Melhores Práticas em TI

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1 Melhores Práticas em TI

2 Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory Overview of ITIL V3, Best Management Practice. COBIT 4.1, IT Governance Institute (www.itgi.org); 2

3 Necessidade de Utilização de Boas Práticas de TI Ambiente de Negócios - Intensa competição, investidores demandam maior transparência na gestão. Marcos de Regulação (compliance) - Restringem os negócios mas devem ser seguidos pois são ancorados em lei. Integração em redes - Modelo em redes exige integração interorganizacional o que implica em sistema de controle com nova roupagem baseado em desempenho. Risco e Segurança da Informação - Impacta a integridade dos negócios baseados em rede. Dependência do negócio em relação a TI - TI para certos negócios é estratégica 3

4 Práticas de Governança de TI no Brasil (Pesquisa FGV-SP) 4

5 Melhores Práticas Permitem fazer Benchmarking; Formalizam controles e ajudam na definição de métricas; Valorizam a TI; Valorizam os profissionais de TI; Não são fáceis de serem implantadas; Necessitam de abordagem de gestão de projeto para serem implantadas. Precisa investir. 5

6 Principais modelos de melhores práticas relacionados com a TI Modelos de melhores práticas COBIT Control Objectives for Information and related Technology CMMI Capability Maturity Model Integration ITIL Information Technology Infrastructure Library Escopo do modelo Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos. Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software. Infra-estrutura de tecnologia da informação (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos, etc.

7 Principais modelos de melhores práticas relacionados com a governança em TI Modelos de melhores práticas BS 7799, ISSO/IEC e ISSO/IEC código de prática para a gestão da segurança da informação Modelos ISO International Organisation for Standardisation escm-sp Service Provider Capability PRINCE2 Project in controlled environment Escopo do modelo Segurança da informação. Sistemas de qualidade, ciclo de vida de software, teste de software, etc. Outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva. Metodologia de gerenciamento de projetos.

8 Principais modelos de melhores práticas relacionados com a governança em TI Modelos de melhores práticas PMBOK Project Management Body of Knowledge BSC Balanced Scorecard Seis Sigma SAS 70 Statement on Auditing Standards for services organizations TCO Total Cost of Ownership Escopo do modelo Base de conhecimento em gestão de projetos. Metodologia de planejamento e gestão da estratégia. Metodologia para melhoramento da qualidade de processos. Regras de auditoria para empresas de serviços. Permite estimar o custo real da TI.

9 COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) 9

10 COBIT suporta a governança de TI O COBIT fornece : Boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas do CobiT representam o consenso de especialistas. Elas são fortemente focadas mais nos controles e menos na execução. Essas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos serviços e prover métricas para julgar quando as coisas saem erradas. O COBIT pode assegurar que : A área de TI esteja alinhada com os negócios; A área de TI habilite o negócio e maximiza os benefícios; Os recursos de TI sejam usado responsavelmente; Os riscos de TI sejam gerenciado apropriadamente. 10

11 COBIT Missão Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um modelo de controle para governança de TI atualizado e internacionalmente reconhecido para ser adotado por organizações e utilizado no dia-a-dia por gerentes de negócios, profissionais de TI e profissionais de avaliação. Características Focado em negócios; Orientado para processos; Baseado em controles; Direcionamento baseado em medição. 11

12 Estrutura do Modelo Objetivos do Negócio COBIT Governança de TI Informação Monitoração Efetividade Eficiência Confidencialidade Integridade Disponibilidade Fidelidade Confiabilidade Aplicativos Infraestrutura Planejamento e Organização Entrega e Suporte Aquisição e Implementação 12

13 7 Critérios de Informação 1. Efetividade lida com a informação relevante e pertinente para o processo de negócio bem como a mesma sendo entregue em tempo, de maneira correta, consistente e utilizável. 2. Eficiência relaciona-se com a entrega da informação através do melhor (mais produtivo e econômico) uso dos recursos. 3. Confidencialidade está relacionada com a proteção de informações confidenciais para evitar a divulgação indevida.empresa para TI 4. Integridade relaciona-se com a fidedignidade e totalidade da informação bem como sua validade de acordo os valores de negócios e expectativas. 5. Disponibilidade relaciona-se com a disponibilidade da informação quando exigida pelo processo de negócio hoje e no futuro. Também está ligada à salvaguarda dos recursos necessários e capacidades associadas. 6. Conformidade lida com a aderência a leis, regulamentos e obrigações contratuais aos quais os processos de negócios estão sujeitos, isto é, critérios de negócios impostos externamente e políticas internas. 7. Confiabilidade relaciona-se com a entrega da informação apropriada para os executivos para administrar a entidade e exercer suas responsabilidades fiduciárias e de governança. 13

14 Princípios Básicos 14

15 Orientado para Processos Planejar e Organizar (PO) Adquirir e Implementar (AI) Entregar e Suportar (DS) Monitorar e Avaliar (ME) 15

16 COBIT Monitorar e Avaliar ME4 Prover Governança de TI Objetivos de Controle ME4.1 Estabelecimento de uma Estrutura de Governança de TI ME4.2 Alinhamento Estratégico ME4.3 Entrega de Valor ME4.4 Gerenciamento de Recursos ME4.5 Gestão de Riscos ME4.6 Medição de Desempenho ME4.7 Avaliação Independente 16

17 Baseado em Controles Processos precisam de controles Controles de Negócios e de TI Controles Gerais de TI e Controles de Aplicativos 17

18 Direcionamento baseado em Medição Baseado em Modelo de Maturidade (CMM) 18

19 Direcionamento baseado em Medição Medição da Performance Os objetivos e métricas são definidos no CobiT em três níveis: Objetivos e métricas de TI que definem o que os negócios esperam de TI e como medir isso. Objetivos e métricas dos processos que definem o que os processos de TI precisam entregar para suportar os objetivos de TI e como medir isso. Objetivos e métricas de atividades que estabelecem o que precisa acontecer dentro do processo para atingir a requerida performance e como medir isso. 19

20 Relacionamento de Objetivos Os objetivos são definidos de cima para baixo de maneira que os objetivos de negócios determinarão vários objetivos de TI que irão suportá-los. Um objetivo de TI é atingido através de um processo ou por interação de um determinado número de processos. Portanto, os objetivos de TI ajudam em diferentes objetivos de processos. Por sua vez, cada objetivo de processo requer um determinado número de atividades estabelecendo assim os objetivos da atividade. 20

21 Influencia do COBIT Alta Direção: Para obter valor dos investimentos de TI, balancear os riscos e controlar o investimento em um ambiente de TI às vezes imprevisível. Executivos de negócios: Para assegurar que o gerenciamento e o controle dos serviços de TI oferecidos internamente e por terceiros estejam funcionando de modo adequado. Executivos de TI: Para prover os serviços de TI de que o negócio precisa para suportar a estratégia de negócios de maneira controlada e gerenciada. Auditores: Para substanciar suas opiniões e/ou prover recomendações sobre controles internos para os executivos. 21

22 ITIL (Information Technology Infrastructure Library ) A ITIL atualmente esta sob custódia da OGC (Office for Government Commerce) e foi desenvolvida a partir de uma coleção de melhores práticas observadas no setor de infraestrutura de TI A segunda versão da ITIL (ITIL v2) foi estruturada entre 2000 e 2004 e constou de sete livros consistidos através de um framework padrão. A ITIL v2 se tornou um padrão e foi incorporada a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma ISO

23 Na prática Na prática é comum a organização que pretende adotar a ITIL como padrão para a gerência de serviços, priorizar inicialmente a implantação de algumas práticas de serviços em detrimento de outras, devido a complexidade e a mudança inicial envolvida. Ou seja, normalmente a implantação de uma biblioteca como a ITIL se da de forma gradativa e a opção inicial é a de priorizar as práticas que estão mais urgentes considerando a necessidade do negócio. 23

24 ITIL v3 Em 2007 surgiu a versão três da ITIL (ITIL v3) que no seu núcleo consiste de cinco livros cobrindo o ciclo de vida dos serviços. 24

25 ITIL v3 25

26 Estratégia de serviço. Objetivo é transformar os serviços de TI em ativos estratégicos para atender os objetivos estratégicos da organização. Processos e Funções Processo de Gerenciamento Financeiro. Processo de Gerenciamento de Portfólio de Serviço. Processo de Gerenciamento da Demanda. Função de Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio. 26

27 Desenho de serviço. Orientar a concepção dos serviços de TI para garantir a qualidade, a satisfação do cliente e a relação custo benefício na prestação dos serviços. Processos Processo de Gerenciamento do Nível de Serviços. Processo de Gerenciamento do Catálogo de Serviços. Processo de Gerenciamento da Capacidade. Processo de Gerenciamento da Capacidade. Processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI. Processo de Gerenciamento da Segurança da Informação. Processo de Gerenciamento de Fornecedores. 27

28 Transição de serviço. Orientar o desenvolvimento de recursos para implementação de serviços novos ou modificados na operação de TI e garantir que os serviços definidos pela estratégia de serviços e planejados no desenho dos serviços estão sendo efetivamente realizados na operação para controlar e minimizar riscos de fracasso ou ruptura dos serviços. Processos Processo de Planejamento e Suporte de Transição. Processo de Gerenciamento de Mudanças. Processo de Gerenciamento da Configuração e de Ativos de Serviço. Processo de Avaliação. Processo de Validação e Teste de Serviço. Processo de Gerenciamento do Conhecimento. 28

29 Operação do serviço. Orientar sobre como alcançar a eficiência e a eficácia na entrega e suporte dos serviços para garantir o valor esperado pelo cliente e o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. Processos e Funções Processo de Gerenciamento de Eventos. Processo de Gerenciamento de Incidentes. Processo de Cumprimento de Requisição. Processo de Gerenciamento de Problemas. Processo de Gerenciamento de Acesso. Função Central de Serviços. Função Gerenciamento Técnico. Função Gerenciamento da operação de TI. Função Gerenciamento de Aplicações. 29

30 Melhoria continuada de serviços. Identificar resultados e orientar sobre a melhoria de serviços unindo esforços com os ciclos de Estratégia, Desenho, Transição e Operação para criar ou manter o valor dos serviços. Escopo Melhoria dos Ciclos de Vida dos Serviços. Melhoria do alinhamento do Portfólio de TI com os requerimentos atuais e futuros e os Serviços de TI em produção. Aumento da maturidade das entregas dos processos em cada serviço de TI. 30

31 TCO (Total Cost of Ownership) 31

32 O que é? O conceito de custo total de propriedade (Total Cost of Ownership TCO) foi adaptado pelo Gartner em 1987 para aplicação na área de TI como um meio de entender os custos reais da infraestrutura de TI. 32

33 O TCO tem dois principais componentes: Custos Diretos: Tradicionalmente são os mais fáceis de mensurar, e por esse mesmo motivo, freqüentemente, recebem uma atenção maior. Exemplos de custo direto são: hardware, software, operação e administração. Custos Indiretos: São mais vagos e difíceis de mensurar. Por sua natureza invisível, os custos indiretos são muitas vezes subestimados. Exemplos de custo indireto é o custo com o downtime e o custo com o usuário final. Na verdade o custo direto influencia o custo indireto. Se o hardware adquirido é de baixa qualidade, o custo direto influencia o custo indireto, pois o custo com o downtime, por exemplo, tende a ser maior. 33

34 Como Utilizar? A redução do TCO é uma prioridade da maioria das organizações e um modelo para avaliação do TCO deve permitir identificar e mensurar custos e benefícios, visando reduzir os custos e aperfeiçoar os benefícios. A simplificação da Infraestrutura de TI é um dos principais pilares para a redução do TCO de uma organização. Quanto mais as organizações dependem da infraestrutura maior deve ser o esforço para torna-la simples e gerenciável, atributos fundamentais na busca da redução do TCO. 34

35 QUESTÕES? 35

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