(Capability Maturity Model Integration)

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1 Página 1 de 25 (Capability Maturity Model Integration) Integrantes do Grupo Nomes: Cezar Meriguetti Joel Soares de Jesus Márcio Barreiro de Souza Gonçalves Renato Paes de Souza Rodrigo de Luca Calvet Couto Valle

2 Página 2 de 25 Sumário Geral HISTÓRICO...3 INTRODUÇÃO...4 DESCRIÇÃO GERAL DO CMMI...5 Definição...5 Descrição resumida dos níveis... 6 PRÉ-REQUISITO...7 RELACIONAMENTO DA NORMA COM O RUP E PMBOK...8 PÚBLICO ALVO CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE MATURIDADE RELAÇÃO DO CMMI E DO MPSBR FITEC INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS BIBLIOGRAFIA... 23

3 Página 3 de 25 CMMI Capability Maturity Model Integration Histórico O CMMI é uma evolução do CMM, que surgiu no âmbito do Departamento de Defesa norte-americano, maior comprador de software por encomenda do mundo, cujas ações, pela importância estratégica e natureza crítica, não toleram falhas em processos. Para garantir-lhes a integridade e a precisão o departamento criou o SEI - Software Engineering Institute, que funciona na Universidade Carneggie Mellon, nos EUA. O SEI estabeleceu os modelos CMM e passou a regulamentar suas práticas em todo o mundo. Para o SEI, é necessário promover a evolução da engenharia de software de uma atividade desordenada e dispendiosa para uma atividade gerenciada, disciplinada e com qualidade de produto controlada. O CMMI procura estabelecer um único modelo para o processo de melhoria corporativa, integrando diferentes modelos e disciplinas. Os processos de melhoria nasceram de estudos realizados por Deming (Out of the Crisis), Crosby (Quality is Free: The Art of Making Quality Certain) e Juran, cujo objetivo principal era a melhoria da capabilidade dos processos. Entende-se por capabilidade de um processo a habilidade com que este alcança o resultado desejado. Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em estudos, históricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas para um fim específico. Existem dois tipos de modelos do CMMI: o "contínuo" e o "em estágios", que diferem na maneira de implementar, mas basicamente têm o mesmo conteúdo.

4 Página 4 de 25 Introdução Hoje, nas organizações, existe uma crescente demanda pela qualidade da prestação de serviço ao cliente, tem-se que trabalhar em prol da sua fidelização O Cliente é o que importa. Este conceito está muito presente nas empresas, dessa forma, o atendimento ao cliente interno passa a ser a meta principal. Em muitas empresas, a área de TI é um dos prestadores de serviço mais criticado, porque interage diretamente com todas as áreas das empresas, fornecendo-lhes ferramentas que possibilitem o aumento da produtividade e seu crescimento. Muitas vezes os integrantes de TI não conseguem planejar suas ações, tornando-as imprevisíveis e até caóticas; isto ocorre porque a documentação dos processos, às vezes, não está atualizada ou sequer existe. Os poucos processos estáveis existentes estão sujeitos a esforços individuais, já que não há padrões a serem seguidos ou, se houver, são ignorados; as ferramentas são usadas sem controle gerencial, ou seja, ao acaso; as metodologias são aplicadas informalmente, sem que haja resultados previsíveis. O sucesso, portanto, depende diretamente dos desenvolvedores. Dessa forma, o número de reclamações cresce, fazendo com que a equipe de TI passe a agir como BOMBEIROS; todavia, não consegue atingir os resultados esperados pela organização, criando um círculo vicioso: não planejo porque não tenho tempo, não tenho tempo porque as necessidades do sistema são freqüentes; as necessidades de correção do sistema são urgentes porque não há um planejamento. Esse círculo, porém, pode ser quebrado pela TI e, assim, o atendimento com qualidade aos clientes será aprimorado. No entanto, como realizar esta mudança? É certo que não será de imediato, pois os profissionais terão que buscar no mercado ferramentas e metodologias que os auxiliem neste empreendimento.

5 Página 5 de 25 Descrição geral do CMMI Definição A adoção da metodologia CMMI como ferramenta no gerenciamento de projetos de Software é muito comentada e requisitada. Mas, o que é CMMI? É uma metodologia criada pela SEI (Software Engineering Institute) para ser um guia destinado a melhorar os processos organizacionais e a habilidade desses em gerenciar o desenvolvimento, a aquisição e a manutenção de produtos e serviços. O CMMI organiza as práticas, que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também fornece um guia para a implementação dessas melhorias. O primeiro passo a ser dado é a identificação através de um método definido pelo SEI ((SCAMPI SEI Members of the Assessment Method Integrated Team, 2001) e conduzido por um avaliador credenciado do estágio em que a empresa se encontra no presente; uma vez que este denota um nível de maturidade a ser alcançado pelas empresas, visando ajudá-las no desenvolvimento e manutenção dos projetos de software, como também melhorar a capacidade de seus processos. Após a verificação do estágio da empresa, verifica-se qual a próxima etapa a ser alcançada e quais as competências que devem ser adquiridas neste processo. Esta fase é importante, pois permite alcançar o sucesso e, conseqüentemente, melhoria na qualidade dos serviços e produtos fornecidos pela área de tecnologia da Empresa. A principal mudança do CMMI em relação ao SW-CMM é a possibilidade de utilização de duas diferentes abordagens para a melhoria de processos. Estas duas abordagens são conhecidas como o modelo contínuo e o modelo em estágios.o SW-CMM, como se sabe, é um modelo em estágios. Existem cinco níveis de maturidade, e a organização é avaliada como estando em apenas um deles. Em cada nível, a partir do nível 2, existem as chamadas áreas chave de processo.

6 Página 6 de 25 Descrição resumida dos níveis O CMMI está dividido em cinco estágios: Realização Estágio inicial; Gerenciado Gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, monitoramento e controle de projeto, gerenciamento de fornecedores, medição e análise, garantia da qualidade do processo e do produto, gerenciamento de configuração; Definido Desenvolvimento de requisitos, solução técnica, integração do produto, verificação e validação, foco no processo organizacional, definição do processo organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento de riscos, gerenciamento integrado do projeto, análise da decisão e resolução; Quantitativamente Gerenciamento quantitativo do projeto, performance do processo organizacional; Otimização Análise causal e resolução, inovação organizacional e implantação. A seguir seguem os detalhes de cada estágio e suas respectivas competências.

7 Página 7 de 25 Pré-requisito Dentro do contexto da utilização do modelo CMMI para serem aplicados nas empresas, temos alguns pré-requisitos que devem ser seguidos para se ter sucesso nesta empreitada. Listamos tais pré-requisitos e tecemos alguns comentários: Disponibilidade das Normas e Processos: Significa a regra do jogo deverá estar presente, definida, reconhecida e aprovada pelos patrocinadores, administradores e colaboradores da empresa, para que os participantes estejam calcados em atividades conhecidas por todos. Além disso, deve ter fácil acesso para consultas e elucidação de dúvidas; Familiaridade: Uma vez que a regra da aplicação dos processos esteja disponível e reconhecida, quem estiver participando, tanto no aspecto gerencial, quanto no aspecto operacional, deverá estar ciente de suas atividades. O desconhecimento de alguma característica do modelo pode levar a uma má aplicação ou distorção de seu uso, criando uma situação de descontrole e conseqüente fracasso; Familiaridade com as políticas organizacionais relevantes: Toda empresa possui seus conjuntos de políticas organizacionais internas que são importantes ativos que deverão ser levados em conta na adoção do CMMI; Apoio da gerência: O gerente deverá estar presente para influenciar a organização a adotar o CMMI; deve escolher as melhores pessoas para serem elementos chaves no esforço geral da adoção do modelo; ele deve monitorar pessoalmente o processo; colocar-se como mediador e elemento de decisão de conflitos; dispor os recursos, humanos ou não, para que o processo tenha sucesso.

8 Página 8 de 25 Relacionamento da norma com o RUP e PMBOK Cada vez mais as empresas e órgãos públicos estão se profissionalizando na produção e confecção de sistemas computacionais. A crescimento da utilização de metodologias para gerência e desenvolvimento trás para a adoção da CMMI um forte aliado para se configurar o seu sucesso dos projetos. No que se refere à gerência, a utilização das boas práticas do PMBOK (PMI), que possui capítulo específico de técnicas, ferramentas e rígido conjunto de boas práticas para as gerências de cada competência específica (custo, escopo, tempo, etc), vem dar robustez à utilização do CMMI. Os conceitos, fases, documentos, materiais e nomenclaturas que são utilizados por cada um, possuem algumas semelhanças e podem ser facilmente compreensíveis para quem conhece um ou outro. Quando se trata de engenharia de software, a metodologia mais utilizada é o RUP (IBM-Rational) que além de trazer uma série de documentos padronizados para os artefatos e entregáveis do sistema, também trás um bem definido e reconhecido ciclo de vida da produção de software, que poderá ser adotado e conhecido por todos os integrantes que participam da gerência de projetos. Descrevemos a seguir um quadro comparativo das nomenclaturas utilizadas entre o CMMI, PMBOK e RUP.

9 Página 9 de 25 CMMI PMBOK RUP Gerência de Projeto Integrada Integração Gerenciamento do projeto; Planejamento de Acompanhamento; Gerência de Requisitos. Acompanhamento e controle; Não trata especificamente. Requerimentos de instalação, configuração e gerenciamento de mudanças. Escopo Gerenciamento; Requisitos; Configuração; Mudanças. Tempo Gerenciamento do projeto; Acompanhamento e controle; Não trata especificamente. Custo Sem mapeamento. Gerência de contrato com fornecedores Aquisição Sem mapeamento. A concepção do modelo exige habilida- Recursos Existe a organização do pro- des para a execução, mas não menciona Humanos jeto, mas sem mapeamento necessidade de gerenciamento de RH. completo. Gerência de Configuração cobre parcialmente esse processo; A concepção do modelo informa que os processos devem ser comunicados, mas não menciona explicitamente a necessidade de comunicação dos produtos do projeto para todos os envolvidos. Comunicação Gerenciamento do projeto. Gerência de Risco. Risco Gerenciamento do projeto. Garantia de qualidade de produto e processo. Qualidade Gerenciamento do projeto. Gerenciamento de mudanças.

10 Página 10 de 25 Público Alvo Organizações que trabalham com tecnologia de software e buscam a definição e melhoria do processo de desenvolvimento. Esta é uma preocupação crescente nestas empresas produtoras de software, tanto pelo aumento da concorrência, quanto pelas exigências dos clientes e também pela necessidade de controle interno.

11 Página 11 de 25 Características dos Níveis de Maturidade Nível 1 (Estruturado): O processo de software é caracterizado como ad hoc e até mesmo ocasionalmente caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforço individual. No Nível Inicial, a organização, de um modo geral, não fornece um ambiente estável para desenvolvimento e manutenção de software. Quando uma organização não dispõe de práticas de gestão bem estabelecidas, os benefícios das boas práticas de desenvolvimento de software são minados por um planejamento ineficiente e por um contexto onde os compromissos são sempre reativos. Entende-se por compromissos reativos aqueles que são firmados como reação a algum acontecimento não previsto no planejamento. Em meio a uma crise, os projetos tipicamente abandonam os procedimentos que foram planejados e partem para a codificação e testes. O sucesso depende inteiramente de ser ter um gerente excepcional e uma equipe de software madura e eficiente. Ocasionalmente, gerentes de software eficientes, que dispõem de poder, podem resistir às pressões de recorrer a atalhos no processo de software; contudo, quando deixam o projeto, a influência estabilizadora se vai com eles. Mesmo um forte processo de desenvolvimento não pode superar a instabilidade criada pela ausência de práticas sólidas de gestão. A capabilidade de processo de software em organizações de Nível 1 é imprevisível porque o processo de software é constantemente alterado à medida que o trabalho progride (ou seja, o processo é ad hoc ). Cronogramas, orçamentos, funcionalidades e qualidade do produto são geralmente imprevisíveis. O desempenho depende da capacidade dos indivíduos e varia com as suas habilidades, conhecimentos e motivações inatas. Raros são os processos de software estáveis em evidência e o desempenho só pode ser previsto através de habilidades individuais e não por meio da capabilidade da organização. Nível 2 (Gerenciado): No Nível Gerenciado, a organização estabelece metas quantitativas de qual idade para os produtos e processos de software. A produtividade e a qualidade são medidas nas atividades importantes de processo de software em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medições. Um banco de dados de processo de software, que abrange a organização toda, é utilizado para coletar e analisar os dados disponíveis dos processos de software definidos dos projetos. No nível 4, os processos de software são instrumentalizados com medições consistentes e bem definidas. Essas medições estabelecem as bases para avaliar os processos e os produtos de software do projeto.

12 Página 12 de 25 Os projetos possuem controle sobre seus produtos e processos, reduzindo a variação no desempenho desses últimos, para atingir limites quantitativos aceitáveis. As variações significativas no desempenho dos processos podem ser distinguidas das variações aleatórias (ruídos), particularmente dentro de linhas de produtos estabelecidas. Os riscos decorrentes da introdução de um novo domínio de aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados. A capabilidade de processo de software das organizações de Nível 4 pode ser resumida como sendo previsível porque o processo é medido e opera dentro de limites mensuráveis. A capabilidade de processo desse nível permite que a organização preveja as tendências na qualidade dos produtos e dos processos dentro das fronteiras quantitativas desses limites. Quando esses limites são excedidos, são tomadas providências para corrigir a situação. Como era de se esperar, os produtos de software são de alta qualidade. Nível 3 (Definido): São orientadas a processos. Além dos fluxos de atividades, gerenciam os aspectos organizacionais, técnicos e de integração de equipes e fornecedores em função da definição do processo. Normalmente a empresa trabalha de forma ativa. - Competências: Atividades de gerenciamento básico e as de Engenharia de Software são documentadas, padronizadas e integradas em processospadrão. Todos os projetos de desenvolvimento ou manutenção de softwares utilizam uma versão de um desses processos adaptada às características especificas de cada projeto. Possui processos gerencias e técnicos bem definidos, possibilidade de avaliação do processo; ferramentas e metodologias padronizadas; medições iniciais de desempenho; inspeções e auditorias rotineiras; testes padronizados; gerência de configuração; evolução controlada dos processos técnicos e gerenciais. Nível 4 (Gestão Quantitativa): Gerem o processo com métricas quantitativas através do tempo. Conseguem avaliar o desempenho dos vários ciclos de desenvolvimento e comparar seus indicadores, obtendo previsibilidade. - Competências: Métricas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo como o produto de software são quantitativamente compreendidos, avaliados e controlados. Relatórios estatísticos são gerados. Tipicamente, encontra-se estabelecido e em uso rotineiro um programa de medições, a qualidade é planejada por um grupo dedicado, sendo rotineiramente avaliada e aprimorada. Nível 5 (Otimização): Controlam e avaliam o processo quantitativamente, podendo intervir em sua especificação para otimizá-lo continuamente. É o mais alto nível de maturidade definido pelo CMMI. - Competências: A melhoria contínua do processo é estabelecida por meio de sua avaliação quantitativa e da implantação planejada e controlada de

13 Página 13 de 25 tecnologias e idéias inovadoras. Projetos-piloto são realizados para a absorção e internalização de novas tecnologias. Tipicamente, um alto nível de qualidade e de satisfação dos clientes é alcançado rotineiramente, com grande foco na melhoria contínua.

14 Página 14 de 25 Relação do CMMI e do mpsbr A relação entre essas duas certificações uma esta muito perto da outra, porque se fomos olhar pela certificação vamos ver que as duas estão basicamente no mesmo nível com a CMMi tendo 5 níveis e a mpsbr tendo 7 niveis. A mpsbr ainda não esta reconhecida mundialmente, pois os investidores internacionais não querem nem saber o que é, pois a Cmmi já se tornou referencia mundial na area de processos,como foi a ISO no passado, integrado inclusive aos demais processos da empresa., mais para o brasil a criaçao deste modelo de certificação é muito importante pois inicia ou acelera uma jornada de melhoria de qualidade de processos dentro das empresas que, no futuro, podem pensar em CMMi ou, efetivamente, em melhorar seus produtos cada vez mais.como as jornadas dessas duas certificações estão bastantes alinhadas uma com a outra por exemplo voce sendo certificado nível C na Mps-br se total certeza que podera ser certificado nível 3 na certificação da CmmI. No Brasil a mpsbr vem ganhando força por que alem de de ser alinhada com a Cmmi o custo de implementaçao dos processos dela é muito mais baixo do que a Cmmi,e no brasil que a grande maioria das empresas de software são de pequeno porte elas estão apitando em ter a certificação mpsbr-br para cada vez mais atingir um nível de qualidade maior.

15 Página 15 de 25 CASOS DE SUCESSO Estudo de caso1 FITec Inovações Tecnológicas Empresa A FITec é uma entidade privada sem fins lucrativos, com elevada especialização no desenvolvimento de soluções completas (desde as especificações até os testes de campo) envolvendo software, hardware e firmware, nos setores de telecomunicações, tecnologia da informação, automação (comercial, bancária, industrial, hospitalar, etc.) e energia. Ela é estabelecida em Campinas, Belo Horizonte e Campinas, com cerca de 400 colaboradores. Choque da Mudança Com a decisão de se impor um novo conjunto de normas e processos, substituindo outras normas e processos anteriores, causou um choque com a nova realidade encontrada, visto que os colaboradores perderam as suas referências e padrões anteriores, causando certa resistência e desconforto. Evolução da Implantação Poremos ver no gráfico a seguir como foi a evolução da implantação do modelo CMMI-2 em relação ao comportamento dos colaboradores frente às mudanças:

16 Página 16 de 25 Energia Disponível para o trabalho Choque (Rejeição) Imobilidade Defesas (Resistência) Negação Depressão Desafio (Exploração) Reorganização Experimentação Aprendizagem (Compromisso) Internalização Tempo Como podemos observar, após o choque inicial e conseqüente imobilidade, a tendência natural é que haja um estado de negação seguida de depressão entre os que estavam em sua área de conforto dentro dos processos do modelo antigo. Com o tempo, através do buy in dos participantes, passou-se a uma crescente de comprometimento e aplicação do modelo. Iniciação A decisão da implantação partiu da presidência, tendo total apoio da diretoria e gerência de mais auto nível; Foi decidido que se teria uma consultoria externa para ajudar no processo de certificação; Foi criada uma área de qualidade independente na empresa; Foi definida a estratégia de implantação e o site Recife para o início dos trabalhos;

17 Página 17 de 25 Foi apresentado aos gerentes e líderes o modelo CMMI; Partiu-se para o envolvimento dos demais colaboradores. Distribuição dos Trabalhos Escolha dos líderes-natos da organização como líderes das disciplinas do modelo; Avaliação de GAPs; Treinamento no Modelo; Início dos trabalhos de escrita dos processos; Contratação de SQA dedicada; Atuação do SQA como facilitador para implantação do CMM (contínuo); Definição de data de corte para início da institucionalização; Definição do leque de projetos que já participariam do início da institucionalização. Institucionalização Envolvimento da área comercial; Treinamento nos Processos para todos os envolvidos; Publicação da Política de Desenvolvimento de SW e demais Processos na Intranet; Início da institucionalização; Implementação de melhorias nos processos (contínuo); Avaliações periódicas da consultoria e do time de qualidade (contínuo); Acompanhamento das resistências e trabalho sobre ela (contínuo); Avaliação de ferramentas.

18 Página 18 de 25 Institucionalização em Prática Acompanhamento FORTE pela Presidência e alta Gerência da implantação (contínuo); Estudo Dirigido; Simulado com premiação; Avaliação de Ferramentas para otimização (Bugtracker, CVS, Sharepoint, Controle de Desvios, Acompanhamento, etc); Avaliação Independente de SQA; Definição de um Grupo de Auditores Internos; Avaliações intermediárias externas, já com os auditores internos; Treinamento SCE Software Capability Evaluation; Avaliação Interna com um rigor igual a de uma oficial; Envolvimento da área comercial. Preparar para a avaliação Oficial Plano de ação para problemas encontrados na avaliação interna; Preparação para Avaliação Oficial; Em paralelo a este trabalho e com alguns meses de diferença, sites de Campinas e BH iniciaram seus trabalhos rumo à Institucionalização do SW-CMMi Nível 2. Envolvimento dos líderes dos outros sites em trabalhos de auditoria interna em Recife; Avaliação Oficial Preparação do Plano da Avaliação; Escolha pela empresa avaliadora dos projetos que seriam avaliados;

19 Página 19 de 25 Escolha dos membros que comporão a equipe de avaliação - equipe mista; Avaliação Oficial; Divulgação na mídia da certificação; Próximos Passos Readequação de alguns processos; (melhoria contínua); Planejamento da implantação do CMMi3; Repetição do Ciclo, usando a base histórica e as lições aprendidas;

20 Página 20 de 25 Estudo de caso2 "De acordo com os dados do SEI, leva-se em média 45 meses para se chegar ao CMM 3. Por isso a conquista do CMM 3 pela Ci&T aconteceu em tempo considerado recorde", afirma Mark Amaya, Presidente da Synchro, empresa norte americana responsável pela avaliação oficial da Ci&T. "Entretanto, a Ci&T levou apenas 15 meses para atingir o nível 3, obtendo em conjunto as certificações 2 e 3, para toda a área produtiva. Diferentemente de outras empresas que optam por avaliar apenas uma área ou departamento", completa Bruno Guiçardi, Diretor de Operações da Ci&T. Criado em 1984, pelo Departamento de Defesa Americano que estabeleceu o padrão para avaliar seus fornecedores de TI, o CMM é hoje a principal forma de diferenciação competitiva internacional para as empresas produtoras de software. Praticamente um selo de qualidade para empresas como a Ci&T, que estão no mercado exportador de software, disputando espaço com os dois maiores produtores internacionais: EUA e Índia. "Nós estamos fazendo um trabalho forte para mostrar que a qualidade de nosso desenvolvimento é superior em relação às empresas indianas. Já fizemos isso através da nossa competência em gestão de projetos e as certificações PMP e ISO, e agora com o CMM caminhamos na mesma direção", destaca Guiçardi, que diz ter procurado uma empresa americana para fazer a avaliação para trazer mais credibilidade internacional para o feito. "Durante a abordagem comercial nos EUA percebemos um certo descrédito dos clientes internacionais com certificadores locais", complementa. A intenção da empresa é obter o CMM-i nível 4 em menos de 12 meses. O CMM-i é a evolução do modelo de avaliação do CMM, com uma visão mais abrangente, e também estabelece 5 níveis de maturidade. Considerando esforço interno, consultoria e avaliações, a Ci&T investiu 600 mil reais para obter o CMM 3. A certificação começou com uma consultoria da ASR em dezembro de 2002, que avaliou o processo existente, apontou as compatibilidades com o modelo proposto pelo CMM e indicou os ajustes necessários. "O nível 3 do CMM, credencia o processo da empresa como sendo claramente definido e gerenciado de forma consistente, capaz de ações de melhoria que garantam continuamente uma taxa de sucesso cada vez maior, principalmente em casos como o da Ci&T que abrange toda a organização, ou seja, a Ci&T como um todo segue os padrões estabelecidos, que resultam em maior confiabilidade e credibilidade junto aos clientes". destaca Renato Della Volpe, sócio-diretor da ASR Consultoria. O grupo de qualidade da Ci&T implementou os ajustes ao longo de 2003 e verificou os resultados nos primeiros projetos. O lead evaluator da Synchro fez uma pré-avaliação em janeiro de 2004 e a avaliação definitiva aconteceu em março de 2004.

21 Página 21 de 25 A Ci&T espera o retorno desse investimento em dois anos. De qualquer forma, o envolvimento de toda a empresa com a certificação fez com que os resultados internos obtidos aumentassem a qualidade dos processos, como a redução de 50% na taxa de defeitos e a diminuição de desvios de custos e prazos em projetos para abaixo de 10%. "Hoje a qualidade do software entregue pela Ci&T, medida pela taxa de defeitos em produção, já é 2 a 4 vezes superior à média das empresas CMM 4 e 5, segundo benchmarks disponibilizados pelo próprio SEI", afirma Renata Mazzini, gerente da área de qualidade da Ci&T. Além disso, a Ci&T também já se beneficia com um crescimento de produtividade de 15% com um conseqüente aumento de competitividade no cenário nacional e, principalmente, internacional.

22 Página 22 de 25 Estudo de Caso 3 IBM alcança CMMI nível 5

23 Página 23 de 25 Bibliografia MACHADO, Cristina Ângela. NBR ISSO/IEC Processos de Ciclo de Vida do Software. Rio de Janeiro: ABNT-CELEPAR-UNISI- NOS, TURPIN, Rufus A. Introduction to ISSO/IEC Canadá: Carpe Diem, NASSUR, Carlos. Processo para controle e garantia de qualidade. Brasília: Câmara dos Deputados, ROCHA, Ana Regina. Modelo de referência para melhoria do processo de software. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, AZEVEDO, Raimundo Sales Neto. A experiência da SoftExport. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, Nogueira, Marcelo. A importância da adoção da norma ISSO nas empresas. São Paulo: Universidade paulista, Mulcahy, Rita. PMP exam prep for the PMBOK Guide third edition. EUA: RMC Publications, CMMI-DEV 1.2 SEI.doc Gerenciamento_projetos_software.pdf

24 Página 24 de 25 Relato de experiência.ppt - Ana Catarina Machado L. de Araújo MACHADO, Cristina Ângela. NBR ISSO/IEC Processos de Ciclo de Vida do Software. Rio de Janeiro: ABNT-CELEPAR-UNISI- NOS, TURPIN, Rufus A. Introduction to ISSO/IEC Canadá: Carpe Diem, NASSUR, Carlos. Processo para controle e garantia de qualidade. Brasília: Câmara dos Deputados, ROCHA, Ana Regina. Modelo de referência para melhoria do processo de software. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ, AZEVEDO, Raimundo Sales Neto. A experiência da SoftExport. Fortaleza: Universidade de Fortaleza, Nogueira, Marcelo. A importância da adoção da norma ISSO nas empresas. São Paulo: Universidade paulista, Mulcahy, Rita. PMP exam prep for the PMBOK Guide third edition. EUA: RMC Publications,

25 Página 25 de Model_Software.PDF