Propuesta para la aplicación del salario variable por resultados en la administración pública colombiana

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1 Propuesta para la aplicación del salario variable por resultados en la administración pública colombiana Augusto Álvarez Collazos Julián Andrés Flórez Saldarriaga 1. Introducción Ante el fenómeno de la globalización el proceso económico, tecnológico, social y cultural que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre todos los países unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones globales las organizaciones de todo género, públicas y privadas, se han visto obligadas a replantear los esquemas tradicionales de gestión administrativa y de gestión en la dirección de los recursos humanos. A ellos, no escapan evidentemente los sistemas de pago y la forma de remunerar al personal y hoy día se conocen diversos modelos y sistemas salariales poco utilizados anteriormente. Uno de los modelos que han sido adoptados, corresponde a los sistemas salariales variables y específicamente los sistemas de remuneración variables por resultados. Existen sin embargo escasos estudios desarrollados en organizaciones públicas que indiquen el grado de aplicación, el efecto motivador que puedan tener en el empleado o sobre su eficacia en el logro de resultados finales. 2. Sistema Salarial Vigente en la Administración Pública Colombiana Existen muchas formas de clasificar el pago del salario y ellas han sido utilizadas en diferentes organizaciones y países de manera muy variada. Para efectos de esta conceptualización, se clasificará el salario en sistemas de salario fijo, sistemas de salario variable y sistemas de salario mixto. El sistema de salario fijo que predomina hoy en la mayor parte de las organizaciones públicas colombianas hace énfasis en una asignación básica mensual a un cargo. Este sistema privilegia la homogenización y estandarización de los salarios y facilita la obtención de los criterios básicos de la administración salarial y la equidad interna y la competitividad externa de las remuneraciones. Este sistema de salario fijo es uno de los más comúnmente aplicados en la mayor parte de los países. Los empleados normalmente se pronuncian a su favor puesto que garantiza la seguridad mejor que cualquier otro sistema y no existe tampoco una presión indebida para lograr la realización del trabajo. El cambio de flexibilidad y la renovación de las prácticas salariales son los ejes rectores a través de los cuales se mueve la nueva visión de la administración de personal. La compensación es una de las herramientas de gestión que más ha cambiado recientemente y más tiene que cambiar en el futuro. Hace apenas unos años, las empresas estructuraban su retribución mediante rígidos sistemas salariales que requerían burocráticos proceso de valoración de puestos de trabajo. Ahora se tiende a estructuras más simples, donde la cultura hacia el desarrollo profesional y las oportunidades de carrera de los profesionales de la organización constituye una ventaja competitiva clara para atraer, retener y motivar a los mejores empleados. 1

2 Tradicionalmente, los salarios en el sector público colombiano han sido comparativamente bajos en relación con el resto de administraciones públicas latinoamericanas. Esta tendencia se confirma con el último informe Mundial de Salarios elaborado por la Organización Internacional del Trabajo OIT-: Tres países donde no se reflejó un buen desempeño económico en el crecimiento de los salarios promedio reales fueron Colombia, República Dominicana y Panamá (Organización Mundial del Trabajo, 2012, pp. 65). 3. Fundamento teórico de la propuesta En un sistema de remuneración fija, no se consigue motivar a las personas ni tampoco se incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como factor higiénico en términos Herzberg. (1973, pág. 201). En la era de la competitividad en la cual vivimos, la remuneración fija dejo de ser un elemento suficientemente motivador para incentivar a las personas a lograr el comportamiento proactivo, emprendedor, eficaz, en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Por ello, la remuneración variable por resultados se abre paso para su implementación en las organizaciones públicas. En términos más concretos, las ventajas y desventajas de la remuneración fija han sido expresadas por el profesor y consultor Idalberto Chiavenato: Las ventajas: 1.- Facilita el equilibrio interno (la coherencia de los salarios dentro de la organización con los del mercado) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado) 2.- Homogeniza y estandariza los salarios de la organización. 3.- Facilita el control de los salarios y el control centralizado. 4.- Permite una base lógica y racional para la asignación de salarios. 5, Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organización y no en función del desempeño o de la consecución de metas y resultados (Chiavenato: 2010). 4. Salario Variable basado en Resultados. Para efectos de la propuesta en mención, se entenderá por salario variable por resultados el integrado por una asignación básica fija asignada de conformidad al valor del cargo; y por una parte variable, que se establece de acuerdo con los resultados obtenidos por el desempeño del mismo. En general la remuneración variable es selectiva y depende de los resultados establecidos por la organización en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. El nombre del salario variable puede tomar otras denominaciones dependiendo de la empresa o el gobierno que lo emplee. De esta manera puede tomar el nombre de pay for performance, también el de remuneración variable o flexible, participación en los resultados de la organización, etc. Este nuevo enfoque acerca del salario, derriba los mitos sobre la administración salarial que estuvieron presentes en décadas anteriores como el pagar por el tiempo de servicio, lealtad o formación, los cuales han sido remplazados por otros criterios, como la creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Según Chiavenato (2010), se señalan las siguientes ventajas y limitaciones acerca del salario flexible: Ventajas: 1.- Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados. 2.- Sirve como motivador intrínseco, como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal. 3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional. 4.- Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. 5.- Permite la autoevaluación pues sirve de retroalimentación. 6. Establece la remuneración adicional y situacional. 7.- No produce efecto abre costos fijos de la organización (Chiavenato 2010). 2

3 Desventajas: 1. - Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial. 2.- Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contingencia en función del desempeño. 3.- Rompe la estabilidad de las ganancias dentro de la organización 4.- Reduce el control centralizado de los salarios. 5.- Puede producir quejas de los empleados no beneficiados y posibles presiones sindicales (Chiavenato 2010). En los últimos años estamos asistiendo a la aparición de una serie de sistemas de remuneración en función de los resultados obtenidos por el empleado en el cargo - primas relacionadas con el desempeño en el cargo-. Al respecto la OIT (2007) identifica esta tendencia; así: También se está asistiendo al desarrollo de sistemas de participación en los beneficios (en los que una parte variable de la remuneración está directamente vinculada a alguna medida del desempeño de la empresa) especialmente en Estados Unidos y en la Unión Europea (donde en un principio se desarrollaron sobre todo en Francia y el Reino Unido, antes de extenderse a países como España, Grecia y otros. Si bien estos sistemas fueron introducidos por los empleadores principalmente por sus efectos positivos sobre el compromiso de los empleadores, las instituciones europeas también han destacado su incidencia positiva en la productividad y la estabilidad del empleo. Ahora bien, estos sistemas vinculados al desempeño de la empresa siguen siendo bastante limitados en otras partes del mundo y ello a pesar de algunas experiencias aisladas satisfactorias, por ejemplo en el Brasil. En lo que respecta a la compleja relación existente entre los salarios, la fijación de los mismos y el empleo, pueda observarse una diferencia importante entre los países. Algunos países hacen frente a las crisis a través de la flexibilidad del empleo. De hecho, la flexibilidad salarial, esto es la disminución y aumento automático de los salarios en función de los resultados económicos, no se ha desarrollado mucho en comparación con la flexibilidad del horario de trabajo. En su lugar se observa una tendencia a la concertación de convenios de negociación colectiva que aceptar la modernización salarial para evitar reducir al mínimo la pérdida de empleo. También existe una tendencia a reducir los costos laborales no salariales y, por tanto, las cuñas fiscales. Si bien en una serie de países ello se ha traducido en un incremento del empleo, en otros países unas fases prolongadas de moderación salarial han conducido a la austeridad en el consumo, con posibles consecuencias negativas para el empleo y la financiación de la seguridad social. Todas estas relaciones complejas entre los salarios, los sistemas de remuneración, los costos de la mano de obra y empleo merecerían que se llevaran a cabo otros estudios. 5. Fundamento legal En la Administración Pública Colombiana, está abierta la posibilidad para que los empleados públicos puedan recibir una remuneración variable, atendiendo al principio constitucional del artículo 53, donde la remuneración debe ser mínima, vital y móvil, proporcional a la cantidad y calidad del trabajo. Al poder ser la remuneración proporcional a la cantidad del trabajo, se entiende que dependiendo el cumplimiento de objetivos y metas que se le hayan fijado a un trabajador o a una organización, así mismo será la contraprestación que estos puedan recibir atendiendo a la productividad o el número de productos entregados a la sociedad. 3

4 Así mismo, la ley 4 de Ley del Sistema Salarial de los empleados público en Colombia - señala en su artículo segundo, que un criterio que define al sistema salarial colombiano es la competitividad entendida como la capacidad de ajustarse a las condiciones predominantes en las actividades laborales. Este criterio también brinda cimientos jurídicos para poder aplicar un sistema de salario variable en la Administración Pública Colombiana, en la medida en que si un empleado se esfuerza por realizar sus tareas y actividades de una manera ágil, oportuna, cumpliendo a cabalidad con las metas y objetivos propuestos; así mismo obtendrá un salario que compense sus esfuerzos como contraprestación a los servicios prestados. Por otra parte, la Corte Constitucional también se ha pronunciado frente al tema del salario variable, y ha reafirmado el principio constitucional del sistema salarial variable en la administración pública colombiana. Por ejemplo, la Sentencia C- 521 de 1995 señala que el salario no sólo es la remuneración ordinaria o fija, entendida como todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación o retribución directa y onerosa del servicio, sino que también puede entenderse como la remuneración variable dependiendo de su productividad. Ha reafirmado la Corte que el sistema salarial de los empleados públicos colombianos debe ser regulado y sujeto a modificación por parte del órgano legislativo colombiano, El Congreso, dentro de los criterios de justicia, equidad, racionalidad y razonabilidad. También, la Corte señala que es de competencia del legislador, determinar los elementos de la retribución directa del servicio dentro de la relación laboral subordinada. En síntesis, el marco jurídico colombiano permite la aplicación de un sistema salarial variable para los empleos públicos, que dependa de las metas fijadas al personal y a la organización; de la productividad y el número de atenciones exitosas a los usuarios o destinatarios, y en última medida, en el impacto de la ejecución de las políticas que se fije el gobierno nacional para construir un país mejor. 6. Receptividad de la propuesta entre los funcionarios públicos En el marco de la investigación sobre la viabilidad del salario variable por resultados realizados por la ESAP, se elaboró una encuesta virtual la cual fue respondida por 96 funcionarios del orden nacional, departamental, municipal y local. (ESAP, 2012). En primera instancia, la mayoría de los encuestados respondió que en la administración de un sistema de salario variable por resultados se requiere que cada una de las entidades sea la responsable del diseño y administración del sistema. Por otra parte, la mayoría de los encuestados piensa que la medición del desempeño de sus labores debe realizarse a través de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad diseñados por la misma entidad. En cuanto al otorgamiento de la prima de productividad, la mayoría de los encuestados señaló que esta debe ser dada por el desempeño individual de cada funcionario. Además, la mayoría de los funcionarios encuestados señaló que el porcentaje de variación del salario por desempeño debería oscilar entre el 6 y el 8 %. Los encuestados consideran que ante la eventualidad de la aplicación de un sistema de salario variable por resultados, la medida tendría un alto grado de receptividad, equivalente a un 62% de la muestra analizada. 7. Sectores Prioritarios para su aplicación en la Administración Pública Colombiana Entendiendo que la rama ejecutiva del poder público está organizada y estructurada mediante sectores administrativos, se plantea una propuesta de implementación del sistema de salario variable en dichos sectores. 4

5 La Ley 489 de 1998 señala, en su artículo 42 que un sector administrativo está integrado por el Ministerio o Departamento Administrativo, las superintendencias y demás entidades que la ley definan como adscritas o vinculadas a aquéllos según correspondiere a cada área. Se entiende pues que un sector administrativo es un conjunto de entidades del orden nacional, adscritas o vinculadas a un Ministerio o Departamento Administrativo, las cuales cumplen funciones afines y similares para el cumplimiento de las políticas públicas, planes, programas y proyectos propios de dichas áreas específicas. A partir de la ley 1444 del 2011, la Administración Pública colombiana se reorganizó y reestructuró. El resultado de esta modificación fue la creación de cuatro nuevos ministerios, y por ende, la creación de cuatro nuevos sectores administrativos. En la tabla 1, se relacionan los sectores administrativos actuales de la administración pública colombiana y la cabeza de sector de cada uno de ellos. Es importante resaltar que dichos sectores se prologan a nivel territorial y local, y la aplicación del sistema de salario variable por resultados se extendería a cada uno de estos entes gubernamentales. La aplicación del sistema de salario variable atenderá a unos criterios de priorización para su implementación. En una primera etapa, este proceso de ejecución del sistema salarial variable está pensando en implementarse en aquellos sectores que atienden necesidades básicas y fundamentales de la población. Dichos sectores serían: Sector Educación, Sector Salud, Sector Vivienda y Servicios Públicos. En una segunda etapa de implementación, se ejecutaría este sistema en los sectores encargados de la capacitación del funcionariado público y aquellos que deben afrontar los problemas locales y territoriales de las comunidades. Por ende, los siguientes sectores seleccionados para la aplicación del sistema de salario variable son: El sector Administrativo de la Función Pública y El sector de Ambiente y Desarrollo Territorial. El sector hacienda y crédito público actualmente cuenta con un sistema de salario variable en una de sus entidades: la DIAN, por ende, no es prioridad implementar en dicho sector este sistema salarial. 8. Cómo evaluar el desempeño individual y organizacional para implementar el sistema de salario variable por resultados? A nivel individual, la evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se verifican, valoran y califican el cumplimento de los objetivos de una persona en el marco de las funciones y responsabilidades que tiene a su cargo; se mide el desempeño laboral del empleado de acuerdo a las condiciones previas establecidas en la etapa de fijación de compromisos laborales. En términos organizacionales, la evaluación del desempeño se realiza a través de las conocidas rendiciones de cuentas, donde el director, gerente, o encargado de la organización presenta anualmente un informe donde muestra los principales logros, avances, y objetivos cumplidos en ese periodo de tiempo, a través de indicadores formulados internamente por funcionarios subordinados al jefe de la entidad. Como consecuencia de esto, las entidades engloban estas cifras de resultados o simplemente muestran logros a través de estos indicadores que no se asemejan a la realidad. Siendo la evaluación tipo interna ejecutada por la misma entidad y por medio de indicadores que no siempre revelan la realidad del impacto que ha tenido la gestión organizacional, se propone que la evaluación del desempeño sea realizada desde la ciudadanía, donde las personas del común puedan hacer parte activa de este proceso evaluador de las organizaciones y del funcionario que las compone. 5

6 En este orden de ideas, las veedurías ciudadanas son un mandato constitucional y legal, se debe entender que los ciudadanos se constituyen como el motor fundamental que impulse el control de todo tipo de organizaciones públicas, entendiendo desde la teoría política que el Estado y sus entidades son las encargadas de proveer los servicios fundamentales básicos para la satisfacción de las necesidades y el bienestar general de la población. Los veedores públicos, por ende, deben desarrollar una labor técnica donde su principal tarea debe ser la realización de estudios que verifiquen el verdadero cumplimiento de los objetivos y metas de cada organización. Es decir, las rendiciones de cuenta deben dejar de ser elaboradas con base en indicadores construidos desde la organización o entidad, y pasar a ser presentadas con referencia a estudios técnicos de las veedurías ciudadanas, donde se demuestre el cumplimiento de las metas y objetivos de todas las organizaciones del sector público. En este sentido, dependiendo de los resultados arrojados por los estudios técnicos elaborados por los veedores ciudadanos sobre el cumplimiento de las metas, objetivos e impacto de la ejecución de los planes, programas y proyectos de las organizaciones públicas, se remuneraría a los empleados de dichas organizaciones, atendiendo al sistema salarial variable. En concordancia, los veedores ciudadanos deben ejercer una permanente capacitación a la ciudadanía para que estos, por medio de recursos legales, también puedan participar en el control de la gestión de las organizaciones públicas. Atendiendo a estas recomendaciones, las autoridades competentes para la implementación del sistema de salario variable deben realizar el siguiente proceso que comprende una serie de etapas o fases a seguir: 8.1. Elaborar los estudios técnicos que permitan objetivamente medir el desempeño individual y organizacional de las entidades prioritarias donde se requiere impulsar inmediatamente el desarrollo del país. Debe tenerse en cuenta que dichos estudios deben adaptarse y acoplarse a las metas y objetivos programados para cada sector administrativo. Así pues, los estudios del Sector Administrativo Salud se diferenciaran del sector Administrativo de Vivienda Estos estudios técnicos pueden ser realizados tanto por entidades del sector público como entidades del sector privado Los estudios deberán tener en cuenta los factores más relevantes tanto nivel individual como a nivel organizacional, entre los cuales se destacan: conocimiento del cargo, la calidad del trabajo, cantidad de trabajo, cooperación de grupo, puntualidad, iniciativa, atención a los resultados, atención al ciudadano, rapidez en la solución de problemas, capacidad de realización y sensatez Para la evaluación del desempeño se tendrán en cuenta dos herramientas técnicas: la evaluación por resultados y la asignación de puntos a los resultados logrados. 9. Sugerencias y Recomendaciones Finales A continuación y a manera de conclusión, se presentan las principales sugerencias y recomendaciones que deberían ser tenidas en cuenta en la propuesta de aplicación de un sistema de compensación salarial variable en la Administración Pública nacional. Se presentan de acuerdo a las cuatro variables explicadas empleadas en la metodología de análisis de la investigación realizada por la ESAP jurídica, técnica, financiera, y de grado de aceptación -. 6

7 9.1. Desde el punto de Vista Jurídico Desde lo jurisprudencial. Según las consideraciones de la Corte Constitucional (p.e C-129 de 1998) existe total autonomía del Congreso para adoptar cualquier sistema salarial que no vaya en contra de la Constitución y para que los empleados públicos libremente puedan escoger el que más les convenga. Así mismo el legislador, mientras no desconozca postulados o reglas constitucionales, posee plena autonomía para expedir las Normas y estructurar regímenes generales y especiales en materia prestacional y salarial, artículo 150 de la Constitución Política. Divulgación clara de la norma. Que la normatividad sea oportunamente divulgada, clara, detallada y lo suficientemente aprehensible por los funcionarios públicos para que en todo momento estos tengan en cuenta que el aumento salarial depende del cumplimiento de un resultado y no es parte de un ajuste salarial. Crear esquemas de salario variable inflexible. Con el fin de evitar que el salario que es percibido en calidad de resultado se convierta por costumbre- en factor salarial, ante lo cual el Consejo de Estado se ha pronunciado entendiendo que constituye salario todo pago al trabajador o empleado como contraprestación del servicio independiente de la denominación que se le dé (eso incluye las bonificaciones por resultados). Acogerse cabalmente al dictamen constitucional. Nada impediría al legislador adoptar un régimen salarial variable para los empleados públicos en Colombia, dentro de los marcos constitucionales de los artículos 53 y 150 de la Constitución Política Nacional. La Carta política de Colombia permite que quienes estén dentro de un régimen salarial tengan la opción de acogerse a un régimen distinto, siempre que puedan hacerlo con el debido conocimiento de causa y en condiciones de plena libertad. Es decir, que las consecuencias de acogerse a un nuevo régimen recaen sobre quien ha tomado libre y voluntariamente tal decisión. Para la adopción de salarios variables por resultados en Colombia no existiría ninguna restricción al momento de proponer el nuevo sistema frente al antiguo para que fueran los empleados públicos antiguos quienes decidieran a qué sistema acogerse: Según, la misma Corte Constitucional se pueden tener factores salariales diferentes para funcionarios diferentes, sin sobrepasar el derecho a la igualdad y ligadas al desempeño de los empleados (p.e. Sentencia C-279/96), lo cual permite en las nuevas normas establecer sistemas diferenciales de salarios para los servidores públicos con criterios bien definidos, como es el caso de los salarios por resultados. Modificar la Ley 909 de 2004 y, en general, todas las normas de carreras general y especial en cuanto a que dicha remuneración está ligada a la modalidad que se adopte de evaluación del desempeño para el efecto. En esa medida, se debe comenzar por modificar las finalidades de la evaluación del desempeño que, según la ley en mención no tiene dicho objetivo de determinar el salario de los servidores públicos y por supuesto para cargos de libre, nombramiento y remoción también se debería adoptar algún sistema de evaluación de los resultados alcanzados, inclusive al amparo de los acuerdos de desempeño ya existentes en la misma normativa Desde el punto de Vista Técnico Establecer un bono de desempeño institucional anual. Se concederá por la ejecución eficiente de los programas de mejoramiento de la gestión. Dichos programas trazan objetivos anuales con indicadores medibles. Establecer un incremento por desempeño individual. Se otorgará de acuerdo a la evaluación del desempeño. Con menor equivalencia que el institucional. 7

8 Un esquema sólido de medición de resultados. Se propone que con base en la legislación vigente se expida un decreto emanado de la Presidencia de la República para que establezca el mecanismo de control y evaluación de los objetivos de cada institución. Dicha evaluación estará a cargo de representantes del Departamento Administrativo de la Función Pública, la Comisión Nacional del Servicio Civil, el Ministerio de Hacienda, el Departamento de Planeación Nacional y la Secretaria General de la Presidencia. Una batería de indicadores y metas. Debe existir una batería de indicadores y metas al interior de cada entidad que se implemente el sistema, donde estas sean las responsables internas de su establecimiento, seguimiento, evaluación y correctivos a los que hubiere lugar. Una gradualidad en la participación. Harán parte de este sistema de remuneración los funcionarios de los niveles nacional y territorial pero se aplicará gradualmente empezando por los cargos de nivel Directivo a nivel nacional. Para ello deben mediar estudios técnicos específicos para cada sector de la Administración Pública. Una claridad en el Objetivo del sistema. El objetivo fundamental del nuevo sistema de remuneración es mejorar la productividad de los servicios que presta el sector público y promover e incentivar el trabajo en equipo. Dar prioridad a los sectores estratégicos: Una tendencia en América Latina ha sido la implementación sistemas de compensación variable por sectores. En el caso colombiano se recomienda establecerse inicialmente donde se quieran lograr resultados visibles, en áreas tales como, la educación, la salud, la vivienda, la agricultura, o en programas estratégicos del Gobierno Nacional como las Regalías, la superación de la pobreza o el fortalecimiento de la seguridad ciudadana, el sistema integrado de transporte, entre otros Desde el punto de Vista Financiero El Bono anual por desempeño institucional deberá ser del 7% del sueldo básico si el cumplimiento de metas es del 90%. Si es inferior al 90% pero superior al 70%, el bono anual será del 3.5% sobre el sueldo básico. El incremento por desempeño individual sería del 4% si el cumplimiento de la meta supera el 90%, pero en el caso de ser menor al 90% pero superior al 70% el incremento es del 2%. La base de cálculo para la cantidad que se puede llegar a percibir por el cumplimiento de metas de desempeño, debe ser la asignación básica que recibe cada empleado. No obstante para calcular la variación del salario, debe hacerse con base en un monto determinado de la productividad. Las frecuencias óptimas para el pago de la primas de productividad. Deberán ser preferiblemente anuales y secundariamente semestrales, en ese estricto orden de eficacia Desde el punto del Grado de Aceptación Con base en estudio realizado se puede inferir que los servidores públicos en Colombia: Poseen un grado de receptividad muy positivo, ante la posibilidad de implantar modelos de compensación variable en sus respectivas entidades. Consideran que la implementación de un sistema salarial variable contribuye al aumento de la productividad y el trabajo en equipo, a la vez que fortalece la motivación, incentiva a optimizar los procesos y ayuda a racionalizar tiempos, genera una conciencia colectiva de la gestión organizacional y aumenta el compromiso de los funcionarios públicos. Además, genera impacto en el sector en el que se encuentre la entidad, reflejados en beneficios que percibe la comunidad. 8

9 Piensan que es adecuado contar con una oficina propia en cada entidad como la encargada para la administración del sistema salarial variable. O, como segunda opción, sería el Departamento Administrativo de la Función Pública la entidad idónea para encargársele esta responsabilidad. Creen que el sistema salarial variable es la forma ideal de compensar el valor agregado individual y colectivo, el esfuerzo, la dedicación y la capacitación; ya que la estructura de remuneración tradicional no permite hacerlo. Resaltan valores como la medición constante del desempeño, para que de esa forma el servidor se mantenga en una competencia sana que le permita desarrollar todo su potencial. Dichas metas deberán ser acordadas previamente a la medición entre el superior y el subordinado. Bibliografía ALBI, E. (2000) Público y Privado. Barcelona, Ariel, Citado en: Álvarez, Augusto. La Administración de Sueldos y Salarios. Didáctica Universitaria. Año Bogotá. ALLES, M. (2007) Dirección estratégica de Recursos Humanos. Ediciones Granica. ALLES, M. (2004). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión de la Compensación. Buenos Aires: Ediciones Granica. ÁLVAREZ COLLAZOS, A. (2002) La Administración de Sueldos y Salarios. Octava Edición. Bogotá: Didáctica Universitaria. ÁLVAREZ COLLAZOS, A. (1973). La Administración de Sueldos y Salarios. Bogotá: Universidad Externado de Colombia. ÁLVAREZ COLLAZOS, A. (1973). Como Gerenciar la Organización municipal. Bogotá: Didáctica Universitaria. ARIAS GALICIA, F. (1998) Administración de Personal. México. Trillas. ALLES, M. (2006) Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. México: Granica, BAÑON, R. CARRILLO, E. (1997) La Nueva Administración Pública. Madrid. Editorial Alianza, BARZELAY, M. (2003) La Nueva Gestión Pública Un Acercamiento a la Investigación y al Debate de las Políticas- México: FDE. BONEO, OSLACK, JIMÉNEZ NIETO, MARTÍN MATEO, BREWER CARÍAS, IRISITY, VILORIA. (1968) Gobierno y Las Empresas Públicas En América Latina. Buenos Aires. Ediciones SIAP. BRESSER. L. (1997). Entre el estado y el mercado: lo público no estatal. Caracas, BONEO, H. (1985) La eficiencia en las empresas públicas. Algunas cuestiones conceptuales, Buenos Aires: CEDES. BINCHAM. A. (1986) Cómo entrevistar. Nueva york: Harper, BLUM Y NAYLOR. (2003) Psicología Industrial. México, Trillas CARABALLO, M. (2006) Salario, Productividad y empleo: La hipótesis de los salarios de eficiencia. Sevilla: Universidad de Sevilla, CISTERNA, F. (2005) Categorización y triangulación como procesos de validación del conocimiento en investigación cualitativa, Teoría, Vol. 14: CLAD. (1999) Una nueva gestión pública para América Latina. En Revista Mexicana de Ciencias Políticas y Sociales, No CORAGGIO, J. (2004) La Gente o el Capital Desarrollo Local y Economía del Trabajo. Buenos Aires, Espacio. CHIAVENATO. I. (2006) Gestión del Talento humano. Sao Pablo: Campus DAFP. (1995) Compilación de Normas de Administración de Personal, 9

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11 Reseñas biográficas Augusto Álvarez Collazos Posee dos títulos universitarios de pregrado: el uno en Administración de Empresas y el otro en Administración Publica, ambos obtenido en la universidad Miami University de Oxford, Ohio en Estados Unidos. Obtuvo el Master of Business Administratión (MBA) en esta misma universidad. Además logró la Maestría en Gobierno Municipal en la Universidad Externado de Colombia en el año Su desempeño profesional ha estado ligado a la academia, donde ha ocupado el cargo de Decano de las Facultades de Administración de Empresas en las Universidades Externado de Colombia y en la Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. En esta última universidad se desempeñó también como Vice-rector Administrativo. Fue durante ocho años Presidente de la Asociación de Facultades de Administración (ASCOLFA) institución de la cual fue uno de sus fundadores y principal promotor. Actualmente se desempeña como profesor de planta en la Escuela Superior de Administración Publica. augustoalvarezcollazos@yahoo.es Julián Andrés Flórez Saldarriaga Administrador Público y candidato a Magister en Administración Pública. Egresado, Docente Catedrático e Investigador de la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP Colombia. Se ha desempeñado profesionalmente en consultoría, investigación y docencia en distintas entidades públicas, en temas relacionados con la gestión del personal y en procesos de modernización institucional y restructuración organizacional. julian.florez060@esap.gov.co Anexo Tabla 1. Sectores Administrativos Colombianos Sector Administrativo Cabeza de Sector Sector del interior Ministerio del Interior. Sector de Relaciones Exteriores Ministerio de Relaciones Exteriores. Sector de Hacienda y Crédito Público Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Sector de Justicia y del Derecho Ministerio de Justicia y del Derecho. Sector Defensa Nacional Ministerio de Defensa Nacional. Sector Agricultura y Desarrollo Rural. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Sector Salud y Protección Social. Ministerio de Salud y Protección Social. Sector Trabajo Ministerio del Trabajo. Sector de Minas y Energía Ministerio de Minas y Energía. Sector de Comercio, Industria y Turismo Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Sector de Educación Nacional Ministerio de Educación Nacional. Sector del Ambiente y Desarrollo Sostenible. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible. Sector de Vivienda, Ciudad y Territorio Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio. Sector de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones Sector Transporte Ministerio de Transporte. Sector Cultura Ministerio de Cultura. Sector Planeación Nacional Departamento Administrativo de Planeación Nacional Sector Función Pública Departamento Administrativo de la Función Pública Sector de la Prosperidad Social Departamento Administrativo de la Prosperidad Social. Sector de la Ciencia, Tecnología e Innovación. Departamento de Ciencia, Tecnología e Innovación. Colciencias- Fuente. Elaboración de los Autores con Base en la normativa mencionada. 11