Inovação Aberta re-desenhando as estratégias empresariais

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1 Inovação Aberta re-desenhando as estratégias empresariais Ana Clara Cândido Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências e Tecnologia a.candido@campus.fct.unl.pt Cristina Maria Paixão de Sousa DINÂMIA CET Instituto Universitário de Lisboa cristina.sousa@iscte.pt Resumo O presente estudo teve como objetivo analisar o papel das redes de colaboração (modelo de Inovação Aberta), no desenvolvimento e difusão de Cloud Computing. Para tanto, teve como campo empírico a ACATE (Associação de Empresas de Tecnologia de Santa Catarina Brasil), mais especificamente empresas startups que compõem o grupo de cloud computing, utilizando entrevistas realizadas aos diretos/gestores destas empresas como fonte de dados. Este estudo observa o caso pela ótica dos providers de cloud computing, procurando entender qual tem sido a estratégia adotada para o desenvolvimento de produtos e soluções em cloud. Os primeiros resultados do estudo evidenciam a presença de fatores característicos do modelo de Inovação Aberta, porém ainda existe uma distorção nos conceitos que permeiam este modelo. Embora as empresas se mostrem atentas ao conhecimento externo disponível, ainda existe dificuldade na absorção de conhecimento e na gestão do desenvolvimento da parceria. Abstract This study aimed to examine the role of collaborative networks (Open Innovation Model), to the development and dissemination of Cloud Computing. Therefore, had the empirical field ACATE (Association of Technology of Santa Catarina - Brazil), more specifically startups that make up the group of cloud computing, using interviews to CEO / managers of these companies as a data source. This study observe the case from the perspective of providers of cloud computing, trying to understand what has been the strategy adopted for the development of products and solutions in the cloud. The first results of the study show the presence of characteristic factors of the Open Innovation model, but there is still a distortion in the concepts that underlie this model. Although companies are aware to the external knowledge available, there is still difficulty in absorption of knowledge and management of the development of the partnership.

2 1. Introdução A Inovação Aberta esta atualmente em posição de destaque nas discussões sobre inovação, competitividade, estratégia e temas relacionados a estes. Existe um entendimento por parte da comunidade acadêmica e empresarial de que o modelo tradicional (Inovação F echada) deixou de ser eficiente para que as empresas alcançassem posições de destaque. O modelo de Inovação Aberta, proposto em 2003 por Henry Chesbrough, desafiou os pressupostos defendidos até então pelo modelo tradicional. De forma breve se analisarmos as premissas da Inovação Aberta podemos concluir que o modelo é resultado da combinação de diferentes teorias que já existiam, entre estas, destaca-se: Cohen e Levinthal (1990) sobre capacidade de absorção; Teece (1986; 1991) sobre ativos complementares; (March, 1991) sobre a discussão exploration vs exploitation; Von Hippel s (1986) sobre os fundamentos de integração de clientes no processo de inovação. As novas formas de interação entre os stakeholders envolvidos no processo de inovação levam à alteração da estratégia de muitas empresas. Esta dinâmica mais intensa de interação desperta a reflexão sobre a estratégia de utilização de I&D (Investigação e Desenvolvimento) interno, exemplo clássico desta situação é o PARC (departamento de investigação da Xerox) que passou a comercializar as descobertas que não seriam aplicáveis na Xerox. Portanto, o atual cenário competitivo remete à adoção do modelo de Inovação Aberta e a participação mais ativa em redes de colaboração, seja com outras empresas ou universidades e centros de investigação. No entanto, para adotarem este modelo aberto, as empresas precisam ter o seu processo de gestão da inovação estruturado. Este fator pode ser um dos entraves para a concretização de potenciais parcerias. If you want to bring in external partners to your innovation process, these partners expect that you to have your own house in order (Lindegaard, 2011, p. 152). Os estudos empíricos tornam-se fundamentais para a percepção da realidade nos diferentes contextos. Neste sentido, com aplicação das entrevistas realizadas no âmbito deste trabalho pretende-se verificar qual é o papel das redes de colaboração (modelo de Inovação Aberta) no desenvolvimento de soluções/produtos de cloud computing. A ideia central é entender se os providers de cloud inseridos no mercado brasileiro estão ou não utilizando estratégias abertas e de que forma isso tem acontecido. Os temas que se fazem presente neste estudo são ambos bastante atuais. O objeto de análise Cloud Computing que não é uma nova tecnologia, mas sim um novo conceito computacional, considerado também um novo modelo de negócio ganha cada vez mais espaço nas discussões sobre o cerne da computação. Os benefícios de cloud computing já são reconhecidos pelas empresas adotantes que não precisam investir na compra de recursos computacionais físicos e passam a utilizar o conceito através de utility computing (serviços computacionais comercializados como serviços utilitários, como a energia elétrica). As empresas providers também são beneficiadas pelo conceito, pois são capazes de oferecer serviços de maior qualidade e comercialmente mais atrativos devido à articulação das tecnologias e da economia de escala. E sobre o tema inovação, já dito por Chesbrough (2003) A maioria das inovações fracassa. E as empresas que não inovam morrem O fato é que Inovação se tornou uma palavra da moda e todas as empresas se dizem inovadoras, porém a grande maioria delas

3 ainda não sabe como gerenciar o seu processo de inovação e isso reflete na dificuldade em articular parcerias colaborativas. Estas parcerias corroboradas pelo modelo de Inovação Aberta permitem que o conhecimento seja muito mais distribuído, encorajando as empresas a disponibilizarem novas ideias e descobertas que não seriam aproveitadas internamente para quem possa interessar. Por fim, resta dizer que o presente estudo almeja evidenciar alguns insights que enriquecerão a discussão sobre a adoção do modelo de Inovação Aberta por empresas brasileiras no âmbito do desenvolvimento de cloud computing. 2. Inovação Aberta e Redes de Colaboração Atualmente, as empresas têm adotado estratégias que visam a sua maior integração com os stakeholders presentes no mercado. A ideia já era defendida na teoria das redes de colaboração, quanto mais interações mais ideias são geradas e consequentemente mais inovações são realizadas. Alcançar a posição pretendida no mercado exige decisões sobre as estratégias a serem adotadas. Este é um desafio atual constante na rotina dos gestores. Ambientes marcados por uma intensa concorrência exigem dinamismo e visão de negócios a médio e longo prazo. Como já afirmado por Christensen (2003) nem mesmo as grandes empresas possuem a garantia de liderança no mercado. Foi neste cenário de forte concorrência que o modelo de Inovação Aberta ganhou espaço e passou a ser analisado com uma estratégia para ganhar força e competitividade. De acordo com Vanhaverbeke et al (2012, p. 14) The role of open innovation can only be understood within this broad strategic setting: companies engage in open innovation to create value for customers in new ways and to create a more profitable business. Além das análises que distinguem os processos de Inovação Aberta e inovação fechada, pode-se também medir e classificar o grau de abertura, quando se tratar de um processo com características de Inovação Aberta. Chesbrough (2006) identifica duas funções primordias dos modelos de negócios: criar valor e capturar parte deste valor criado. As empresas que possuem uma postura de abertura das suas ideias e conhecimentos formam uma espécie de ecossistema de inovação. A partir disto estão mais propensas a adquirir os conhecimentos disponíveis externamente e, conforme já comprovado através de vários estudos empíricos (DSM - Kirschbaum, 2005; IBM - Chesbrough, 2007 e Procter & Gamble - Huston e Sakkab, 2006; TOTVS - Rodrigues et al, 2011), são beneficiadas com este ambiente dinâmico de conhecimento. Anteriormente às constatações realizadas pelo pai do conceito de Inovação Aberta, Cohen e Levinthal s (1989) sugeriram o papel duplo de I&D: desenvolver novo conhecimento internamente e criar a capacidade de absorção para localizar e avaliar o desenvolvimento fora dos limites da empresa.

4 Quando se analisa as estratégias existentes no modelo de Inovação Aberta, é possível observar os processos de abertura e diagnosticar, por exemplo, se estamos a falar de atividades: inbound (de fora para dentro), outbound (de dentro para fora) ou dupla atividade (as duas dimensões utilizadas ora de forma exclusiva, ora de forma associada). Cada uma destas atividades pode ter graus de abertura maiores ou menores. Um interessante ponto de partida para esta análise é proposto por Dahlander e Gann (2010) ao apresentarem quatro palavras consideradas chave para analisar o contexto: Acquiring, Sourcing, Selling e Revealing 1 relacionando-as de forma bastante precisa com os conceitos de inbound e outbound. Assim, enumeram-se: (1) No processo de inbound destacam-se as atividades: Acquiring e Sourcing (2) No processo de outbound destacam-se as atividades: Selling e Revealing Os autores ainda distinguem estes processos em monetários e não monetários, conforme observa-se na Tabela 1. Tabela 1 - Estrutura das diferentes formas de abertura Inbound innovation Outbound innovation Pecuniary Acquiring Selling Non-pecuniary Sourcing Revealing Fonte: Dahlander e Gann (2010, p. 702). As atividades de Outbound tratam de tipos de abertura em que os recursos internos podem ser disponibilizados para o ambiente externo. As empresas podem o fazer de duas formas: Revealing, utilizando métodos formais (patentes, trademark ou proteção de direitos autorais) e métodos informais ( lock-ins e lead times) e Selling, comercialização de tecnologias através da venda ou licenciamento de recursos desenvolvidos em outras organizações. No caso das atividades de Inbound acontece o fluxo inverso e existem duas formas de se fazer: Sourcing, as empresas podem utilizar fontes externas de inovação disponíveis fora dos seus limites internos. O caso dos laboratórios de I&D pode ser um exemplo de sourcing, estes são veículos de absorção de conhecimentos externos e mecanismos para avaliar, internalizar e torná-los aptos com o processo interno. A outra forma refere-se à Acquiring, neste tipo de abertura as empresas adquirem/compram inputs para o processo de inovação através do mercado. A aquisição de recursos valiosos para um processo de inovação requer experiência (Dahlander e Gann, 2010). Não obstante aos benefícios da troca de conhecimentos, quando em situações de elevado grau de abertura, as empresas precisam de certo grau de controle sobre o número de elementos das suas redes de colaborações (von Zedtwitz e Gassmann, 2002). O entendimento destas duas dimensões é descrito por Chiaroni et al (2011, p. 35) a seguir: 1 As palavras foram mantidas em inglês com o cuidado de não perder o verdadeiro significado de cada um dos conceitos.

5 (i) inbound or outside-in Open Innovation, which is the practice of leveraging the discoveries of others and entails the opening up to, and establishment of relationships with, external organisations with the purpose to access their technical and scientific competences for improving the firm s innovation performance; (ii) outbound or inside-out open innovation, which suggests that rather than relying entirely on internal paths to market, companies can look for external organisations with business models that are better suited to commercialize a given technology Ainda com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento das classificações de abertura, Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009) trazem outra perspetiva para explicar o fluxo de conhecimento no modelo de Inovação Aberta. Assim, a contribuição principal dos autores é baseada na distinção de três diferentes processos: knowledge exploration, retention e exploitation. Para falar destes três processos é preciso referir a relação existente às dimensões de inbound e outbound que já foram mencionados anteriormente. A dimensão Inbound - de fora para dentro - as empresas beneficiam-se do conhecimento disponível fora das suas próprias fronteiras. Esta ação corresponde ao processo Knowledge exploration que refere-se àquelas atividades destinadas à procura de novos conhecimentos para o ambiente interno. Por outro lado, a dimensão Outbound de dentro para fora as empresas que possuem determinado conhecimento podem estrategicamente torná-lo disponível para que outras empresas o utilizem, ou seja, a capacidade tecnológica existente poderá ser aproveitada fora dos limites da empresa. O processo que corresponde a esta dimensão é o Knowledge Exploitation que é o uso e a manutenção daquele conhecimento já adquirido. As empresas podem optar por adotar estratégias de Inovação Aberta que utilizem atividades no âmbito das dimensões inbound ou de outbound, de forma exclusiva ou podem ainda praticar atividades das duas dimensões. Huizingh (2011) afirma que os estudos empíricos tem consistentemente concluído que as empresas utilizam mais atividades da dimensão Inbound do que Outbound. O autor sugere que essa situação ocorre porque as empresas não conseguem captar os potenciais benefícios das interações em rede. Talvez uma explicação adicional para esta situação seja que muitas empresas que já reconheceram as vantagens da Inovação Aberta ainda possuem receios sobre os efeitos de disponibilizarem o seu conhecimento como um ativo de oferta estratégico. "Possible explanations for external under exploitation include historical reasons, the possibility to use existing relationships, and the fear of diffusing relevant knowledge (Rivette and Kline, 2000)..." (Huizingh, 2011, p. 4). Ao observar o fluxo de atividades de Inovação Aberta, poderia afirmar que a realização de atividades inbound por uma determinada organização implicará na realização de atividades outbound por outras organizações (Chesbrough e Crowter, 2006). Então se é assim, qual seria a explicação para existência de mais atividades de inbound do que outbound? A princípio deveria ser na mesma intensidade, não? Na realidade, a resposta para este último questionamento é não.

6 Se analisarmos a situação no seu contexto, percebemos que uma das razões pelas quais as atividades de inbound são mais frequentes do que as atividades de outbound. Isto pelo fato de existirem mais empresas fazendo uso do conhecimento externo enquanto poucas empresas disponibilizam o seu conhecimento interno. Por outras palavras, uma determinada empresa poderá disponibilizar o seu mesmo conhecimento para várias empresas de forma simultânea ou não. Assim, uma atividade de outbound designará várias atividades de inbound. Além desta possível explicação, Huizingh (2011, p. 4) ainda acrescenta o problema de mensuração nas informações dos estudos empíricos... other potential explanations are that either measurement scales, the respondents, or the samples in these studies are biased. Further research could clarify these issues. Também é importante observar as diferentes fases em que a Inovação Aberta passa a ser utilizada de acordo com o tamanho da empresa. Alguns estudos comprovam que tendencialmente as pequenas e médias empresas (PME s) fazem uso de práticas abertas em fases mais avançadas do seu processo de inovação, especialmente na fase de comercialização (Lee et al, 2010). Os primeiros estudos empíricos sobre o modelo de Inovação Aberta abordavam casos de grandes empresas estabelecidas no mercado. Contudo, a realidade tem mostrado que as PME s descobriram neste modelo uma grande oportunidade para preencher a lacuna nos fatores que faltavam no processo de inovação. Um exemplo disto são as novas oportunidades de negócios criadas para as PME s, pois podem desenvolver inovações mesmo sem ter as tecnologias necessárias internamente. Assim, a cooperação irá permitir que pudessem oferecer inovações, utilizando as tecnologias já desenvolvidas por quem possui competências ou ativos necessários. Nas palavras de Vanhaverbeke et al (2012, p. 10) Managing and organizing open innovation in SMEs is quite specific, and the lessons learned from open innovation in large firms are not readily transferable to the context of SMEs. These factors make the need for specific studies on open innovation in SMEs even more urgent. Para finalizar esta seção, menciona-se mais uma vez a contribuição de Dahlander e Gann s (2010) ao concluirem sobre a importância do conhecimento interno e externo. Os autores afirmam que o conhecimento interno é um complemento necessário de abertura para ideias de fora. Entretanto, é menos óbvio que o conhecimento externo possa ser substituído pelo conhecimento interno. Esta observação dos autores nos demonstra a existência de algumas lacunas ainda existentes na literatura da Inovação Aberta que devem ser preenchidas com a elaboração de estudos empíricos. Nas palavras de Huizingh (2011) Since the early works of Chesbrough almost a decade ago, we have learned a lot about the content, context and process of open innovation. Nevertheless, much more research is needed. Desta forma, a presente seção termina com a perspectiva de inspirar os investigadores a continuarem o contributo para a construção do entendimento teórico e ajudar na clarificação dos questionamentos dos gestores. 3. Cloud Computing no Brasil Esta seção pretende apresentar evidências conceptuais e fazer uma síntese sobre o cenário atual do conceito de Cloud Computing no Brasil.

7 3.1 O que é Cloud Computing? Uma definição simplificada do conceito de Cloud Computing é a idéia de utilizar/acessar, em qualquer lugar, independente do computador utilizado, os mais variados tipos de aplicações através da internet, como se estivesse instalado nos próprios computadores. De forma sucinta, no relatório The Future of Cloud Computing Opportunities for European Cloud Computing Beyond 2010 define-se: a 'cloud' is an elastic execution environment of resources involving multiple stakeholders and providing a metered service at multiple granularities for a specified level of quality (of service). De acordo com a definição final publicada em 2011 pelo NITS (National Institute of Standards and Technology, Information Technology Laboratory): Cloud computing is a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction. This cloud model promotes availability and is composed of five essential characteristics, three service models, and four deployment models Além de permitir um sistema informático mais dinâmico, a Cloud Computing possui características particulares que a distinguem dos demais recursos tradicionais e provisionamento de serviços, entre elas: Mobilidade, Elasticidade e Conveniência. Flexibilidade. Aplicações desenvolvidas são escaláveis, ou seja, paga-se pelo uso (de acordo com a necessidade de memória e quantidade de armazenamento). Proporciona uma ou mais de uma infraestrutura para plataforma de aplicativos (por meio de serviços). Podem ser usados para todos os fins de recuperação de desastres/continuidade dos negócios através de um serviço de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) totalmente terceirizado por uma organização. Implantação rápida e não burocrática. Não exige gastos em capital, mas sim investimentos em custo operacional. O objetivo principal do modelo de Cloud Computing é oferecer serviços de fácil acesso e menor custo. Basicamente, o modelo oferece serviços com três importantes benefícios aos usuários: (1) Redução de custos na implantação da infraestrutura necessária para atender as necessidades da empresa, pois o armazenamento de dados é feito através da internet e não nos servidores. (2) Flexibilidade nos recursos computacionais, é possível ajustar os serviços em conformidade com a necessidade da empresa para determinado período. Por exemplo, em situações em que é preciso aumentar ou diminuir a quantidade de memória na cloud, o usuário poderá fazer a solicitação através da internet, de forma rápida e prática. (3) Facilitar o acesso aos usuários deste serviço, visto que o processo é realizado através da internet, não é necessário ter conhecimentos de localização física do armazenamento das informações.

8 3.2 Tipologia de Serviços Para o melhor entendimento do conceito de Cloud Computing é necessário descrevermos a tipologia de serviços existentes atualmente. Algumas as pessoas tendencialmente acham que o conceito refere-se a uma única forma de prestação de serviços, geralmente imaginando o modelo de Infraestrutura (IaaS). A seguir apresenta-se uma contextualização dos principais tipos de serviços de cloud: Software como Serviço (SaaS): Este modelo corresponde aos serviços oferecidos aos usuários (indivíduos, empresas e governos) de aplicações que estão na infraestrutura da Cloud. Neste caso, o software é executado em um servidor remoto e assim basta o acesso através da internet. Desta maneira, não é o usuário quem administra ou controla a infraestrutura básica, mas sim a organização fornecedora do serviço (SaaS Provider/Cloud User). Nas relações entre Cloud Provider e Cloud User, um mesmo ator pode desempenhar várias funções neste processo. Ou seja, a organização fornecedora de Cloud também poderá ser usuário dos seus próprios serviços. Diferente do sistema computacional tradicional, este modelo dispensa a aquisição de licença de software e tem um custo mais baixo. Alguns exemplos conhecidos deste tipo de serviço no mercado são: Google Docs, Facebook, Dropbox,Gmail e Sales Force. Plataforma como Serviço (PaaS): Este modelo oferece uma plataforma de aplicações, como serviços de desenvolvimento e execução dentro da cloud. São utilizados aplicativos dedicados ao controle do comportamento de um motor de servidor de hospedagem, que executa e replica as execuções de acordo com as necessidades do usuário (podendo ser pela sua taxa de acesso). Exemplos deste tipo de serviço são as plataformas de desenvolvimento, como as oferecidas pela Force.com, Windows Azure e Google AppEngine. Infraestrutura como Serviço (IaaS): A Infraestrutura como Serviço é responsável por prover a infraestrutura necessária para os modelos SaaS e PaaS. Baseia-se em técnicas de virtualização computacional, dispensando investimentos em servidores e equipamentos de rede para ampliação de serviços. Para clarificarmos a definição deste modelo, imaginemos a seguinte situação: nos modelos tradicionais (anteriores a Cloud Computing) o usuário compraria um servidor para uma determinada aplicação, a diferença é que agora basta contratar um serviço dentro de um centro de dados que atenda as suas necessidades de infraestrutura. Assim, se houver necessidade de aumentar ou diminuir a capacidade do serviço, poderá ajustá-lo sem maiores preocupações. Exemplos deste tipo de serviço: Amazon EC2, Zimory, Elastichosts.

9 3.3 Cenário brasileiro de Cloud Computing De acordo com os resultados apresentados no Relatório BSA Global Cloud Computing Scorecard 2013, o Brasil ocupa a 22ª posição 2, subindo 2 posições em relação ao Relatório BSA de O Scorecard examinou as principais leis e regulamentos relevantes para o conceito de Cloud Computing em sete categorias políticas, levando em consideração também a infraestrutura relacionada à TIC de cada país e a implantação de internet banda larga. Entre os aspectos levados em conta para o desenvolvimento de um quadro viável do crescimento de Cloud Computing, o relatório considerou analisar as seguintes categorias: - Privacidade de Dados - Segurança - Cybercrime - Direto de Propriedade Intelectual - Suporte para liderança da indústria em Normas de Padrões e Harmonização Internacional - Promoção do livre comércio e Preparação de TIC e Implantação de Banda Larga A melhora de desempenho do Brasil no ranking BSA foi alcançada devido ao progresso na implementação do Plano Nacional de Banda Larga, sendo a disseminação mais alta da América do Sul. O progresso também ocorreu pela adequação da legislação de cibercrime no país em Mas então quais seriam os motivos para evidenciar o caso do Brasil no presente estudo? O Brasil tem sido considerado um país chave para sediar os serviços de cloud computing na América Latina. Entre as principais razões que evidenciam a aptidão do país para assumir tal responsabilidade destacam-se: 1 - posição geográfica favorável 2 - volume do mercado consumidor 3 - alto índice do uso de cloud (De acordo com os dados da Brasscom, 54% dos negócios utilizam algum tipo de serviço em cloud) 4 - aumento de investimento por parte dos providers globais 5- potencial e interesse nacional pelo tema 6- aumento dos incentivos via fontes de fomento (FINEP, BNDES) O país apresenta deficiências na infraestrutura de banda larga no país, um requisito fundamental para a utilização de cloud. Entretanto, este assunto tem sido considerado nas políticas públicas para o desenvolvimento do país. Destaque para o Programa Nacional de Banda Larga, criado em maio de 2010, pelo Ministério das Comunicações, com o objetivo de expandir a infraestrutura e os serviços de telecomunicações. A meta é proporcionar o acesso à banda larga a 40 milhões de domicílios brasileiros até 2014 à velocidade de no mínimo 1 Mbps. 2 Nas posições de topo, o Relatório BSA 2013 apresentou o seguinte ranking: 1º Japão (84,1); 2º Austrália (79,9); 3º Estados Unidos (79,7); 4º Alemanha (79,1); 5º Singapura (78,5); 6ª França (78,3).

10 O trabalho desenvolvido pelo Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO) não pode deixar de ser mencionado. Desde 2002 são realizados estudos no âmbito de cloud computing e desde 2009 realizadas provas de conceitos com a finalidade de testar tecnologias. O SERPRO possui uma diretriz que prioriza o uso de plataformas e softwares abertos, sempre que apresentem grau de maturidade compatível. É considerada uma das maiores organizações públicas de TI no mundo e tem atuado fortemente para facilitar a relação dos cidadãos com o governo. 4. Metodologia A discussão apresentada neste estudo teve como base os resultados das entrevistas realizadas com cinco diretores/gestores (de áreas estratégicas e/ou de inovação ou I&D) da empresas associadas da ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia) mais especificamente no grupo iniciado no âmbito da vertical de Cloud Computing. Portanto, as empresas entrevistas são providers de cloud computing inseridas em um importante pólo tecnológico brasileiro. As entrevistas foram realizadas via skype e tiveram o objetivo principal de recolher evidências sobre as parcerias/ redes de colaboração que as empresas tenham ou não utilizado para o desenvolvimento de novos produtos, obtenção de conhecimento, abertura de novos mercados, entre outros assuntos estratégicos. O roteiro da entrevista baseou-se em um breve conjunto questões abertas relativas ao processo de construção e utilização das redes de colaboração que permitiu verificar como acontece a interação da empresa com os seus parceiros. Desta forma, a análise do conteúdo obtido nas respostas das entrevistas constitui uma análise de ordem qualitativa que permite encontrar padrões e irregularidades. 4.1 Delimitação da amostra O tamanho do território brasileiro e também a diversidade encontrada entre as regiões foram pontos considerados para a delimitação da amostra. Neste sentido, a análise centrouse na capital do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, considerado um dos principais pólos de software do Brasil. O interessante a destacar é a proximidade das temáticas envolvidas no presente estudo. Estamos analisando as interações existentes e a formação de redes de colaboração, ao mesmo tempo as empresas que constituem a amostra a partida possuem interesse em interagir uma com as outras, visto que estão inseridas por iniciativa própria em um ambiente de associação. As empresas entrevistadas fazem parte da ACATE no âmbito da vertical de cloud computing. A ACATE trabalha com uma estrutura de verticais, com o objetivo de aproximar as empresas associadas que atuem em mercados semelhantes ou complementares. A associação conta atualmente com 12 grupos em funcionamento: Agronegócios, Cloud Computing, Educação, Energia, Games, Governo, Manufatura, Saúde, Segurança, Sustentabilidade, Telecom e Têxtil.

11 A vertical de cloud computing foi oficializada recentemente e desde então foram realizados vários contatos diretamente com a direção e os associados, bem como a participação em reuniões do grupo. A ideia marcante evidenciada pelos associados na primeira reunião do grupo foi a motivação de trabalharem de forma colaborativa e assim se tornarem mais fortes nos seus mercados de atuação. Partindo do princípio que as empresas que procuram a ACATE para fazerem parte de uma das verticais de negócio é também porque possuem algum interesse em interagir com as demais empresas associadas torna a amostra a ser analisada ainda mais interessante. As empresas providers de cloud computing entrevistadas serão tratadas através de letras (A, B, C, D, E) como forma de resguardar a identificação destas empresas no estudo que encontra-se em fase de desenvolvimento 3, portanto chamaremos de: Empresa A, Empresa B, Empresa C, Empresa D e Empresa E. A Tabela 1 apresenta algumas informações sobre estas empresas. Tabela 2 - Perfil das empresas entrevistadas Tipo de serviço Tempo de atuação no setor Número de funcionários SaaS PaaS IaaS Até 5 anos De 5 a 10 anos De 11 a 30 anos Abaixo de 20 De 21 a 49 Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Fonte: Elaboração própria De 50 a 99 Ao observar o perfil das empresas que compõem a amostra da presente análise, podemos verificar que a maioria delas oferece soluções de cloud do tipo Software como Serviço e conforme informações fornecidas pelas empresas o serviço de armazenamento de dados é terceirizado para centro de dados na maioria dos casos de empresas brasileiras. Nenhuma das empresas entrevistas fornece o serviço do tipo Plataforma como Serviço e apenas uma das empresas entrevistada fornece Infraestrutura como Serviço. São todas empresas startups recentes, quatro delas com até cinco anos de atuação no setor e a maioria delas (três empresas) com um quadro de recursos humanos pequeno, abaix o de vinte funcionários. 3 Os resultados da presente análise fazem parte de um estudo que contempla a versão completa do desenvolvimento de uma tese em construção no âmbito do Programa Doutoral em Avaliação de Tecnologia pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa.

12 5. Insights sobre a adoção de Inovação Aberta (redes de colaboração) Esta seção apresenta alguns insights sobre a adoção ou não adoção do modelo de Inovação Aberta pelas empresas entrevistadas. Quando propomos analisar estas empresas inseridas num contexto de associativismo, a partida imaginava-se que haveria uma maior propensão à utilização de uma estratégia aberta para o desenvolvimento dos seus produtos e soluções. A vertical de Cloud Computing da ACATE proporciona reuniões mensais para que as empresas associadas possam discutir soluções de cloud computing, bem como oportunidades de mercado e questões diversas no âmbito da gestão empresarial. A ideia central é juntar forças para crescer, dar visibilidade para o nome da vertical de cloud e assim promover o marketing das empresas que compõem este grupo. A verdade é que no decorrer das entrevistas podemos perceber que existe certa distorção no entendimento dos conceitos que norteiam as redes de colaboração. Algumas empresas possuem relações diretas com outras empresas e/ou universidades, porém na maioria dos casos é uma interação que tem um caráter de networking apenas, ou seja, não desenvolvem soluções/produtos conjuntamente. Considerando a consolidação dos benefícios do modelo de Inovação Aberta, podemos listar duas possíveis explicações para o caso das empresas entrevistadas que desenvolvem seus produtos sem utilizar o conhecimento disponível fora de suas fronteiras: A empresa não possui um processo de desenvolvimento de produto/gestão da inovação estruturado. Nota-se que este é um fator importante para que a empresa consiga absorver o conhecimento disponível no ambiente externo. Dificuldade de articulação no âmbito das parcerias e gerenciamento de projetos com outras empresas/instituições. As Tabelas 3, 4, 5, 6 e 7 resumem informações sobre o perfil das parcerias mencionadas respectivamente pelas empresas A, B, C, D e E durante as entrevistas realizadas 4. Foi pedido às empresas que mencionassem até cinco parcerias que realizaram ao longo da sua existência, porém como pode-se perceber nas tabelas nenhuma das empresas mencionou mais de três parcerias. Esta situação foi questionada às empresas e a resposta é basicamente não terem realizado mais do que três parcerias. De acordo com Burt (1992) sobre a distinção das tipologias de rede 5 : Exclusiva (rede menor, formada por laços fortes) e Empresarial (rede maior, formada por laços fracos) pode-se afirmar que existe o predomínio dos dois tipos de perfil colaborativo nas empresas analisadas. No caso destas empresas, a rede Exclusiva são principalmente aquelas parcerias que deram origem a novos produtos, marcada pelo envolvimento de poucas empresas/instituições, porém com relação de bastante proximidade, tanto pelo grau de confiança e tanto pela frequência da comunicação. Também identificou-se o predomínio de 4 Assim como a não divulgação do nome das empresas entrevistas, optamos por não divulgar também o nome dos seus parceiros, referenciando apenas o tipo de instituição ou tipo de ligação existente (cliente, fornecedor, etc). 5 Não abordarem sobre as tipologias e características de redes de colaboração no presente estudo, sendo este um dos aspectos a serem desenvolvidos em trabalhos futuros.

13 rede Empresarial que são representadas pelas parcerias citadas pelas empresas que, mais constituem networking propriamente, do que raízes do modelo de Inovação Aberta. A seguir acompanharemos o perfil das redes colaborativas realizada pelas empresas: Tabela 3 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa A Empresa A Parceria 1 Parceria 2 Parceria 3 Tipo parceiro de Universidade americana Universidade pública brasileira Empresa cliente Motivações Parceria formal informal? ou Abertura de mercado e expansão da rede de relacionamento Obtenção de conhecimento e acesso a recursos humanos qualificados Para aprimorar o conhecimento de mercado e desenvolvimento de produto Acordo formal Informal Informal Frequência principal forma interação e de Semanalmente, via skype Semanalmente, pessoalmente e telefone Semanalmente, principalmente através de mail Duração parceria Resultados da Ainda decorre (desde meados de 2012) Não é possível mensurar, pois a parceria ainda decorre Aproximadamente 1 ano Não superou as expectativas esperadas pela empresa Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista Menos de 1 ano Desenvolvimento de um novo produto Apesar de ter realizado uma parceria com uma universidade que não teve o resultado esperado, a Empresa A está novamente com uma parceria com o ambiente acadêmico, desta vez está apostando na interação com uma universidade americana para abertura de mercado e expansão da rede de relacionamento. Acredita que o desenvolvimento em conjunto com uma instituição de renome dará maior credibilidade para abertura de mercado no exterior. É uma empresa que faz da inovação uma prática constante, está sempre a procura de novas oportunidades, novos produtos e novos mercados para inovar e se posicionar perante os concorrentes. Uma das estratégias interessantes utilizada pela empresa é a aproximação com os seus clientes, alguns produtos foram desenvolvidos com o apoio e a necessidade percebida pelos clientes. Os dois lados ganham com esta situação, o cliente terá um produto mais próximo do que necessita e a empresa A tem a possibilidade de desenvolver um novo produto/ entrar em um novo mercado.

14 Tabela 4 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa B Empresa B Parceria 1 Parceria 2 Parceria 3 Tipo de parceiro Data Center Agência de web design Motivações Parceria formal ou informal? Frequência e principal forma de interação Duração parceria Resultados da Fornecimento de serviço diferenciado que permite a empresa tornar-se mais competitiva Contrato de prestação de serviço Diariamente, mail e telefone Ainda decorre (início em 2013) Várias oportunidades estão se iniciando, principalmente redução de custo e qualidade no serviço. Acesso a novos mercados Informal Semanalmente, telefone Ainda decorre (desde 2012) Fortalecimento do setor comercial da empresa Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista Agência de web design Acesso a novos mercados Informal Semanalmente, telefone Ainda decorre (desde 2011) Fortalecimento do setor comercial da empresa Atualmente, a principal parceria considerada pela empresa B é com uma empresa Data Center que vai além de ser um fornecedor do armazenamento de dados. Temos aqui propriamente uma relação da empresa B com o seu fornecedor, portanto esta interação só poderá constituir uma parceria colaborativa se, para além da prestação de serviço, ocorrer o desenvolvimento de novas soluções conjuntamente ou a utilização de tecnologia que uma destas empresas possa ter para dar origem a novos produtos ou inovações incrementais. Outras duas parcerias mencionadas pela empresa são de caráter informal e ambas com agências de web design e apesar de serem empresas distintas a forma de interação é a mesma, desde a motivação pela parceria até os canais utilizados para a comunicação entre os envolvidos. A empresa B afirmou que a inovação atualmente não faz parte da rotina empresarial, pois estão em fase de profissionalização da empresa. Sendo assim, os assuntos estratégicos têm sido realizados de maneira pontual, conforme a necessidade da demanda e que na grande maioria dos casos são utilizadas inovações incrementais aos produtos já existentes.

15 Tabela 5 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa C Empresa C Parceria 1 Parceria 2 Tipo de parceiro Incubadora tecnológica Instituição pública Motivações Estruturar o negócio Captação de recurso e consultoria na área do empreendedorismo Parceria formal ou informal? Frequência e principal forma de interação Formal, processo de seleção de empresas Semanalmente, presencial e/ou virtual Informal Eventual Duração da parceria Ainda decorre (desde 2011) Ainda decorre (desde 2012) Resultados Aumento da rede de contatos/relacionamento. Acesso a recursos, palestras e capacitações Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista Capacitações e apoio no desenvolvimento de projetos Apesar de ter mencionado duas parcerias realizadas, estas não caracterizam o verdadeiro significado do modelo de Inovação Aberta. Nota-se que a empresa possui um dinamismo na procura por novidades no mercado e utiliza-se das oportunidades disponíveis para capacitar o seu quadro de funcionários. Tais evidências, contudo, não são suficientes para representar um perfil de redes de colaboração proativo. Não pretende-se aqui desmerecer a importância da aproximação com instituições públicas que dão suporte e apoio à gestão de empresas. Apenas é importante deixar claro que estas são importantes canais de acesso à rede de relacionamento e acesso à capacitações/consultoria especializada em gestão de negócios. Tabela 6 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa D Empresa D Parceria 1 Tipo de parceiro Não realizou parceria Motivações Parceria formal ou informal? Frequência e principal forma de interação Duração da parceria Resultados Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista

16 No caso da empresa D possui a preocupação constante de oferecer produtos inovadores no mercado, trabalha no modelo de inovação tradicional, modelo mais fechado. Apesar de manter uma rede de relacionamento para discussão e troca de ideias que poderão dar suporte no desenvolvimento de novos produtos, porém esta interação não passa para uma fase mais ativa de colaboração. Desta forma, todos os produtos e soluções são desenvolvidos apenas com recursos internos. Tabela 7 - Resumo das parcerias realizadas pela Empresa E Empresa E Parceria 1 Parceria 2 Parceria 3 Tipo de parceiro Empresa fornecedora Universidade pública brasileira Motivações Parceria formal ou informal? Vasto conhecimento de mercado que parceiro possui Projeto da universidade possibilitou o início da empresa Empresa cliente Conhecimento de mercado que o parceiro possui Acordo formal Acordo formal Informal Frequência e principal forma de interação Duração parceria da Diariamente, skype Ainda decorre (desde 2012) Mensalmente, presencial Já foi mais frequente, mas atualmente é eventualmente, presencial 4 anos Ainda decorre (desde 2009) Resultados Criação da empresa e Ganho de produtividade obtenção de conhecimento em termos de gestão e mercado através dos professores que auxiliaram este processo inicial. Fonte: Elaboração Própria a partir das informações coletadas durante a entrevista Auxílio no desenvolvimento de alguns produtos A empresa E mencionou a parceria com a universidade que foi consequente de um projeto que permitiu a criação da empresa ( startup). Esta forma de início da empresa desencadeou em uma cultura aparentemente mais aberta, possui hoje parceiros de confiança (fornecedor e cliente) os quais existem uma relação bastante próxima e com potencial para ser uma parceria de longo prazo. Entre os resultados destas parcerias destaca-se o ganho de produtividade, pois a empresa entendeu que precisa focar os seus esforços onde possui mais expertise e naquilo que não possui tanta experiência adotou a estratégia de realizar uma parceria com quem tem conhecimento maior que possa agregar ao seu produto.

17 6. Conclusões Normalmente ouvimos comentários que as empresas estão cada vez mais convencidas da importância das em redes colaborativas e que estas são requisito indispensável para o aumento da competitividade nos negócios. Embora ainda exista alguma resistência por parte de algumas empresas em adotar um modelo mais aberto para desenvolver novos projetos/ produtos, a realidade tem mostrado que só existem vantagens quando o modelo de Inovação Aberta é adotado de forma madura. Para absorver o conhecimento vindo de fora das fronteiras da empresa é primordial que deve ter capacidade para geri-lo. Em relação às estratégias do modelo de Inovação Aberta foram apresentados dois tipos de processos: Inbound e Outbound. As atividades que correspondem a cada um destes processos foram brevemente discutidas e refletiram gaps que ainda podem ser mais bem explorados pelas empresas. Além disso, conforme o resultado de diversos estudos empíricos, as atividades de Inbound ainda são mais frequentes do que as atividades de Outbound. Apesar de já existirem alguns argumentos consistentes esta explicação ainda carece de observações empíricas. Geralmente quando lemos as publicações dos autores que defendem a Inovação Aberta a primeira ideia que nos ocorre é que o modelo tradicional, inovar de maneira isolada, está completamente ultrapassado e as empresas que não estão a fazer uso da prática de abertura estão fadadas ao declínio. Porém, observando estas empresas brasileiras providers de cloud percebemos que, que na maioria dos casos, os benefícios deste modelo não estão sendo postos em causa quando formulam as suas estratégias. Nas palavras de Chesbrough (2003, p. 67) O tradicional paradigma que as companhias usavam para gerenciar a I&D industrial está realmente esgotado na maioria das indústrias. Mas isso não quer dizer que a I&D interna como tal tornou-se obsoleta. O que precisamos é de uma nova lógica de inovação para substituir a lógica do período anterior. Para complementar este raciocínio de Chesbrough, as empresas precisam estar preparadas para absorverem o conhecimento disponível no amplo horizonte que as rodeia. Diante deste fato, o maior equívoco que as empresas que possuem I&D interna poderiam cometer seria deixar tecnologias/descobertas guardadas na espera que algum dia possa ser útil aos seus negócios. Em vez de armazenar um determinado conhecimento que hoje não é aplicável aos produtos da empresa e tão pouco tem a certeza de que será utilizado futuramente, poderá ganhar dinheiro a partir da utilização deste conhecimento por outras empresas e ainda ter acesso à integração de conhecimento externo. Por outras palavras, é utilizar a Propriedade Intelectual como um ativo estratégico e não apenas para se proteger o conhecimento de outros interessados em utilizar. O que ocorre com as empresas entrevistadas que afirmaram não trabalhar num modelo aberto/colaborativo ou mesmo aquelas que confundem networking com a adoção do modelo de Inovação Aberta é principalmente pela dificuldade de articular processos colaborativos com outras instituições/empresas. Quem deterá posse do conhecimento/produto gerado? Qual o investimento e como será a divisão de lucros entre

18 os envolvidos? Estas são questões que travam a proliferação do modelo aberto de geração e partilha de conhecimento. Embora inseridas em um contexto de associativismo e reuniremse mensalmente para discutir novas oportunidades no segmento de cloud computing e almejam juntar forças para que juntas possam crescer. O fato é que são empresas relativamente novas na disputa pelo seu espaço no mercado na qual reconhecem o importante papel da inovação, mas ainda não descobriram como poderão trabalhar de forma mais ativa conjuntamente. O próximo passo a este trabalho será aprofundar a análise sobre o resultado das entrevistas, aumentar a amostra na medida em que mais empresas aderirem à vertical de cloud computing da ACATE. Conforme relatado anteriormente, os insights aqui apresentados constituem apenas uma parte da análise que está a ser desenvolvida com estas empresas. De qualquer forma, estes primeiros resultados nos permitiram desenvolver as primeiras notas sobre a utilização ou não utilização da Inovação Aberta.

19 Referências BURT, R. S. Structural holes: the social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard University Press, CHESBROUGH, Henry. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, CHESBROUGH, Henry. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: Harvard Business School Press, CHESBROUGH, Henry. Why companies should have open business models. Mit Sloan Management Review, Massachussets, v. 48, n. 2, p.22-28, CHESBROUGH, H M; CROWTER, A K. Beyond high-tech: early adopters of Open Innovation in other industries. R&d Management, [Malden, EUA], v. 36, n., p , CHIARONI, D.; V.CHIESA; FRATTINI, F.. The Open Innovation Journey: How firms dynamically implement the emerging innovation management paradigm. Technovation, [EUA], p.34-43, jan CHRISTENSEN, J.f.; M.H.OLESEN; KJAER, J.s.. The industrial dynamics of open innovation: evidence from the transformation of consumer electronics. Research Policy, [Holanda], v. 34, n. 10, p , dez COHEN, W.M; D.A.LEVINTHAL. Innovation and learning: Two faces of R&D. The Economic Journal, Londres, v. 99, n. 397, p , set COHEN, W M; A LEVINTHAL, D. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, New York, v. 35, n. 1, p , DAHLANDER, L; GANN, D M. How open is innovation? Research Policy, [EUA], v. 39, n., p , HUIZINGH, E K R E. Open Innovation: State of the art and futures perspectives. Technovation, [EUA], v. 31, p.2-9, HUSTON, L; SAKKAB, N. Connect and develop: inside Procter & Gamble s new model for innovation. Harvard Business Review, [EUA], v. 84, p.58-66, KIRSCHBAUM, R. Open Innovation in Practice. Research Technology Management, [EUA], v. 48, n. 4, p.24-28, LEE, S; YOON, B; PARK, J. Open Innovation in SMEs an intermediated network model. Research Policy, [EUA], v. 39, p , 2010.

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