PLANO ESTRATÉGICO UMA ESCOLA PARA O SÉCULO XXI

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1 PLANO ESTRATÉGICO UMA ESCOLA PARA O SÉCULO XXI Dezembro 2010

2 SUMÁRIO EXECUTIVO O Ensino Superior é hoje determinado pela concorrência a nível nacional e internacional. Nos próximos 20 anos assistiremos a mudanças significativas no contexto Europeu como resultado das alterações em curso em muitos países da União Europeia e nas principais instituições americanas, determinadas pela forte globalização a que está sujeito o Ensino Superior. Neste cenário de turbulência, o Ensino Superior em Portugal encontra-se num momento crucial, em que apenas algumas instituições podem aspirar a desempenhar um papel significativo no contexto internacional. Alicerçando-se no seu perfil institucional, no número e qualidade dos seus estudantes e antigos alunos, do seu corpo docente e investigador e dos seus funcionários não docentes, o IST pode ser um actor principal no contexto do Ensino Superior Europeu. Este Plano Estratégico destina-se a clarificar e a focar a Missão e a Visão para o IST, enquanto organização global, e a definir um plano de acção coerente e alinhado com a sua Missão, centrado na ciência e na tecnologia como instrumentos determinantes para o desenvolvimento económico e social de Portugal e da Europa. A Missão e a Visão do IST deverão assentar hoje na actuação da sua comunidade global (composta pelos seus estudantes e antigos alunos, pessoal docente, investigador e não docente), e no impacto social desta comunidade através das suas actividades académicas e profissionais. Assim, os pontos centrais deste Plano Estratégico são o ensino de excelência ministrado no IST e as condições oferecidas ao seu corpo docente, investigador e não docente para, aproveitando ao máximo o seu potencial, prosseguirem a Missão da instituição, assim como envolverem neste esforço a comunidade global do IST e as suas ligações à Sociedade. Estes aspectos são complementados por uma mudança organizacional, com o objectivo de colocar o Planeamento Estratégico no centro da modernização institucional do IST. O presente documento está organizado da seguinte forma. A Secção I apresenta a Missão e a Visão do IST e a secção II descreve as principais opções estratégicas. A Secção III descreve as Doze Áreas de Actuação do Plano Estratégico do IST e as suas relações. Para cada uma das áreas de actuação, foi concebido um conjunto de planos de acção com o objectivo de aprofundar a prossecução da Missão relativamente à Visão do IST para o Século XXI. Na Secção IV são apresentados, para cada área de actuação, um sumário, os planos de acção e os respectivos resultados previstos de maior relevância. A operacionalização dos planos de acção em cada área de actuação será coordenada por uma comissão, a Comissão de Acompanhamento do Plano Estratégico (CPE), nomeada pelo Presidente do IST. A Secção V descreve a composição e o mandato desta comissão. Por fim, a Secção VI sintetiza as perspectivas do Plano Estratégico do IST. Plano Estratégico

3 I. MISSÃO E VISÃO PARA O SÉCULO XXI MISSÃO VISÃO O IST tem como Missão criar e disseminar conhecimento e dotar os seus estudantes de uma sólida formação de base e de competências para melhorarem, mudarem e darem forma à Sociedade através da ciência, da tecnologia e do empreendedorismo, combinando ensino e actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de excelência e de acordo com os mais elevados padrões internacionais, envolvendo os estudantes, antigos alunos, docentes, investigadores e não docentes num ambiente estimulante e global, orientado para a resolução dos desafios do Século XXI. A Visão para o IST é a de vir a ser uma das 20 melhores Escolas Europeias em Engenharia, Ciência, Tecnologia e Arquitectura. Este objectivo será alcançado através da captação e criação de talentos, que desenvolverão a sua actividade num ambiente internacional e culturalmente diverso, dotado de uma gestão eficiente, de infraestruturas modernas e de uma cultura baseada na responsabilidade, na exigência e na qualidade, com o objectivo de maximizar, através da ciência, tecnologia e inovação, o impacto social e económico da sua comunidade de estudantes e antigos alunos, docentes, investigadores e não docentes. 3 Plano Estratégico 2010

4 II. DECISÕES ESTRATÉGICAS PARA O IST AS PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS PARA O IST SÃO: Focar-se no ensino dos melhores estudantes em tecnologia, ciência e empreendedorismo, com o objectivo de formar maioritariamente estudantes de pós-graduação, de acordo com os mais elevados padrões internacionais; Promover uma cultura global de internacionalização, proporcionando as condições, o apoio financeiro e os mecanismos formais a docentes e estudantes que promovam a sua exposição internacional; Promover uma cultura global de qualidade que faça convergir todas as dimensões das suas actividades para os melhores padrões internacionais; Criar os mecanismos de lançamento de Iniciativas Globais, que explorem sinergias entre as suas bases de conhecimento, para enfrentar os principais desafios da Sociedade; Fortalecer as condições para o desenvolvimento de actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de acordo com os mais elevados padrões internacionais; Rever a política de afectação de recursos humanos, com o objectivo de criar uma base de conhecimento mais equilibrada e estrategicamente adequada; Rever, desenvolver e implementar processos de avaliação interna dirigidos aos Departamentos e Unidades de Investigação, de forma a promover o planeamento estratégico nos diferentes níveis da organização e nas lideranças, assim como princípios de responsabilidade, qualidade e eficiência; Modernizar a sua estratégia de comunicação, com o objectivo de desenvolver linhas de coordenação e de ligação com entidades externas e com a comunidade global do IST e assim fomentar uma forte cultura de comunidade ; Instalar os mecanismos para rever de forma contínua os desafios estratégicos da sua actividade, incluindo a exploração de cenários de longo prazo. Plano Estratégico

5 III. DOZE ÁREAS DE ACTUAÇÃO PARA O IST No âmbito do novo enquadramento legal e dos regulamentos internos do IST, recentemente aprovados, o Presidente do IST preparou um Plano Estratégico a submeter ao Conselho de Escola. Este documento destina-se a enquadrar e a definir os princípios gerais do desenvolvimento estratégico do IST, não apenas numa perspectiva de curto prazo, mas também em ligação com a Visão partilhada para o futuro do IST. O Plano Estratégico do IST está materializado num conjunto de iniciativas ao nível da gestão e funcionamento, as quais foram agrupados em Doze Áreas de Actuação. Figura 1: As Doze Áreas de Actuação para o IST 5 Plano Estratégico 2010

6 As Doze Áreas de Actuação abrangem não só os três pilares da Missão do IST (Ensino Superior, Investigação e Inovação e Transferência de Tecnologia) mas também as actividades chave de apoio à Missão numa escola de ciência, engenharia e tecnologia que tem como Visão ser identificada como uma universidade de investigação. Quatro áreas transversais atravessam estas áreas centrais do IST, as quais estão estreitamente associadas a uma organização internacional global (Internacionalização), à necessidade de esforços coordenados em iniciativas multidimensionais estratégicas (Iniciativas Globais), e a uma cultura de qualidade, à sua avaliação e monitorização a todos os níveis das actividades e dos talentos da instituição (Avaliação Interna). As actividades centrais do IST devem ser amplamente partilhadas e estreitamente apoiadas pela Sociedade e pela comunidade do IST, sendo assim necessária uma estratégia de comunicação alargada (Comunicação), devendo estar assentes em infraestruturas de apoio físicas (Infraestruturas), em serviços de apoio administrativo e tecnológico (Serviços), e em sistemas de informação (Tecnologias de Informação). Todos os desenvolvimentos, decisões e planos estratégicos, e a sua implementação devem ser monitorizados e suportados por actividades de Planeamento Estratégico de forma sistemática e regular (Planeamento Estratégico), e pela alocação estratégica de recursos (Financiamento). Em resultado da identificação, análise e diagnóstico das Doze Áreas de Actuação, foi delineada uma listagem detalhada de planos de acção para cada uma das áreas, com o objectivo de alinhar os desenvolvimentos estratégicos com a Missão e a Visão do IST. O sumário dos planos para cada área, o seu foco e os resultados principais expectáveis estão descritos nas restantes secções do presente documento. Os planos de acção detalhados constituem o Plano Operacional que define as acções a tomar e que complementa o Plano Estratégico do IST. A operacionalização destes planos de acção será coordenada e monitorizada pela Comissão de Acompanhamento do Plano Estratégico (CAPE), presidida pelo Presidente do IST, cujo mandato, composição e funcionamento estão descritos numa secção independente do presente documento. Plano Estratégico

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9 guir um curso no IST tem vindo a aumentar ao longo dos últimos anos, a instituição implementará medidas para facilitar a transição entre a realidade do ensino secundário e a encontrada no ensino superior, e assim aumentar a preparação da base de ingresso dos novos alunos. Lançar o Programa de Oportunidades de Verão do IST: Para expor os seus alunos a uma gama mais alargada de possibilidades e experiências o IST implementará um programa de oportunidades de Verão, de forma a incluir programas académicos, Escolas de Verão, actividades extra-curriculares, estágios e actividades de investigação e científicas, abrindo também estas actividades à comunidade e a estudantes estrangeiros. Lançar planos de recompensa / recuperação para estudantes: Com o objectivo de aprofundar a promoção de uma cultura de qualidade, o IST implementará planos de recompensa para incentivar a excelência académica e colocará em prática planos de recuperação para estudantes com dificuldades. RESULTADOS PRINCIPAIS Em resultado dos planos de acção nesta área de actuação, o IST colocará a ênfase na sua oferta formativa, orientando-a para as formações de 2º e 3º ciclo, colmatando as necessidades da sociedade em termos de aprendizagem e formação ao longo da vida, e abrangendo toda a evolução da carreira dos graduados e antigos alunos, garantindo ao mesmo tempo uma maior correspondência entre o nível exigido nos graus do IST e o know-how dos estudantes no momento do ingresso. 9 Plano Estratégico 2010

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12 Integrar totalmente os investigadores e pós-docs na comunidade do IST: Serão postos em prática os mecanismos formais necessários à integração e reconhecimento, em todos os níveis institucionais e de serviço, dos investigadores (p. ex. os investigadores do programa Ciência ) e dos bolseiros pós-doutoramento. Promover a interacção dos investigadores e pósdocs com os estudantes: De forma a aproveitar todo o extraordinário potencial de inovação dos investigadores e pós-docs, serão estabelecidos mecanismos para possibilitar a supervisão, contacto e apoio a estudantes pelos referidos investigadores. Consolidar a internacionalização do corpo docente: Uma organização global deve ser dotada de um corpo docente com uma extensa rede de contactos e internacionalizado. Serão implementados mecanismos que desencadeiem e promovam a internacionalização, em coordenação com a área de Internacionalização. RESULTADOS PRINCIPAIS Em resultado dos planos de acção nesta área especifica, o IST aumentará a sua capacidade para activamente procurar e captar os melhores talentos no mercado internacional, oferecendo condições de trabalho e de início de actividade competitivas, promovendo ID&I nas áreas estratégicas de desenvolvimento na instituição, garantindo uma carga horária de ensino aos docentes (especialmente em termos de aulas de laboratório e de problemas, assim como o esforço com a avaliação) comparável à das universidades de investigação internacionais de referência, aumentando o número de docentes com uma extensa rede de contactos e internacionalmente reconhecidos. Plano Estratégico

13 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA SUMÁRIO A transferência de tecnologia e o empreendedorismo que lhe é subjacente são indispensáveis a uma escola de tecnologia de excelência. Para promover o impacto directo na sociedade a este nível, o IST deve proporcionar ferramentas operacionais eficientes, promover comportamentos culturais específicos a nível institucional direccionados para o empreendedorismo e desenvolver serviços adequadamente orientados para a Sociedade. FOCO Promover o empreendedorismo no ensino superior : Ser o promotor de uma comunidade de empreendedores é uma das aspirações do IST. Este objectivo será alcançado através da imersão activa num ambiente de empreendedorismo envolvendo pessoas, como exemplos a seguir, empresas e cursos práticos. Melhorar o career service no IST: A contribuição chave do IST para a sociedade reside nos seus diplomados; assim, é de extrema importância que o career service melhore o seu funcionamento de forma a abrir novas oportunidades e novos desafios aos seus diplomados e prestar serviços que maximizem o potencial dos actuais e antigos alunos da instituição. Melhorar as ferramentas de gestão de transferência de tecnologia: Para aumentar o impacto social das suas actividades, o IST repensará as suas ferramentas de gestão de transferência de tecnologia dinamizando, em particular, um Programa de Ligação à Indústria. 13 Plano Estratégico 2010

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17 INTERNACIONALIZAÇÃO SUMÁRIO Com o contínuo e acelerado crescimento da mobilidade de estudantes e consequente internacionalização, o IST deve promover a sua presença internacional e a sua atractividade junto de estudantes, investigadores e docentes estrangeiros, realçando as suas vantagens competitivas, juntamente com a atractividade global do País. FOCO Reformulação da imagem e estratégia internacionais: O IST identificará de que forma se deve posicionar no contexto internacional, de acordo com as suas vantagens competitivas, e reformulará a sua imagem e estratégia, conforme necessário, de forma a acentuar os seus trunfos no contexto internacional. Promover a presença da Língua Inglesa no IST: O inglês é a língua franca do Ensino Superior e o IST deve fazer esforços adicionais para promover a oferta de cursos de 2º e 3º ciclos em inglês e reforçar a produção de conteúdos educativos em língua inglesa. Desenvolver uma estratégia de internacionalização diferenciada para diferentes áreas do globo (p. ex. China, e Índia): Aproveitando as ligações propiciadas pelo CLUSTER e a presença da Língua Inglesa no IST, serão estabelecidas ligações com as escolas de referência dessas áreas do globo para a captação e intercâmbio de alunos e professores. Desenvolver uma estratégia de internacionalização especializada para a Comunidade de Países de Língua Portuguesa: Um esforço particular será dedicado à Comunidade de Países de Língua Portuguesa, 17 Plano Estratégico 2010

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19 Reforçar o envolvimento do IST em redes académicas internacionais para fortalecer a sua presença global: O IST deve tirar partido das redes internacionais onde está envolvido de forma a aumentar a sua posição nacional e internacional. RESULTADOS PRINCIPAIS Esta área de actuação expandirá não só a visibilidade internacional, como também as condições que melhorem a internacionalização das actividades do IST com o objectivo de estabelecer o Técnico como protagonista global na área do Ensino Superior. As linhas de acção abrangem as diferentes dimensões da internacionalização, reforçando a capacidade de captação de estudantes internacionais, expondo os nossos quadros às melhores práticas internacionais e posicionandose no contexto internacional de forma a aproveitar as principais vantagens competitivas do IST. 19 Plano Estratégico 2010

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22 COMUNICAÇÃO SUMÁRIO A visibilidade externa do IST é de importância crítica não apenas para a captação dos melhores talentos, mas também para assegurar o reconhecimento externo das realizações do IST. Neste sentido, o IST deve implementar um conjunto de iniciativas que promovam a organização interna e o foco destas actividades de forma a expandir a presença, a área de cobertura e o impacto na Sociedade do IST. FOCO Relançar a imagem institucional do IST: Aproveitando a oportunidade única criada pelas comemorações dos 100 anos do IST, a imagem do IST será revista com o objectivo de relançar e aumentar significativamente a exposição mediática do IST e de todas as suas actividades. Revitalizar a comunidade de antigos alunos: A comunidade de antigos alunos representa um activo valioso do IST, enquanto parceiros na discussão e prossecução dos objectivos estratégicos do IST, mentores e modelos para os candidatos ao ensino superior e a estudantes que vão ingressar no mercado de trabalho, e também devido à sua experiência, rede de contactos e presença na sociedade. O IST deve reforçar a comunidade de antigos alunos, nomeadamente através de um portal online que permita a recolha de informação e facilite o contacto directo entre os indivíduos (p. ex., aconselhamento, saídas profissionais, cruzamento de currículos) de forma a sustentar e valorizar o empenho e dedicação dos antigos alunos. Lançar um conjunto de grandes eventos com impacto na sociedade: Ao definir um programa alargado de eventos escolares virados para a sociedade (p. ex., Dia Plano Estratégico

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24 com a linha de acção anterior, o IST deve definir um programa regular de visitas a escolas e a feiras de estudantes, fora da sua área de influência. Os antigos alunos podem desempenhar um papel importante a este nível, constituindo uma ponte para a região geográfica em apreço. Aumentar a oferta cultural: A oferta cultural do IST deve ser continuada e potencialmente alargada. Os programas devem ser concebidos e avaliados (p. ex., concertos musicais, exposições/visitas a museus), incentivos deverão ser identificados, e as campanhas de comunicação devem ser lançadas de forma a maximizar o impacto desta oferta. RESULTADOS PRINCIPAIS Estas linhas de acção assegurarão uma regeneração e um fortalecimento da visibilidade externa e da área de abrangência do IST, envolvendo um desenvolvimento transformativo da comunidade de antigos alunos, a melhoria das interacções com os meios de comunicação social e a presença na internet. É importante o desenvolvimento de acções nas escolas secundárias que mais contribuem para a base de alunos candidatos ao IST. Além disso, a imagem externa da instituição será fomentada, e os Valores, Missão e Visão do IST serão difundidos com mais eficiência. Plano Estratégico

25 INFRAESTRUTURAS SUMÁRIO As infraestruturas físicas do IST devem proporcionar as melhores condições de trabalho. Os ajustamentos nas actividades de educação e de investigação associados ao Plano Estratégico do IST abrem oportunidades para o aperfeiçoamento das áreas de trabalho, interacção e lazer nos campi. A ligação entre os campus da Alameda e do Taguspark deve ser aprofundada nas vertentes educativa, de investigação e de tecnologia. FOCO Melhorar as infraestruturas de apoio aos estudantes: Juntamente com os contínuos progressos tecnológicos, imprescindíveis numa escola de excelência em tecnologia, é fundamental proporcionar aos estudantes as melhores infraestruturas, que promovam a produtividade, a concentração, a interacção, a criatividade e o conforto. Neste sentido, espaços físicos específicos para as salas de aula e de estudo serão melhorados e redistribuídos. Melhorar o equilíbrio intra-departamental: O funcionamento adequado das actividades do IST exige também uma distribuição adequada do espaço entre os diferentes Departamentos. Serão identificadas oportunidades de melhoria e definidos e lançados programas de redistribuição de espaços. Melhorar a mobilidade e a acessibilidade nos campi: A mobilidade e a acessibilidade são fundamentais para uma melhor vivência nos campi (e.g. em termos de estacionamento). Novas opções de mobilidade e acesso aos campi devem ser exploradas promovendo campi que promovam a interacção, o conforto e a produtividade. 25 Plano Estratégico 2010

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27 Melhorar e desenvolver infraestruturas da Alameda e do Taguspark, em colaboração com outras entidades: Os desenvolvimentos futuros do campus da Alameda e do Taguspark podem estruturar-se fortemente na cooperação com entidades externas, como por exemplo a Taguspark, SA, contemplando instalações de investigação e infraestruturas de apoio. Melhorar a visibilidade do campus do Taguspark: A visibilidade externa global do IST deve ser uniforme entre o campus da Alameda e o do Taguspark. Este factor tem ganho relevância no âmbito das candidaturas ao ensino superior e para os alunos de 1º ciclo, devendo ser avaliado e promovido com mecanismos adequados (e.g., inquéritos, seminários inter-campus). RESULTADOS PRINCIPAIS Esta área de actuação permitirá uma forte melhoria da atribuição e uso dos espaços, contribuindo para uma melhoria global da qualidade de vida nos campi, e de condições mais adequadas, modernas, e de eficiência energética para todos os membros da comunidade do IST. Permitirá também posicionar o campus do Taguspark na estratégia global do IST, transformando este campus num centro de excelência para áreas emergentes do conhecimento, caracterizado por infraestruturas dignas, funcionamento eficiente, e impacto e alcance alargados. 27 Plano Estratégico 2010

28 SERVIÇOS SUMÁRIO Os serviços de apoio representam a espinha dorsal de todas as actividades do IST e devem ser revistos de forma continuada tendo em vista o aumento da qualidade e eficiência. O Plano Estratégico inclui várias iniciativas que focam a aprendizagem de processos e a verificação e monitorização das operações. Será dada especial atenção ao processo de recrutamento e estruturação de RH. FOCO Optimizar o pessoal alocado aos serviços: A eficiência dos Serviços é crítica em todas as dimensões da instituição. Em primeiro lugar, os actuais recursos devem ser avaliados e as oportunidades de redistribuição identificadas, com o objectivo de maximizar a coerência e alcançar uma adaptação individual total. Além disso, devem ser lançados programas de qualificação para o pessoal administrativo. Aumentar a atractividade e a qualidade das novas contratações: Paralelamente à melhoria contínua do actual pessoal não docente, o IST deve aumentar a atractividade das novas contratações, promovendo o recrutamento de trabalhadores com qualificações mais elevadas. Reduzir as tarefas administrativas do corpo docente e investigador: O tempo dedicado pelo corpo docente e investigador às tarefas administrativas deve ser minimizado fortemente. Devem ser identificadas as limitações e as oportunidades de melhoria envolvendo nesta tarefa todo o pessoal docente e investigador. Promover-se-à uma análise da regulamentação para a delegação de tarefas administrativas. Plano Estratégico

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30 TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO SUMÁRIO Os serviços informáticos desempenham um papel fundamental numa escola de ciência, engenharia e tecnologia. Os serviços informáticos do IST são reconhecidos como sendo dos melhores a nível nacional. Para manter esta posição, os serviços informáticos devem acompanhar o rápido crescimento tecnológico ao nível das infraestruturas, dos serviços e da organização. As iniciativas terão como objectivo a racionalização dos serviços académicos e administrativos, a melhoria da percepção da qualidade do serviço, o aumento da robustez do serviço, a disponibilização de canais de comunicação melhores e mais diversificados e, em geral, o apoio crítico das Tecnologias da Informação (TI) a todos os objectivos estratégicos do IST. FOCO Melhorar o sistema de informação académico: Os serviços académicos são o suporte da actividade principal do IST e as TI desempenham um papel chave nesta área. A melhoria constante do sistema de informação académico deve ser um objectivo permanente, estendendo o seu âmbito a todos os processos académicos. Os objectivos estratégicos devem incluir o incremento do apoio às candidaturas de estudantes por meios não presenciais, nomeadamente ao nível pós-graduado, a automatização total de todos os processos académicos, o apoio da assinatura digital de registos de estudantes e melhoria das ferramentas de apoio ao e-learning e aos exames, assim como a disponibilização da informação referente a todos os resultados da produção científica, técnica e pedagógica do IST. Plano Estratégico

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32 sempenham um papel chave nesta área. Os objectivos estratégicos incluem a desmaterialização de todos os processos administrativos, o suporte a todos os procedimentos administrativos e a implementação de um sistema de gestão documental eficiente e a melhoria dos portais que fornecem acesso aos serviços administrativos. RESULTADOS PRINCIPAIS Esta área de foco permitirá ao serviço responsável pelas TI do IST estar dotado das condições para melhorar e prestar um serviço de excelência com os recursos humanos e as ferramentas adequados. Avaliar e monitorizar os serviços de TI: A avaliação da segurança e da qualidade deve ser realizada pela adopção de práticas normalizadas na gestão de TI, aferidas através do estabelecimento de auditorias periódicas dos processos e serviços informáticos. Diversificar o leque de serviços informáticos: O leque de serviços informáticos deve ser diversificado,oferecendo, nomeadamente, alojamento, virtualização por hardware, plataformas avançadas para cálculo científico intensivo e serviços de computação em nuvem (cloud computing) de suporte à comunidade do IST. Apoiar serviços avançados de telecomunicações: Os serviços de telecomunicações deverão ser renovados e melhorados, através da extensão dos serviços de VoIP a todo o IST, pelo desenvolvimento de novas instalações de videoconferência, incluindo espaços de imersão interactiva, e pela intensificação do apoio às comunicações móveis e sem fios. Reforçar os recursos humanos em TI: O contínuo aumento na utilização das tecnologias de informação, tanto através do número crescente de serviços suportados como do crescimento da base de utilizadores, exige ajustamentos regulares aos recursos humanos disponíveis e reforço permanente das competências em TI. Plano Estratégico

33 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO SUMÁRIO O Planeamento Estratégico é uma actividade contínua que deve ser uma preocupação constante dos órgãos de gestão. Nesse sentido, foi desenvolvido um conjunto de iniciativas desenhadas para apoiar a implementação das actividades subjacentes ao Plano Estratégico do IST. Devem ser também desenvolvidas frentes de trabalho específicas para aumentar o reconhecimento global do IST na Sociedade. FOCO Apoio às decisões estratégicas: De forma a apoiar uma reflexão estratégica contínua e assegurar uma implementação eficaz das decisões estratégicas, deve ser implementado um conjunto de mecanismos formais de suporte a estas actividades. Isto envolve a alocação de recursos de forma a prestar a informação e a disponibilizar as ferramentas para decisões de gestão esclarecidas, e rever e avaliar regularmente os factores externos como a demografia e a internacionalização. Aumentar a intervenção externa do Presidente: A visibilidade, o impacto e a influência externas do IST na sociedade e na comunidade e instituições educativas é de extrema importância para o posicionamento estratégico do IST. O Presidente do IST desempenha um papel importante a este nível, sendo assim crítico um calendário regular de reuniões direccionadas com agentes de topo. Estas reuniões devem visar não só as contribuições potenciais do IST para fazer face aos desafios científicos, tecnológicos e da engenharia de fronteira, mas também a contribuição do IST para a definição da estrutura e conteúdos do ensino em Portugal. 33 Plano Estratégico 2010

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35 FINANCIAMENTO SUMÁRIO Para cumprir a sua Missão, o IST precisará de implementar mecanismos de financiamento mais eficazes, com o objectivo de aumentar a sua sustentabilidade e autonomia. FOCO Aumentar o financiamento através de parceiros institucionais e agentes sectoriais: Deve-se procurar o aumento do nível de financiamento recebido pelo IST através das empresas do sector industrial, dos serviços e do sector financeiro. Será criado um Gabinete de Ligação à Indústria de forma a fomentar as ligações com as empresas e reforçar a ligação, ao nível institucional, com a Sociedade. Evoluir para níveis sustentáveis de custos permanentes: Estabelecer as condições que permitam que a Escola canalize o auto-financiamento exclusivamente para custos operacionais, desenvolvimento de projectos e investimentos estratégicos, através da definição de um número alvo de docentes, investigadores e não docentes que seja consistente com o montante de financiamento do Orçamento do Estado. Criar mecanismos para um planeamento financeiro de longo prazo, independente dos detalhes da evolução anual do financiamento público: Estes mecanismos devem conduzir à criação de um fundo ( endowment ), e ao aumento da capacidade do IST de gerar receitas a partir dos activos existentes. Através desses mecanismos, o IST conseguirá ultrapassar a actual situação onde o planeamento a longo prazo é limitado pela capacidade de diferir o orçamento de ano para ano, devido às regras restritivas que são aplicáveis tanto aos fundos públicos como privados. 35 Plano Estratégico 2010

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37 V. COMISSÃO DO PLANO ESTRATÉGICO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO ESTRUTURA A extensão e o alcance do Plano Estratégico do IST exigem uma estrutura formal profissionalizada no âmbito do IST, responsável pela preparação, implementação e monitorização deste Plano. De forma a liderar este esforço, o Presidente do IST constituiu a Comissão de Acompanhamento do Plano Estratégico (CAPE). Adicionalmente e fazendo parte das linhas de acção na Área de Actuação sobre Planeamento Estratégico, serão disponibilizados mecanismos formais para monitorizar a sua implementação, contribuindo para a sua revisão e aperfeiçoamento contínuo. COORDENAÇÃO E LIDERANÇA O Plano Estratégico do IST será posto em prática por uma comissão, a CAPE, presidida pelo Presidente do IST, composta por quatro equipas, coordenadas por: Presidente do Conselho Científico, o Presidente do Conselho Pedagógico, o Vice-Presidente para os Assuntos Internacionais e o Vice-Presidente para os Assuntos Administrativos, que reportam directamente ao Presidente. 37 Plano Estratégico 2010

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