: Níveis de satisfação interno (departamentos) e externo (clientes e fornecedores); Quantidade de reclamações; Tempo médio de resolução de problemas. (Base do CRM) Estes novos indicadores vêm reforçar a necessidade de vinculação entre o fluxo de processo e a informação e de se ter um SIG completamente integrado com a estratégia, de forma holística e sistêmica. 5. Considerações finais Foram apresentadas as diversas etapas do fluxo de informações, do processo logístico e da cadeia de suprimentos, abordando as principais dificuldades e oportunidades encontradas em conjunto com uma nova realidade para a empresa: o CRM Como ocorre quando se usa este tipo de metodologia, foi surpreendente o potencial de aumento de eficiência da cadeia que pode ser obtido. Pode-se visualizar claramente onde estão as ineficiências dos indicadores e de suas informações, o que facilita o entendimento de todo o processo e ajuda na busca de melhoria para o desenvolvimento e integração do supply chain management junto com o customer relationship management É importante citar que o modelo foi desenvolvido tomando por base a visão da empresa, que têm como foco os processos que permeiam seus departamentos funcionais. Não se deve esquecer da importância da TI para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos principalmente se tem aliados como o ERP e o próprio desenvolvimento do CRM A vantagem competitiva é obtida justamente quando as empresas melhoram significativamente o serviço ao seu cliente e ao mesmo tempo reduzem custos. Os investimentos em logística, associados àqueles em tecnologias de processo e da informação, permitem alcançar altos padrões de desempenho, pois reduzem e controlam custos logísticos e permitem uma maior integração 7

8 interna e da cadeia de abastecimento, atendendo ao padrão de qualidade exigido pelo mercado. Por fim esta abordagem contribui para o entendimento sistêmico do assunto, deixando claro que não adianta somente um conjunto de indicadores para gerenciar uma empresa. Estes indicadores de desempenho fazem parte de um sistema de avaliação complexo que está inserido no sistema de gestão estratégica que precisa ser conhecido e considerado. Como sugestão para pesquisas futuras existe a possibilidade de se medir o impacto da utilização desses novos ID no dia-a-dia da empresa e na percepção de seus dirigentes, funcionários, clientes e consumidores. Referências ALMEIDA, A. T. de, COSTA A P.C. S & MIRANDA C.M.G. de (2002 ), Informação e Gestão. In: ALMEIDA, A. T. de. & RAMOS, Francisco S., org. Gestão da Informação na Competitividade das Organizações, Recife: Editora Universitária da UFPE, 2002 ALTER, Steven. Information systems: a management perspective. 3. ed. New York: Addison-Wesley, BARNES, James. Segredos da Gestão pelo Relacionamento com os Clientes CRM É Tudo uma Questão de Como Você Faz com que Eles se Sintam. Rio de Janeiro: Qualitymark, BEAL, Adriana. Gestão Estratégica da Informação. São Paulo: Atlas, BRETZKE, Miriam.. Marketing de relacionamento e competição em tempo real. São Paulo: Atlas, BROWN, Stanley. CRM Customer Relationship Management Uma Ferramenta Estratégica para o Mundo e-business. São Paulo: Makron Books, CHOPRA, S. & MEINDL, P; tradução Claudia Freire: revisão técnica Paulo Roberto Leite. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; São Paulo: Prentice Hall, 2003 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL (CSCMP), Conselho dos Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos; Conceitos de Logística e de Gestão da Cadeia de Suprimentos, disponível em < acesso em 18 de Junho de COOPER, Martha C., LAMBERT, Douglas e PAGH, Janus D., Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol 8, Number 1,p 1-14, 1997 COSTA, A. P. C. S & ALMEIDA, A. T. de ( 2002a ), Planejamento de Sistema de Informação. In: ALMEIDA, A. T. de. & RAMOS, Francisco S., org. Gestão da Informação na Competitividade das Organizações, Recife: Editora Universitária da UFPE, 2002 COSTA, A. P. C. S & ALMEIDA, A. T. de (2002b), Sistema de Informação. In: ALMEIDA, A. T. de. & RAMOS, Francisco S., org. Gestão da Informação na Competitividade das Organizações, Recife: Editora Universitária da UFPE, 2002 CROWSTON, Kevin & MYERS, Michael D., Information technology and the transformation of industries: three research perspectives, Journal of Strategic Systems, 13 (2004) 5-28 DAVENPORT, Thomas. Missão Crítica Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, FARIA, Ana Cristina de & COSTA, Maria de Fátima Gameiro da; Gestão de Custos Logísticos; São Paulo: Atlas, 2005 FLEURY, P. Fernando ( 2000 ), Supply Chain Management. In: FLEURY, P. Fernando, WANKE, Peter e FIGUREDO, Fossati org. Logística Empresarial: a perspectiva brasileira, São Paulo: Atlas, 2000 ( Coleção COPPEAD de Administração). GOMES, C. F. S. (2002), Logística e Comércio Eletrônico. In: ALMEIDA, A. T. de. & RAMOS, Francisco S., org. Gestão da Informação na Competitividade das Organizações, Recife: Editora Universitária da UFPE, 2002 GOLDRATT, E. M., tradução: Claudiney Fullmann, A Síndrome do Palheiro: Garimpando Informação num Oceano de Dados, São Paulo: IMAM, 1991 HAGUETTE, Teresa Maria Frota. Metodologia Qualitativas na Sociologia. Petrópolis: Vozes, 1987 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P., tradução: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho, Estratégia em Ação Balanced Scorecard:, Rio de Janeiro: Campus,

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