Gerenciamento de Custos

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1 Gerenciamento de Custos Prof. Geovani Maciel Tópicos 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos 2. Custos - Conceitos 3. Gerenciamento de Custos de Projetos 4. Estimativas de Custos 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo 7. Análise financeira de projetos 8. Outros pontos relativos a gestão de custos de projetos 2 1

2 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos 3 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos Projeto: Empreendimento temporário para criar um produto ou serviço único. Único: O produto ou serviço resultante do projeto é diferente de alguma maneira, em relação a algum outro produto ou serviços. Temporário: Tem um início e fim definido, não é um esforço contínuo. Acaba quando os objetivos foram alcançados. O time de projeto é normalmente dissolvido após o projeto. É elaborado progressivamente: Desenvolvido através de passos (etapas) e Incrementos contínuos. Exemplos de projetos: Implantação de um aplicativo ou sistema Construção de plataforma petrolífera Construção de uma rodovia Instalação de uma nova fábrica Desenvolvimento de uma aplicação - software 4 2

3 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos Projeto & Planejamento: Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado Uma necessidade organizacional Uma solicitação de um cliente Um avanço tecnológico Um requisito legal Falhas típicas em projetos: Atrasos de entrega Custos acima do planejado Qualidade abaixo da expectativa Cancelamento do projeto Razões para falhas: Falta de recursos Instabilidade de requisitos Falha no planejamento - Estimativas mal conduzidas 5 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Iniciação (Envisioning) Planejamento (Planning) Execução (Execution - Developing) Monitoramento e Controle (Monitoring and Control) Encerramento (Implementation) 6 3

4 1. Introdução Projetos & Gerenciamento de Custos Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas Custos - Conceitos 8 4

5 2. Custos - Conceitos Desafio constante: Estimativas adequadas x cumprimento das metas x necessidade de mudanças nos projetos Projetos: (i) Projetos com custos pré-aprovados via estudo de viabilidade econômica (ii) Projetos com custos definidos na fase de planejamento escopo mais definido Histórico da gestão de custos: - Revolução industrial x desenvolvimento dos sistemas de contabilidade financeira - Necessidade de melhoria das demonstrações financeiras e mais transparência (auditorias) = Custos para Contadores - Recessão econômica de = pressão sobre margens de lucro x necessidade de gestão mais adequado dos custos - Cenário atual representado pela competição acirrada, crescimento dos serviços, evolução da Tecnologia da Informação, requer uma reestruturação da Gestão de Custos 9 2. Custos - Conceitos Necessidade de se obter dados e informações adequados ao suporte para a tomada de decisão Make or Buy de pacotes de trabalho do projeto A participação das áreas diretamente envolvidas desde o início do planejamento do projeto é fundamental Orçamento do Projeto: estimativa de custos que irão incorrer para a realização das atividades necessárias, previstas no plano de gerenciamento do projeto Os gastos podem ser expressos da seguinte forma: - Valores monetários: Real, Dólares, etc... - Valores não-monetários: horas-homem, quantidades de produtos, etc

6 2. Custos - Conceitos O gerenciamento de custos tem papel importante no planejamento e definição dos pacotes de trabalho do projeto, sendo a sua viabilidade econômica um dos principais fatores para a seleção dos mesmos Custo do projeto = planejamento de todas as atividades futuras Desafios que dificultam o adequado gerenciamento de custos: - Má interpretação do plano de trabalho do projeto contratos - Escopo com falhas na definição - Cronograma demasiadamente otimista - Estrutura do plano de trabalho pouco detalhada - Alocação de recursos inadequados à execução das tarefas - Falhas na gestão de riscos - Falhas no entendimento, estimativa e controle dos custos 11 Classificação dos custos: 2. Custos - Conceitos 1. Quanto a variabilidade: - Custos Fixos (CFs) - Custos Variáveis (CVs) 2. Quanto a facilidade de alocação: - Custos Diretos (CDs) - Custos Indiretos (CIs) $ CVs CDs Produtos Serviços CFs CIs Rateio Quantidade Exemplos: CFs: Depreciação, seguros, mão-deobra CLT, aluguel CVs: energia, consultoria, insumos, matéria-prima Exemplos: CDs: energia, consultoria, insumos, matéria-prima CIs: Depreciação, seguros, mão-deobra CLT, aluguel 12 6

7 2. Custos - Conceitos Custos - Conceitos: Custo: aplicação de recursos monetários no processo de criação de um produto serviço ou resultado específico. Custos Variáveis: Variam diretamente em relação ao volume/tamanho do projeto, de forma proporcional. Custos Fixos: Não se alteram com a quantidade de atividades do projeto, considerando uma determinada faixa de volume de projetos. Custos Diretos: São incorridos diretamente pelo projeto Facilmente identificados e quantificados. Custos Indiretos (Overhead): Gastos incorridos em benefício de mais de um projeto, porém não são identificados diretamente com as atividades. 13 Custos - Conceitos: 2. Custos - Conceitos Fundo (Reservas) de Contingência: Utilizado para cobrir custos com riscos que se tornam reais ao projeto reservas destinadas ao gerenciamento de riscos. Reserva Gerencial: Utilizada para compensar enganos com estimativas e erros durante o projeto. Custo de Oportunidade: É o custo de se escolher uma opção em detrimento de outra. Custos incorridos (sunk costs): corresponde ao valor que já foi gasto (investido) no projeto em todo o seu ciclo de vida até determinado momento e que estão fora do controle do gerente de projetos. Plano de contas: corresponde a um instrumento que compõe o sistema contábil de uma organização, dentro de um conjunto de normas e padrões previamente instituídos. É composto por contas agrupadas em grandes classes, subclasses, grupos, subgrupos, etc

8 2. Custos - Conceitos Custos - Conceitos: Podemos encontrar normalmente a seguinte estrutura básica do plano de contas: 1. Plano de escrituração contábil geral e financeira 2. Plano de escrituração contábil de custos A composição básica de um bom plano de contas contempla: - Princípios gerais - Elenco de contas - Função das contas - Funcionamento das contas - Normas de avaliação e apuração - Demonstrativos - Explicações adicionais 15 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Mão-de-Obra Um dos componentes mais comuns de custos de um projeto corresponde ao custo de MO, normalmente regido pelas normas celetistas (CLT Consolidação das Leis do Trabalho). Nesta condição o custo total de MO normalmente compreende: - Salário - Horas-extras - Encargos sociais - Outros encargos e benefícios adicionais (estabelecidos em acordo coletivo) Os benefícios normalmente compreendem: - Vale refeição ou alimentação - Assistência médica e odontológica - Seguro de vida - Auxílio educação - Vale transporte 16 8

9 Mão-de-Obra (Continuação) Recomenda-se que o responsável pelo orçamento do projeto consulte os profissionais responsáveis pela Área de RH da empresa, objetivando obter informações precisas relativas ao custo total de MO da empresa. Considerando todos os encargos sociais (INSS, FGTS, Férias, 13º, etc...) e os benefícios concedidos, dependendo da empresa, a taxa sobre o salário-base pode variar entre 65% a 100%. Vide exemplos a seguir. 2. Custos - Conceitos 17 Mão-de-Obra (Continuação) Encargos Sociais 2. Custos - Conceitos Valores % INSS + FGTS 36,30% Prov 13º 8,33% Prov Encargos 13º 3,02% Prov Férias 2,78% Prov Encargos Férias 1,01% Total 51,44% A taxa % sobre o Salário-Base (SB) pode variar consideravelmente, dependendo do pacote de benefícios de cada organização e determinações de acordos coletivos específicos para cada segmento de negócios Benefícios Valores $ % s/sb Vale refeição 300,00 10,00% Assistência médica 150,00 5,00% Assistência odontológica 15,00 0,50% Seguro de vida 20,00 0,67% Plano de aposentadoria 150,00 5,00% Seguro invalidez 25,00 0,83% Auxílio educacional 500,00 16,67% Vale transporte 90,00 3,00% Total em $ 1.250,00 41,67% Algumas organizações estimam valores relativos a horas-extras e adicionam o valor ao % sobre o SB Os custos são normalmente gerenciados e fornecidos por profissionais especializados da área de Recursos Humanos Salário-Base Mensal (SB) - $ 3.000,00 Total encargos e benefícios - % 93,11% Custo total mensal MO - $ 5.793,20 Horas de trabalho mensal - Hs / 21 Dus 184,80 Custo-hora homem - $ 31,

10 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Profissionais autônomos Autônomo: é aquele que presta serviço em caráter eventual, sem relação de emprego. Corresponde a outra forma legítima de contratar profissionais para projetos, na qual normalmente não existe o vínculo empregatício com a empresa executora do projeto, sendo a forma de pagamento normalmente via RPA Recibo de Pagamento de Autônomo. O Gerente de projetos deve estar atento para evitar riscos de caracterização de vínculo empregatício, pois normalmente após decorridos 3 meses este vínculo pode se configurar, gerando custos adicionais para a empresa e para o projeto. 19 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Profissionais autônomos (Continuação) Há várias obrigações envolvidas no assunto Autônomos, entre elas: - autônomo deve apresentar a Inscrição perante o INSS - obrigação da Empresa de reter 11% de INSS (há várias regras e limitações) - obrigação da Empresa de descontar o IRRF conforme Tabela Progressiva - obrigação da Empresa de recolher os 20% de INSS sobre o valor do serviço prestado 20 10

11 2. Custos - Conceitos Custos - Componentes: Serviços de Terceiros Corresponde a contratação de profissionais sem vínculo empregatício com a empresa, porém que tenham empresa constituída e mediante assinatura de contrato de prestação de serviços. O pagamento ocorrerá via emissão de nota fiscal de serviço, como forma pela remuneração do serviço prestado. Ao formar o preço do serviço, o prestador do serviço normalmente embute os seguintes impostos no preço final: - ISSQN - PIS - Cofins Custos - Conceitos Serviços de Terceiros (Continuação) % Impostos sobre o faturamento % LP % LR ISSQN 5,00% 5,00% Pis 0,65% 1,65% Cofins 3,00% 7,60% Total 8,65% 14,25% % Retenções de impostos no pagamento % IRRF 1,50% CSLL 1,00% PIS 0,65% Cofins 3,00% Total 6,15% Valor base do serviço sem impostos - $ Valor base do serviço com impostos LR - $ Valor base do serviço com impostos LP - $ Valor a pagar ao prestador do serviço LR - $ Valor a pagar ao prestador do serviço LP - $ , , , , ,73 LP = Empresa tributada pela sistemática de Lucro Presumido LR = Empresa tributada pela sistemática de Lucro Real O custo tributário deve ser embutido para apuração do valor Total com impostos: $ ,00 / ( 1 0,1425) = $ ,08 No momento do pagamento o Contratante deve reter os impostos: $ ,08 * 6,15% = 7.172,01 Valor líquido $ ,06 Recomenda-se consultar especialista da área tributária para avaliação 22 11

12 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Cooperativas de trabalhadores Esta modalidade vem ganhando cada vez mais expressão no mercado, sendo representada pelas cooperativas de trabalhadores, regidas pela Lei 5.764/71, Constituição Federal de 1988 (Título VII, Capítulo 1, Art. 174) e Decreto No , art. 24. A Cooperativa se constitui em uma sociedade de pessoas, com personalidade jurídica, sem fins lucrativos, com forma própria e natureza civil, com o objetivo de prestar serviços a seus associados. Uma de suas características é a distribuição dos resultados, proporcionalmente ao valor das operações efetuadas pelo sócio com a sociedade. Como seus membros não estão regidos pela CLT (Consolidação do Leis do Trabalho), não possuem piso salarial, e, consequentemente, a cooperativa poderá apresentar um preço mais baixo em relação a empresa Custos - Conceitos Cooperativas de trabalhadores (Continuação) As taxas de administração cobradas pelas Cooperativas variam em média de 5% a 12%. Pela contratação, a contratante se obriga a realizar uma contribuição previdenciária, no percentual equivalente a 15% sobre o valor bruto da nota fiscal de prestação de serviços

13 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Materiais Dependendo do tipo de projeto os materiais podem representar a maior parte dos custos do projeto. O preço dos materiais pode depender de vários fatores, incluindo condições de mercado, de comercialização específica de cada material, da capacidade instalada do fabricante, da localização dos fornecedores, etc... O gerente do projeto deve ponderar itens relativo a logística dos materiais, para que seja possível evitar ao máximo custos de frete e tempo de entrega. É recomendável adotar os seguintes procedimentos: - Obter no mínimo 3 (três) cotações formais - Ponderar fatores de preço x qualidade do produto - Firmar contratos de fornecimento quando necessário - Alinhar a programação de compras com o cronograma do projeto - Considerar fatores, tais como: condições da administração dos materiais, condições de estocagem e manuseio, grau de treinamento da mão-de-obra que se aplica ao material. 25 Custos - Componentes: 2. Custos - Conceitos Equipamentos Aquisições de equipamentos normalmente estão relacionadas a investimentos de capital. Na execução de um projeto, podemos classificar os custos de equipamentos em 2 (dois) grupos: 1. Custo de propriedade: equipamento adquirido por compra ou aluguel 2. Custo de uso ou operação de equipamentos Outro fator importante a ser considerado corresponde a depreciação que corresponde a estimativa de desgaste dos bens pelo seu uso, até atingir o estado de não-rentabilidade, sendo então alienado pelo seu valor residual e substituído por outro. Adicionalmente podemos adquirir Bens Patrimoniais os quais são utilizados para a realização de vários projetos. Neste caso, sempre que estes forem utilizados em projetos, seu custo deveria ser computado nos mesmos

14 2. Custos - Conceitos Custos - Componentes: Tributos Tributo é a obrigação imposta aos indivíduos e pessoas jurídicas de recolher valores ao Estado, ou entidades equivalentes. É vulgarmente chamado por imposto, embora tecnicamente este seja mera espécie dentre as modalidades de tributos. Tipos de Tributos: 1. Impostos 2. Taxas 3. Contribuições de melhoria 4. Contribuições Especiais 5. Empréstimo compulsório Custos - Conceitos Tributos (Continuação) Principais impostos: ISSQN: de competência municipal, incide sobre serviços ICMS: de competência estadual, incide sobre a circulação de mercadorias e serviços IPI: de competência da união, incide sobre produtos industrializados Cofins: de competência da união, incide sobre o faturamento Pis: de competência da união, incide sobre o faturamento IRPJ e CSLL: de competência da união, incide sobre o lucro que pode ser arbitrado, presumido ou lucro real Recomenda-se que o Gerente do Projeto consulte especialistas da área fiscal para obter entendimento adequado dos principais tributos que incidirão sobre itens do projeto

15 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Gerenciamento de Custos de Projetos Segundo Vargas, Ricardo (2009, p. 32): O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital Disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. A atividade de gerenciamento de custos está divida em 3 (três) processos: 1. Estimar os custos - Fase de Planejamento 2. Determinar o orçamento - Fase de Planejamento 3. Controlar os custos - Fase de Controle O orçamento do projeto pode ser representado pela soma do custo fixo com o custo relativo aos recursos de cada atividade do projeto

16 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Processo de Gerenciamento de Custos Estimar os custos: Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. Determinar o orçamento: Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controlar os custos: Processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento/controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto Gerenciamento de Custos de Projetos Diferença entre estimativa de custo e preço: Estimativa de Custo: Definir o valor de custos para construir os produtos e ou serviços do projeto. Preço: Definir o quanto a organização irá pedir pelos produtos ou serviços. Estimar custos também inclui identificar e considerar alternativas de custos

17 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Estimativa de Custos x Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A EAP corresponde a decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto, também denominadas de trabalho. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, possibilitando a divisão do mesmo em partes menores (pacotes de trabalho) que facilitam a estimativa de custos. O nível de subdivisões (pacotes de trabalho) depende de cada projeto e da sua complexidade e tamanho. Cada pacote de trabalho pode ter uma codificação contábil específica que permita o adequado controle e gerenciamento de custos. Exemplo: Um projeto de implantação de um novo Sistema Contábil/Financeiro pode esta associado a um centro de custo do Departamento de Contabilidade, onde podemos ter outros gastos não relacionados ao projeto. Neste caso é necessário gerir os gastos do projeto de forma que os mesmos possam ser identificados e separados dos demais gastos do departamento Gerenciamento de Custos de Projetos Estimativa de Custos x Recursos Os custos das atividades do projeto são estimados de acordo com os recursos necessários para sua realização, tais como: - Mão-de-Obra (CLT) - Terceiros - Consultoria especializada - Materiais - Equipamentos - Infra-estrutura de TI - Etc As estimativas de custos são normalmente expressas em moeda (Reais, Dólares, etc...). As estimativas não são certezas e podem variar consideravelmente em virtude do nível de controle e confiabilidade das informações geradas pela empresa e gerente do projeto

18 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Estimativa de Custos - Tipos Estimativas top-down partem do projeto para estimar produtos intermediários e pacotes de trabalho que são proporcionais ao valor total do projeto. As estimativas top-down são dividas em : 1. Estimativa ordem de grandeza: caso tenhamos poucos dados, utiliza-se informação histórica e experiências passadas para estimar os custos do projeto. 2. Estimativa análoga: quando temos projetos similares executados anteriormente podemos adotar uma abordagem por analogia. 3. Estimativa paramétrica: corresponde a aplicação de técnicas estatísticas que utilizem ou relacionem dados históricos das variáveis em análise para calcular a estimativa de custos do novo projeto. Cada projeto tem as suas características e, recomenda-se adotar o conceito Base Zero, ou seja, avaliar os componentes de custos de cada projeto como se fossem únicos. 35 Estimativa de Custos - Curva de Aprendizado (Learning Curve) Corresponde a método de análise das ciências humanas no que tange à acumulação de conhecimentos pelos seres vivos, sobretudo humanos ao longo da vida. Seu conceito está relacionado à idéia da economia de escala, na qual o desempenho e produtividade dos indivíduos aumenta a medida que os mesmos adquirem mais experiência. Exemplo: 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Para desenvolvermos e implementarmos o Projeto A, foram consumidas horas de especialistas em TI. Considerando a curva de aprendizado, podemos inferir que para desenvolver projeto similar Projeto B no que se refere a contribuição destes profissionais, necessitaremos de 700 horas, por exemplo

19 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Estimativa de Custos - Tipos Estimativas bottom-up está relacionada ao fato de termos dados detalhados dos requisitos do projeto e das estimativas de recursos para cada pacote de trabalho (EAP). A tradução literal do termo corresponde a debaixo para cima, pois nesta técnica todos os custos devem ser detalhes desde o nível mais baixo (pacotes de trabalho) da EAP até consolidarmos no nível mais elevado de controle de custos do projeto. A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve através do ciclo de vida do projeto quanto mais experiência/conhecimento, maior será a precisão da estimativa dos custos Gerenciamento de Custos de Projetos Orçamentação Guia PMBOK A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho

20 3. Gerenciamento de Custos de Projetos Controle de Custos Guia PMBOK Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis Estimativas de Custos 40 20

21 Orçamentação Entradas 4. Estimativas de Custos Declaração de escopo do projeto Descreve a necessidade de negócios, justificativa, requisitos e limites atuais do projeto. Descreve informações importantes sobre os requisitos do projeto e inclui premissas, restrições e requisitos. Estrutura analítica do projeto (EAP) A EAP fornece a relação entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto. Estimativas de custos da atividade Relacionadas a estimativa de custos para cada pacote de trabalho. Cronograma do projeto Inclui as datas de início e de término planejadas para atividades do cronograma, marcos do cronograma, pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e contas de controle do projeto Estimativas de Custos Orçamentação Ferramentas e Técnicas Estimativa análoga e paramétrica Agregação de custos As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto. Análise das reservas Relacionadas a reserva para contingências de gerenciamento, que são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias

22 Orçamentação Saídas 4. Estimativas de Custos Planilha de serviços e quantidades/orçamento analítico Corresponde a elaboração de planilha resumo dos serviços e quantidades detalhados para a execução do projeto. Linha de base dos custos do projeto A linha de base dos custos é um orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-se os custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de uma curva S. A linha de base dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto. 43 Orçamentação Saídas Planilha Orçamento Projeto Sistema X 4. Estimativas de Custos Exemplo de orçamento do Sistema X Atividades Total Jan Fev Mar Apr Mai Jun Levantamento requisitos Diagnóstico Desenho de processos Prova de conceito Desenvolvimento Treinamentos Testes Implantação Custo mensal - $ Mil Custo acumulado - $ Mil

23 Orçamentação Saídas 4. Estimativas de Custos Linha de base dos custos do projeto Curva S Linha do Custo Acumulado Valores em $ Jan Fev Mar Apr Mai Jun Meses Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades 46 23

24 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades O controle de custos de projeto é fundamental para que possamos avaliar se o mesmo está sendo executado dentro dos limites das estimativas orçamentárias pré-aprovadas. O Gerente do projeto deve estar apto a responder questões relativas a: Controle de mudanças significativas que alteraram as estimativas iniciais de custos do projeto Mudanças implementadas e suas respectivas aprovações formais Análise do Orçado x Realizado Estimativas iniciais x novas projeções Validação do orçamento para término do projeto Ações que eventualmente devem ser adotadas para obter as devidas dotações orçamentárias para conclusão do projeto caso o mesmo exceda os valores originalmente aprovado O controle adequado requer disciplina e organização!!! Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades As análises de desempenho comparam o desempenho de custos ao longo do tempo, as atividades do cronograma ou os pacotes de trabalho que estouram ou estão abaixo do orçamento (valor planejado), os marcos esperados e marcos atingidos. Técnicas de relatório de desempenho: Análise da variação: envolve a comparação do desempenho real do projeto com o desempenho planejado ou esperado. Análise das tendências: envolve o exame do desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. Técnica do valor agregado: compara o desempenho planejado ao desempenho real

25 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Passos para acompanhar o desempenho do projeto: Tomar uma ação de acordo Calcular com o tamanho e com a causa Estimar a variação do desvio Registar o desempenho ou desvio o desempenho futuro atual Fonte: Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Este método teve sua origem no século XIX e tinha seu foco voltado para a análise dos custos de produção, porém recentemente foi adaptado para análise de custos de projetos. Sua principal vantagem está associada a integração dos fatores abaixo, de forma a medir o desempenho do projeto: 1. Custo 2. Cronograma 3. Escopo Análise de valor agregado consiste em medir a performance pela comparação do custo do projeto com seu valor agregado. Podemos ter situações onde supostamente excedemos o orçamento original, porém podemos ter entregue mais do que havia sido planejado ou podemos ter antecipado fases futuras que fazem parte do projeto como um todo

26 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) EVA corresponde a uma fotografia do projeto no tempo, considerando: Planned Value (PV): Custo Planejado Actual Cost (AC): Custo Real Earned Value (EV): Quanto custou o trabalho realizado? Sempre calculado em $$$$ Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Ao longo do ciclo de vida do projeto, considerando suas diversas fases, normalmente constatamos que: Os valores gastos no início do projeto normalmente não são relevantes Na fase de planejamento gastamos pouco, pois muitos recursos do projeto ainda não estão engajados Na fase de execução normalmente atingimos o pico dos gastos do projeto Na fase de encerramento é normal identificarmos uma redução dos gastos em função da desaceleração 52 26

27 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Custos acumulados de um projeto no tempo Curva S Custo Acumulados $ Custo Final $ Soma de VPs VPm2 = $ Tempo Final M1 M2 M6 Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Linha de base de custos ou orçamento-base O orçamento-base corresponde ao orçamento aprovado para o projeto e corresponde aos gastos estimados na fase de planejamento. É o trabalho Schedulado = Programado Ex.: Tarefa A planejada para custar $5.000,00 hoje (no dia da revisão de planejamento). Foi realizado somente 60% da tarefa, correspondente a um trabalho que vale $ 3.000,00 = Estou atrasado Parâmetros a serem avaliados: Valor Planejado VP (PV Planned Value): corresponde a soma de todos os custos planejados para o projeto = orçamento-base. É também denominado COTA = Custo Orçado do Trabalho Agendado (Budget Cost of Work Scheduled = BCWS). O VP somente deverá ser alterado se houver aprovação expressa para alteração do orçamento-base

28 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Orçamento no Término ONT (Budget on completion BAC): corresponde a soma de todos os custos previstos. Custo Real CR (Actual Cost AC): corresponde ao custo total incorrido na realização do trabalho, relacionado aos pacotes de trabalho ou atividades do cronograma, até determinado momento de tempo de execução do projeto. Valor Agregado VA (Earned Value EV): indica quanto deveria ter sido efetivamente gasto para o que foi realizado no projeto considera o valor que foi efetivamente agregado ao projeto, até determinado momento de tempo de execução do projeto. O VA pode também ser calculado como o percentual da atividade realizada pelo seu Valor Planejado (VP). Quanto custou o trabalho executado? Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Variação do Prazo VPr (Schedule Variance SV): corresponde a diferença entre o valor do trabalho realizado (Valor Adicionado - VA) e o valor do trabalho que estava programado (Valor Planejado VP), até determinada data de avaliação do projeto. VPr = VA - VP VPr Negativo = VA < VP = o projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho em relação ao que deveria. VPr Nulo = VA = VP = o projeto entregou o que estava planejado. VPr Positivo = VA > VP = o projeto entregou mais atividades ou pacotes de trabalho em relação ao que deveria

29 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Variação de Custos VC (Cost Variance - CV): corresponde a diferença entre o custo orçado para o trabalho realizado (Valor Adicionado - VA) e o custo real do trabalho realizado (Custo Real CR), até determinada data de avaliação do projeto. VC = VA - CR VC Negativo = VA < CR = o projeto gastou mais com as atividades ou pacotes de trabalho que foram realmente executadas, do que previa gastar (acima do orçado). VC Nulo = VA = CR = o projeto gastou o que estava planejado gastar VC Positivo = VA > CR o projeto gastou menos com as atividades ou pacotes de trabalho que foram realmente executadas, do que previa gastar (abaixo do orçado) Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Índice de Desempenho de Prazo IDP (Schedule Performence Index SPI): corresponde a divisão entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP), até um determinado momento de avaliação do projeto. IDP = VA / VP IDP <1 = VA < VP = projeto entregou menos atividades e pacotes de trabalho do que deveria. IDP Nulo = VA = VP = o que foi realizado até o momento é igual ao planejado. IDP > 1 = VA > VP = o projeto agregou mais que o originalmente previsto

30 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Índice de Desempenho de Custo IDC (Cost Performance Index): corresponde a divisão entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR), até um determinado momento de avaliação do projeto. IDC = VA / CR IDC <1 = VA < CR = projeto gastou mais do que devia gastar. IDC Nulo = VA = CR = o que foi realizado até o momento é igual ao planejado. IDC > 1 = VA > CR = as atividades realizadas tiveram seu CR menor do que o previamente planejado, ou seja, o projeto agregou mais valor do que o previsto Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Estimativa para o término EPT (Estimate to Complete ETC): corresponde ao total das estimativos de custos ou pacotes de trabalho que ainda serão realizados até o término do projeto. Pode ser obtida através da subtração do CR do projeto até o momento do seu Orçamento no Término (ONT). A EPT será igual ao ONT se não tivermos nenhuma variação dos custos até o momento da avaliação. Quando identificarmos que teremos variações no projeto, constatando que as estimativas para as atividades ou pacotes de trabalho falantes não são mais válidas, é necessário apurarmos uma nova estimativa de término (EPT). EPT = ENT - CR 60 30

31 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação): Estimativa no término ENT (Estimate to Completion EAC): corresponde a projeção futura mais provável, considerando desempenho apurado até o momento. ENT = CR + EPT Variação no término VNT (Variance at Completion VAC): corresponde a previsão mais provável da variação entre o custo total do projeto e o orçamento originalmente previsto. VNT = ONT - ENT Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação) Exemplos Numéricos: Projeto construção ponte: Orçamento total do projeto: No. de meses para pagamento: 6 No. etapas até o final do 2o. Mês: 2 Custo estimado de cada etapa: Valor planejado (VP): Orçamento no término (ONT): Custo real Etapa 1 (CR): Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso

32 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação) Exemplos Numéricos: Análise na data de entrega da Etapa 2: Após decorrido prazo para 2 etapas, somente 1 etapa foi concluída custando: Mesmo assim o valor agregado (VA) foi de somente: Variação de prazo (VPR): O resultado negativo indica cronograma atrasado Variação de custos (VC): VA < CR = projeto gastou mais do que deveria gastar, até a data de avaliação Etapa 2. Indicador de desempenho de prazo (IDP): 0,50 IDP < 1,0 = cronograma atrasado Índice de desempenho de custo (IDC): 0,83 IDC < 1,0 = orçamento excedido Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Análise do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) Parâmetros a serem avaliados (Continuação) Exemplos Numéricos: Nova estimativa para os pacotes faltantes - avaliação na Etapa 2 (concluindo somente Etapa 1): Nova estimativa para término (ENT) Estimativa para o término (EPT) Variação no término (VNT) Projeto gastará mais do que o originalmente planejado. Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso

33 5. Controle de custos e métodos de avaliação de desempenho das atividades Relatório de Desempenho do Projeto Corresponde a melhor forma de comunicação do desempenho do projeto. Sempre que necessário o gerente do projeto devo dividir suas preocupações com o patrocinador do projeto (sponsor), o qual poderá autorizar modificações no orçamento ou cancelamento de atividades do projeto. Exemplo de relatório de projeto: Relatório de desempenho de custos - Exemplo Orçamento Valor Custo Variação de Variação de Índice de Planejado Agregado Real Custos Prazos Desempenho $ $ $ $ % $ % IDC IDP Elemento do EAP (VP) (VA) (CR) (VA- CR) (VC/ VA) (VA- VP) (VP/ VP) (VA + CR) (VA + VP) 1 Plano pré-piloto ,8% ,9% 0,93 0,92 2 Listas de verificação ,5% ,0% 1,03 0,75 3 Currículo ,5% ,0% 0,85 0,87 4 Avaliação intermediária ,6% - 0,0% 0,94 1,00 5 Suporte à implementação ,0% ,7% 1,00 0,83 6 Manual de práticas ,2% ,4% 1,03 0,89 7 Plano de lançamento ,1% ,5% 0,75 0,68 Totais ,0% ,0% 0,93 0,87 Fonte: Gerenciamento de Custos em Projetos. Editora FGV, 2007 (p. 122) - BARBOSA, Cristina, ABDOLLAHYAN, Farhad, DIAS, Paulo Roberto Vilela, LONGO, Orlando Celso Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo 66 33

34 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Processos para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e também os eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e as conseqüências dos riscos negativos (adverse events-risks) Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Risco original do italiano, antigo risicare que quer dizer ousar e, no sentido de incerteza é derivada do latim risicu e riscu. Neste contexto corresponde a conjunto de incertezas quando ousamos fazer algo não apenas problema

35 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Risco Evento ou consequência que possuem uma probabilidade de ocorrência durante o projeto e que são medidos através do seu impacto no projeto Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Componentes Evento de Risco Probabilidade do evento de risco Conseqüência do Risco impacto para o projeto Status do evento de risco 70 35

36 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Risco é um problema potencial que pode afetar o projeto Incerteza Eventos de risco Problema é o risco materializado Ex.: Apollo 13 - Houston we have a problem Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Os riscos variam através do ciclo de vida do projeto Riscos são maiores no início do projeto e diminuem ao longo do tempo de vida do projeto Corrigir problemas no início do projeto, pressupõe redução de gastos Qualidade: fazer 1 vez corretamente 72 36

37 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo O Gerenciamento de risco nos auxilia a lidar com as incertezas dos projetos, gerando benefícios, tais como: Garante maior controle do projeto, incluindo mapeamento das incertezas Reduzimos a ocorrência de surpresas e problemas, atuando proativamente com planos de ação Melhoramos relações comerciais, pois atuando com antecedência podemos reduzir custos - planejado mais próximo do realizado Aumenta consideravelmente as chances de êxito do projeto Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Risco: O que é risco? Não há definição universalmente aceita para risco - Também não existe operação com risco ZERO A idéia de risco, de forma mais específica, está diretamente associada às probabilidades de ocorrência de determinados resultados em relação a um valor médio esperado. É um conceito voltado para o futuro, revelando uma possibilidade de perda (Assaf Neto, p. 207) Risco = desvios previsíveis dos fluxos futuros de caixa resultantes de uma decisão de investimentos, encontrando-se associado a fatos considerados como de natureza incerta (Assaf Neto, p. 217)

38 6. Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Risco: O que é risco? Segundo Gitman, Lawrence (p. 184) risco é a possibilidade de perda financeira, ou mais formalmente, a variabilidade dos retornos. A palavra risco é usada como sinônimo de incerteza e refere-se a variabilidade dos retornos associados a um ativo. A incerteza existe quanto não possuímos uma forma objetiva de quantificar as variações. O risco é interpretado pelo nível de incerteza associado a um acontecimento. Retorno é o ganho ou a perda total sofrido por um investimento em certo período. É medido pela soma dos proventos em dinheiro durante o período com a variação de valor, em termos de porcentagem do valor do investimento no início do período Nível de precisão e riscos associados às estimativas de custo Para lidar com a incerteza no orçamento de projetos, recomenda-se elaborar projeções considerando visões pessimista, mais provável e otimista. Esta análise é denominada Análise de Sensibilidade. Devemos dimensionar a probabilidade e o impacto de cada risco, de forma a podermos gerenciá-los adequadamente. O gerente de projetos deve reavaliar suas estimativas, sempre que houverem alterações nas premissas ou alterações no escopo do projeto

39 7. Análise financeira de projetos Análise financeira de projetos a) Método do Valor Presente Líquido (VPL): consiste em determinar um valor no instante inicial, a partir de um fluxo de caixa formado por receitas e custos/despesas, descontados a uma taxa de atratividade/juros. Auxilia na análise da diferença entre $ 1,00 hoje e $ 1,00 no futuro. VP = C r VPL = - Custo + VP VPL = - C0 + C 1 + C 2 + C 3 (1 + r) (1 + r) 2 (1 + r)

40 Ex.: Avaliação projetos empresa Mega Ltda.: Avaliação de investimentos - Fluxo Original: Anos Investimento Projeto A (100,000) 52,000 15,000 32,000 41,000 Projeto B (100,000) 35,000 35,000 35,000 35,000 Taxa de atratividade: 15% Avaliação de investimentos - Fluxo Descontado (VP-VPL): VP Anos Investimento Total Projeto A (100,000) 45,217 11,342 21,041 23, ,042 Projeto B (100,000) 30,435 26,465 23,013 20,011 99,924 Utilização calculadora HP 12C: 15 i CHS g CFo g CFj g CFj g CFj g CFj f NPV 15 i CHS g CFo g CFj 4 g Nj f NPV 7. Análise financeira de projetos Análise financeira de projetos Perpetuidade: corresponde a uma série constante e infinita de fluxos de caixa (fluxo de caixa de duração infinita). VP = C 1 + C 2 + C 3... (1 + r) (1 + r) 2 (1 + r) 3 PP = C. r Ex.: Fluxo que gera $ 100 por ano, considerando taxa de juros de 8% PP = = $ 1.250,00 0,

41 7. Análise financeira de projetos b) Método da Taxa Interna de Retorno (TIR): Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento a zero (a taxa de juros cujo VPL é zero corresponde a TIR, porque o valor presente das entradas de caixa se iguala ao investimento inicial). Este método assume implicitamente que todos os fluxos intermediários de caixa são reinvestidos a própria TIR calculada para o investimento. Aquele investimento que apresentar a maior TIR será o investimento com maior retorno para a empresa. Ex.: Fluxo de caixa de um projeto simples $ VPL = - Custo + VP 0 = (110/1.1) -$ Avaliação de investimentos - Fluxo Original: Anos Investimento Total Projeto A (100,000) 52,000 15,000 32,000 41, ,000 Projeto B (100,000) 35,000 35,000 35,000 35, ,000 Taxa de atratividade: 15% TIR Projeto A 15.54% Projeto B 14.96% Utilização calculadora HP 12C: CHS g CFo g CFj g CFj g CFj g CFj f IRR CHS g CFo g CFj 4 g Nj f IRR 7. Análise financeira de projetos Método da Taxa Interna de Retorno (TIR): 82 41

42 7. Análise financeira de projetos c) Método do Prazo de Retorno (Payback): corresponde ao período em que o valor do investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos do fluxo de caixa se igualam ao valor do investimento inicial. Pode ser divido em: (i) Payback: corresponde ao período necessário para que o investidor tenha o valor do investimento recuperado sem considerar taxa de desconto PAYBACK: Projeto A Investimento Soma Do Ano (100,000) 52,000 15,000 32,000 41, ,000 Acumulado (100,000) (48,000) (33,000) (1,000) 40,000 Projeto B Investimento Soma Do Ano (100,000) 35,000 35,000 35,000 35, ,000 Acumulado (100,000) (65,000) (30,000) 5,000 40, Análise financeira de projetos (i) Payback descontado: corresponde ao período necessário para que o investidor tenha o valor do investimento recuperado, descontando-se os fluxos de caixa do projeto conforme taxa de desconto. PAYBACK Descontado: Projeto A Investimento Soma Do Ano (100,000) 45,217 11,342 21,041 23, ,042 Acumulado (100,000) (54,783) (43,440) (22,400) 1,042 Projeto B Investimento Soma Do Ano (100,000) 30,435 26,465 23,013 20,011 99,924 Acumulado (100,000) (69,565) (43,100) (20,087) (76) 84 42

43 7. Análise financeira de projetos d) Return on Investiment (ROI): Taxa média de retorno de um projeto. Ex: ROI=.35, espera-se um retorno de 35% por período de tempo (normalmente anos). ROI = Retorno Gerado pelo Projeto (Benefícios) Investimento ROI = = 35% Análise financeira de projetos Técnica de Análise Características Pontos Positivos Pontos Negativos VPL a) Utiliza fluxode caixa dos projetos; a) Poderá ser adotada taxa de a) Pode ser ineficiente como b) Desconta os fluxo de caixa desconto compatível com o técnica de análise no caso de adequadamente, conforme taxa de mercado; limitação de recursos juros; b) Associado a perpetuidade, pode (racionamento de capital) c) A regra geral de decisão é: aceita-se considerar fluxos futuros infinitos projetos com VPL > 0 TIR a) Procura calcular um único número que sintetize os méritos do projeto; b) O valor apresentado independe da taxa de juros vigente no mercado de capitais; c) a regra geral de decisão é: aceita-se o projeto se a TIR for superior a taxa de desconto/juros a) A apresentação de uma taxa de retorno fornece às pessoas uma referência simples para discussão dos projetos a) Alguns projetos podem apresentar taxas múltiplas de retorno (positivas e negativas), o que não faz muito sentido; b) Ignora a diferença de escala entre projetos (tamanhos dos valores) Payback a) Utiliza-se períodos de tempo para a) É de simples aplicação; a) Não considera a distribuição avaliação da recuperação do b) Facilita a tomada de decisões dos fluxos de caixa dentro do investimento inicial principalmente em empresas com período de recuperação; grande volume de pequenos b) Ignora todos os fluxos de caixa projetos; posteriores ao período em que o investimento é recuperado; Payback descontado a) Utiliza-se períodos de tempo para avaliação da recuperação do investimento inicial b) Os fluxos de caixa dos projetos são descontados através da aplicação de uma taxa de desconto a) Se assemelha a técnica do VPL, constituindo-se em meio termo entre este e a técnica do VPL a) Ignora todos os fluxos de caixa posteriores ao período em que o investimento é recuperado; 86 43

44 8. Outros pontos relativos a gestão de custos de projetos Outros pontos relativos a gestão de custos de projetos Escopo: Todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto com as funções e características especificadas (atividades) desafios na definição do escopo fatalmente irão gerar custos adicionais. Qualidade: Custo x Qualidade corresponde a desafio constante. A Qualidade é sempre definida pelo cliente. Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso

45 8. Outros pontos relativos a gestão de custos de projetos Gerente do projeto: papel fundamental na gestão do projeto e administração dos custos. Recursos Humanos: Indivíduos ou grupos podem ser internos ou externos ao projeto. Equipes Virtuais: Times formados por recursos geograficamente separados. Estão sendo cada vez mais utilizados em função da globalização Outros pontos relativos a gestão de custos de projetos Recursos Humanos Capital Intelectual x Capital Humano: O Capital Intelectual corresponde ao ativo intangível que permanece na organização quando os funcionários saem de uma empresa, enquanto que o capital humano é o ativo intelectual que acompanha os funcionários todas as noites quando eles retornam para casa. Fonte: FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. Especialmente quanto trabalhamos com terceiros, temos que atentar para os desafios relativos a retenção do conhecimento e estratégias de compartilhamento do mesmo. Retenção de talentos: redução de custos de recrutamento, redução de custos/tempo de treinamento, menor tempo de supervisão, redução de risco de impacto no projeto

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