Implantação e Avaliação de um Sistema ERP: Um Estudo de Caso no Setor de Ferro & Aço

Transcrição

1 Implantação e Avaliação de um Sistema ERP: Um Estudo de Caso no Setor de Ferro & Aço Autoria: Daniela Moreira da Silva, Ronaldo André Rodrigues da Silva RESUMO A rápida evolução dos meios de comunicação e de gestão, aliada ao progresso da área de informática, impõe uma dinâmica de aceleração progressiva aos processos de mudança empresarial. A sobrevivência organizacional relaciona-se, desta maneira, ao processo de mudança e à condução de metodologias de implementação de sistemas informáticos com investimentos na parte tecnológica, robotização de processos produtivos e informatização. Como forma de adaptar-se às mudanças, as organizações adotam o gerenciamento de projetos como um processo de gestão inovadora e necessária que se constitui em uma habilidade gerencial vista como diferencial e que objetiva um maior grau de competitividade. Espera-se, assim, que a organização obtenha sucesso em relação ao investimento realizado e em contrapartida às tecnologias implantadas. A partir de um estudo de caso busca-se analisar um processo de implantação de um sistema de gestão integrada e avaliar o grau de integração existente entre as equipes de gestão do projeto. Abordam-se os processos pré-implantação, durante e pós-implantação, enfatizando a importância do gerenciamento e seus fatores críticos. Ao final, se propõe um plano gerencial para acompanhamento e desenvolvimento de ações com o propósito de evitar erros e implementar melhorias no sistema. 1. INTRODUÇÃO A rápida evolução dos meios de comunicação e de gestão, aliada ao progresso da área de informática, impõe uma dinâmica de aceleração progressiva aos processos de mudança empresarial. A sobrevivência organizacional relaciona-se, desta maneira, ao processo de mudança e à condução de metodologias de implementação de sistemas informáticos com investimentos na parte tecnológica, robotização de processos produtivos e informatização de sistemas tais como ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), B2B (Busines to Busines), Comércio Eletrônico e a Gestão do Conhecimento. Os sistemas de gerenciamento de projetos podem ser considerados instrumentos de gestão que possibilitam a interligação e interação entre as áreas organizacionais, e mesmo entre empresas. O gerenciamento de projetos não é uma novidade, pois, segundo Vieira (2003), basta observar a história as grandes obras e feitos da antiguidade tais como as pirâmides do Egito, a muralha da China, os templos da Grécia e obras entituladas como As Sete Maravilhas do Mundo. Tais empreendimentos com certeza necessitaram das habilidades de coordenação e planejamento de gerente de projetos. A administração de projetos consagrou-se como project management na década de 1960 em função de um projeto da Nasa (National Aeronautics and Space Administration), o de colocar o homem na Lua. Mas foi a partir da criação do PMI (Project Mamagement Institute), uma associação sem fins lucrativos, tendo como principal objetivo difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do PMBOK, que fornecia uma referência básica que relacionava os conhecimentos específicos e as práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). 1

2 Conforme definição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), citado por Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), com relação ao projeto. São empreendimentos que exigem esclarecimento de necessidades de clientes, decisões de consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores. Desenhar o projeto, de forma que o objetivo seja coerente com as necessidades e realizá-lo eficazmente dentro de um contexto organizacional são os dois problemas mais importantes da administração de projetos. Como forma de adaptar-se às mudanças, as organizações adotam o gerenciamento de projetos como um processo de gestão inovadora e necessária. Constitui-se em uma habilidade gerencial vista como diferencial competitivo para novos projetos e desenvolvimento de negócios e objetiva um aumento na competitividade das empresas que passam por este processo. Espera-se, então, que se obtenha sucesso em relação ao investimento realizado em contrapartida às tecnologias implantadas (DAVENPORT, 1993; ALBERTIN, 1994). Assim, uma análise do processo de implantação de um sistema de gestão integrada torna-se necessária, pois permite uma avaliação do grau de integração existente entre as equipes de implementação, acompanhamento e gestão do projeto. Esta necessária integração entre as etapas os processos pré-implantação, desenvolvimento e pós-implantação corresponde a uma ênfase do gerenciamento que permite a identificação, avaliação e controle dos fatores críticos para o sucesso, ou não, do projeto implementado. Desta forma, para Albertin (2001a), enfatizar a importância do gerenciamento de projetos focado no gerenciamento do sistema permite uma análise integrada do sistema e, ao final, permite-se propor a elaboração de um plano gerencial que procure desenvolver um acompanhamento e desenvolvimento de ações voltadas à gestão integrada. Este processo de acompanhamento tem por finalidade buscar evitar a continuidade de erros detectados e implementar melhorias no sistema. 2. GERÊNCIA, PROJETOS E SISTEMAS A partir da construção e desenvolvimento de sistemas torna-se possível e necessário o gerenciamento coordenado das diversas partes que devem compor o projeto. Para Bio (1996), o sistema consiste em um conjunto de elementos independentes ou todo organizados, ou ainda partes que se interagem formando uma unidade complexa, podendo ser classificado como sistema fechado, tais como máquinas, relógio e sistema aberto, como os sistemas biológico e social: homem, organizações e sociedade. Um sistema de informação consiste em um subsistema do sistema empresa. O sistema de informação possui vários subsistemas, tais como: subsistema de custos, planejamento e controle da produção, compras, dentre outros. À medida que tal sistema tornase capaz de responder a várias necessidades de informação para a tomada de decisões empresarias, chega-se ao conceito de sistema total da informação ou sistema de informação gerencial. Ainda assim, a gerência de projetos procura através de seus modelos trabalhar com a análise de um grupo satisfatório de variáveis que possibilite a obtenção de resultados ótimos a partir da comparação entre o sistema ideal e o sistema real segundo suas funções críticas (BARCAUI e QUELHAS, 2004). Para Souza e Saccol (2003), os sistemas integrados de gestão permitem uma análise organizacional e da interação entre sistema-organização. A partir desta integração pode-se definir diferentes processos de avaliação que compõem os resultados, seja através de variáveis de produtividade, qualidade e competitividade do negócio empresarial. Uma ação deste tipo, 2

3 também caracterizada como estratégica, permite avaliar a capacidade do sistema em promover integração, cooperação e agilidade nas relações estabelecidas entre as áreas da empresa. Tem-se, desta maneira, uma análise de projetos que está definida a partir da interação e integração entre os diversos sistemas organizacionais, seja em suas áreas ou subsistemas ou entre as partes da organização envolvidas. O gerenciamento adequado destas variáveis projetos e sistemas permite uma maior agilidade e maior capacidade de ação das áreas gerenciais da empresa, bem como uma análise geral dos resultados da empresa segundo os objetivos previamente determinados Os Sistemas ERP Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) atuais se originaram a partir da evolução dos sistemas tradicionais de gestão das necessidades de materiais MRP (Material Resource Planning), amplamente empregados pela indústria de manufatura desde os anos 70. Nos anos 80, com a necessidade de inclusão de novas funcionalidades, esses sistemas passaram a ser chamados de MRP II (Manufacturing Resource Planning), abrangendo assim a gestão dos recursos de manufatura. Segundo Koch (1999), ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como chão de fábrica, logística, finanças e recursos humanos. Ao final da década de 80 surgem os sistemas ERP capazes de atender às necessidades de informação de diversos departamentos e processos de negócio das empresas. Tais sistemas evoluíram rapidamente nos últimos anos, de forma que os ERP típicos adquiriram as seguintes características básicas: arquitetura cliente/servidor, independência de plataforma e apoio integrado a todas as principais áreas funcionais das organizações. Tais sistemas continuam em expansão com novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções complementares. Dentre as vantagens que uma organização obtém com a implantação de um sistema ERP, conforme Koch (1999) podem ser citadas: a eliminação no uso de interfaces manuais; a redução de custos; a otimização do fluxo de informações e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência); a otimização do processo de tomada de decisão; a eliminação da redundância de atividades; e a redução de lead times e tempo de resposta ao mercado. Um ERP em perfeito funcionamento, com usuários bem treinados, pode representar um incremento significativo no faturamento da empresa. Entretanto, para alcançar bons resultados, é preciso entender que apenas o software ou o hardware não basta. O projeto de implementação do sistema deve ser bem estruturado, incluindo várias etapas cruciais e interrelacionadas: a criação de uma cultura ERP dentro da empresa; a aquisição da solução (software); o treinamento dos usuários; a consultoria na implementação do software; e a manutenção do sistema. Assim, o sistema ERP será um espelho da prática empresarial. Sua implantação pode ser bastante complexa e sujeita a turbulências caso não esteja adequada ao ambiente da empresa, em razão das mudanças provocadas. Todos estes riscos podem ser minimizados com a seleção adequada do fornecedor da solução, um bom projeto e bom gerenciamento (SOUZA e ZWICKER, 2000). Portanto, a implantação de um sistema ERP provoca mudanças na organização e torna necessário que ocorra um redesenho dos processos, eliminação de funções em duplicidade e fluxo de informações mal definidas. Os processos gerenciais e de acompanhamento de projetos e sistemas necessitam de avaliação em seus vários períodos de implantação. Desta forma, procura-se garantir que os resultados esperados possam vir a ser concretizados a partir de seu desenvolvimento, implantação e avaliação. 3

4 2.2. Os Elementos-Chave do Gerenciamento de Projetos Segundo Vieira uns dos elementos-chave na implantação e gerenciamento de projetos são os stakeholders. Esta terminologia designa todos os indivíduos envolvidos e afetados pelas atividades do projeto, e incluem o patrocinador (sponsor) do projeto, o gerente do projeto, a equipe que irá implementar e os usuários chave. O gerente de projetos é o profissional que trata do planejamento e controle de projetos, atuando em equipe, tendo como atribuições conduzir pessoas, agir em situações críticas, seguir planos de trabalho, cronogramas e lidar com freqüentes alterações. Dentre as características de um gerente de projetos, podem ser destacadas organização, planejamento, bom relacionamento interpessoal, flexibilidade, motivação, agilidade na tomada de decisões, habilidade em negociações, capacidade de aprender com os próprios erros e com a experiência dos outros. Um especialista nem sempre é um bom gerente, porque a função está muito mais relacionada à gerência do que com a especialização. A equipe que faz parte de um projeto e os usuários chave são fatores críticos de sucesso no gerenciamento do mesmo. Quando se fala sobre pessoas, faz-se necessário considerar múltiplos aspectos que são partes integrantes de situações grupais: competências, relações interpessoais, conflitos, comprometimento e motivações, dentre outros. Entretanto, antes de iniciar um projeto torna-se essencial realizar um estudo de análise de viabilidade do mesmo. Tal estudo busca avaliar as condições atuais da organização para execução do projeto. Além disto, são verificados os benefícios que este projeto proporciona, e segundo Vieira (2003), tal análise deve conter os seguintes itens de verificação: a solução para a necessidade ou problema do cliente [interno ou externo]; o alinhamento do projeto ao negócio da organização; a qualificação dos profissionais para a execução do projeto; a disponibilidade dos recursos a serem alocados no projeto; a necessidade de contratação de profissionais terceirizados ou novos funcionários; a capacidade de investimento da organização; a necessidade de assimilação de novos conhecimentos e realização de treinamentos para a execução do projeto, os riscos explícitos e implícitos do projeto; a descrição do cenário comercial entre a empresa executora e o cliente, levando-se em conta os resultados de projetos anteriores; e, a identificação dos benefícios comerciais e os valores agregados que a execução do projeto proporciona. Após este estudo, deve ser emitido um relatório dando um parecer da análise, sendo favorável ou não em termos técnicos, estratégicos, de análise financeira, de recursos humanos, de tecnologia disponível e de riscos para a realização do projeto. Comprovada a viabilidade para a execução do projeto, dá-se início a fase de propostas para a escolha do fornecedor do software. São emitidas propostas técnicas, onde devem constar os requisitos dos usuários do sistema e a solução técnica a resolver os problemas do cliente, após saber suas necessidades. Nesta etapa que precede o projeto, é possível otimizar o escopo do trabalho se os requisitos dos usuários estiverem bem documentados, compreendidos e transparentes para todos que estão envolvidos no projeto. Se todas as dúvidas não forem esclarecidas neste momento, podem ocorrer problemas de entendimento durante todo o ciclo de vida do projeto. A estas ações preliminares dá-se o nome de gerência antecipada do grupo de processos de iniciação do projeto. Conforme o Guia PMBOK, citado por Cleland e Ireland (2002), existem cinco processos primordiais que compõe um projeto, sendo eles: 4

5 ETAPAS DE UM PROJETO Processo Função A. Iniciação Estabelecer a base do projeto e obter o compromisso da gerência. Tem como um dos resultados o Project Charter (documento que formaliza a existência do projeto bem como autoriza o início de sua execução). B. Planejamento Desenvolver um plano para orientar a execução, o controle e o encerramento do projeto, com ênfase no cumprimento das metas. Tem como principais etapas: planejamento e detalhamento do escopo do projeto; definição, seqüenciamento e estimativa da duração das atividades; planejamento dos recursos, estimativa e orçamento de custos; desenvolvimento do cronograma. C. Execução Coordenar os recursos do projeto, tanto humanos como materiais, para ser realizado o trabalho descrito no plano. Neste processo a realização de reuniões com os envolvidos no projeto torna-se importante para se mensurar o resultado das etapas concluídas. D. Controle Acompanhar e medir o desenvolvimento do projeto, fazendo ajustes para garantir que se atinjam as metas. Compreende seis processos facilitadores que auxiliam o controle: verificação do escopo, controle de mudanças no escopo, controle do cronograma, controle de custos, controle da qualidade e controle e monitoração de riscos. E. Encerramento Concluir formalmente o projeto mediante a aceitação e documentação. A importância da auditoria tem por finalidade analisar o projeto, a eficácia da equipe, o sucesso, o valor dos produtos e a aprovação geral dos clientes. A auditoria deve responder questões essenciais ao projeto, além de realizar um levantamento do aprendizado organizacional durante o projeto. Após a obtenção destas respostas será analisado o sucesso ou fracasso do mesmo. Fonte: Phillips (2003) Tem-se, desta maneira, que os benefícios do gerenciamento de projetos, a partir da análise e acompanhamento de seu processo de desenvolvimento são inúmeros e acarretam para as organizações resultados que envolvem produtividade, qualidade, excelência em serviços e/ou produtos, além da antecipação de possíveis problemas e a proposição de suas possíveis soluções (VIEIRA, 2003). Características como a proatividade ou a adaptação dos trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente permitem agilizar as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e disponibilizadas. O aumentar do controle gerencial também é percebido em todas as fases implementadas devido ao detalhamento realizado, além de disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos. Ao facilitar e orientar revisões da estrutura do projeto decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo busca-se melhorar a capacidade de adaptação do projeto, além de otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. Entretanto, um fator geralmente esquecido deve ser considerado importante para a consecução de um projeto: a cultura de projetos. Segundo Cleland e Ireland (2002), uma forte cultura embutida em um ambiente de trabalho funciona como um fator determinante para o sucesso. A empresa acredita e pratica uma filosofia de criatividade e inovação, facilitada pelo estilo participativo de liderança e cooperação. Além disto, existem tendências direcionadas para características, tais como: um forte sentimento de relações interdependentes surge entre pessoas de diferentes unidades funcionais e níveis organizacionais; um nítido sentimento quanto à aceitação de mudanças evolui dentro da organização; e os funcionários descobrem que suas opiniões são respeitadas e se sentem membros importantes da empresa. Assim, ao executar projetos segundo prazo e orçamento estabelecidos e previstos, além de atender a qualidade especificada e satisfazer as expectativas da empresa proprietária do projeto são os indicadores de sucesso que determinam uma correta administração de projetos. Quando tais metas não são atendidas, conforme Dinsmore (1999) é provável que tenham ocorrido alguns erros, considerados fatais na condução do projeto. 5

6 A falta de visão e planejamento estratégico não permite uma visão global de como implantar o projeto e como se deve preceder um planejamento detalhado e suas medidas de implantação. Quando falta um plano Estratégico de implantação do projeto, a probabilidade do projeto enfrentar sérias dificuldades torna-se maior. Além deste fator, outro a ser considerado é a chamada miopia gerencial. Assim, a visão gerencial deve estar voltada tanto para fora do projeto quanto para dentro, pois há inúmeros fatores, aparentemente externos, que influenciam fortemente o andamento dos mesmos, tais como, aspectos políticos, fatores ambientais, interesses adversos ao projeto, entre outros. A pouca ênfase em treinamento não permite o sucesso da equipe de projetos, pois dele dependem algumas habilidades técnicas e interpessoais a serem desenvolvidas e utilizadas no processo de implantação e desenvolvimento dos projetos. Normalmente, estas habilidades precisam ser aprimoradas e para tal é preciso treinar a equipe internamente ou em cursos externos. Outro fator determinante a ser considerado consiste no comprometimento e participação gerencial. Quando o gerente do projeto possui a autoridade necessária para fazêlo atingir os objetivos, mesmo que possa lhe faltar a formalidade torna-se necessário explorar a autoridade implícita, através de competências e habilidades gerenciais. A falta de autoridade não pode impedir que o gerente, através de negociação, articulação, persuasão e motivação, consiga atingir os objetivos previstos. Este processo garante uma atuação gerencial em que deve avaliar-se e ajustar-se a abordagem gerencial a fim de atender às necessidades peculiares das fases distintas de concepção, planejamento, execução, controle e fechamento (MAXIMIANO, 1997, MAXIMIANO; SBRAGIA; KRONER, 1996). A administração de projetos equivale a gerenciar mudanças. Através da tomada de iniciativa e de decisões, se gerenciam mudanças e se implantam projetos. É necessário romper a inércia organizacional, tomar decisões, ultrapassar barreiras e agir com oportunismo em relação às oportunidades. Através de um "Conselho de Projeto", composto por pessoas que possam influenciar grupos ligados ao projeto ou, ainda, na pessoa de um gestor devem ser buscadas iniciativas para articular o apoio das partes. A integração consiste em fator primordial para se garantir maiores possibilidades de sucesso do projeto. Uma equipe integrada possui maiores probabilidades em conseguir atingir as metas. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o desenvolvimento de sistemas integrados a partir do gerenciamento compartilhado permite o desenvolvimento de um conhecimento empresarial e organizacional que garante o aprendizado organizacional. As possibilidades de geração de conhecimento em organizações, principalmente a partir de sistemas e gerenciamento de projetos, permitem a evolução dos sistemas implantados segundo a capacidade de geração de soluções por parte daqueles indivíduos que participam dos processos de implantação, desenvolvimento e controle. No moderno gerenciamento de projetos, a adequada avaliação e integração das equipes responsáveis pelo projeto diminuem possibilidades de riscos e podem oferecer uma oportunidade à empresa a partir de conflitos considerados benéficos. Partindo desse pressuposto, portanto, uma visão global da administração de projetos que minimize os erros cometidos aumenta substancialmente a probabilidade de se realizar um projeto bem sucedido Os Fatores Críticos de Sucesso FCS Os fatores críticos de sucesso são as características, condições ou variáveis que, quando devidamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter um impacto significativo no sucesso de uma empresa. Assim, um dimensionamento inadequado de sistemas de controle com excesso ou falta deste, consiste em falhas comuns no gerenciamento 6

7 de projetos. Os sistemas devem ser de comprovada aplicabilidade, isto é, geralmente, devem já ter sido utilizados em projetos anteriores e com sucesso, e de fácil uso e manipulação. A metodologia para levantar os fatores críticos de sucesso não é nova. Ela foi criada na Universidade de Stanford, desde a década de 70. Entretanto, foi a partir da década de 80 que a empresa de consultoria Ernest Young desenvolveu uma nova metodologia, a pedido da Hewlett Packard, para ajudá-la a melhorar seu processo e venda de sistemas de computação, conforme Cruz (2000). Segundo Albertin (2001b), os fatores críticos para o sucesso de um projeto estão construídos a partir do apoio da alta administração; do alinhamento estratégico; de um processo de priorização e de estimativa; de um controle de desempenho e qualidade; de participação da organização, da implantação de novas tecnologias e de aspectos sóciopolíticos. Além dos FCS mencionados acima, outros fatores podem ser citados, tais como, o comprometimento dos envolvidos; os objetivos e premissas do projeto bem definidas; uma comunicação clara no projeto; uma metodologia de trabalho; um gerenciamento eficaz do processo; uma disposição para mudanças; uma experiência na nova plataforma; um trabalho em equipe; a eficácia nos treinamentos; a qualidade do gerenciamento do projeto; um controle detalhado do escopo; o reconhecimento e gerenciamento de processos de mudança; e a importância da análise e decisão dos impasses. Assim, o processo de escolha do software é uma das fases mais importantes para a obtenção de sucesso nas implantações, pois um software inadequado às necessidades da empresa tem grandes chances de não atender as expectativas da organização e dos usuários. Normalmente as empresas seguem uma estratégia para qualificar os sistemas, sendo esta estratégia divida em diversas fases. Identificar e qualificar os fornecedores, levando em consideração aspectos como critérios de posicionamento, continuidade, saúde financeira deve ser uma estratégia a ser adotada. Paralelamente a identificação e qualificação de fornecedores, a empresa deve elaborar um diagnóstico, mapeando as principais necessidades da organização e em conjunto com o comitê diretivo, priorizar as mesmas, definindo um plano de ação. Após a conclusão dessas fases, a área de tecnologia da informação (TI) em conjunto com as áreas de negócios deve elaborar um questionário de qualificação, elencando os diversos processos da empresa que os sistemas escolhidos devem atender. Baseado nas respostas dos fornecedores da solução, a área de TI deve avaliar a aderência do produto em relação às necessidades da empresa. Todo projeto requer uma análise de investimento, podendo ser usados para tal ação métodos tradicionais de avaliação econômica, tais como: payback (tempo de retorno); break even point (ponto de equilíbrio); VPL (valor presente líquido) dentre outros. O retorno do investimento ROI (return on investment) é um dos principais indicadores utilizados pelas empresas como apoio na tomada de decisões sobre investimentos de capital, pois este quantifica o retorno produzido pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica deste. Servirá de parâmetro para avaliação de desempenho da empresa ou de um determinado projeto em um período de tempo pré-estabelecido. Porém, esses retornos são difíceis de medir porque eles, assim como alguns custos, cobrem uma série de fatores intangíveis, podendo ser citados: o tempo que leva para o retorno ocorrer; a adaptação estratégica na empresa; os custos da oportunidade; os níveis de inovação necessários. Levar em consideração esses fatores intangíveis é essencial para estimar o valor dos investimentos, principalmente os projetos relacionados a TI. É necessária a adoção de novas metodologias, que depende da cultura de cada empresa, para avaliar e permitir melhor decisão sobre o investimento em projetos ligados a TI. 7

8 3. METODOLOGIA DE PESQUISA Uma adequação metodológica para análise dos dados foi realizada a partir de processos descritivos nos quais busca-se observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos sem manipular variáveis. Procura-se descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros fenômenos, sua natureza e características. Assim, os dados precisam ser coletados e registrados ordenadamente para seu estudo propriamente dito. A pesquisa descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade. Nela, os principais instrumentos de coleta de dados são a observação, a entrevista e o questionário que buscam abranger aspectos gerais e amplos de um contexto, analisando e identificando as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação, as relações de causa e efeito. Entretanto, tal forma de análise não interfere na realidade, apenas descreve e interpreta os fatos que influenciam o fenômeno estudado, estabelecendo correlação entre variáveis (VERGARA, 1997). Desenvolve-se assim, como proposta do trabalho, um estudo de caso, desta forma classificado em virtude de seu caráter investigativo, sendo estudado e analisado o tema a partir de uma empresa do ramo de ferro e aço. O universo da pesquisa de campo (estudo de caso) foi composto por uma empresa sediada na região de Contagem, fato este devido à empresa ter passado recentemente pela implantação de um projeto de Sistema de Gestão ERP. A amostra analisada compreende 15 funcionários, todos do sexo masculino, ligados aos setores da organização contas a pagar, contas a receber, contabilidade, comercial, faturamento, expedição, estoques e produção que implementaram os sistemas de gerenciamento de projetos. A mesma foi definida levando-se em consideração o nível de acessibilidade de informações divulgadas pela empresa estudada. Os sujeitos pesquisados são funcionários que participaram efetivamente do projeto, chamados usuários-chave (key users) e os usuários finais. Os indivíduos que constituíram a amostra responderam a questionários semi-estruturados. Além dos instrumentos de pesquisa acima citados e para melhor contextualização dos processos organizacionais foi utilizada a observação participante. Esta permite ao pesquisador uma maior aproximação e entendimento da realidade da empresa. De acordo com os objetivos relacionados nessa pesquisa foram elencados os principais fatores observados no projeto de gerenciamento do Sistema de Gestão Baan IV. A partir dos dados coletados na pesquisa de campo junto à empresa objeto de estudo, foi realizada uma comparação das práticas reais com as teóricas. A partir da interpretação dos dados, detalhados e analisados, buscou-se responder aos objetivos do trabalho e estabelecer uma relação de propósito da pesquisa com o seu respectivo resultado. Ao final, a análise dos dados consiste numa tentativa de apresentar, de forma transparente, as relações entre o objeto estudado e os demais fatores. Nesta fase são detalhados os dados com o objetivo de conseguir respostas às propostas inicialmente apresentadas no trabalho a fim de estabelecer relações do propósito da pesquisa com o seu resultado. 4. ANÁLISE DOS DADOS Para uma análise do processo de pré-implantação do sistema foram avaliadas as variáveis relacionadas á participação dos usuários. Em geral, pode-se perceber que não foram contempladas variáveis relacionadas a este grupo, conforme a tabela 01 a seguir. 8

9 Fatores Pré-Implantação Nenhuma Pequena Mediana Grande Total Escolha do sistema 100 Estabelecimento dos objetivos do projeto 100 Determinação das necessidades dos usuários 40 13, ,67 Identificação das origens das informações 40 6,67 33,33 20 Descrição do fluxo de informações 40 6,67 33,33 13,33 6,67 Opinião sobre acessibilidade do sistema 40 26, ,67 6,67 TABELA 01: Grau de Participação dos Usuários Fonte: Dados Primários, Os usuários não percebem uma participação ativa na escolha do sistema (software) ou nas definições das premissas do projeto. Esta avaliação ocorre de maneira unânime quando relacionada às variáveis escolha do sistema ou na definição dos objetivos do projeto. Para tais parâmetros ocorreu uma avaliação nula ou nenhuma participação por parte dos entrevistados. Outras variáveis como a determinação das necessidades dos usuários ou a opinião dos mesmos acerca da acessibilidade do sistema também obtiveram graus elevados de participação mínima ou nula na maioria dos entrevistados. Assim como estas duas, a identificação das origens das informações e a descrição do fluxo de informações também obtiveram um percentual próximo à metade dos respondentes. Uma avaliação destes resultados, obtida através da observação direta, leva a elaboração de certa centralização das decisões, uma vez que a escolha do sistema fica restrita à direção da empresa, especificamente ao Diretor Administrativo-financeiro, que é um dos sócios majoritários da organização. Em relação aos objetivos do projeto tem-se que, a princípio, eles foram apresentados pela consultoria contratada para a implantação do sistema. Eles foram levantados e inseridos aos objetivos de implantação do projeto a partir da participação direta do gerente de projeto que compõe um grupo de pessoas terceirizadas pela empresa. Além deste, um grupo de usuários, também entrevistados, determinou quais eram estas necessidades. Tal observação realizada a partir da observação em reuniões e ações do grupo pesquisado. Observa-se, desta maneira, que o grau efetivo de participação dos usuários na construção e determinação dos parâmetros para a implantação do projeto foi, geralmente, baixa ou nula. Este comportamento empresarial junto ao grupo envolvido, diretamente, na análise do projeto, determinou influências e resultados no desenvolvimento do processo e também no período pós-implantação. Estas observações podem ser melhor compreendidas quando se analisam algumas variáveis que puderam ser verificadas no processo, tais como, a execução e precisão das tarefas e as oportunidades e segurança no emprego percebidas pelos entrevistados. Em relação aos impactos acarretados pelo sistema no desempenho das funções dos entrevistados, algumas variáveis obtiveram como resultados nenhuma mudança percebida. Para a variável quantidade de tarefas executadas no trabalho observa-se, a partir do gráfico 01 abaixo, que a maioria dos entrevistados percebeu um aumento das mesmas. Além desta, também se deve ressaltar que o grau de precisão nas tarefas obteve igualmente uma percepção positiva em relação à quantidade. 9

10 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Diminuiu Diminuiu Não Alterou Muito Pouco Execução de Tarefas - Qte. Oportunidades na Empresa Aumentou Pouco Aumentou Muito N/R Precisão nas Tarefas Segurança no Emprego Gráfico 01: Impactos nas Atividades dos usuários Pós-implantação Fonte: Dados Primários, Em contrapartida, para as variáveis relacionadas à segurança no emprego e oportunidades na empresa a maioria dos entrevistados observou uma inalteração das mesmas. A grande maioria não conseguiu perceber uma possível oportunidade em função dos novos conhecimentos adquiridos, fato este observado pelo pesquisador através do relacionamento direto junto aos pesquisados. As variáveis analisadas que permitem uma contrapartida em relação a estes fatores analisados referem-se às variáveis como autonomia, relacionamento pessoal e satisfação no trabalho. Para as duas primeiras observam-se, em diferentes níveis, graus de aumento dos níveis de autonomia e inter-relacionamento. Para esta última, ressalta-se que todos os entrevistados a perceberam como positiva em relação aos impactos produzidos pela implantação do sistema. Diferentemente, a satisfação no trabalho, em decorrência das variáveis anteriormente analisadas oportunidades e segurança tem-se a maioria em níveis de indiferença ou de inalteração desta variável. Tais resultados podem ser observados no gráfico 02 a seguir. 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Diminuiu Muito Diminuiu Pouco Não Alterou Aumentou Pouco Aumentou Muito Autonomia Relacionamento Interpessoal Satisfação no Trabalho Gráfico 02: Impactos nas Relações Inter-usuários Pós-implantação Fonte: Dados Primários, Portanto, fica demonstrado pelo gráfico acima que uma parte considerável dos entrevistados percebeu que o relacionamento interpessoal e os graus de autonomia aumentaram devido ao fato que um sistema ERP integra toda a empresa. N/R 10

11 Assim, estes, além de outros analisados, podem ser considerados benefícios que o sistema proporcionou à empresa. Dentre as variáveis analisadas tem-se também uma avaliação dos benefícios verificados na tomada de decisões (relacionados a melhores decisões e possibilidade de lidar com um maior número de decisões ou sendo estas mais complexas) e o tempo de resposta para as situações não previstas, além da possibilidade de se efetuar análises não previstas a princípio. Para a variável tomada de decisão, os principais resultados obtidos junto aos entrevistados foram que o sistema atingiu um nível médio com relação à tomada de decisões, conforme gráfico 03 a seguir. 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Mínimo Abaixo da Média Mediano Acima da Média Alto N/R Tomada de Decisões Tempo de Resposta Gráfico 03: Benefícios com a Implantação do Sistema Fonte: Dados Primários, Com relação a variável tempo de resposta, o resultado de maior expressão obtido junto aos entrevistados foi considerar seu nível médio ou mediano. Esta análise tem seu contraponto em relação aos resultados obtidos a partir da análise do período de pré-implantação do projeto. Nele observa-se graus elevados de não participação dos entrevistados na elaboração e desenvolvimento do sistema. Entretanto, quando analisadas as variáveis de decisão e de resposta quanto aos resultados do sistema após a implantação tem-se uma avaliação geralmente positiva. Para as variáveis relacionadas ao nível de satisfação dos usuários com o sistema implantado, foram analisadas questões como fornecimento de resultados completos, facilidade no uso e facilidade de aprendizado. Os resultados expressivos que podem ser complementares a esta análise referem-se à variável nível de fornecimento de resultados, obtido junto aos entrevistados. Além deste, também foi analisado, em dois níveis, os graus de facilidade de uso e de aprendizado em relação ao sistema implementado. O que se observa, em geral, para estas variáveis são resultados das respostas tendendo, em sua maioria para grau mediano que se refere à satisfação em relação ao sistema, conforme o gráfico 04 a seguir. 11

12 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Mínimo Abaixo da Mediano Média Fornecimento Resultados Confiáveis Facilidade de Uso Acima da Média Alto N/R Resultados Completos Facilidade de Aprendizado Gráfico 04: Graus de Satisfação com Relação ao Sistema Fonte: Dados Primários, Observa-se, assim, que com relação ao nível de apresentação de resultados e aprendizado para a operacionalização do sistema, a maioria dos entrevistados considera que o fornecimento de respostas/resultados e a facilidade em operacionalizar o sistema são satisfatórios. Em contra-partida a estes resultados intermediariamente favoráveis à implantação do sistema estão aqueles relacionados à sustentabilidade dada ao projeto pela empresa desde o início do mesmo. Para a variável compreensão por parte da diretoria dos benefícios proporcionados pelo projeto como um todo, o principal resultado obtido junto a maioria dos questionados foi de uma compreensão abaixo da média. Além desta variável, as respostas obtidas junto aos entrevistados também apresentam uma avaliação desfavorável à alta gerência da organização no que se refere à participação de lideranças empresariais no apoio às atividades e resultados desenvolvidos a partir da implantação do projeto, conforme o gráfico 05 seguinte. 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Mínima Abaixo da Média Mediana(o) Acima da Média Alta(o) Compreensão dos Benefícios Participação do Líder Recursos Treinamento Gráfico 05: Sustentabilidade do Projeto Direção Fonte: Dados Primários, Para a maioria dos entrevistados, a diretoria da empresa não entendeu corretamente quais seriam os benefícios que o sistema agregaria à organização, fato este observado através da participação do pesquisador em reuniões e relacionamento direto junto aos pesquisados. N/R 12

13 Igualmente, a maioria dos entrevistados não considerou como sendo ativa a participação do líder do projeto na compreensão do mesmo. Esta avaliação é confirmada pelos entrevistados no que se refere à preocupação empresarial em capacitar seus empregados através de uma destinação de recursos ao treinamento dos mesmos. Foi avaliado pelos entrevistados um nível abaixo da média em relação às oportunidades de treinamento. A empresa, a partir dos resultados obtidos, não oferece, geralmente, oportunidades para capacitação com o intuito de garantir maiores possibilidades de desenvolvimento de competências dos funcionários, incluindo os trabalhos relacionados ao sistema. O que se percebe, em geral, em relação às variáveis analisadas nos processos de implantação do sistema é a baixa participação e envolvimento dos grupos de usuários. Desta forma tem-se que as possibilidades de sucesso quanto aos resultados tornam-se minimizadas e a garantia de que os objetivos organizacionais sejam alcançados também se agravam. Uma análise dos fatores críticos de sucesso FCS permite verificar, em passos futuros, oportunidades de um grupo de ações complementares que permitam a melhoria do sistema e dos resultados organizacionais. A partir das variáveis definidas pela Universidade de Stanford, conforme Cruz (2000) e Albertin (2001b) têm-se os resultados apresentados na tabela 02 a seguir: Não Pouco Muito Fatores Críticos de Sucesso Indiferente Crítico Crítico Crítico Crítico Existência de missões claras e definidas 6,67 53,33 40 Apoio da alta administração 6,67 33,33 60 Usuários capazes e envolvidos 6,67 26,67 66,67 Planejamento detalhado 6,67 46,67 46,67 Gerente de projeto 6,67 33,33 60 Empresa de consultoria externa 13,33 6,67 33,33 46,67 Mudança nos processos de negócio 6, ,33 Satisfação do usuário com o sistema 13, ,67 Disposição para mudanças 13, ,67 TABELA 02: Graus de Criticidade Fatores Críticos de Sucesso (em percentuais) Fonte: Dados Primários, Dentre os fatores apresentados, observa-se, em uma análise geral, que aqueles considerados mais representativos estão ao apoio da alta administração no processo de implantação e desenvolvimento do projeto e no envolvimento dos usuários a fim de que estes possam desenvolver habilidades e comprometimento com o sistema. Assim, procura-se obter maiores índices de integração entre homem-sistema-organização a fim de se conseguir os resultados esperados das partes envolvidas. As necessidades em desenvolver processos de mudanças, em relação à informatização dos processos organizacionais e a integração dos diversos grupos de usuários envolvidos também podem ser considerados fatores essenciais para o sucesso organizacional. Em contrapartida, observa-se que uma avaliação de níveis mínimos de criticidade para alguns fatores está relacionada à gerência do projeto e às mudanças nos processos organizacionais e na postura das pessoas, além do envolvimento de grupos externos (consultoria), satisfação com o sistema e disposição para mudanças. Pode-se concluir, desta forma, que a análise do sistema a partir dos graus de autonomia e maiores responsabilidades propicia aos usuários menores graus de dependência e de relações com os gestores ou gerentes do projeto. Além disso, a disposição para mudanças nos processos de gestão e no gerenciamento de outrem (consultoria externa) causa 13

14 estranhamento com relação às atitudes a serem assumidas pelas partes para sucesso do negócio. O que se pode determinar a partir destas análises são propostas de mudanças na organização, que devem ocorrer de maneira gradativa a fim de se conseguir vencer as barreiras culturais e de gestão. A partir delas pode-se obter melhores resultados e também determinar maiores ganhos à empresa em relação ao projeto implementado. 5. PROPOSIÇÕES FINAIS Em geral, pode ser observado através do desenvolvimento deste trabalho que a direção da empresa, em geral, não percebeu os possíveis benefícios que poderiam ser atingidos com a implantação de um ERP e não avaliaram também os impactos que esta solução acarretaria aos processos de negócio da empresa. Com relação ao gerente designado pela empresa para o projeto, pode-se considerar que o mesmo desconsiderou em diversos momentos fatores essenciais ao sucesso da implantação do sistema, sendo que em determinadas situações sua função não foi exercida. A grande maioria dos usuários envolvidos neste projeto não se conscientizou das necessidades de mudanças e a consultoria contratada não se preocupou em definir novos processos que se adaptassem ao sistema. Assim, dentre as limitações e dificuldades observadas e inerentes à organização tem-se o fato da direção ter ser preocupado principalmente com a automatização de seu parque fabril e não em relação à implantação de técnicas de gestão utilizadas por organizações com sólida participação no mercado. As causas de problemas relacionados à gerência de projetos apresentaram grande relevância nos processos de implementação e têm relação direta com o surgimento de problemas, sendo fortemente responsáveis pelo fracasso ou sucesso destes. Desta forma, a gerência de projetos deve ser fator de grande atenção para a empresa e é ponto fundamental para que se evite ou minimize a ocorrência de problemas graves nos processos de projetos em geral. Um aspecto fundamental, que também está relacionado com a atuação da gerência de projeto diz respeito às causas ligadas a fatores humanos. Uma atuação eficaz das gerências na identificação do surgimento dos fatores relacionados a estas causas é fundamental para a solução ou minimização dos efeitos negativos causados por elas. O destaque também aos fatores relacionados à consultoria funcional mostra a relevância do trabalho exercido pelos consultores, assim como a necessidade de uma alta qualidade no trabalho exercido pelos mesmos. Na última década as médias e grandes empresas industriais de todo o mundo têm verificado os benefícios da utilização de sistemas de gestão integrada para o controle de seus diversos processos de negócio. As soluções propostas por este trabalho são divididas em 6 variáveis, sendo: 1. Implantação de uma cultura de um sistema ERP: desenvolver, entre todos os níveis da empresa, uma cultura, primeiramente de informática e depois uma cultura de ERP; 2. Treinamento: desenvolver uma política de treinamento para os funcionários que não receberam treinamento da área de informática, treinar novamente os usuários que participaram da implantação do sistema e realizar um workshop junto aos funcionários que não têm ligação direta com o sistema, demonstrando para os mesmos como suas atividades interferem nas atividades do sistema; 3. Reestruturação dos processos de negócio: reestruturar todos os processos de negócios da empresa, tornando-os mais eficazes, adequando-os desta forma ao sistema; 14

15 4. Implantação de módulos do sistema que estavam fora do escopo inicial do projeto e com isto não estão em operação, visto que se faz necessário a utilização dos mesmos; 5. Reestruturação dos módulos já implementados: desenvolver melhorias nos módulos que já estão em operação. 6. Promover um gerenciamento eficaz: designar uma pessoa, que seja responsável pelo acompanhamento das soluções propostas. Após a análise realizada na pesquisa, pode-se verificar, através de análise mercadológica que o sistema implantado possui versões atualizadas que estão sendo implantadas em várias empresas. Por isso, uma solução complementar aos processos de acompanhamento e gerenciamento do projeto, além do treinamento e acompanhamento do desenvolvimento de pessoal envolvido no projeto, seria uma migração, ou a implementação dessa nova versão, atentando-se para as variáveis propostas anteriormente como ações a serem implantadas pela empresa. O que se busca, através deste processo de desenvolvimento dos projetos seria proporcionar à empresa um conjunto de ações que maximizem esforços e proporcionem uma adequada implantação de projetos de ERP com o intuito de buscarem maior qualidade, competitividade e produtividade em seus processos. Adequados processos de avaliação, acompanhamento, desenvolvimento e controle de sistemas permitem às empresas maiores capacidades de adaptação às estruturas informacionais aplicadas em seus processos. Dessa maneira, tem-se que o gerenciamento do sistema permite a construção de propostas que permitam o desenvolvimento de um plano gerencial de acompanhamento e desenvolvimento das ações voltado à gestão integrada. Busca-se assim evitar a continuidade de erros detectados e implementar melhorias no sistema. Ao se adotar sistemas de gestão de projetos, as organizações devem estar atentas aos fatores determinantes aos resultados empresariais. A tecnologia inadequadamente implantada pode refletir em resultados não satisfatórios ou incompatíveis com aqueles esperados; em contrapartida, quando o sistema compõe-se de uma base sólida e acompanhamento tanto de dirigentes como das áreas em que são desenvolvidos e aplicados, proporciona à organização resultados que permitem-na garantir sua capacidade de competitividade, de resolução de problemas e propostas de ação integradas e integradoras. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBERTIN, Alberto Luiz. Administração de informática e a organização. IN: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV-SP, v. 34, n o. 6, p , nov/dez ALBERTIN, Alberto Luiz. Valor estratégico dos projetos de tecnologia de informação. IN: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV-SP, v. 41, n o. 3, p , jul/set 2001a. ALBERTIN, Alberto Luiz. Administração de Informática: funções e fatores críticos de sucesso. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001b. 162 p. BARCAUI, André B.; QUELHAS, Osvaldo. Corrente crítica: uma alternativa à gerência de projetos tradicional. IN: Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção. Itajubá: UNIFEI, n o. 2, p. 1-21, BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, p. p CLELAND, David I., IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Afonso Editores, p. 15

16 CODAS, Manuel M. Benítez. Gerência de Projetos: Uma Reflexão Histórica. IN: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV-SP, v. 27, n o. 1, p , jan/mar CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerencias: tecnologias da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, p. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Ed. Campus, p. 391, DINSMORE, P. C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro; Qualitymark, KOCH, Christopher. The ABC s of ERP. IN: CIO Magazine, Disponível em: < Acesso em 02 nov MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, p. MAXIMIANO, Antônio César Amaru; SBRAGIA, Roberto; KRONER, Wieland. O gerente de projetos peso-pesado: um estudo de caso. IN: Anais do XIX Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: v.2, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, PHILLIPS, Joseph. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação: no caminho certo, do início ao fim; Ana Beatriz Tavares dos Santos Pereira, Daniela F. Lacerda Guazelli. Rio de Janeiro: Campus, p. SOUZA, C., ZWICKER, R. Ciclo de Vida de Sistemas ERP. Caderno de pesquisas em Administração. São Paulo: USP, v. 1, n o. 11, SOUZA, Cesar Alexandre; SACCOL, Amarolinda Zanela. Sistemas ERP no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, VERGARA, Sílvia. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, p. 16