TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE ÀS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

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1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO SUPORTE ÀS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Fernando José Barbin Laurindo Professor Doutor do Depto. de Eng. de Produção da EPUSP 1. Introdução e Justificativa A chamada Nova Economia estende a competição no mercado a uma amplitude mundial, não mais local ou regional. Desta forma, os fatos que ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercussão no resto do mundo. Além disso, as inter-relações entre empresas podem envolver agentes muito distantes fisicamente. A Tecnologia da Informação (TI) é vista como o fator de viabilização desta integração em abrangência mundial, bem como de criação de novas estratégias de negócio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre empresas e seus consumidores. Importante ressaltar que, de acordo com Porter & Miller (1985), a TI deve ser entendida de maneira ampla, para abranger todas as informações que são criadas e utilizadas pelos negócios, assim como o grande espectro de tecnologias cada vez mais convergentes e interligadas, que processam essas informações. Além dos computadores, portanto, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações, automação industrial e outros hardwares e serviços estão envolvidos. Dentro deste cenário, a Internet aparece como a aplicação de TI mais visível, já que fornece a infra-estrutura sobre a qual são desenvolvidas as aplicações estratégicas de TI, onde se destacam o E-Business e o E-Commerce (Evans & Wuster,1997; Frontini, 1999). Surgem as organizações virtuais, com empresas que atuam exclusivamente na Internet, e também empresas tradicionais passam a atuar também na web. Além disso, novas formas de associação e relacionamento entre as empresas. A TI viabiliza uma nova forma de integração: a integração virtual, que surge como uma forte alternativa à integração vertical, que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva, conforme Venkatraman & Henderson (1998). Passado um primeiro momento em que muitas iniciativas inovadoras surgiram e desapareceram, vive-se um momento no qual é clara a necessidade de uma estratégia bem definida. O interesse maior inicial no business to consumer (B2C) passa para o business to business (B2B), onde grandes empresas exploram as características desta nova e potente ferramenta. Na visão de Porter (2001), embora a Internet seja a melhor plataforma de TI para reforçar uma estratégica distintiva, as empresas têm cometido muitos erros na sua utilização por falta de visão estratégica. Em torno destes conceitos e tendo em vista este cenário, é de grande importância o estudo do alinhamento estratégico entre TI e negócio, de forma que toda a potencialidade da Internet possa resultar em novas formas de organizações intra e extra-empresas. Além disso, o desenvolvimento de um quadro teórico adequado, bem como modelos de análise e avaliação da eficácia das aplicações de TI devem ser enfatizados, para que possa haver um direcionamento mais adequado da estratégia e das ações das empresas. Particularmente, é necessária uma melhor compreensão destes fatos na economia brasileira, já que a literatura Fernando José Barbin Laurindo 1

2 acadêmica tem explorado menos o que ocorre em termos de estratégia de TI nas empresas operando no Brasil, em relação à realidade internacional. 2. O Papel Estratégico da Tecnologia da Informação A TI tem desempenhado um importante papel na estratégia de empresas líderes nos mercados competitivos. Em particular, têm destacado-se as aplicações de TI, como o e- commerce e o e-business (Porter, 2001; Evans & Wurster, 1999). A questão básica para entender o papel da TI é a obtenção de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor (Porter & Millar, 1985). A cadeia de valor, para Porter e Millar, seria o conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Cada uma destas atividades seria uma atividade de valor. Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva. A cadeia de valor compõe-se de uma série de atividades independentes conectadas através das ligações, que existiram sempre que uma atividade afetar o custo ou a eficiência de outras atividades. Cada atividade, para ser realizada, tem um componente físico e outro de processamento de informações. Os autores identificaram nove atividades genéricas, que podem ser classificadas em dois grupos: atividades-meio (ou de suporte) e atividades-fim (ou primárias), conforme Figura 1. Ampliando o conceito, o sistema de valor contempla as cadeias de valor de uma indústria desde os fornecedores até o consumidor final, sendo que novamente as ligações conectam as atividades dentro deste sistema de valor (Figura 2). A TI permeia as cadeias de valor, mudando a forma de executar as atividades de valor e também a natureza das ligações entre elas. Ao fazer isto, a TI pode afetar a competição de três possíveis maneiras: muda a estrutura do setor, pois tem capacidade de influenciar cada uma das cinco forças competitivas (Porter, 1979); cria novas vantagens competitivas, reduzindo custos, aumentando diferenciação e alterando o escopo competitivo; dá origem a negócios completamente novos. Atividades - Meio Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de recursos humanos Des envolvimento de tecnologias Aquisição de insumos Logística interna Operações Logística externa Marketing e vendas Prestação de serviços Atividades-fim Margem Figura 1: A cadeia de valor (Porter & Millar, 1985) Fernando José Barbin Laurindo 2

3 Cadeia de valor de fornecedores Cadeia de valor da empresa Cadeia de valor dos canais Cadeia de valor do comprador Valor cadeia acima Valor para a empresa Valor cadeia abaixo Figura 2: O Sistema cadeia de valor (Porter & Millar, 1985) O potencial que a TI tem de realizar estas mudanças varia de acordo com as características do processo (cadeia de valor) e do produto, no tocante a necessidade de informação. A "Matriz de intensidade da informação" analisa o "quanto" de informação está contido no processo e no produto, considerando a cadeia de valor (ver Figura 3). Em empresas cujos produtos e processos contém muita informação, os sistemas de informação vão ter grande importância (Porter & Millar, 1985). No artigo original de Porter & Millar, não havia indicação de exemplo para o quadrante alta informação contida no produto e baixa de intensidade da informação no processo, posição que é corroborada por Doyle (1991). Contudo, para Ward (1988), este seria o caso de empresas de educação e de advocacia; para Duhan et. al. (2001), empresas de consultoria também estariam neste mesmo enquadramento. Ainda segundo Duhan et. al. (2001), a análise da cadeia de valor fica prejudicada no caso de empresas baseadas em conhecimento (como consultorias), nas quais é difícil identificar o valor que é agregado em cada atividade. Nestas situações, os autores defendem que a abordagem das competências essenciais de Prahalad & Hamel (1990) seria mais adequada para planejar o uso estratégico dos sistemas de informação. ALTA INTENSIDADE DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE VALOR (PROCESSO) Ex: REFINARIA DE PETRÓLEO Ex: CIMENTO Ex: BANCOS, JORNAIS, COMPANHIAS AÉREAS BAIXA BAIXA INFORMAÇÃO CONTIDA NO PRODUTO ALTA Figura 3: Matriz de Intensidade de Informação (Adaptado de Porter & Millar, 1985) Para avaliar o impacto estratégico da TI, McFarlan (1984) propôs a análise de cinco questões básicas sobre as aplicações de TI, relacionadas às forças competitivas (Porter, 1979): A TI pode estabelecer barreiras à entrada de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores, bem como alterar o poder de barganha? Fernando José Barbin Laurindo 3

4 A TI pode alterar a base da competição (baseada em custo, diferenciação ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de barganha nas relações com os compradores; A TI pode gerar novos produtos? Estas questões servem como orientação aos executivos na sua busca de novas vantagens competitivas através da TI, seja na sua organização interna como na sua relação com as outras empresas e com seus consumidores. Desta forma, podem ser usadas para nortear usos estratégicos da TI visando a formação de novas inter-relações entre as empresas, como a formação de parcerias e redes de cooperação. As novas formas de organização e de inter-relação das empresas podem ser entendidas através do Modelo de Alinhamento Estratégico (Henderson & Venkatraman, 1993). Este modelo permite entender como novas estratégias de negócio podem implicar em novas estratégias de TI e como novas estratégias de TI possibilitam novas estratégias de negócio. O "Modelo do Alinhamento Estratégico" destaca e analisa a importância estratégica da TI nas empresas e está baseado não só em fatores internos (empresa), mas também em fatores externos (mercado). Os autores propõem uma análise não só do impacto do negócio na TI (enfoque tradicional), mas também do potencial da TI mudar os rumos do negócio. Além disso, demanda o monitoramento das disponibilidades de novas tecnologias no mercado. Dois importantes conceitos são o ajuste estratégico (relação entre estratégia e infraestrutura) e a integração funcional (relação entre funções TI e negócio, nos âmbitos da estratégia e de infra-estrutura). Os autores destacam que a estratégia deve considerar os domínios interno e externo da empresa. O domínio interno diz respeito à estrutura administrativa da empresa. O domínio externo compreende o mercado e as respectivas decisões de atuação da empresa. Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados quatro importantes fatores: (i) estratégia de negócio; (ii) estratégia de TI; (iii) infra-estrutura organizacional e processos; e (iv) infra-estrutura de sistemas de informação e processos. O Modelo do Alinhamento Estratégico tem como premissa que a administração eficaz da TI requer balanceamento entre as decisões em todos os quatro fatores acima. Traz como novidade o fato de se considerar que a estratégia de TI pode mudar a estratégia de negócios da empresa, já que usualmente esta última é considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um processo contínuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutação. Se a empresa não estiver acompanhando estas mudanças, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competição pelo mercado. Isto é particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detém, para ser um fator de desvantagem para quem não a utiliza. De acordo com Henderson & Venkatraman, há quatro principais perspectivas de alinhamento estratégico, tendo como ponto de partida ou a estratégia de negócio ou a estratégia de TI, conforme Figura 4. De especial interesse para este presente texto, são as perspectivas tranformação tecnológica e potencial competitivo (Luftman et al, 1993; Luftman, 1996). Na tranformação tecnológica, a TI surge como viabilizadora de estratégias de negócios (como no caso de uma empresa tradicional que passe a atuar na Internet) enquanto que no potencial competitivo, a TI possibilita a criação de novas estratégias de negócio (como no caso de uma empresa puramente virtual). Estas perspectivas estão presentes nas Fernando José Barbin Laurindo 4

5 estratégias de empresas que usam a TI para criar novas formas de relação com consumidores, parceiros, compradores e fornecedores. EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA Negócios TI Negócios TI Organizacional de TI Organizacional de TI POTENCIAL COMPETITIVO NÍVEL DE SERVIÇO Negócios TI Negócios TI Organizacional de TI Organizacional de TI Figura 4 - Perspectivas do Alinhamento Estratégico. Fonte: Adaptada de Henderson & Venkatraman (1993) Embora o modelo do alinhamento estratégico tenha sido concebido para analisar a estratégia da TI em uma organização, seus conceitos podem ser muito úteis para o planejamento estratégico de relações entre empresas viabilizadas ou potencializadas pela TI. Farbey et al (1995) propuseram um modelo, voltado para a avaliação de aplicações de TI e que fornecesse indicações para a ação em cada caso. Este modelo apresenta uma classificação das aplicações de TI, dispostas em diversos degraus, que denominaram a Escada de Avaliação de Benefícios ("the Benefits Evaluation Ladder"). À medida em que se sobe a escada, aumenta a extensão dos benefícios potenciais (e portanto, pode-se acrescentar, a eficácia), mas também a complexidade, os riscos, a incerteza e a dificuldade de vender a idéia aos stakeholders. Para cada um dos oito tipos de aplicações, que correspondem aos degraus de escada de benefícios, há a indicação de quais seriam os fatores a serem considerados para avaliar a TI, que podem ser mais objetivos (nos degraus mais baixos) ou mais subjetivos (à medida em que se sobe a escada). Os oito tipos de aplicações de TI identificados (cada um correspondendo a um degrau da escada de avaliação) são: Mudanças Obrigatórias Automação Sistemas de Valor Adicionado Direto Sistemas de Informações Gerenciais (Management Information Systems - MIS) e Sistemas de Apoio à Decisão (Decision Suport Systems DSS) Fernando José Barbin Laurindo 5

6 Infra-Estrutura Sistemas Inter-Organizacionais Sistemas Estratégicos Transformação do Negócio A partir do degrau, ficam mais claras as situações em que uma rede interligando empresas teria impactos significativos. Nos tipos de aplicações de TI do degrau Sistemas Inter-Organizacionais, esta preocupação torna-se mais explícita. Para que haja uma visão clara de como a TI pode trazer novas alternativas de operação e estratégia, dentro das organizações e também nos seus inter-relacionamentos, é preciso que se tenha em mente a noção da eficácia das aplicações de TI. Uma aplicação de TI eficaz atende aos requisitos da empresa ou organização em que se insere, alterando suas atividades fim, tornando-a mais competitiva. Também é preciso analisá-la de maneira ampla, tendo em mente os conceitos de cadeia de valor, de impacto estratégico e o alinhamento entre estratégias de TI e de negócios (Laurindo, 2000; Laurindo et al, 2001). Além disso, deve-se observar que, embora os modelos acima tenham sido propostos sob o prisma da corporação, faz-se necessário ampliar sua visão para abranger redes de interrelação organizacionais e analisar a TI não somente na cadeia de valor da empresa, mas também abrangendo todo o sistema de valor da indústria na qual se insere. 3. Os Mercados Eletrônicos Malone et al. (1989) vislumbraram a possibilidade da TI causar uma ruptura nos padrões do comércio e distribuição, bem como produzir novas formas de interligação entre fornecedores e seus clientes. Devido à redução dos custos de transação (incluindo custos de negociação, de contratos e de busca da melhor alternativa de fornecimento), as empresas tenderiam a passar a comprar bens e serviços que anteriormente seriam mais vantajosos de serem produzidos internamente. Em conseqüência, a integração vertical passaria a ser uma alternativa menos interessante em muitos casos e redes de empresas que executam etapas diferentes na cadeia de valor podem formar parcerias de valor agregado passariam a ter um papel importante dentro da estrutura das indústrias. Inicialmente, surgiram conexões via TI entre uma empresa e um fornecedor ou ainda uma empresa e um comprador. A partir do instante que as aplicações de TI permitem que haja acesso a várias alternativas de compradores e vendedores, surge um mercado eletrônico. Empresas de manufatura, segundo Malone et al, estariam em posição privilegiada para estabelecer um mercado eletrônico, já que são ao mesmo tempo compradoras e vendedoras. Também para estes autores, as empresas que tenham posição forte em seus mercados podem impor que suas necessidades de informação sejam supridas pelos seus fornecedores no formato que utilizam. Quando uma empresa isoladamente não tiver poder suficiente para criar um mercado eletrônico, este poderá ser criado por associações de empresas, como no caso citado por Malone et al. de um mercado eletrônico criado por uma associação de fazendeiros de algodão nos Estados Unidos. Desta forma, mesmo pequenas empresas podem associar-se e assim enfrentar grandes participantes de mercados eletrônicos estabelecidos. A existência de mercados eletrônicos pode ser tanto uma ameaça como uma oportunidade para os intermediários tradicionais, já que traz novas possibilidades de relacionamentos e de busca de informações para as empresa e torna mais fácil a localização das empresas com melhor desempenho ou com melhores condições de preço. Fernando José Barbin Laurindo 6

7 De acordo com Rayport & Sviokla (1995), há uma diferença entre o mercado real (marketplace) e o mercado virtual (marketspace). Para obter sucesso no marketspace, cinco princípios deveriam ser seguidos: A lei dos ativos digitais, que não se consomem ao serem usados e, portanto, podem ser usados indefinidamente; Novas economias de escala, permitindo a pequenas empresas atingirem baixos custos unitários em mercados dominados por grandes empresas. Novas economias de escopo, permitindo que sejam criados novos ativos digitais, proporcionando valor em vários mercados diferentes; Compressão dos custos de transação, que são menores na cadeia de valores virtual do que na cadeia de valores física. Equilíbrio oferta e demanda, como resultado da combinação dos quatro princípios acima, á uma mudança de visão do lado da oferta para uma visão do lado da demanda. Estes princípios, em especial as economias de escopo e de escala, mostram oportunidades para que novas formas de organização intra e interempresas possam surgir. A TI viabiliza uma nova forma de integração: a integração virtual, que surge como uma forte alternativa à integração vertical, que passa a perder potencial como fonte de vantagem competitiva. Este fato, ao lado de uma maior possibilidade de interagir com os clientes, o nivelamento do conhecimento e a importância de uma sólida plataforma de TI constituem a base para a estratégia das organizações virtuais para Venkatraman & Henderson (1998). Para estes autores, a organização virtual pode ser uma abordagem estratégica visando criar e distribuir ativos intelectuais e de conhecimento, ao mesmo tempo em que permite a busca de bens físicos e tangíveis, criando uma complexa rede de relações. A organização virtual compreenderia os três vetores acima citados (interação com os consumidores, configuração de ativos de TI e nivelamento de conhecimento) e três estágios: o nível das tarefas, o nível da organização e o nível das redes interorganizacionais. Estes três estágios eram abordados, usualmente, de maneira independente, como por exemplo, aplicações isoladas de EDI Eletronic Data Interchange e integração de CAD/CAM entre compradores e fornecedores. A partir do uso disseminado dos sistemas integrados de gestão (ERP Enterprise Resouce Planning) e da adoção dos protocolos padrão Internet, surge a possibilidade de uma plataforma tecnológica comum, que torna mais fácil a existência das organizações virtuais. 4. A internet como Agente Estratégico Como visto acima, a Internet possibilitou que o mercado virtual se tornasse realidade. Surgiram ou foram viabilizadas novas formas de cooperação e relação entre empresas. A forma como a Internet é usada deve ser estudada visando à obtenção de maior eficácia nos resultados (Laurindo & Lamounier, 2000). Para entender melhor o "espaço (ou mercado) virtual'", que alguns chamam de Cyber Space, Anghern (1997) desenvolveu um modelo (ICDT - Information, Comunication, Distribution and Transactional), pelo qual se pode visualizar quatro formas de atuação na Internet. Primeiramente, o espaço virtual de informação, pelo qual a empresa se torna visível aos consumidores de todo o mundo, vinte e quatro horas por dia. Há a possibilidade de coleta Fernando José Barbin Laurindo 7

8 de informações valiosas acerca dos visitantes, mas permite o risco dos consumidores facilmente fazerem muitas comparações. O próximo é o espaço virtual de comunicação, cuja palavra chave é interação. Permite quebrar limitações físicas, criando diferentes formas de comunicação entre empresas e clientes: correio eletrônico, fórum de discussões, reuniões virtuais, etc.. No espaço virtual de distribuição, as empresas podem dispensar intermediários para atingir seus consumidores, ganhando tempo e reduzindo custos. Podem prestar diversos tipos de serviços, agregando e disponibilizando informações importantes para os clientes, que seriam difíceis ou custosas de serem obtidas de outras formas (como opiniões de leitores de livros de todo o mundo). Finalmente, no espaço virtual de transações, temos o e-commerce, tanto B2C (business to consumer) como o B2B (business to business). Há grandes ganhos associados e este espaço: processamento automático de pedidos, pagamento facilitado e alcance de um universo de consumidores muito maior. Pode haver a própria entrega do produto via Web, como é o caso da venda de softwares. Um ponto relevante a ser considerado é o da segurança das transações. Há muitas estratégias possíveis na competição pelo Cyber Space, dependendo das opções entre B2B ou B2C, ou entre empresas puras de Internet (pure players) ou empresas tradicionais atuando também na Web. Deve-se ressaltar que, no momento da análise feita por Anghern, a noção geral era que as barreiras de entrada no espaço virtual ainda seriam muito reduzidas. Evans & Wurster (1999) consideraram três importantes variáveis para a compreensão da competição no mercado virtual na Web (que eles chamam de vantagem navegacional ): alcance, riqueza e afiliação. Alcance está relacionado ao acesso e a conexão. Isto significa saber quantos consumidores podem ser acessados e quantos produtos podem ser oferecidos a estes consumidores. Usualmente, o alcance ré a diferença mais sensível entre e-commerce e o comércio tradicional, uma vez que a Web permite atingir um número muito maior de consumidores, sejam indivíduos ou empresas. Riqueza está relacionada com a profundidade e nível de detalhes das informações fornecidas aos consumidores. Usualmente, as empresas têm tido problemas em usar adequadamente está dimensão da competição no mercado virtual. Estes problemas podem ser superados se as empresas fortalecerem suas ligações com seus consumidores. Afiliação seria uma nova dimensão competição na Web; está relacionada com a noção de quais interesses o negócio virtual representa (uma empresa, um grupo de empresas, consumidores, etc.). Os autores também explicam que diferentes estratégias para diferentes tipos de empresas atuando na Internet. Para uma empresa do tipo pure player, por exemplo, competir em alcance é um fator crítico de sucesso. Uma empresa que forneça um serviço virtual alternativo a um serviço tradicional, a variável riqueza tem importância significativa. A variável afiliação é relevante para um portal que faça intermediação entre empresas. Para Porter (2001), os competidores em E-Business têm desobedecido aos preceitos da boa estratégia, de várias maneiras: Caça indiscriminada aos clientes, via descontos, incentivos aos canais, propaganda, ao invés de buscar lucro; ou seja, busca de vendas e não de resultados. Busca de receitas em propaganda e em taxas por cliques, ao invés em concentrarem-se em entregar valor aos clientes, de forma a merecer um preço atrativo. Fernando José Barbin Laurindo 8

9 Precipitação em oferecer qualquer produto ou serviço, ao invés de buscar trade-offs, isto é, soluções de compromisso entre atender às necessidades dos consumidores e conseguir eficiência operacional. Para Porter, a Internet é a melhor plataforma de TI para reforçar uma estratégica distintiva desenvolvida até hoje, pelas suas características de abrangência e de uniformização de padrões. Para obter uma vantagem competitiva via Internet não é necessário uma abordagem radicalmente nova para os negócios, mas usar princípios da boa estratégia. Isto explica a razão de muitas empresas tradicionais ( brick and mortar ) estarem obtendo bons resultados ao usar a Internet como um canal adicional e não um negócio à parte. Contrariamente ao que se pensava, Porter crê que a Internet não seja revolucionária para a maioria das indústrias e empresas estabelecidas. Raramente a Internet anula fonte de vantagens competitivas; geralmente as torna mais valiosas. Quando todas empresas estiverem na Internet, ela deixará de ser fonte de vantagens, tornando-se um critério qualificador e não mais ganhador de pedidos, conforme a classificação exposta por Slack (1993). Vantagens competitivas mais sólidas provém de forças mais tradicionais, tais como produtos diferenciados, conteúdo proprietário e atividades físicas distintivas. A Internet pode fortalecer estas forças, mas não as anula. Portanto, o uso eficaz da Internet para viabilizar novas formas de organização e relacionamento entre empresas passa necessariamente por uma visão estratégica de sua utilização. 5. Organizações virtuais Antes da Internet, as organizações virtuais tinham várias dificuldades para se tornaram realidade, conforme Upton & McAffe (1996). Dentro da concepção de organização virtual, uma fábrica única poderia ser substituída para uma rede de inúmeros fabricantes, cada qual fazendo o que sabe fazer de melhor. Há setores onde estas redes podem ser identificadas, tais como as indústrias automobilística e têxtil. Em muitos casos, contudo, a organização virtual não pode se concretizar. Upton & McAffe consideram que há três requisitos para uma fábrica virtual: que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer estágio de relacionamento; que ela seja capaz de incorporar parceiros com qualquer nível de sofisticação em TI e que seja capaz de proporcionar todas funcionalidades requeridas. De acordo com estes autores, somente as aplicações de TI baseadas na Internet podem abranger todo o espectro de possibilidades definido pelos três requisitos acima. Ressaltam ainda que com a Internet surge a possibilidade do surgimento dos intermediários da informação ( information brokers ), que poderiam realizar a integração que permite a existência das fábricas virtuais. De acordo com Chesbrough & Teece (1996), a empresa virtual teria vantagens em relação a uma empresa tradicional, integrada verticalmente, no tocante a participação em um mercado onde se pode livremente buscar compradores e vendedores de bens e serviços. Por outro lado, à medida que os benefícios aumentam, crescem também os riscos, associado principalmente aos crescentes problemas de coordenação. Fernando José Barbin Laurindo 9

10 6. Exemplos de Uso Estratégico da Tecnologia da Informação via Internet Há diversas situações em que os conceitos de mercados eletrônicos e organizações virtuais têm tido aplicações reais, a partir da disseminação do uso da Internet. Em um primeiro momento, as empresas que atuavam no B2C tiveram atenção maior do grande público. Dentre as empresas do tipo pure player, tornou-se emblemático o caso da Amazon.com, que representa uma aplicação da perspectiva potencial competitivo do Modelo do Alinhamento Estratégico (Henderson & Venkatraman, 1993). Havia o domínio de uma tecnologia (a Internet) e buscou-se uma estratégia de negócios que obtivesse vantagem com este conhecimento (Kotha, 1998). Contudo, o maior volume de recursos financeiros, bem como os impactos mais significativos estão no B2B, conforme é ressaltado em Phillips & Meeker (2000), Sood et al (2001) e Ehrens & Zapf (1999). Note-se que cada vez mais empresas tradicionais ( brick and mortar ) passam a atuar no B2B, usando a Internet como um canal adicional, passando a serem denominadas de empresas click and mortar, que aliam o lado tradicional ao virtual. A gama de aplicações de TI via Internet envolvendo a relação entre empresas cresce a cada dia. Hameri & Nihtilä (1997) destacam o uso da Internet para viabilizar o desenvolvimento de novos produtos. Citam um caso de um grande projeto, envolvendo centenas de pessoas e inúmeras empresas e institutos de pesquisa, no qual a Internet teve papel crucial. Graças ao seu uso, participantes do projeto, em diferentes locais, puderam acessar todas informações relativas a desenhos de engenharia, modelos tridimensionais, listas de parâmetros, resultados de testes de protótipos e demais informações técnicas e de engenharia. Também possibilitou que todos membros da equipe do projeto pudessem acessar informações relativas à estrutura do projeto, cronogramas, atas de reuniões, além de participar de grupos de discussão. Ressaltam, contudo, que a Internet foi utilizada prioritariamente para compartilhar informações, ao invés de tentar reforçar a colaboração entre diferentes grupos. O uso da Internet também enfatizou a importância dos marcos ( milestones ) na coordenação das diversas equipes participantes do projeto, o que pode ser constatado no aumento de trocas de arquivos nas datas próximas aos milestones. A possibilidade de criação de intermediários da informação feita por Upton & McAffe (1996) tem diversos exemplos. Estes intermediários passaram a ter função importante dentro dos mercados eletrônicos. Para Ehrens & Zapf (1999) estes intermediários seriam os metamediários que, além de agregar vendedores e fornecedores, deveriam disponibilizar serviços para facilitar as transações. As características de mercados favoráveis aos metamediários seriam: mercados de grande porte; cadeia de suprimentos fragmentada; indiferenciação de produtos e vendedores; altos custos de busca de informações; altos custos de comparação de produtos; altos custos de processo de compra. Na concepção destes autores, estes metamediários seriam agentes independentes das empresas compradoras e vendedoras. Conceito similar e mais disseminado é dos e-hubs, que seriam mercados virtuais entre empresas (B2B marketplaces), conforme Kaplan & Sawhney (2000). Os e-hubs podem tanto ser de empresas independentes (neutral) como de empresas participantes das transações que nele ocorrem (biased). Podem ser verticais (atendendo a uma indústria específica) ou horizontais (atendendo a várias indústrias). Podem também vender produtos Fernando José Barbin Laurindo 10

11 operacionais (que não fazem parte do produto final) ou de manufatura (fazem parte do produto final) e fazer operações sistemáticas ou pontuais (eventuais). Note-se que as compras sistemáticas envolvem contratos negociados com fornecedores qualificados enquanto que nas compras eventuais o comprador visa satisfazer necessidades imediatas ao menor custo possível. Os autores identificam quatro diferentes tipos de e-hubs, conforme vendam produtos operacionais ou de manufatura e façam operações sistemáticas ou pontuais: MRO (maintenance, repair and operating): e-hubs horizontais que vendem sistematicamente. Exemplos: Ariba, W.W. Grainger, MRO.com, BizBuyer.com. Yield managers: e-hubs horizontais que vendem em operações pontuais. Exemplos: Employease, Adauctiuon.com, CapacityWeb.com. Exchanges: e-hubs verticais que vendem em operações pontuais. Exemplos: e-steel, PaperExchange.com, Altra Energy, IMX Exchange. Catalog: e-hubs verticais que vendem sistematicamente. Exemplos: Chemdex, SciQuest.com, PlasticsNet.com. O portal que a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) está desenvolvendo com outras treze grandes mineradoras pode ser um exemplo de e-hub do tipo Catalog. Visa a atingir um número maior de compradores, principalmente os pequenos e médios, que no comércio tradicional teriam dificuldades em negociar diretamente com as grandes mineradoras (Guimarães, 2001). Kaplan & Sawhney também citam um outro formato de e-hubs: os agregadores reversos (reverse aggregators), nos quais os compradores, em mercados específicos verticais ou horizontais, unem-se para comprar, aumentando assim seu poder de barganha e agregando outros serviços correlatos. O portal da indústria automobilística (COVISINT), que reúne GM, Ford, DaimlerChrysler, Nissan e Renault, tem esta característica. Permite que as grandes montadoras negociem em bloco inclusive partes importantes dos veículos, além de proporcionar outros serviços, como desenvolvimento virtual de produtos (Baer & Davis, 2001). Outra iniciativa na mesma linha está sendo desenvolvida no setor de produção de cana de açúcar, para o qual está sendo desenvolvido o portal NetCana. Inicialmente abrange as usinas produtoras do Estado de São Paulo, bem como seus potenciais fornecedores de itens operacionais (Sordili, 2001). O poder de barganha das usinas passa a ser consideravelmente maior, se comparado na situação onde cada empresa comprava isoladamente. Os portais que os Governos Federal brasileiro e estadual paulista estão implantando tem características análogas, ao concentrar as compras de suas repartições (Paduan, 2001). Esta operação de compras de governos na Internet é chamada B2G (business to government). 7. Considerações Finais e Perspectivas Este texto mostrou que a TI pode ter um impacto estratégico das organizações e discutiu as formas como este impacto pode ocorrer. Mostrou ainda que este impacto não está mais restrito a questões de organização interna das empresas. O surgimento do conceito de mercados eletrônicos e a disseminação do uso da Internet como meio que o viabiliza aumentou muito o alcance e o impacto das aplicações de TI, envolvendo relações com consumidores e redes com outras empresas. Fernando José Barbin Laurindo 11

12 Embora haja diversos trabalhos apresentando e analisando casos destas aplicações no âmbito internacional, a realidade brasileira ainda necessita ser estudada com maior atenção. A partir destes conceitos e destes fatos, algumas questões devem estar incluídas em uma agenda de estudos: Como o e-business pode alterar as forças competitivas dentro de uma indústria? Qual o papel da TI (em especial da Internet) em viabilizar estratégias de negócios préexistentes envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas? Qual o papel da TI (em especial da Internet) em criar novas estratégias de negócios envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas? Como os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) influem nas relações entre empresas? Como se dá o desenvolvimento e implantação de usos estratégicos da TI (em especial no caso de aplicações de TI envolvendo inter-relação e cooperação entre empresas)? Quais conceitos têm sido usados na construção destas aplicações? Portanto, coloca-se a proposta de realização de pesquisas visando estudar as estratégias adotadas nas empresas brasileiras para a utilização eficaz da Tecnologia da Informação (TI), tendo em vista a proliferação de aplicações de grande repercussão, em especial aquelas que alteram as relações entre empresas, como aquelas voltadas ao "comércio eletrônico". A análise das questões acima dentro da perspectiva brasileira acima permitirá aumentar a compreensão dos conceitos apresentados neste texto, bem como planejar a sua utilização de forma eficiente e eficaz, de forma a que as organizações possam obter ganhos de produtividade e, sobretudo, de competitividade. Fernando José Barbin Laurindo 12

13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGHERN, A. Design matures Internet business strategies: The ICDT model. European Management Journal, Aug.1997, Vol15, Issue 4, p BAER, M; DAVIS, J. Será que emplaca? Revista "Exame", edição 737, 4 abril CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J. When is Virtual Virtuous? Harvard Business Review, v.74, n.1, p.65-73, May/June, DOYLE, J.R. Problems with strategic information systems frameworks. European Journal of Information Systems, v.1, n.4, p , DUHAN, S.; LEVY, M.; POWELL, P. Information Systems strategies in knowledge-based SME s: the role of core competencies. European Journal of Information Systems, v.10, n.1, p.25-40, EHRENS,S.; ZAPF, P. The Internet Business to Business Report. Bear Stearns Equity Resaech Technology, EVANS, P.B.; WURSTER, T.S. Getting Real about virtual Commerce. Harvard Business Review, v.77, n.6, p.84-94, Nov./Dec EVANS, P.B.; WURSTER, T.S. Strategy and the new economics of information. Harvard Business Review, v.75, n.5, p.71-82, Sep./Oct KAPLAN, S.; SAWHNEY, M. E-hubs: The new B2B marketplaces Harvard Business Review, v.78, n.3, p , May/June FARBEY,B.; LAND,F.F.;TARGETT, D. A taxonomy of information systems applications: the benefits evaluation ladder. European Journal of Information Systems, v.4, n.1, p.41-50, FRONTINI, M.A. A decision making model for investing in electronic business. Dissertation for obtaining the degree of Master of Science in Management of technology. Massachusetts Institute of Technology GUIMARÃES, C. Vale tudo. "Negócios Exame", edição 5, fevereiro 2001, parte integrante da revista "Exame",.edição 733, 7 fevereiro HAMERI, A.P.; NIHTILÄ, J. Distributed Neew Product Development Project vbased on Internet and World-Wide Web: a Case Study. Journal of Product Innovation Management., v.14, p.77-87, HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations. IBM Systems Journal. v.32, n.1, p.4-16, KOTHA, S. Competing on the Internet: The Case of Amazon.com. European Management Journal, v.16, n.2, p , April LAURINDO, F.J.B. Um Estudo sobre a Avaliação da Eficácia da Tecnologia de Informação nas Organizações. Tese de Doutorado. São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. LAURINDO, F.J.B.; CARVALHO, M.M.; PESSÔA, M.S.P. "Information technology projects management: Brazilian cases. In: POMS 2001 Conference of the Production and Operations Management Society, Guarujá, SP, agosto 2001, Proceedings, p Fernando José Barbin Laurindo 13

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