GESTÃO DE PERDAS DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO DE MINÉRIOS NO TERMINAL MARÍTIMO DE PONTA DA MADEIRA

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1 ISSN GESTÃO DE PERDAS DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO DE MINÉRIOS NO TERMINAL MARÍTIMO DE PONTA DA MADEIRA Sérgio Sampaio Cutrim (UFMA) Renato Morais de Alburquerque (VALE) Leo Tadeu Robles (UFMA) Thiago Alexandre Loureiro Araújo (UFMA) Resumo O presente artigo é um estudo de caso do processo de recuperação de minérios, no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira da empresa VALE. Identifica-se e realiza-se análise de perdas devido à queda de minério no processo de recuperação, tendoo como apoio informações da área de recursos operacionais, que trata da gestão de resíduos no Terminal. A metodologia deste estudo será realizada através de consulta bibliográfica, análise de documentos primários e entrevista com especialistas. A partir de análise dos principaispontos geradores de resíduos no Terminal, buscou-se tratar as máquinas doprocesso de recuperação com maior potencial de perdas devido à queda de minério,onde se obteve resultados positivos para três situações problemas Palavras-chaves: : Processo de recuperação de minérios. VALE. Terminal Marítimo de Ponta da Madeira

2 1. Introdução A dinâmica competitiva e a competição global das últimas décadas impuseram às organizações mudanças e crescente complexidade nos seus processos de gestão e produção. Um dos desafios que se apresentam é o dispêndio de esforços e recursos para melhoria contínua de práticas tendo em vista obter e manter posição competitiva nos mercados. Uma das estratégias adotadas diz respeito à filosofia de produção enxuta (Lean Production), referente a iniciativas para sistematizar e adaptar as técnicas, inicialmente, japonesas de produção, por exemplo, as células de produção, o Kanban i, o mapeamento do fluxo de valor, entre outras. Womack e Jones (1998) definiram o conceito de mentalidade enxuta (lean thinking), como segue: (1998:3) "forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém a solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, a mentalidade é enxuta, porque representa uma forma de fazer mais com cada vez menos menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. (WOMACK & JONES, 1998) Esta estratégia, como se verá adiante, é adotada pela Companhia VALE S/A. e sua aplicação é analisada no processo de recuperação de materiais na área de Máquinas de Pátio do Terminal Marítimo de Ponta de Madeira (TMPM) da VALE em São Luís - MA. Para tanto, identificou-se nos subsistemas portuários com base em relatórios operacionais os locais de geração de resíduos, suas causas e possíveis alternativas de ações. Essa pesquisa foi complementada por informações obtidas junto às equipes de área no TMPM, pesquisas de campo e visitas dos autores a locais identificados com problemas. Dessa forma, num nível mais macro se apresenta a estratégia de integração logística e implantação de sistemas enxutos e a nível micro, os procedimentos gerenciais de controle para consecução efetiva dessa estratégia pelo levantamento dos pontos de perdas e, numa segunda etapa, a proposição de melhorias nos processos logísticos operacionais. 2

3 O presente estudo pode ser considerado exploratório e se refere a estudo de caso do TMPM. Para tanto, foram identificadas e analisadas publicações acadêmicas da área de gestão e logística, mais especificamente de logística portuária. A pesquisa abrangeu artigos, dissertações, revistas e sítios especializados e acesso a relatórios da VALE referentes a processos de operação, manutenção e gestão, disponibilizados, mediante o compromisso do uso essencialmente acadêmico das informações coletadas. Essas informações foram complementadas por entrevistas semiestruturadas com responsáveis pelas áreas operacionais, de modo a se obter a visão operacional de dia-a-dia e seu testemunho em relação a suas atividades e processos gerenciais. 2. Logística e gestão da cadeia de suprimentos Robles (2001) apresenta o conceito de logística integrada ou de gestão das cadeias de suprimentos como conjunto de atividades que cria valor competitivo, agregando serviços aos produtos vendidos e, consequentemente, valor aos clientes, contribuindo ainda para a otimização dos custos operacionais e da produtividade, melhores utilizações da capacidade produtiva e dos recursos, reduzindo estoques ao longo das cadeias produtivas e de suprimentos, integrando, de forma mais estreita, a empresa a seus fornecedores e clientes. (ROBLES, 2001) Assim, a gestão da cadeia de suprimentos se apresenta no atual ambiente de negócios, como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição, o processo de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto nível de serviço ao menor custo total. Essa ligação ou inter-relação pode ser feita pela empresa verticalizando os elos da sua cadeia logística ou por meio do estabelecimento de parcerias ou acordos de troca de informações e compartilhamento de procedimentos. A VALE, na logística do minério de ferro, adota a primeira alternativa e a indústria automobilística montadora, normalmente, adota a segunda opção. Bowersox, Closs e Cooper (1996) propõem no conceito de logística integrada incorporam o fluxo de informações entre as empresas, seus clientes e fornecedores, ao fluxo de materiais que se apresenta entre elas. Assim, as atividades de venda, previsões e pedidos agregam informações que se reproduzem internamente nas empresas na forma de seus planos de produção e compras. 3

4 Níveis crescentes de competitividade e a capacidade de prosperar exigem transformações que extrapolam as fronteiras internas das empresas que passam também a se sustentar nas formas de interação desenvolvidas como um conjunto de agentes de suas cadeias de suprimentos. Vantagem Competitiva Christopher (2011) propõe que a gestão logística e das cadeias de suprimentos podem se constituir fontes de vantagem competitiva. A Figura 1 mostra o modelo proposto pelo autor de ligação triangular entre uma companhia, seus clientes e os concorrentes os Três Cs. Figura 1. Vantagem competitiva e os Três Cs Fonte: Adaptado de Christopher, Christopher (2011), ao encontro do modelo de Porter (1998), reafirma que as empresas devem buscar vantagem de custos (liderança) ou de valor (diferenciação), ou sua combinação, pois, os mercados se mostram sensíveis aos serviços, notadamente os serviços logísticos. De fato, o desafio no gerenciamento é identificar a logística e estratégias compatíveis para sua cadeia de suprimentos, ou seja, seu conceito é a de planejamento e coordenação do fluxo de materiais entre o fornecedor e usuários/clientes num sistema integrado. A estratégia genérica de liderança de custos ii pode ser associada à eficiência operacional e redução de perdas e desperdícios, conforme defendem as bases do Sistema Toyota de Produção (STP). Sistema Toyota de Produção (STP) 4

5 O STP é apresentado por Ghinato (1996) como filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização para atender as necessidades dos clientes no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, identificando e eliminando perdas nos processos. Ohno (1997) propõe dois pilares para o STP: a Autonomação (Jidoka) e o Just-in- Time (JIT). O primeiro consiste em fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de ao detectar uma condição anormal na produção, interromper imediatamente o trabalho e solucionar o problema o mais rápido possível. O outro pilar do STP, o Just-in-time, definido por Shingo (2002) como a realização do processo produtivo, em que cada parte sua abastecida com os itens necessários, na quantidade e momento necessários. No STP, a redução dos custos pela eliminação das perdas resulta da análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequência de atividades pela qual passa o material, desde seu estágio de matéria prima até produto acabado, identificando atividades que agregam valor aos clientes e eliminando aquelas que não o fazem e as que resultem em fatores de perda. Essa sistemática, conforme foi identificado, é largamente utilizada nas áreas operacionais da VALE. A seguir, se analisa aspectos recentes da logística portuária no Brasil, destacando-se a movimentação de minério de ferro pela VALE. 3. Logística portuária e o minério de ferro Alfredini e Arazaki (2009) apresentam o conceito atual de porto (elo de importância na cadeia logística como terminal multimodal) ligado a: - Abrigo: Proteção das embarcações, ondas e correntes, para acesso à costa e movimentação de cargas ou passageiros, por meio de obra de acostagem com pontos de amarração para os cabos da embarcação, garantindo movimentos reduzidos e mínimos esforços de atracação durante a operação. O TMPM é um porto de águas abrigadas. - Profundidade e acessibilidade: A lâmina d água deve ser compatível com as dimensões das embarcações (comprimento, boca, calado iii ) no canal de acesso, bacias portuárias (de espera ou evolução) e nos berços de acostagem. O TMPM é um dos portos brasileiros de melhores condições naturais. - Área de retroporto: Áreas terrestres próprias para movimentação de cargas (armazenagem, estocagem, administração portuária) e passageiros. Essas condições são atendidas plenamente pelo TMPM, conforme se verá adiante. - Acessos terrestres, aquaviários e aeroviários: Acessos terrestres (rodoviários, 5

6 ferroviários, dutoviários), aquaviários (hidroviários) e aeroviários para chegada ou retirada de cargas e passageiros no porto. - Impacto ambiental: A implantação de um porto traz implicações ao meio físico e biológico adjacente. O TMPM pode ser caracterizado, conforme proposto por Alfredini e Arazaki (2009), quanto à carga movimentada e ao tipo de equipamento, como porto especializado na movimentação de granéis sólidos voltado para a movimentação de minério de ferro, dotado de equipamentos com alta capacidade de transferência de cargas. O minério é transferido dos viradouros de vagões para os pátios de estocagem a céu aberto localizados relativamente próximo aos berços por esteiras transportadoras. Dessa forma, portos podem ser entendidos como sistemas compostos por subsistemas (ver Figura 5) relativos aos processos de recebimento e descarga de produtos; estocagem intermediária (pulmão entre recebimento e carregamento nos navios); encaminhamento e carregamento dos navios. A esses subsistemas, se agregam os subsistemas de apoio à navegação e, logicamente, os de atracação e desatracação dos navios operados. Os portos brasileiros têm se apresentado como elos importantes nas cadeias logísticas dos produtos movimentados. Brito (2010) apresenta que entre 2007 e 2010, o Brasil passou da 61ª para a 41ª posição na classificação de 155 países pelo Índice de Desempenho Logístico (LPI Logistical Performance Index) elaborado por estudo do Banco Mundial, tendo como base indicadores técnicos e visão das empresas que operam no setor. Esse estudo enfatiza o ambiente, a cadeia e os processos logísticos. A melhoria do desempenho portuário pode ser associada aos efeitos positivos da privatização da operação viabilizada a partir da Lei de Fevereiro de 1993, resultando em elevados investimentos privados que aumentaram a produtividade das operações, reduzindo tempos e custos portuários. (BRITO, 2010). A Tabela 1 mostra dados disponibilizados no Panorama Aquaviário, 2011 da ANTAQ relativos a movimentação de cargas nas instalações portuárias entre os anos de 2008 a 2010, constatando-se que, em 2010 foram movimentados 833,9 milhões de t, com aumento relativo de 13,7% em relação a (ANTAQ iv, 2011), sendo as cargas a granel predominantes e concentradas em granéis sólidos. A divisão por tipo de navegação indica a relevância da navegação de longo curso. Em relação aos tipos de instalações, tem-se a predominância dos Terminais de Uso 6

7 Privativo (TUPs) responsáveis, em 2010, pela movimentação de 545,1 milhões de t. Minério de ferro e combustíveis, óleos minerais e produtos derivados foram os principais produtos representando 77,2% da movimentação nos TUPs e 59,8% do total do sistema portuário brasileiro (ANTAQ, 2011). Tabela 1. Movimentação geral de cargas nos portos e terminais brasileiros 2008 / Fonte: Panorama Aquaviário, ANTAQ, O TMPM, explorado pela VALE, é caracterizado como TUP, os quais, conforme estabelecido pela Lei de 2006, constituem-se área explorada por pessoa jurídica de direito público ou privado, dentro ou fora da área do porto, utilizada na movimentação de passageiros ou na movimentação ou armazenagem de mercadorias, destinados ou provenientes de transporte aquaviário. Por sua vez, Porto Organizado, conforme a mesma Lei compreende instalações portuárias, tais como, ancoradouros, docas, cais, pontes e piers de atracação e acostagem, terrenos, armazéns, edificações e vias de circulação interna, bem como a infraestrutura de proteção e acesso aquaviário ao porto tais como guias-correntes, quebra-mares, eclusas, canais, bacias de evolução e áreas de fundeio que devam ser mantidas pela Administração do Porto. Em outras palavras, TUPs são estabelecidos e operados por empresas privadas em áreas de sua 7

8 propriedade mediante autorização da ANTAQ e que podem ou não estar inseridos no Porto Organizado. No caso do TMPM, não. A Figura 2 apresenta os principais TUPs em movimentação (em t) em 2010, destacandose os explorados pela VALE: Ponta da Madeira (TMPM) em São Luís (MA) e Tubarão em Vitória (ES), que movimentam principalmente minério de ferro. Figura 2. Principais TUPs em movimentação no ano de Fonte: Panorama Aquaviário, ANTAQ, Minério de Ferro Em 2010, o minério de ferro respondeu por cerca de 38% das cargas movimentadas pelas instalações portuárias brasileiras, constituindo-se no principal produto em tonelagem com um total de 311 milhões de t, 16,1% maior do que em (ANTAQ, 2011). Para esse ano, a 8

9 produção brasileira de minério de ferro, segundo dados do DNPM (2011), foi estimada em aproximadamente de 360 milhões de t, tem-se que o Brasil exportou mais de 85% do minério de ferro. A Figura 3 mostra a distribuição do minério de ferro entre instalações portuárias e a Figura 4 o comparativo de produção e exportação de minério de ferro. Figura 3. Distribuição do minério de ferro entre instalações portuárias em 2010 Fonte: Panorama Aquaviário, ANTAQ, Figura 4. Comparativa de produção e exportação de minério de ferro ( t Milhões) 9

10 Fonte: Panorama Aquaviário, ANTAQ, Em 2010, as exportações de minério de ferro foram de 305,9 milhões de t, com crescimento de 15,4% em relação a 2009, tendo como principais consumidores: China, Japão, Alemanha, Coréia do Sul e Argentina, os quais, juntos representam mais de 70% do minério exportado pelo Brasil (MDIC, 2011). A China é o principal consumidor do minério brasileiro. 4. Estudo de Caso A VALE é a segunda maior mineradora do mundo, maior produtora de minério de ferro e a segunda maior de níquel. Produz também cobre, carvão, manganês, ferro-ligas, fertilizantes, cobalto e metais do grupo da platina. Atua ainda nos setores de Logística, Siderurgia e Energia com ativos portuários, marítimos e ferroviários no Brasil, Indonésia, Moçambique e em Omã (VALE, 2010). A VALE tem como estratégia competitiva o domínio da infraestrutura logística de suas cadeias de suprimento, assegurando o escoamento de sua produção até os portos de exportação com segurança e eficiência. Um exemplo é o sistema integrado da cadeia do minério de ferro, que liga minas, ferrovias, portos e, mais recentemente, a navegação. (VALE, 2010). Terminal Marítimo de Ponta da Madeira (TMPM) O TMPM está inserido no Sistema Norte da empresa, composto pelas minas a céu aberto de Carajás (PA), por uma usina de beneficiamento de minério de ferro, pela Estrada de Ferro Carajás (EFC) e pelas instalações portuárias, correspondendo ao recebimento e descarga 10

11 de produtos, seu encaminhamento e estocagem intermediária nos pátios e recuperação e movimentação do produto até as instalações de embarque nos navios. O TMPM está em posição estratégica no Nordeste do Brasil, no estado do Maranhão, relativamente mais próximo aos mercados norte-americano e europeu. O principal mercado do minério de ferro e pelotas é o asiático, representando 49,4%, sendo a China, maior cliente com 35,6% da exportação, dados do terceiro trimestre de (VALE, 2011) O layout do TMPM é composto de Viradores de Vagões (Car Dumpers), Pátios de Estocagem (Stockyards), Planta de Pelotização (Pelletizing Plant) e três píeres (I, II e III). A Figura 5 ilustra as etapas do processo para a movimentação do minério de ferro. Figura 5. Processos de movimentação de minério no TMPM. Mina Carajás Ferrovia EFC Virador de Vagões Empilhamento Estocagem Recuperação Carregamento de Navios Processos TMPM Fonte:Autoria Própria 4.1 Geração de Resíduos no TMPM Para o processo de movimentação de minérios, o TMPM é composto por nove pátios de estocagem, com capacidade para armazenamento de materiais de 6,4 milhões de t. Os pátios são denominados por letras e neles são armazenados os produtos: Minério de ferro (Sinter feed, pellet feed, granulado), Pelotas e Manganês. (VALE, 2011) O pátio de estocagem interliga os processos de descarga e embarque do TMPM, onde atuam as seguintes máquinas: - Processo de descarga: Três empilhadeiras (EPs), duas com capacidades para fluxo nominal de t/h e uma de 8.000t/h; - Processo de embarque: Três recuperadoras (RPs) com capacidade para fluxo nominal de 8.000t/h e quatro empilhadeiras-recuperadoras (ERs) com mesma capacidade de fluxo nominal das recuperadoras. Para concluir o processo de embarque, os produtos são recuperados dos pátios através das RPs e ERs, transportados através de correias e embarcados pelos carregadores de navios 11

12 (CNs). A configuração final do embarque, de acordo com as particularidades do píer e restrições aos navios, é a seguinte: - Píer 1: Comprimento operacional de 490 m, composto de um berço para atracação com calado máximo de 23 m mais altura da maré. Composto de um CN, com capacidade para fluxo nominal de t/h. (VALE, 2011) - Píer 3: Comprimento operacional de 640 m, composto por dois berços para atracação (Sul e Norte) com calado máximo de 21 m mais altura da maré. Composto de três CNs, cada um possui capacidade para fluxo nominal de 8.000t/h. (VALE, 2011) Este estudo focaliza a redução de desperdícios no processo de recuperação de materiais no TMPM e para melhor análise da questão, foi elaborado um mapeamento das atividades componentes do processo, de modo a verificar os principais pontos de geração de resíduos no terminal, por meio de pesquisas realizadas junto à área de Recursos Operacionais e Limpeza Industrial do TMPM. Dessa forma, buscou-se obter como direcionamento os Pontos de Coletas (PCs) que mais geram resíduos nas proximidades dos pátios de estocagem e a partir daí foi realizado o trabalho em campo para busca dos pontos de perdas por queda de material no ambiente dos pátios de estocagem e máquinas de recuperação. Esse trabalho de campo foi possível pela colaboração efetiva dos responsáveis por essas áreas no TMPM, os quais também atenderam os autores quando da realização das entrevistas de campo. Os responsáveis pela área de recursos operacionais e limpeza industrial, que presta apoio às áreas de operação e manutenção, referente aos impactos de desperdícios de materiais, consolidam informações diárias sobre geração de resíduos no TMPM, a partir dos Pontos de Coletas (PC). Esses relatórios referentes ao período de Janeiro a Outubro de 2011 foram disponibilizados aos autores. A Figura 6 mostra o ranking de geração de resíduo por PC, nesse período, em t. A partir das informações dos Pontos de Coletas com maior geração de resíduos, foi feito um direcionamento para análise dos principais pontos de desperdícios de matérias no ambiente dos pátios de estocagem. Figura 6. Geração de Resíduos por PCs no TMPM Janeiro a Outubro

13 PC 01 PC 25 PC 02 PC 23 PC 24 PC 05 PC 06 PC 03 PC 26 PC 31 PC 30 PC 29 PC 14 PC 10 PC 09 PC 22 PC 12 PC 15 PC 21 PC 04 PC 28 PC17 PC 19 PC 27 PC 08 PC 13 PC 16 PC 07 PC 11 IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Fonte: Controle de Geração de Resíduos. Vale, O gráfico da Figura 6 permite verificar que os principais PCs de geração de resíduos se encontram nas áreas de descarga (PC01 e PC02) e embarque (PC25, PC23 e PC24). Os PCs que darão um direcionamento para este trabalho seguem evidenciados com preenchimento no gráfico, onde na ordem dos piores pontos, segue seqüência: PC14, PC10, PC09, PC22, PC12, PC15, PC21, PC19, PC13, PC07, PC11. O volume total de geração de resíduo no período de janeiro a outubro de 2011, de acordo com a movimentação para os Pontos de Coletas (PCs) foi de 396,7 mil t. Entretanto, o material que foi removido dos PCs para os pátios de estocagem foi de 253,4 mil toneladas. 4.2 Resultados e discussões Nas pesquisas realizadas junto à área de Recursos Operacionais e Limpeza Industrial do TMPM buscou-se ter como direcionamento os Pontos de Coletas (PCs) que mais geram resíduos nas proximidades dos pátios de estocagem. Para análise crítica das diversas situações problemas, foi realizada a prática do gemba, expressão japonesa que se refere Vá e veja, ou seja, ir onde o processo acontece, está presente e visualizar os problemas em campo. Também se obteve o auxílio dos especialistas da área, como técnicos, operadores de máquinas e rotas. 13

14 Uma fonte de perda evidenciada pelas pesquisas refere-se à máquina recuperadora RP4, onde se apresentou queda de material causando problemas operacionais. Os efeitos que foram analisados nessa situação foram os seguintes: a) Acúmulo de resíduo de material no piso da mesa de giro, na parte superior e giro interno; b) Acúmulo de material na canaleta na parte interna da mesa de giro, com risco de rompimento do cabo de 4,16 kv do giro; c) Acúmulo de material na estrutura de translação. Verificou-se a instalação de uma calha logo abaixo do Transportador (TR) da lança, poderia ser uma melhoria para minimizar estas ocorrências. Também é importante ressaltar a presença e atuação eficaz dos raspadores, pois estes componentes contribuem de forma positiva para a não geração deste tipo de problema. Identificou-se projeto aberto junto à área de Engenharia para análise desta proposta de melhoria, pois em outras máquinas foi colocada a calha nesta posição com bons resultados. Outra situação constatada se apresentou durante a operação da máquina empilhadeirarecuperadora ER1, verificando-se o acúmulo de material em diversas partes da máquina. Após análise e discussão com a equipe de operação das máquinas de pátio, foi possível determinar que a causa do problema como uma falha operacional. Durante a operação de recuperação com manganês, a máquina operou de forma inadequada, provocando diversas perdas de material. Também se constatou outra falha referente a procedimentos, pois na mudança da máquina para empilhamento ou recuperação, é de responsabilidade do membro da equipe de manutenção o ajuste na máquina para levantar ou baixar a guia. No caso identificado, foi constatada falha nesse procedimento, tanto do operador da máquina quanto do funcionário da manutenção. Para solução da questão, foi realizado alinhamento geral com as equipes de operação e manutenção sobre esta problemática, para que ela não venha a ocorrer no futuro. 5. Conclusões e recomendações O objetivo geral do trabalho, referente à identificação e análise de perdas devido à queda de material do processo de recuperação no TMPM, foi alcançado ao se evidenciar as etapas durante a operação das máquinas de recuperação. 14

15 A proposição de melhorias atendeu as expectativas, sendo que para cada situação evidenciada como problemática foram realizadas análises e apresentações aos especialistas no processo de recuperação, de modo a se mostrar as causas de problema identificadas, assim como, propostas de melhoria. Dessa forma, pode-se concluir que o estudo contribuiu para o conhecimento dos processos inerentes aos Pátios de Estocagem, tais como o de recuperação, análise das informações sobre as máquinas de pátio, procedimentos operacionais e análise crítica sobre as falhas no processo. É importante referenciar a disponibilidade das informações da área de Recursos Operacionais e Limpeza Industrial, guia para início e desenvolvimento das atividades da pesquisa. Outra questão relevante foi a disponibilidade dos respondentes e dos responsáveis pelas áreas visitadas em apoio ao desenvolvimento e validação dos estudos realizados e à discussão proveitosa da formulação e das propostas de melhorias apresentadas. Pode-se sugerir como estudos futuros, a continuidade na investigação das perdas resultantes da queda de material ao longo do processo de recuperação, Para tanto, deve-se estruturar informações em banco de dados para tratamento dos principais impactos. Logicamente, esses estudos devem fazer conexão com o Sistema de Produção VALE (Vale Production System VPS), atendendo seus requisitos. Referências ALFREDINI, P. & ARASAKI, E. Obras e Gestão de Portos e Costas: A técnica aliada ao enfoque logístico e ambiental. 2 ed. São Paulo: Edgard Blucher, ANTAQ. Panorama Aquaviário. Vol. 6. Brasília, BOWERSOX, D.J., CLOSS D.J. & COOPER, M.B. Logistical Management The Integrated Supply Chain Process. U. S. A: MacGraw-Hill, BRITO, P. Muito a Navegar: Uma análise logística dos portos brasileiros. Rio de Janeiro: Topbooks, CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Criando redes que agregam valor. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, DNPM - Departamento Nacional de Produção Mineral. Disponível em <www. dnpm.gov.br >. Acesso em 03 dez

16 GUINATO, P. Sistema Toyota de Produção: Mais do que simplesmente Just-in-Time. Caxias do Sul: EDUCS, MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Disponível em < >. Acesso em 03 dez OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, PORTER, M.E. Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. U. S. A.: Free Press, ROBLES, L.T. A prestação de serviços de logística integrada na indústria automotiva no Brasil: em busca de alianças estratégicas logísticas. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, FEA- USP: São Paulo, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, VALE S/A. Controle de Geração de Resíduos. Disponível em < Acesso em 12 nov VALE. São Luís, Manual de operação: Princípios básicos para um bom desempenho de uma recuperadora de granéis sólidos. São Luís, Relatório de Produção do 3T11. Rio de Janeiro, WOMACK, J.P. & JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta. Rio de Janeiro: Campus, i Kanban. Ferramenta visual para controle reabastecimento de materiais para produção, reduzindo tempos e estoques nas linhas de montagem. ii Porter (1998) propõe três estratégias genéricas: Liderança de custos referente à empresa de menor custo no setor; a diferenciação de produtos, agregando valor para clientes e enfoque em determinado segmento do mercado. iii Calado: é a medida de profundidade de um navio carregado desde a linha da água até o fundo do caso. ALFREDINI e ARAZAKI (2009). iv ANTAQ Agência Nacional de Transporte Aquaviário criada pela Lei de Junho de 2001 para atuar em relação à navegação fluvial, lacustre, de travessia, de apoio marítimo, de apoio portuário, de cabotagem e de longo curso; os portos organizados; os terminais portuários privativos; o transporte aquaviário de cargas especiais e perigosas e a exploração da infraestrutura aquaviária federal 16