INDICADORES PARA A ESTABILIDADE PRODUTIVA

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1 INDICADORES PARA A ESTABILIDADE PRODUTIVA Sergio Kamada* A Estabilidade Produtiva é a situação onde o processo ou fluxo produtivo é mantido dentro do planejado, sob a visão do tempo Takt e do comportamento dos 4M s. Existem muitas maneiras de mensurar se um processo ou fluxo está estável, Este artigo tem como objetivo apontar os indicadores para acompanhar a instabilidade produtiva, as maneiras de medição, divulgação e intervenção para se reduzir os desperdícios e resolver os problemas. Apresentaremos a maneira como isso era feito na Toyota do Brasil (ver o artigo Estabilidade na produção da Toyota do Brasil, tanto com os indicadores de processo quanto no nível da planta. 1. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NÍVEL DE PROCESSO Para cada processo básico como estamparia, armação, usinagem, pintura, tratamento térmico, injeção etc, o supervisor e a chefia imediata elaboravam o Relatório Diário de Produção contendo 5 folhas de tamanho A4, e onde eram medidos basicamente os seguintes indicadores: Quantidade produzida (volume produzido de acordo com o plano de produção mensal); Cálculo da produtividade através do número de horas disponíveis em função da mão de obra que era destinada à produção do dia; Downtime (horas em que a produção parava por ocorrência de algum tipo de desperdício ou problema); Absenteísmo e capacitação (multi funcionalidade); Qualidade. Na primeira folha (ver figura 1), os dados básicos anotados eram a quantidade produzida, com o quadro de acompanhamento da produção reproduzido na parte inferior para a observação horária do aparecimento de irregularidades. Se os desperdícios ou problemas não aconteciam, a produção planejada era alcançada (ver quadro de acompanhamento dos problemas e as reações necessárias nos artigos: A cadeia de ajuda e Como operar um andon,

2 Figura 1: Diário de produção Na segunda folha (ver figura 2) calculávamos a produtividade conforme o exemplo abaixo, observando os dados da primeira folha: (I) Volume produzido no dia: 2 peças Retirado da primeira folha, com a possibilidade de se produzir frações de unidades, pois quando acabava o período produtivo a peça poderia estar parcialmente completada. (II) Mão de obra produtiva: (A) Total da Mão de obra do setor: exemplo, 27 pessoas x 1 horas = 27 horas (B) Horas extras no período: 18 pessoas x 2 h = 36 horas (C) Horas dos improdutivos no setor (supervisor ajudou): 1,5 h (D) Horas extras dos improdutivos: h (não soma) (E) Atrasos e saídas da mão de obra (somadas): 3, h (F) Faltas e férias da mão de obra (somadas): 8,4 horas (G) Total = A + B C E F = 274,5 horas (III) Mão de obra para reposição de peças:

3 (H) Horas alocadas: 2, horas Observação: Havendo outros tipos de produção de peças especiais, os mesmos eram lançados como (I), (J), (K), (L) (M) Total = (H) + (I) + (J) + (K) + (L) = 2, horas (IV) Atividades improdutivas: tanto máquina quanto pessoas ficando paradas (N) Manutenção: (O) Treinamento: 5, horas (P) Reuniões: 1,82 horas (Q) Melhorias: 4, horas (R) 5S: 13,37 horas (S) CCQ: (T) Try out: 4,2 horas (U) Outros: (V) Total: = (N) + (O) + (P) + (Q) + (R) + (S) + (T) + (U) = 28,39 horas (V) Horas produtivas: (W) = (G) (M) (V) = 244,11 horas (VI) Calculo da produtividade: (X) Volume produzido = 2 peças (Y) Produtividade liquida = (W) / (X) = 21,21 horas/peças (Z) Produtividade bruta = (G) / (X) = 13,73 horas/peças Desse modo, observando a diferença entre a produtividade bruta e a líquida, sabíamos que a diferença era a ociosidade (desperdício da mão de obra) e quantas horas eram gastas para se produzir uma unidade. Essa análise era feita por todos os setores diariamente.

4 RELATÓRIO DIÁRIO DE PRODUÇÃO Data: 3 / 5 /. Seção Nº Nome da Seção Chefe do Depto. Supervisor Encarregado 8421 MONTAGEM X NOT-OK Apontamento de Horas Trabalhadas Distribuição de Mão de Obra Discriminação de Faltas Operadores Encarregados Supervisor Operadores Encarregados Supervisor Efetivos do Setor Disp. Médica 1 Emprestados de outros Emprestados p/ outros 2 Falta Justif. Falta não Justif. 1 Temporários 4 Férias 1 Trainee / Senai Acidente Trabalho Afast. Med. Prolong. Total Total 3 Linha Descrição Unidade Linha Valor Cálculo de Horas Totais Trabalhadas A Mão de Obra Total do Setor (27P x 1h) Horas (1) A 27, B Horas Extras (18P x 2h) Horas (2) B 36, C Horas dos Improdutivos na produção Horas C 1,5 D (não Soma) Horas Extras dos Improdutivos Horas D E Atraso, Saída etc. Horas E 3, F Faltas, Férias. (3P x 1h) Horas F 3, G= A+B+C-E-F Mão de Obra Produtiva Horas G 274,5 Produção Especial H Horas Alocadas para Reposição (1P x 2h) Horas H 2, I Horas Alocadas para Produção Especial Horas I J Horas Alocadas para T. A. S. A. Horas J K Horas Alocadas para T. M. S. Horas K L Horas Alocadas para Tanque Horas L M= H+I+J+K+L Total de Horas Alocadas Horas M 2, Atividades das Horas Improdutivas N Manutanção Programada Horas N O Treinamento (1P x 5%) Horas O 5, P Reuniões (1P x 1min + 18P x,5min) Horas P 1,82 Q Melhoramentos (Kaizen) (2P x 2h) Horas Q 4, R 5s (Limpeza, Arumação, etc.) Horas R 13,37 S CCQ. (Reuniões, Execução) Horas S T Horas Alocadas para TRY- (cipa.) Horas T 4,2 U Outras Atividades Não Produtivas ( Encarregados, etc.) Horas U V= N++P+Q+R+S+T+U Total de Hora Alocadas Horas V 28,39 Horas Produtivas W=G - M - V Total de Hora Produtivas para a Linha Horas W 244,11 Produtividade X Quantidade de Peças Produzidos no Dia Peças X 2, Y=W / X Produtividade do Setor (líquido) Hr/ Pç Y 12,21 Z=G / X Produtividade do Setor (bruta) Hr/ Pç Z 13,73 Figura 2: Cálculo da produtividade bruta e líquida Na terceira folha (ver figura 3) era analisado o downtime através da observação do quadro de acompanhamento da produção, e utilizando o Gráfico de Ishikawa + 5 Por quês o supervisor analisava os problemas detectados, identificava a causa raiz, e uma possível contra medida era determinada pelo supervisor. Importante ressaltar que antes dessa fase (onde o problema já aconteceu), o líder da área era responsável por tomar as atitudes emergenciais.

5 3 / 5 / TEMP. PLANEJ.: 2 TEMP. REAL.: 2 TEMPO PARADO: 15 min RELATÓRIO CONTROLE DE PARADA DE PRODUÇÃO A S HORA MIN. Q PROBLEMA M CAUSA (5 PORQUE) PROVIDÊNCIA CONTRA-MEDIDA OU REFLEXÃO 1 3 S ATRASO NA LINHA REUNIÃO 5S, QUALIDADE, SEG. ISO M ATRASO NO CÂMBIO TALHA QUEBROU FOI CHAMADA A MANUTENÇÃO FAZER MANUTENÇÃO PREVENTIVA 7 3 Q FALTOU MATERIAL FALHA RECEBIMENTO FOI EXECUTADO INSPEÇÃO IMPLEMENTAR CHECK-LIST PREVENTIVA Figura 3: Análise do downtime Na quarta folha (ver figura 4) era observado a análise do absenteísmo da área e o nível de treinamento (matriz de versatilidade). Ao executar a reunião diária de 5 minutos, o líder através do kanri ban procedia com a escala das pessoas e apontava nessa folha as discrepâncias entre o que o posto de trabalho exigia e quem ocupou tal posto. Esse procedimento era realizado para se identificar com que freqüência tais problemas ocorriam e assim eliminar o problema com o treinamento adequado para o funcionário.

6 ESCALA & VERSATILIDADE 8421 MONTAGEM DATA: 3 / 5 / 1 TONINHO RELIEF. SUPERVISOR 2 ISMAEL CHECK LIST. ENCARREGADO 3 PAULINHO 1% ENCARREGADO 4 SÉRGIO 1% ENCARREGADO 5 JUAREZ 1% ENCARREGADO 6 CLEMENTE 1% ENCARREGADO 7 ADILSON 1% LIDER 8 DJALMA REPOSIÇÃO LIDER 9 ALDEIR NOT OK. LIDER 1 DENILTON 1% LIDER 11 MAUÁ 5% LIDER 12 JOSÉ FERNANDO 1% LIDER 13 ANDRÉ GONÇALVEZ 1% LIDER 14 HÉLIO 1% OP2 15 CARLOS 1% OP1 16 CLÁUDIO 1% OP2 17 ELISANDRO 1% OP2 18 ANDRÉ GOMES 1% OP1 19 JAIR AFASTADO OP2 2 IDELFONSO 1% OP1 21 CLÉBER 1% OP2 22 FERNANDO 5% OP2 23 SÉRGIO VEIGA 1% OP1 24 ANDRÉ LUIZ 5% OP2 25 ADRIANO 5% OP1 26 ALVAREZ 5% OP2 27 CLOVIS 5% OP2 28 ADEMIR TREINAMENTO OP Figura 4: Análise da multi-funcionalidade Na quinta folha (ver figura 5) eram anotadas as quantidades de peças defeituosas e qual o local e o tipo de problema que gerou o erro.

7 RELATÓRIO DE CONTROLE DE PEÇAS DEFEITUOSAS DATA: 3/5/2 RESPONSÁVEL: WILSON / A. CARLOS CH. DEPTO. SUPERVISOR ENCARREGADO ITEM PEÇA PEÇA NOME QT. DESCRIÇÃO RESP. OBS LANTERNA TRASEIRA 1 LENTE QUEBRADA A Figura 5: Análise dos defeitos da produção Todos esses dados eram coletados diariamente e enviados para a Direção fazer a analise, voltando assinado e no mesmo dia feito o lançamento dos dados no sistema pelos responsáveis (supervisores) de cada área. Havendo erros ou revisões, os mesmos voltavam à chefia da área produtiva e retornavam para nova apreciação. O Departamento do PCP, com base nos dados e indicadores de todas as áreas, elaborava um A3 mensal (ver figura 6), o qual era enviado para a matriz e para as diretorias envolvidas. 2. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NIVEL DA PLANTA

8 Em um formato A3 (ver figura 6), o Departamento do PCP elaborava o Relatório Mensal ( Monthly Report ), com os seguintes tópicos: Informações Gerais, Status da produção (indicadores), Pontos importantes e Perspectivas. a REPORTE MENSAL - UBRO DE 28 ab Produção, Ferramentaria, Engenharia de Produção, Projetos Especiais e Divisão de Controle de Produção 1.Informações Gerais 8.Redução de custos 9. Sugestão de Plano A produção foi de 28 veículos versus 28 planejados. A produção cumulativa somam para este mês 2629 veículos. A previsão de produção anual foi alterada de 3 veículos para 32, um desafio adicional para toda a organização. Para a realização da nova meta o takt time foi também alterado de 35' para 33'. 2.Produção Unidades Aprovadas Produtividade do Setor (h/veíc.) ,4 112,5 14, 18,6114,1 16,9 Status da Produção Progresso de Produtividade 19,7 19, 17,8 113, K H F C T P A W M TOTAL 3.Produção 4. Produtividade 5. Segurança Quantidade Frequencia (Acidentes/milhões de horas) ,39 57, Status da Segurança Frequencia de Acidentes ,23 22,63 Produção de Chassis ,33 22,84 19,45 2,5 16,48 16,91 9,56 14,8 1,17 12,68 12, Frequência Média Planejado Atual Despesas (US$) aaaaaaaaaa 1.Custos de Manutensão 25., 2., 15., 1., 5.,, Destaques Produção I - M K Atividades TPS: 1) Tamanho dos lotes da linha de usinagem B2 foi reduzida de 9 pçs para 6 pçs; 2) O sistema de puxada de kanban e solicitação de material foi estabilizada para a linha de trituração C2; 3) Os locais para o mercado de multi-kanbans foi definido. Produção III - P W Sem comentários Ferramentaria 3,89 75,83 27,66 254,2 313,81 151,67 227,5 442,63 38,5 379,17 / / / / / / , , , , , , , , , ,82 Prod. I Prod. II Prod. III Prod. IV Manuten. Projetos Planejam. Logística Eng. Produ. Ferram. Total Acum. Alvo Consumo (US$/Veículo) Quantidade Consumo de Energia Elátrica, Água & Gás Produção II - A T 1) Balanceamento de carga depois do trabalho, número de trabalhadores foi reduzido de 22 para 18 e a produtividade foi melhorada; 2) Isso foi realizado para solicitar a pintura que substituisse o tratamento de zinco para reduzir os custos. Produção IV - C F H Sem comentários Logística & Movimentação de materiais Prod. I Prod. II Prod. III Prod. IV Manuten. Logistica Eng. Prod. Ferrem. Plan. Prod. Proj. Esp. Acumul. Alvo Energia Água Gás 6.Qualidade na Expedição Qualidade na Expedição Média de Defeitos/Unid. 5, 4,8 4,5 4,5 4,6 4,4 4, 3,9 3,9 3,63 3,7 3,5 3, 3 2,9 2,5 2, 1,5 1,,5, Quantidade (x 1 U$S) 7.Investimentos ,38 Divisão Industrial de Investimentos , , , , ,5 1427, , , ,54 195,89231,4 999, ) O fluxo de manuseio interno de material foi estabilizado e introduzido para Sem comentários substituir o tratamento de zinco pela pintura no item 78; 2) A parte 1G foi barateada pela TASA. Planejamento da Produção Projetos em Desenvolvimento Montagem foi reforçada com montadora adicional de outro departamento a fim de manter 14 veículos / dia 641T - Projeto AR BR SVP 'Março / 97 (AR) Localização da 5ª Marcha SVP 'Junho / 96 Veículos Especiais 8 Veículos Montados e Expedidos Engenharia de Produção O 1G do 641T foi definido Projetos Especiais - PE Manutenção Sem comentários O pré-revestimento da pintura foi melhorado para reduzir o tempo de preparação Série1 13. Perspectivas FAV 5 Série2 Série3 Série4 Atividades TPS estão mostrando resultados positivos. Toda a área de produção agora está provida com cobertura de elemetos basicos de dados provenientes do input necessário e condições de processamento incluindo a força humana requerida, gráficos de custo mais realistas agora são possiveis de ser cauculado A demanda está confirmada para o final de ano. c Figura 6: Indicadores de estabilidade No campo Informações Gerais (ver figura 6 item a ), era observado a produção planejada x real, o acumulado no ano, reajustes na programação da produção em função das mudanças de vendas e a necessidade de reajuste ou não do Takt Time. No campo Status da produção (ver figura 6, item b ), eram disponibilizados os indicadores medidos mensalmente tais como: Produção de veículos aprovados (unidades/mês), Produção das peças de reposição e de outras plantas (unidades/mês),

9 Produtividade parcial de cada processo e o acumulado para o produto padrão ou maior volume(hh/unidade), Níveis de acidentes (frequência), sendo que esses dados eram tratados pela área de Segurança em conjunto com a Produção, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderança quando os mesmos aconteciam, Níveis de qualidade (médias de defeitos/unidade), Realização dos investimentos planejados e realizados, onde esses dados eram tratados por cada área responsável, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderança quando os mesmos se realizavam ou não, Redução do custo por processos (valor/unidade), também através de formulários A4 emitidos pelas áreas responsáveis, Quantidade de sugestões implementadas (quantidade/mês), Custos de manutenção planejado e realizado, Acompanhamento do consumo energético e de água (valor/unidade). Todos os indicadores acima tem suas metas estabelecidas pela direção (Hoshin) e informadas no ano anterior, para que cada área faça seu planejamento e apresente seu documento A3 informando como farão para alcançar os objetivos. No campo Pontos Importantes (ver figura 6 item c ), cada área produtiva precisava reportar as principais atividades ou kaizens realizados (ver figura 7) ou em andamento necessárias para se atingir as metas traçadas, e no campo Perspectivas o PCP colocava mensagens comentando todo o desempenho da planta em função das metas estipuladas. Segurança e Ergonomia Qualidade S 17 Q 17 Figura 7: Exemplos de kaizen

10 3. ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES No nível do processo, os lideres, supervisores e chefes monitoravam cada um dos indicadores descritos através de gráficos atualizados diariamente (ver figura 8), e expostos em quadros para fazer a gestão visual (ver figura 9). Figura 8: Gráfico de monitoramento da produtividade x downtime Figura 9: Quadro para gestão visual dos indicadores Fonte: Alcoa II Forum Lean NE (27)

11 Conforme a meta estabelecida no A3 Relatório mensal ( Monthly Report ) e a analise diária dos indicadores a nível de processo, o não cumprimento do estabelecido também desencadeava a cadeia de ajuda, para se analisar os problemas ou desperdícios e agir conforme a urgência ou necessidade. E no nível de planta, os indicadores eram acompanhados em reuniões mensais da direção e os indicadores abaixo da meta eram analisados e discutidos por todas as áreas presentes, para a interação de todos com as dificuldades e o compartilhamento de idéias ou novas ações. 4. CONCLUSÃO Os indicadores para a estabilidade produtiva são fatores determinados pela direção para se verificar o andamento dos trabalhos dentro do que foi planejado, com o menor custo possível. Também são importantes orientadores para a liderança, pois sempre que estiverem abaixo das metas estabelecidas (hoshin) mostrarão que medidas devem ser tomadas com urgência. Em nossa jornada lean fora da Toyota, temos visto que muitas empresas já colocaram quadros de gestão visual de indicadores para se monitorar a estabilidade, mas como nos exemplos dos quadros de acompanhamento da produção, os mesmos não tem a mesma eficácia pois não existe o hábito de se medir com freqüência, refletir e analisar para se entender os números, e quando necessário executar correções para se alcançar os objetivos. Para tanto, a disciplina é importantíssima e deve ser mantida para termos a medição, a reflexão, e a discussão dos envolvidos sempre que houverem desvios, desencadeando em redirecionamentos para toda a empresa. Ao observarmos o método cientifico do PDCA, a medição dos indicadores seria o C de check e a maioria das empresas que começam a jornada lean nem chegam a medir seus resultados, ou se enganam com indicadores que não representam a realidade. A maioria planeja ( P ), desenvolve ( D ) e param por ai. Se não houver a medição e conseqüente reação ( A ) de maneira contínua e repetida, o ciclo de melhoria não prossegue e podemos continuar a tomar decisões subjetivas e não as necessárias. E uma ultima reflexão, a medição dos indicadores para muitos pode representar o final de um ciclo, mas para os pensadores lean é o inicio de um novo ciclo de melhorias, que se for sustentado pela padronização, trará grandes ganhos ao longo do tempo. * Sergio Kamada é Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13 anos nas áreas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Câmbios, Eixos e Motores, Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experiência de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japão), onde aprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.