Autoria: Patricia Soares Azoline Correa, Marianne Hoeltegebaum, Hilka Vier Machado

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1 Análise do Perfil Empreendedor dos Franqueados de Escolas de Idiomas na cidade de Londrina, Paraná. Autoria: Patricia Soares Azoline Correa, Marianne Hoeltegebaum, Hilka Vier Machado Resumo O presente estudo visa aplicar o modelo proposto por John Miner (1998) para analisar o perfil empreendedor dos proprietários de franquias de escolas de inglês da cidade de Londrina, no Paraná. A escolha do proprietário deve-se por ser a melhor pessoa que pode representar a escola, pois em 100% dos casos além de proprietário, ele está ligado a uma atividade dentro do empreendimento. A pesquisa foi quantitativa, como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado, composto por perguntas abertas e fechadas, a que o próprio proprietário respondeu. Após a revisão da literatura existente sobre o cenário econômico local, franquias, empreendedor, perfis definidos por Miner e pela pesquisa de campo, pode-se concluir que os dados obtidos apontaram exatamente o que havia sido previsto na literatura, já que o perfil dominante foi o de autêntico gerente com 81%, seguindo pelo supervendedor com 13%. Como estilos complexos foram encontrados em 31% das entrevistas, sendo que a combinação que aparecer com mais freqüência foi a de autêntico gerente com realizador. 1. Introdução O franchising ou franquia é um segmento do empreendedorismo que está crescendo cada vez mais não só no Brasil, mas em todo o mundo. O nosso país já é o terceiro maior mercado mundial em número de franquias, segundo a Associação Brasileira de franchising (2005). Sendo que, dentro do franchising, um dos segmentos que tem apresentado um significante crescimento abrangendo desde as grandes metrópoles até as cidades menores é o da educação, especificamente àquele voltado para o ensino de línguas estrangeiras. Só na cidade de Londrina entre franqueados e não franqueados existem 42 escolas de línguas. Considera-se para este estudo somente as escolas dedicadas a ensino de idiomas, não sendo computadas aquelas que ensinam idiomas e outros cursos, como por exemplo informática. Porém as franquias de idiomas possuem determinadas características. Aparentemente possuem uma alta padronização, normatização e um formato todo pronto estabelecido pela empresa franqueadora, o empreendedor não precisa nem sequer dominar a língua já que a metodologia é passada pelo franqueado. Em contrapartida, o empreendedor precisa de algumas características voltadas a condução do negócio, mas são poucas as franquias que se voltam para a adequação do sistema do franchising com o perfil do franqueador. Geralmente o interessado entra em contato com a franquia e esta o treina de acordo com suas necessidades, passando o mínimo para que ele possa gerenciar o negócio, porém para a perpetuação do mesmo é preciso mais. Diante deste cenário favorável de crescimento de franquias, seguindo a recomendação de um mesmo estudo feito por Vieira (2003), da falta de estudos relacionados a este assunto na região de Londrina, Paraná, e de outros estudos de mestrado baseados no mesmo autor, porém em outros segmentos, feitos por Lenzi (2002) e Riscarolli (2002) encontrou-se uma abertura e a motivação para o desenvolvimento deste trabalho. Pressupõe-se para este estudo que os franqueados tenham um papel de autênticos gerentes, pois o sistema de franquias, por suas particularidades, delimita as ações dos proprietários. 1

2 O objetivo, portanto é analisar se esses franqueados caracterizam-se, em sua maioria, como empreendedores com este perfil, ou se os mesmos possuem um outro perfil conforme Miner (1998). A estrutura do trabalho de Miner, devido ao embasamento utilizado em sua pesquisa, a forma simples, prática, direta e didática, contribui para o replique desta pesquisa nos mais diferentes setores e nos mais diversos locais. A pesquisa teve escopo científico, visando proporcionar uma contribuição ao empreendedorismo. Além disto, o estudo procurou fornecer números e informações úteis para franqueadores, franqueados e candidatos à abertura deste tipo de negócio. Espera-se que, com este trabalho, os franqueadores possam conhecer melhor os perfis de empreendedores, identificar o seu, avaliar pontos fortes e fracos a fim de melhorar cada vez mais o seu desempenho nos negócios. No caso dos franqueados, servirá para melhor selecionar e orientar a contratação de novos franqueadores, adequando as características destes com as necessárias da franquia para tocar o negócio. Já para aqueles que estão interessados em abrir um negócio neste ramo, o estudo serve para que avaliem com antecedência o seu perfil e o perfil exigido pela franqueadora, contribuindo assim para a redução dos riscos inerentes a abertura de um negócio. Faz-se necessário aqui uma ressalva em relação aos dados que resultarão da pesquisa, pois pode ter havido uma supervalorização ou minimização dos respondentes quanto a suas características pessoais. 2. O cenário favorável Londrina tem hoje aproximadamente 500 mil habitantes e seu crescimento se deveu graças à cafeicultura, sendo por um bom tempo considerada a "Capital Mundial do Café". No começo, tudo acontecia em torno do café, o "ouro verde", até que veio a geada de 1975 que acabou dizimando o plantio de toda a região. Após esta época a cidade parou no tempo e somente retomou o crescimento em 1997 quando lança sua cidade industrial. Daí em diante, o município passou a experimentar um novo momento: o "Ciclo da Indústria". (CODEL, 2005). Este ciclo tem proporcionado à cidade um crescimento em diferentes setores devido ao incentivo da prefeitura municipal, através da CODEL, para abertura de novas indústrias, incremento no turismo, apoio a pequenas e micro empresas, formento no comércio e no setor de prestação de serviços. O cenário, portanto, não poderia ser mais favorável aos empreendedores. Com o crescimento da cidade, Londrina acabou se tornando pólo de referência para as cidades do norte do Paraná, sul de São Paulo e sul do Mato Grosso do Sul e sendo considerada a 41º melhor cidade do Brasil para se trabalhar e tendo empresas só no setor de serviços (MARI, 2005). No que se refere a ensino, segundo a Codel (2005), o setor está entre os que mais cresceram no último ano, dando a Londrina um status de cidade universitária, tendo 3 universidades 2

3 (UEL, Unopar e PUC) e quatro faculdades (ISBL, Unifil, Metropolitana e Uninorte), comportando mais de 21 mil alunos, além de centros técnicos e de capacitação profissional. Este crescimento assinalado na cidade de Londrina referente a educação de ensino superior também é assinalado em outros segmentos como por exemplo no número de escolas de idiomas. Segundo levantamento próprio realizado em julho de 2005 Londrina tem hoje 42 escolas de idiomas, abrangendo desde as línguas mais comuns como inglês e até chinês. Porém a cidade tem uma particularidade, das 42 escolas de idiomas (não foram computadas aqui as escolas que além de idiomas ensinam outros cursos como informática, por exemplo), somente 19 são franquias, o que resulta em 45% do total. Estes dados refletem diretamente nos dados obtidos sobre o negócio de franquias no setor de Educação e Treinamento. Para o site Franquia Web o mercado ainda está em expansão, depois de um boom que aconteceu entre 1995 para 2000 em que o mercado teve um crescimento de 109%. Os últimos dados divulgados pela ABF (2005), mostraram que o crescimento continua, porém num ritmo mais lento. De 2003 para 2004 o setor cresceu 12% em relação ao seu faturamento. As causas deste crescimento podem ser várias. Segundo o site Franquias Web (2005) um dos motivos é o fato de que o investimento em uma unidade está mais acessível. Em média, o investimento inicial exigido caiu para 16%. Já para Jaggi (1995) em matéria publicada pela Revista do Franchising, as razões pelas quais estão aumentando o número de escolas de idiomas se deve entre outras a popularização da informática/internet que possuem vários termos em inglês, a globalização das comunicações, a formação dos blocos comerciais entre países. 3. Os conceitos e vantagens das franquias A palavra franquia é uma tradução do termo americano franchising que por sua vez vem do francês franc, originada por volta dos séculos XVII e XVIII, que significa transferência de um direito, outorga de um privilégio ou concessão exclusiva como explicam Dahab (1996), Hoy, Stanworth e Purdy (2000), Schwartz (2003) e Mendez e Lehnisch (1991). Mas a palavra e a prática em si caíram em desuso em fins da Idade Média, ressurgindo somente após a II Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Este retorno, segundo Mendez e Lehnisch (1991) veio com uma nova abordagem, ligado à economia e significando um novo sistema de distribuição. E foi justamente neste país que o sistema se desenvolveu dando aos Estados Unidos o status de ter o maior número de franquias do mundo. A definição atual de franchising varia de autor para autor, por exemplo, para Dornelas (2001) o franchising é o sistema de negócios que visa estabelecer uma estratégia para distribuição e comercialização de produtos e serviços. Já para Hisrich e Peters (2004) franquia é a permissão para que outra parte utilize um produto ou serviço sob o nome de seu proprietário. Enquanto para Coelho (1997) é um contrato em que um comerciante licencia o uso da sua marca a outro, prestando-lhe ainda serviços de organização empresarial e para Mendez e Lehnisch (1991) o sistema de franquia é definido como um modelo de colaboração entre uma empresa franqueadora, de um lado, e uma ou várias empresas franqueadas, de outro. 3

4 Porém uma das definições mais relevantes é a da Associação Brasileira de Franquias (ABF, 2005): Franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. O franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado, que é uma pessoa física ou jurídica e que adere à rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele. A essência do franchising está na parceria, por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividades. Mas há uma definição legal de franquia, de acordo com a Lei nº 8,955 de 15 de Dezembro de 1994 (ESPINHA, MACHADO E RODRIGUES, 2005), que diz o seguinte: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. Apesar de serem encontradas as mais diversas definições, o conceito principal que se mantém é voltado a cessão de direitos, por parte de um franqueador, para a comercialização de produtos e serviços por um franqueado baseados em determinadas exigências e restrições. O franqueador, segundo Dornelas (2001:212) é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado. E o franqueado, segundo o mesmo autor é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquia, investindo recursos no próprio negócio, o qual será operado com a marca do Franqueador. Este modelo de negócios só chegou efetivamente ao Brasil na década de 60, precisamente 10 anos após o surgimento nos Estados Unidos, com o lançamento de franquias da escola de idiomas Yázigi, sendo que depois várias outras como O Boticário, Água de Cheiro, Bob s se despontaram no mercado nacional. O franchising encontrou um lugar perfeito para se desenvolver no Brasil, tanto que hoje, o país é o 3º maior franqueador do mundo, sendo que as franquias movimentaram R$ 31,6 bilhões em 2004, superando as expectativas da ABF. O sistema também foi responsável em 2004 por 31 mil novos postos de trabalho, de um total de 531 mil. Faz-se necessário salientar também que 90% das redes de franquias são genuinamente brasileiras, ou seja, são iniciativas nacionais. (ABF, 2005) a) Com o contexto nacional contribuindo, o negócio de franquias passa a ser cada vez mais um atrativo. Mesmo porque esta é uma relação que tanto franqueado como franqueador tem a ganhar. 4. O perfil do empreendedor As franquias se tornaram uma das opções mais viáveis para um empreendedor ter seu próprio negócio sem correr os riscos que correria no caso da abertura de um empreendimento próprio. 4

5 Porém apesar de tantas vantagens, isto não quer dizer que o negócio será um sucesso. O próprio franqueador, pensando no crescimento de sua franquia exige um determinado perfil de seus franqueados. E isto é fácil de detectar numa pesquisa breve em alguns sites de franquias, veja exemplos: Franquia Escola Wizard Alps School Skill Requisitos Fonte: Sites Espírito empreendedor, vontade de vencer, não é preciso ser professor de inglês nem dominar o idioma. Não precisa dominar idioma e nem ter formação na área de ensino, porém é necessário espírito empreendedor e vontade de crescer. Senso comercial, disposição, vocação para prestação de serviços, senso de organização, capacidade de liderança, motivação entre outros. Porém o que é este espírito empreendedor? Quais são as características que uma pessoa tem que a denomina empreendedora? Uma das características mais citadas necessárias em um empreendedor é a inovação. Sendo que Schumpeter (1961) foi quem associou estes dois conceitos relacionados à exploração de uma oportunidade. Para ele o empreendedor promove um desenvolvimento através da produção e este desenvolvimento é caracterizado pela realização de novas combinações. Não é somente a inovação, mas outras características são atribuídas aos empreendedores, sendo que as mais frequentemente citadas são compartilhadas por diversos autores, como Birley e Muzyka (2001), Dornelas (2001), Hisrich e Peters (2004), Filion (1999a). As mais marcantes são: capacidade de criar algo novo, criatividade e necessidade de realização, decisão de iniciar um novo empreendimento. Entre as principais características também estão lócus interno de controle, a necessidade de independência e capacidade de aceitar riscos (BIRLEY e MUZYKA, 2001; HISRICH e PETERS, 2004). Drucker (1998) sintetiza bem estas características. Ele considera o empreendedor um tomador de riscos, além de ser um inovador, sendo a inovação a sua ferramenta para explorar as oportunidades. E na opinião de Leite (1998), o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois não apenas tem capacidade para identificar oportunidades no mercado, como possui sensibilidade para transformar uma idéia em negócio. Nesse processo ele se realiza profissional e muitas vezes pessoalmente, ao mesmo tempo em que atende aos anseios dos clientes ou consumidores. Mas uma abordagem relevante é a de Howard Stevenson (apud BIRLEY & MUZYKA, 2001), na qual fala que a capacidade empreendedora não é a somatória das características da personalidade e nem uma função econômica. Para este autor, a capacidade empreendedora é um padrão coeso e mensurável de comportamento gerencial. E esta mensuração dita por Howard Stevenson que Miner (1998) buscou medir em sua pesquisa sobre estilos empresariais. 5. Os perfis dos empreendedores segundo Miner 5

6 John B. Miner passou 20 anos de sua vida pesquisando sobre atividade empreendedora. Deste trabalho surgiu o modelo, aqui estudado, em que aborda as características que são necessárias para um empreendedor se tornar um empresário de sucesso. O objetivo da pesquisa de Miner foi definir quais são os perfis dos empreendedores, e quais eram as características inerentes a cada um. Os quatro tipos básicos de empresários levantados são: Realizador, Supervendedor, Autêntico Gerente e Gerador de Idéias. 5.1 Realizador Os profissionais realizadores representam os empresários clássicos, são bastante comprometidos com a empresa e dedicam várias horas por dia ao trabalho, com grande satisfação. Gostam de planejar e definir metas futuras, porém gerenciar, para eles, é apenas uma parte do processo. Seu perfil é de um profissional generalista, não no sentido de gerentes gerais, mas sim no de executantes gerais - aqueles que exercem várias funções - trocando-as constantemente. Os realizadores possuem sete características interligadas, sendo por isto, os únicos que realmente devem atuar como empreendedores para obter sucesso. Suas características são: a) Necessidade de realizar: mais preocupado em atingir o sucesso do que em evitar o fracasso, sendo altamente racionais na tomada de decisões. Devido a este necessidade de sucesso tornam-se workaholics e se sobrecarregam de tarefas, sendo extremamente ativos e competitivos; b) Desejo de obter feedback: os realizadores precisam de feedback para saber se estão tendo sucesso ou falhando; c) Desejo de planejar e estabelecer metas: pensam no futuro, gostam de planejar, estabelecer as metas, traçar caminhos para atingi-las e trabalhar para alcançá-las; d) Forte iniciativa pessoal: são independentes e agem sem qualquer estímulo ou apoio de terceiros; e) Forte comprometimento pessoal com a empresa: são comprometidos intensamente com a empresa, na qual pretendem permanecer por muito tempo. Estão sempre procurando novas informações que o ajudem a prosperar sendo a dedicação ao aprendizado acima da média. Porém se recusam a abandonar o trabalho, tratando a aposentadoria com relutância; f) Capacidade de mudar a realidade: acreditam que controlam suas vidas em vez de terem suas vidas controladas por outra pessoa ou por algo que se encontre fora do seu alcance; g) Crença de que o trabalho deve ser orientado por metas pessoais e não por objetivos de terceiros: são individualistas, não gostando de ter sócios, superiores ou trabalhar em equipes. Acreditam que um trabalho bom é aquele na qual a pessoa estabelece suas metas e lutam para alcançá-las como achar conveniente, tomando suas próprias decisões. Devido a este perfil, os profissionais considerados como realizadores correm os riscos de não terem sucesso em outra atividade, caso não venham a tornarem-se empreendedores. Possuem confiança em si mesmo e tem convicção de que a organização excessiva pode ser prejudicial. Para poderem obter sucesso, sendo considerados solucionadores de problemas e administradores de crises. 6

7 5.2 Supervendedores Geralmente não são vistos como tendo um potencial para serem um empresário de sucesso, mas podem iniciar empreendimentos e ter bom crescimento já que sua característica mais importante é a maneira de vender, sendo um especialista em satisfazer as necessidades dos clientes, dando grande ênfase no atendimento. Os supervendedores podem fazer carreira em empresas durante toda sua vida, logicamente em atividades que envolvam vendas, e ter grande sucesso. São voltados ao trabalho em equipe e não tem a necessidade de se sentirem os únicos responsáveis pelos bons resultados obtidos como é o realizador. O convívio com pessoas é muito importante, pois gostam de reuniões sociais e de participar de grupos. As empresas, gerenciadas por supervendedores, tem em sua área comercial o seu ponto mais forte e importante. Por isto o supervendedor tem que ter consciência de seu perfil e procurar ajuda de um encarregado administrativo para auxiliar nos negócios. Dentre as características que melhor descrevem o perfil dos supervendedores, as cinco que mais de destacam são: a) Capacidade de compreender e compartilhar sentimentos com o outro: enfatizam a interação humana, os sentimentos e as emoções. São espontâneos, persuasivos, enfáticos e leais. Costumam concentrar-se em problemas de solução imediata, porém ao solucioná-los gostam de agradar os outros, e são orientados para a ação. Enfatizam os aspectos humanos a tratar de assuntos gerencias e tem excessiva sensibilidade e preocupação com os outros. b) Desejo de ajudar os outros: querem ajudar as pessoas a resolverem seus problemas e fazer por elas o que não consegue fazer para si próprio. c) Crença de que os processos sociais são muito importantes: valorizam aspectos como contribuir para a sociedade, terem colegas de trabalho simpáticos e agradáveis, serem valorizados como pessoa e assim obter a estima dos outros, terem oportunidade de conhecer pessoas e interagir com elas e serem reconhecidos por realizar um bom trabalho; d) Necessidade de manter relacionamentos sólido e positivo com os outros: apreciam as boas relações sociais e sua auto-estima depende do modo como é visto pelos outros. Tem uma tendência de ver o que há de melhor nos outros e permite obter o apoio do grupo; e) Crença de que uma força de vendas é crucial para colocar em prática a estratégia da empresa: Não precisam se tornar empresários para utilizar completamente seus talentos e atingir sua verdadeira satisfação, afinal seu foco está nas vendas. 5.3 Autêntico Gerente Os autênticos gerentes são aqueles, iguais aos supervendedores, podem ter uma carreira muito bem sucedida sem nem mesmo se aproximar de um empreendimento empresarial. São bem caracterizados pelos executivos de alto escalão. Porém quando em empresas pequenas, com pequeno número de pessoas para gerenciar, este empresário deixa aflorar outras habilidade inerentes ao seu perfil como: competitivos, decididos, sendo que seu ponto forte está em conduzir o empreendimento a um crescimento significativo. Com este crescimento e a necessidade de ter alguém para coordenar, seu perfil de autêntico gerente aflora e passa a exercer suas características preferidas. 7

8 O autêntico gerente possui até seis características cuja combinação pode variar de uma pessoa para outra, sendo que pelo menos três delas estão sempre presentes. a) Desejo de ser um líder: querem atingir altos cargos e consideram isso como algo muito positivo para a empresa. Procuram usar as suas habilidade de forma criativa e estão convencidos de que elas não devem ser desperdiçadas; b) Determinação: toma decisões rápidas e são confiantes; c) Atitudes positivas em relação à autoridade: agem de forma positiva em relação aos que ocupam posições superiores. Eles gostam e respeitam seus chefes; d) Desejo de competir: esforçam-se para obter vitórias e não esperam que a ação chegue até eles, sendo proativos. A medida que a situação exige, assumem o comando, influenciam decisões, estabelecem a disciplina e protegem aqueles por quem sentemse responsáveis; e) Desejo de obter poder: exercer o poder para eles é algo natural e costuma ter uma orientação prática. Enfatizam o aqui e agora, estão voltados para a ação, buscam a rapidez e eficiência nos resultados; f) Desejo de destacar-se entre os demais: querem se diferenciar entre os demais e assumir posições de maior visibilidade. 5.4 Gerador de idéias Os geradores de idéias são aqueles que têm idéias para negócios que podem proporcionar verdadeira vantagem competitiva. Diferentemente do realizador que gasta grandes quantidades de energia no empreendimento, o gerador de idéias gasta nas idéias em si. Se ela fracassar e o empreendimento tomar outra direção, eles tendem a perder o interesse. As idéias exercem sobre eles significativa influência. Agem com eficiência e trilham caminhos com sucesso. Porém eles precisam ter liberdade para inovar, implementar coisas novas e desenvolver habilidades próprias. Tal como acontece com os estilos supervendedor e autêntico gerente, os geradores de idéias podem seguir carreiras de sucesso fora da atividade empresarial. Porém diferenciam-se de todos os demais por serem especialistas em alguma atividade, tendendo a seguir caminhos como cientistas, escritores. Um aspecto que determina na decisão de ser um empresário é o fato de uma situação de trabalho permitir que usem o seu talento. Cinco são as características que contribuem para a formação do estilo gerador de idéias: a) Desejo de inovar: apreciam conceber e colocar novas idéias em prática, renunciar à inovação, para eles, é desistir da oportunidade de alcançar a sensação de autorealização; b) Apego às idéias: são entusiastas, especiais e se preocuparem com a opinião dos outros, relacionam-se bem com as pessoas. São curiosos e mente aberta, porém não gostam de obedecer às regras e prezam a independência. Sua orientação está voltada para o futuro, sendo encarados, algumas vezes, como sonhadores idealistas e difíceis de controlar. Mas tem grande desejo de reconhecimento e de atingir metas pessoais. c) Crença em novos produtos: o desenvolvimento de novos produtos é o fator estratégico e mais importante, ou algo perto disto. d) Bom nível de inteligência: bom discernimento e raciocínio, possui capacidade de lidar com abstrações, conceitos e idéias. Também inclui a percepção e a capacidade de aprender, analisar e sintetizar; 8

9 e) Desejo de evitar riscos: Devido a sua natureza são mais propensos ao risco, precisando, portanto, de uma maior cautela do que os outros estilos gerenciais e estar extremamente certos antes de dar o primeiro passo. 5.5 Perfil Complexo Segundo Miner (1998), a pessoa que possui mais de um estilo é denominada de complexa. É um sinal de que podem usar uma série de habilidades, dependendo das necessidades específicas do empreendimento. A pessoa com perfil complexo pode ter dois, três ou até quatro estilos, este último dispõe de uma vantagem competitiva única. Portanto, quanto mais estilos despontarem na mesma pessoa, maiores serão as suas chances de atingir o sucesso, pois consegue encontrar mais alternativas ao empreender e com isso pode tornar-se mais competitivo. Este estilo complexo surge, conforme o autor, com a vida prática e não só acadêmica, com experiências do dia a dia e a necessidade de vencer em seu negócio. Tanto que desponta entre empresários mais experientes e já estabelecidos. Em seu grupo de estudos, Miller identificou apenas 38% como empresários com estilo complexo sendo que somente 1% possuía todos os quatro estilos. As combinações entre os estilos, porém, são múltiplas e algumas ocorrem com maior freqüência. Conforme Miner (1998), a combinação mais comum é a de realizador com autêntico gerente; seguida pela autêntico gerente e gerador de idéias. Já em relação a combinação tripla, a mais comum se dá entre os estilos realizador, autêntico gerente e gerador de idéias. Pode-se notar também, que a característica de supervendedor é a que tem a menor chance de se combinar com os demais estilos, principalmente com o realizador. Um empresário com o perfil complexo possui várias vantagens, entre elas ele faz uso de suas habilidades a medida que a empresa vai precisando, ele aplica suas variadas habilidades de acordo com a necessidade. Além disto, eles apresentam uma maior propensão de iniciar sozinho seu próprio negócio, evitando empreendimentos de crescimento lento. Como possuem vários estilos, tem uma adaptação maior a diversas áreas e atividades, mas vale ser ressaltado que as limitações ainda existem não é por causa do fato de possuir mais estilos que o ponto fraco deixará de apresentar. Na grande maioria das vezes os estilos não aparecem simultaneamente. Irá acontecer frequentemente de um estilo se sobressair entre os outros, isto não quer dizer que a pessoa perdeu o estilo, será simplesmente que aquelas habilidades não estão sendo necessárias naquela determinada fase de sua vida. 6. Metodologia Este trabalho foi elaborado a partir do modelo desenvolvido por Miner (1998). A escolha foi feita por ser uma metodologia que melhor se encaixa nos objetivos desta pesquisa de verificar o perfil empreendedor dos franqueados da cidade de Londrina. Com isto, foi possível identificar se as características definidas por Miner para cada perfil se fazem presentes nos proprietários de escolas de idiomas. 9

10 Um outro ponto, extremamente relevante para a escolha deste modelo, foi por já ter sido usado anteriormente em outros trabalhos de dissertações - Vieira (2003), Lenzi (2002) e Riscarolli (2002) - sendo que todos conseguiram atingir satisfatoriamente seus objetivos propostos. O método foi quantitativo e de caráter exploratório, que segundo Triviños (1987) permite ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema e descritivo, que conforme o mesmo autor tem como foco essencial o desejo de conhecer a comunidade, seus traços característicos. Neste sentido foi feita uma pesquisa de campo, que como diz Marconi e Lakatos (2003) é utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. Para alcançar o objetivo de pesquisa foi utilizado o método, definido por Triviños (1978) de observação direta extensiva em que é utilizado um questionário como instrumento de coleta de dados, constituído por uma série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito. O questionário foi o mesmo utilizado no trabalho similar desenvolvido por Vieira (2003) nas escolas de idiomas franqueadas do Vale do Itajaí- SC. Sendo que havia uma carta de recomendação explicando a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter respostas. O mesmo foi deixado nas secretarias das escolas e depois de pronto, as secretárias entravam em contato para serem recolhidos. Classificado como estruturado, o questionário foi dividido em duas partes: a primeira, adaptada para a realidade de Londrina, composta de perguntas de caráter demográfico, contendo questões abertas e de múltipla escolha. Na segunda parte foi utilizado o questionário na íntegra proposto por Vieira (2003), sendo que este replicou a adaptação de Miner (1998), utilizando-se de perguntas fechadas. A escolha dos entrevistados foi feita visando uma amostra intencional, onde, segundo Richardson (1999) os elementos que a forma se relacionam intencionalmente de acordo com certas características estabelecidas. A população escolhida, portanto, foram os proprietários de escolas franqueadas de idiomas da cidade de Londrina-PR. Através de levantamento próprio, realizado em julho de 2005, foram detectadas 42 escolas de idiomas na cidade, sendo que deste total 19 eram franqueadas. As 19 escolas pertencem as seguintes redes: CCAA (2), FISK (2), Corso de Itália (1), Hispano (1), Wizard (3), CNA (4), ALL (1), ALPS (1), Outras Línguas (1), SKILL (1), Yázigi (1) e CCI (1). A proposta inicial era de realizar uma pesquisa censitária, mas devido a dificuldade em se obter respostas, depois de várias ligações, optou-se por utilizar um universo de 84% escolas, já que 3 se recusaram a responder. 7. O instrumento de coleta de dados 10

11 O instrumento de Miner (1998) é dividido em quatro partes referentes a cada perfil encontrado. Em cada uma destas partes, são dadas perguntas-situações que permitem classificar em qual perfil o respondente se enquadra. Miner, em seu questionário original, estruturou cada pergunta-situação com três alternativas: pouco marcante, consideravelmente marcante e muito marcante. Mas este trabalho, usou a classificação dada por Vieira (2003) em que se optou por utilizar uma maior gama de classificação para o empresário se auto avaliar, considerando que dessa forma poderia ser obtida uma maior acuidade de respostas dos pesquisados. Cada pergunta, portanto, foi construída para ser respondida com cinco alternativas: não marcante, moderadamente não marcante, indiferente, moderadamente marcante e marcante. A pontuação foi dada também conforme Vieira (2003) e seguindo uma escala de avaliação qualitativa numérica, indo de não marcante (0 pontos) a marcante (5 pontos), com intervalos de 0,5 pontos cada uma delas. Que segundo Vieira (2003) é classificada por Mattar (1999) como escala Likert. Depois de somada a pontuação, bastou comparar o resultado obtido por cada respondente com a pontuação definida por Miner (1998) em seus estudos, assim obtém-se o perfil em que o respondente se encaixa. Pesquisado Gabarito Espaço para marcar pontos maiores que gabarito Pontos do realizador 8 Pontos do supervendedor 5 Pontos do autentico gerente 4 Pontos do gerador de idéias 5 Total de pontos 18 Gabarito Miner (1998) Fonte: MINER, John B. Os quatro caminhos para o sucesso empresarial. São Paulo: Futura, 1998, p Os dados obtidos foram tabulados e organizados com a utilização do software Microsoft Office Excel 2003, que permitiu a visualização dos dados através de tabelas e gráficos, facilitando sua interpretação. Este estudo se limitou aos proprietários de escolas de idiomas da cidade de Londrina, Paraná não sendo recomendado que estes dados sejam extrapolados para proprietários de escolas não franqueadas, instituições de outras naturezas, para outras cidades, estados ou mesmo para todo o país. Uma outra possível limitação é a consciência do respondente ao preencher o questionário, sendo que o mesmo pode ter minimizado ou extrapolado em suas características pessoais fato este que pode gerar uma distorção dos resultados. 8. Análise dos dados 11

12 Uma primeira análise que se faz, necessário e vai contra a literatura já que esta apresenta a franquia como um negócio com menor risco, é de que 55% dos empreendedores do município de Londrina que buscam abrir uma escola de idiomas preferem não optar por este estilo. Somente 45% buscam as franquias. Os motivos podem ser dos mais diversos, abrindo margem para estudos posteriores a respeito. Em relação ao número de sócios por escola, notou-se que a grande maioria prefere dividir as responsabilidades e abrir um negócio em conjunto, já que 68,25% possuem dois sócios, os 31,25% restantes preferem dirigir seus negócios sozinhos, não sendo encontrado nenhum caso com 3 ou mais proprietários. Quanto ao sexo dos franqueados, constatou-se uma significativa predominância entre as mulheres. Uma provável explicação pode ser de que muitos casais escolhem o sistema de franquias para iniciarem seu próprio negócio, sendo a mulher quem toca o negócio, enquanto o marido volta-se para outra atividade, a fim de gerar uma receita até o momento que o empreendimento comece a gerar lucros. Neste estudo, 62% são mulheres e 38% são homens. Quando o assunto é educação, somente 13% possuem curso superior incompleto, os outros 87% são formados e destes, 64% possuem pós-graduação. Esta busca por cursos de pósgraduação pode ser explicada pelo fato de que 50% dos respondentes se formaram em Direito, portanto, buscam um curso a mais para suprir suas necessidades de gerenciamento dos negócios. Os outros cursos que apareceram foram: Psicologia com 13%, Administração, Pedagogia e Ciências Sociais todos com 6% e 19 % que não informaram. Apesar do grande número de respondentes com formação diferenciada, 81% teve experiência anterior relacionada a ensino antes de abrir seu próprio negócio. Fato este comprovado com a idade dos respondentes, já que a experiência vem aliada com a idade. Tanto que somente um respondente tem menos de 25 anos, a maior incidência fica entre os 25 a 40 anos com 50% dos respondentes, entre 40 e 50 anos com 25% e acima dos 50 anos temos 19%. Quanto a data de fundação os dados variam bastante indo de 1 até 37 anos de existência, destas 38% tem mais de 10 anos e 62% menos. Em relação ao número de funcionários, estes dados estão diretamente ligados ao número de alunos, que consequentemente pode-se dizer ao tamanho da escola. Quanto mais alunos mais funcionários, porém nenhuma escola ultrapassou 20 funcionários, o número mínimo encontrado foi 5 e o máximo 18, sendo que a maior incidência ficou entre 10 a 20 com 81%. A quantidade de alunos é bem variável, sendo mais bem expressa no gráfico abaixo, onde a maior incidência recai sobre escolas com 301 a 500 alunos com 38%: 12

13 Porcentagem de alunos por escola 13% 6% 6% Até 100 alunos De 101 a 300 alunos 38% 37% De 301 a 500 alunos Acima de 500 Não respondeu Devido ao número baixo de funcionários apresentados, o proprietário acaba desempenhando diversas funções dentro da escola, porém todos ocupam cargos de diretoria, entre os que citaram: 81% são diretores gerais; 6% diretor comercial, 6% diretor pedagógico e 6% diretor administrativo-financeiro. Sendo que para todos eles as atividades que mais desempenham estão ligadas à gerência e controles com 88% de incidência. Devido a diversidade de atividades que executam, foi encontrado um caso em que além de diretor o entrevistado também é professor, em 12% dos casos além de gerenciar e controlar o negócio o respondente também assume atividades pedagógicas e em 6% dos casos também executa atividades de vendas e atendimento. 9. Análise dos perfis predominantes Segundo Vieira (2003) o perfil, dentre os definidos por Miner (1998), que melhor se encaixa no de franqueado é o de autêntico gerente, pois se o franqueador for uma pessoa com forte estilo empreendedor, há tendências de ter uma relação conflituosa com o franqueador. Tendo o franqueado características de autêntico gerente, as chances de conflitos diminuem, pois este além de determinado possui atitudes positivas em relação a autoridade, com desejo de crescer e ser visto, o que faz com que tenha uma maior aceitação em cumprir normas e procedimentos. Estas características tornam o autêntico gerente como o mais adequado a aceitar e conviver dentro de um franchising. Dito isto, pressupõem-se aqui que o franqueado de escolas de idiomas tenha em destaque o perfil de um autêntico gerente. Diferentemente do que Vieira (2003) constatou em suas pesquisas no Vale do Itajaí, Santa Catarina onde aparece o perfil realizador com 35% de indicações, o supervendedor com 24%, o gerador de idéias com 18% e o autêntico gerente com 12%. Na cidade de Londrina pode-se comprovar e atestar o objetivo proposto, neste estudo constatou-se que o perfil que aparece com mais freqüência é o de autêntico gerente com 81% de incidências, confirmando o que foi dito na literatura pesquisada. Segue um comparativo entre os estudos do Vale do Itajaí e a cidade de Londrina: Estilo Incidência Vale do Itajaí Incidência em Londrina Autêntico Gerente 12% 81% Realizador 35% 6% Supervendedor 24% 13% Gerador de Idéias 18% 0% 13

14 Ou seja, em Londrina, ficou claramente determinado que o perfil autêntico gerente é o perfil predominante nas empresas franqueadas e possui o menor percentual de predominância dentre os perfis existentes. Em relação ao perfil complexo, 31% dos entrevistados o possuem, número este relativamente próximo ao que Miner (1998) levantou que era de 38%. Em todos estes casos as características de autêntico gerente aparecem em primeiro lugar, o segundo perfil com mais incidência é o de realizador também comprovando o que foi levantado na teoria de Miner (1998) em que esta combinação aparece com mais freqüência. Nesta pesquisa, não apareceu nenhum caso de um mesmo respondente ter todos os 4 estilos. O máximo encontrado foram três estilos com uma incidência de 19% do total. 10. Considerações Finais Desta pesquisa, pode-se concluir que o fato de o perfil de autêntico gerente ser o mais marcante nos franqueados de Londrina vai de encontro com a teoria apresentada e do contexto deste tipo de negócio na cidade. O mercado de escolas de idiomas é extremamente competitivo em Londrina, sendo que as escolas não medem esforços no uso de técnicas de marketing a fim de se destacarem das demais. Este comportamento reflete bem o perfil do autêntico gerente que possui entre suas características principais a determinação, o desejo de competir e o desejo de destacar-se entre os demais. Um outro elemento é que o resultado desta pesquisa difere da executada por Vieira (2003) no Vale do Itajaí em Santa Catarina sendo que ambas foram realizadas com o mesmo público e partindo do mesmo pressuposto de que o perfil de autêntico gerente é o mais adequado ao sistema de franquias pelo fato de que esta apóia amplamente seus franqueados, ajudando a reduzir os riscos de fracasso, orientando nas primeiras decisões, treinando seus novos franqueados entre outros. Esta diferença pode ser devido ao mercado de Londrina ser mais competitivo que o do Vale do Itajaí, porém para se saber realmente os motivos, sugere-se aqui um estudo em conjunto para confirmar esta hipótese. Uma outra abertura que este estudo dá margens seria o de analisar as razões pelas quais os empreendedores londrinenses preferem abrir uma escola nova ao invés de uma franquia, indo contra a literatura já que a abertura de uma nova escola, com novos métodos e outras variáveis, implica em correr mais riscos, dando margens para se supor que os proprietários destas escolas possam possuir um perfil diferente do apresentado neste estudo. Enfim, os franqueados aqui terão a oportunidade de conhecer outros estilos empresariais, identificar o seu e repensar em quais características precisa trabalhar para manter o sucesso de seu negócio. Poderão, também, analisar os pontos fortes e fracos que caracterizam seu estilo e encontrar alternativas para expandir seu potencial. 14

15 Considera-se, por fim, que o instrumento de Miner (1998) é extremamente válido, pois além de ter contribuído significativamente para a comprovação do pressuposto básico desta pesquisa, mostrou muito didaticamente que há várias de se gerenciar um negócio auxiliando no desenvolvimento dos já estabelecidos ou de novos empreendedores. Referência Bibliográfica ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Números do franchising: censo do franchising. Disponível em: < Acesso em: 22 julho BIRLEY, Sue.; MUZYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor. São Paulo: Makron Books, Companhia de Desenvolvimento de Londrina. História da cidade. Disponível em < Acesso em 21 julho DAHAB, Sonia. Entendendo franchising: uma alternativa eficaz para o pequeno e médio empreendedor. Salvador: Casa da Qualidade, DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios. Rio de Janeiro: Elseiver, DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, ESPINHA, Pedro Guena; MACHADO, Hilka Pelizza Vier; RODRIGUES; Rosângela Mazzia Inocêncio. Considerações sobre o empreendedorismo e a exploração de negócios no franchising In: EGEPE ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS , Curitiba, Anais... Curitiba, 2005, p FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. RA - Revista de Administração, v. 34, n. 2, p. 5-28, abr./jun. Franquia Web: Estatísticas. Disponível em < Acesso em: 21 julho JAGGI, Marlene et al. Esbanjando otimismo. Revista do Franchsing, São Paulo, v. 2, n. 12, p , HISRICH, Robert d.;peters Michael P. Empreendedorismo. 5a ed. Porto Alegre: Bookman, HOY, Frank; STANWORTH, John; PURDY, David. An entrepreneurial slant to franchise research. In: SEXTON, Donal L; LANDSTRÖM, Hans. The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Blackwell Publishers, p LAKATOS, EVA MARIA; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,

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