O SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO UTILIZADO POR UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA UM ESTUDO DE CASO NA UNEMAT CAMPUS SINOP- MT

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1 O SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO UTILIZADO POR UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA UM ESTUDO DE CASO NA UNEMAT CAMPUS SINOP- MT Autoria: Geovana Alves de Lima Fedato, Glaciely Zaneti de Melo, Eloisa Karolczak, Mara Beatriz Peiter RESUMO Este artigo tem por objetivo estudar a força e coerência do sistema de gestão do desempenho de uma instituição pública de ensino superior, fundamentando-se nos estudos de Ferreira e Otley (2009). Para análise foi utilizado o método de estudo de caso, coletando dados por meio de entrevista e pesquisa documental. Foi possível inferir, por meio da análise qualitativa dos dados, que o processo de gestão de desempenho da instituição apresenta lacunas relacionadas principalmente aos controles e indicadores utilizados que não permitem o acompanhamento do sucesso ou fracasso das ações implementadas. 1

2 INTRODUÇÃO A educação superior no Brasil tem representado o canal de acesso, dentre outras possibilidades, ao conhecimento para a ciência e tecnologia através do qual é possível melhorar a qualidade de vida do ser humano e do meio onde está inserido. Tais fatos justificam a importância deste processo ser bem gerido. Estudar o desempenho de uma organização é uma tarefa minuciosa e criteriosa devido às muitas variáveis e dimensões que envolvem o ambiente organizacional. O ambiente institucional público tem o desafio de promover uma gestão eficiente, mesmo diante da burocracia que tende a tornar o processo engessado e pouco flexível frente à complexidade que se observa na sociedade atual. Neste cenário aparentemente paradoxal, este artigo tem como questão norteadora investigar como a organização de ensino superior público objeto de estudo planeja, organiza, controla e mensura o desempenho nos mais diferentes níveis e dimensões. Para explorar a problemática, dada a amplitude da questão, optou-se por trabalhar com a estrutura de Ferreira e Otley (2009) para detalhar os elementos que formam o processo de gestão do desempenho e como consequência avaliar quão sólido se apresenta o mecanismo de gestão do desempenho implementado na instituição, dando alguns indicativos para a problemática estudada. A presente pesquisa ao traçar uma abordagem holística pretende compreender as implicações e impactos dos controles e mensurações realizados na gestão do desempenho no âmbito de uma instituição pública de ensino superior, que mesmo possuindo autonomia quanto à gestão e sendo organizações governamentais, esbarram em problemas diários relacionados à burocracia e até influências políticas, e mesmo assim devem demonstrar eficiência nos processos, necessitando de gerenciamento das atividades. 1 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL O termo controle gerencial encontra diversos conceitos na literatura e por consequência a abrangência tende a se diferenciar. Para Chenhall (2003) embora termos como contabilidade gerencial, sistema de contabilidade gerencial e sistemas de controles gerenciais sejam usados como sinônimos, há diferenças singulares em cada um. Sistema de controle gerencial engloba o sistema de contabilidade gerencial e outros controles, como o pessoal e o de clã. A definição de sistema de controle gerencial tem evoluído de um foco na prestação de contas feita de maneira formal e financeira, para ser um instrumento de auxílio à gestão na tomada de decisões, abrangendo um escopo muito mais amplo de informações, incluindo informações externas relacionadas aos mercados, clientes, concorrentes, informações não financeiras relacionadas aos processos de produção, informações preditivas e uma ampla gama de mecanismos de suporte à decisão, com controles informais, pessoais e sociais (CHENHALL, 2003). Anthony e Govindarajan (2006, p. 34) definem controle gerencial como processo pelo qual executivos influenciam os outros membros da organização para que obedeçam às estrategias adotadas. Assim o controle gerencial envolve mecanismos que de alguma forma se relacionam com o comportamento dos individuos da organização, no tocante as metas e desafios que é pretendido alcançar. Malmi e Brown (2008) sugerem uma definição de controle gerencial para esclarecer o tema relativo ao problema gerencial de direcionar o comportamento dos funcionários. Neste caso o controle gerencial seria aqueles sistemas, regras, praticas valores e outras atividades gerenciais propostas para direcionar o comportamento dos funcionários (MALMI e BROWN, 2008). Este trabalho se preocupa com a área da contabilidade gerencial que investiga o papel dos controles, entendendo que uma organização sofre influência interna e externa e que desta forma aprimora seu sistema de gerenciamento e a maneira como organiza suas atividades. 2

3 Anthony e Govindarajan (2006, pg. 27) afirmam que qualquer sistema de controle tem pelo menos quatro componentes: 1. Um componente detector ou sensor, dispositivo de medição que reage ao aparecimento de uma situação no processo que está sendo controlado. 2. Um componente avaliador, dispositivo que determina a importância da situação que esta ocorrendo. Geralmente, essa importância é avaliada por comparação com um padrão ou com uma expectativa de que deveria estar ocorrendo. 3. Um componente executante, dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alteração. Esse dispositivo é chamado, geralmente, retroalimentador (feedback). 4. Uma rede de comunicação, que transmite a informação entre o detector e o avaliador, e entre o avaliador e o executante. Estes componentes interagem e formam um sistema onde podem agir elementos externos ou internos que impossibilitem o alcance dos resultados ou metas esperadas, e neste caso, os gestores devem avaliar as variações, suas causas e conseqüências, para decidir entre intervir corrigindo/incentivando o comportamento dos membros da unidade de trabalho e/ou intervir no sistema de planejamento. Este processo de comparação entre um padrão de comportamento planejado e o padrão de comportamento incorrido oferece desta forma, informações que permitem aos gestores tomarem decisões no sentido de direcionar as ações dos membros da organização em direção dos objetivos gerais da mesma. Flamholtz (1996) define o sistema de controle organizacional como um conjunto de mecanismos (processos e técnicas) que são projetados para aumentar a probabilidade de que as pessoas comportem-se no caminho que leva a realização dos objetivos organizacionais. Neste sentido tal sistema pode ser dividido em cinco partes: planejamento, operações, medição, feedback e avaliação-recompensa. O subsistema de planejamento é o processo de decidir sobre os objetivos e metas da organização; o operacional refere-se ao sistema em curso para desempenho das funções requeridas pelas atividades do dia a dia; o subsistema de medição é o processo de alocar números para representar aspectos do comportamento organizacional e desempenho. O sistema de medição completo inclui sistema contábil com medidas financeiras e de desempenho gerencial. Inclui também medidas não financeiras do desempenho organizacional; o sistema de feedback consiste de informações sobre operações e seus resultados e está subdivido em feedback: corretivo (informações sobre o desempenho do sistema operacional que é designado a ajudar a ajustar operações para melhorar o desempenho) e a avaliação (informa quão bem o sistema operacional está indo)e o subsistema de avaliação e recompensa que é o mecanismo para avaliar o desempenho e a administração de recompensas. Os mecanismos de controle que agem no sistema de controle gerencial podem ser formais ou informais. Mintzberg (2011) apresenta cinco mecanismos utilizados para coordenar os trabalhos numa organização que o autor denomina de mecanismos de coordenação, que são: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. Explica Mintzberg (2011) que o ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal; a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações; os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado; os resultados são padronizados quando os resultados do trabalho forem especificados, e as habilidades são padronizadas quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. 3

4 Para o estudo do sistema de controle gerencial numa instituição pública de ensino superior, é opção deste trabalho a estrutura de Ferreira e Otley (2009), justamente por considerar que tal teoria fornece condições de entender os relacionamentos entre as variáveis do sistema de controle gerencial, permitindo ao gestor conhecer os elementos e os papéis de cada elemento de controle. 2 SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO SEGUNDO FERREIRA E OTLEY (2009) Partindo do pressuposto já apresentando, de que o controle gerencial apresenta vários conceitos e abordagens, Ferreira e Otley (2009) propõem uma estrutura para análise holística da gestão do desempenho nas organizações. Gerir o desempenho pode ser uma tarefa complexa devido às inúmeras dimensões que tal ação exige. No entanto, como sugere Lebas (1995) compreender o processo latente do desempenho é o único caminho para definir as medidas que conduzem a ação. O desempenho é retratado, por este mesmo autor, como o desdobramento e gestão dos componentes do modelo causal que levam ao alcance dos objetivos declarados, dentro das restrições específicas da empresa e da situação. A tarefa de gerir o desempenho, apesar da eventual complexidade, pode ser de grande valia para a organização, no sentido de compreender o resultado das ações empreendidas e futuras. Sá (2005) aponta que a diferença entre medição e gestão do desempenho está na aprendizagem gerada quando os indicadores de desempenho que são utilizados de uma maneira coerente e sistemática para tomar decisões com respeito ao indivíduo, organização e programa do qual se tem obtido a informação. De acordo com Sá (2005), o conceito de medição do desempenho refere-se à criação de um sistema de indicadores e ferramentas que permitem medir o rendimento de um indivíduo, organização ou programa; já a gestão de desempenho se refere ao uso das informações geradas por este sistema de indicadores para aprender e tomar decisões a um nível mais estratégico. A estrutura para gestão do desempenho apresentada por Ferreira e Otley (2009) tem como base os trabalhos de Otley e Simons. Otley (1999) desenvolveu um grupo de cinco questões na perspectiva de desenvolver uma estrutura para representar o desempenho da organização. As perguntas estão relacionadas segundo o autor a questões centrais da gestão moderna e abordam: a definição de metas e avaliação do cumprimento das mesmas; a segunda está intimamente ligada com as questões de formação e implementação da estratégia; a terceira enfatiza a prática de benchmark ao analisar o nível de desempenho necessário nos itens apontados nas duas questões anteriores; a quarta questão aborda as recompensas (ou punições) a serem estabelecidas e a última questão aborda o fluxo de informações (feedback e feed-forward) e aprendizagem organizacional e estratégia emergente. O trabalho de Simons também fundamenta a pesquisa de Ferreira e Otley (2009). O uso do sistema de controle gerencial é apresentado nos estudos de Simons (1995) por meio de quatro tipos de controle: sistemas de crenças, sistemas de restrições, sistemas de controle diagnóstico e sistemas de controle interativo. Um sistema de crenças é um conjunto de definições organizacionais que a alta direção comunica formalmente e reforça sistematicamente para uniformizar valores, propósitos e direção para a organização; o sistema de restrições estabelece limites para busca de oportunidades tendo como base os riscos; os sistemas de controle diagnósticos são sistemas formais que os gerentes usam para monitorar resultados e corrigir desvios em relação ao padrão planejado e o sistema interativo são os controles formais que os gerentes usam para envolver-se nas decisões de seus subordinados (SIMONS, 1995). 4

5 Analisa Simons (2000) apud Frezatti et al (2009) que o equilíbrio entre as alavancas do modelo de Simon é obtido por meio de uma dualidade, o embate de duas forças opostas. Os sistemas de crenças e os sistemas interativos de controle atuam na motivação para compartilhamento de informação e aprendizado, impactando o propósito de crescimento. Já os sistemas de restrições e os sistemas diagnósticos de controle são usados para limitar o comportamento de risco e para focar a alocação racional de recursos. A partir das forças e lacunas encontradas nestes constructos, Ferreira e Otley (2009) apresentam a estrutura holística que é apresentada na Figura 2 para que o tema gestão do desempenho possa ser analisado de forma ampla. Figura 1. Estrutura do Sistema de Gestão do Desempenho Fonte: Ferreira e Otley (2009, p. 268) A estrutura é apresentada num grupo de 12 questões que estão organizadas a partir das 5 questões de Otley (1999) que são ampliadas para 10 questões qual e duas perguntas como. De acordo com Ferreira e Otley (2009) este sistema pretende refletir uma mudança, de uma abordagem tradicional e compartimentada do controle nas organizações para uma perspectiva mais ampla na gestão do desempenho organizacional. 5

6 As dez perguntas qual(is) que são apresentadas na Figura 2 por Q1 a Q 10, procuram esmiuçar os seguintes aspectos da gestão do desempenho: visão e missão e forma de transmissão na organização; principais fatores de sucesso; estrutura organizacional e o impacto na concepção e gestão do sistema de desempenho; estratégias e planos adotados bem como processos e atividades considerados necessários para o sucesso da organização; principais medidas de desempenho decorrentes dos objetivos, fatores críticos de sucesso e estratégias; nível de desempenho (metas estabelecidas); processos de avaliação dos indivíduos, dos grupos e da organização; sistemas de recompensas (ou punição); fluxos de informações; e o uso feito da informação e dos mecanismos de controle. As questões (Q 11 e Q 12) viabilizam a apresentação de como os sistemas de gestão do desempenho tem sido alterados em função das mudanças dinâmicas da organização e seu ambiente e a última questão analisa quão forte e coerente são as ligações entre os componentes do sistema de gerenciamento do desempenho e as formas como é usado, fazendo relação ao que foi apresentado em todas as questões anteriores. A estrutura pretende colaborar para o entendimento de como o processo de gestão do desempenho ocorre na organização, indo desde o planejamento das ações, avançando para a análise de como o sistema é realimentado para a aprendizagem organizacional. No caso do ambiente público, Sá (2005) salienta que o desempenho ocorre em vários níveis, e desta forma pode ser justificado o uso de tal estrutura, ou seja, pela complexidade do ambiente, considerando tratar-se de uma estrutura dinâmica e pode ser usada em qualquer ambiente organizacional, como exemplo em organizações sem fins lucrativos, que é o caso deste estudo. Portanto no próximo tópico será tratado das universidades públicas, pois neste ambiente é pretendido aplicar tal ferramenta. 3 ENSINO E GESTÃO EM UNIVERSIDADE PÚBLICA O ensino superior é preconizado por legislações nacionais, notadamente a Constituição Federal e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional em seu artigo 43 estabelece as finalidades da educação superior, destacando a importância deste nível de ensino na formação e propagação de espírito crítico, reflexivo e científico. Este nível de ensino representa um importante canal de acesso aos saberes sistematizados para que, por meio destes se viabilizem condições, por meio da produção de conhecimento científicos e tecnológicos, para o desenvolvimento do ser humano e do meio onde está inserido. Tais fatos despontam para a necessidade de se gerir bem tal processo. Tal nível de ensino pode ocorrer em universidades, centros universitários, faculdades, entre outras modalidades de instituições. Tal classificação foge ao escopo deste trabalho, que tem o interesse de estudar a educação superior numa universidade e para este fim específico apenas esta será caracterizada. De acordo com o abordado no artigo 52 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional que define as universidades são instituições pluridisciplinares de formação dos quadros profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e cultivo do saber humano... Neste sentido, o artigo 207 da Constituição Federal estabelece que as universidades gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Desta forma as universidades podem organizar-se da forma que julgarem conveniente para atingirem seus objetivos. De acordo com Morhy (2004, p. 47) quanto à estrutura orgânica e o governo das instituições de educação superior as práticas são variáveis, mas, em geral, as instituições possuem: 6

7 - órgãos colegiados como: conselho universitário; conselho de ensino, pesquisa e extensão; conselho de administração; conselhos de institutos; de faculdades, de departamentos, de centros e núcleos. - corpo e órgãos diretivos/executivos incluindo: reitor, vice-reitor, pró-reitores ou decanos, diretores de institutos e faculdades, diretores de órgãos complementares, diretores de centros, chefes de departamentos e núcleos, etc, e os respectivos órgãos (reitoria, pró-reitorias ou decanatos, institutos, faculdades, departamentos, centros, núcleos, etc). No caso das universidades públicas, conforme já citado, as mesmas possuem autonomia para se organizarem e gerirem seus recursos. Assim, é dever da União assegurar processo nacional de avaliação das instituições de educação superior (LDB, art. 9, inciso VIII). Estas instituições de ensino superior tem se organizado internamente para avaliarem o resultado de suas ações. Tal ação está prevista na Lei /2004 que em seu artigo segundo prevê que o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior - SINAES, ao promover a avaliação de instituições, de cursos e de desempenho dos estudantes, deverá assegurar: inciso primeiro avaliação institucional, interna e externa, contemplando a análise global e integrada das dimensões, estruturas, relações, compromisso social, atividades, finalidades e responsabilidades sociais das instituições de educação superior e de seus cursos. Tais instituições tem o desafio de implementarem em sua gestão verdadeiros mecanismos de controle e gerenciamento, pois precisam prestar contas à sociedade fornecendo informações a respeito da gestão dos recursos e quão distante ou perto estão dos objetivos traçados. De acordo com Sá (2005), no setor público o desempenho ocorre em vários níveis, que vão desde o nível pessoal (desempenho dos servidores), ao nível das políticas públicas do tipo nacional (desempenho das políticas do governo), até aos níveis dos programas e das organizações. Estes níveis são interdependentes, pois cada um deles representa um âmbito particular de gestão, que pode ser objeto de avaliação, medições de tipos distintos e, provavelmente, ciclos diferentes de avaliação. Neste contexto para Belloni (2000) apud Soares (2007) o desempenho é entendido como a capacidade da universidade executar seu plano estratégico, sendo a perspectiva de avaliação do desempenho organizacional, com referencias internas, com julgamentos da organização universidade através de critérios relativos à missão institucional, objetivos, programas e metas, recursos e resultados e todas as relações de gestão e produção que ocorrem em seu interior. As dimensões deste desempenho na universidade podem ser entendidas como sendo as mesmas inerentes a todo gestor público, quais sejam, a de eficiência, eficácia e efetividade, podendo acrescentar outras adequadas ao contexto e objetivo. 4 MÉTODO DE PESQUISA O método utilizado para desenvolvimento deste trabalho foi o estudo de caso de caráter descritivo, que de acordo com Gil (2006), tem o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Segundo Yin (2005), o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Este estudo de caso configura-se como descritivo, pois de acordo com Gil (2006, p. 42) as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno. Essa pesquisa foi fundamentada em levantamento bibliográfico. Martins e Theóphilo (2009, p. 54) afirmam que uma pesquisa bibliográfica procura explicar e discutir um assunto, tema ou problema com base em referências publicadas em livros, periódicos, revistas, enciclopédias, jornais, sites, CDs, anais de congressos, etc. 7

8 Para a coleta de dados foi utilizado o procedimento de pesquisa documental que assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica (Gil, 2006; Martins e Theóphilo 2009). A principal diferença entre elas decorre da natureza das fontes: a pesquisa bibliográfica utiliza das fontes secundárias, isto é, materiais transcritos de publicações disponíveis na forma de livros, jornais, artigos, etc. Por sua vez, a pesquisa documental emprega fontes primárias, assim considerados os materiais compilados pelo próprio autor do trabalho, que ainda não foram objeto de análise, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os propósitos da pesquisa (MARTINS E THEÓPHILO 2009). A entrevista não estruturada também fez parte dos instrumentos de coleta. Após obtidos os dados, os mesmos foram verificados, analisados e interpretados, proporcionando respostas às investigações, pois de acordo com Marconi e Lakatos (2005) na análise o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho, a fim de conseguir respostas às suas indagações. Tal análise possui caráter qualitativo. Martins e Theóphilo (2009) apresentam como algumas características inerentes a este tipo de pesquisa: os dados são predominantemente descritivos, há a preocupação com o processo e não somente com o resultado e o produto, análise indutiva dos dados e preocupação com o significado. Por estas razões elencadas, escolheu-se como adequado ao estudo esta abordagem. 5.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE E RESULTADOS O estudo foi realizado numa universidade pública estadual cuja base operacional administrativa é o modelo multicampi. Neste modelo, há uma gestão centralizada que responde em última instância pela universidade e há a descentralização por meio de campus. De acordo com Fialho (2005) apud Pimenta (2007) a universidade multicampi pode ser entendida como a matriz de um tipo de instituição universitária composta por muitos campi, propiciando desconcentração administrativa e dispersão físico-geográfica, com reflexo nas dimensões acadêmicas, organizacionais e espaciais, sendo vários campi localizados em um só município ou em diferentes municípios. A Universidade é estadual e localiza-se no Estado de Mato Grosso, possuindo onze campi universitários. Neste formato, a gestão é centralizada num dos campi e tem como órgãos da administração central: Reitoria e Vice-Reitoria, Pró-Reitoria de Administração e Finanças, Pró-Reitoria de Ensino de Graduação, Pró-Reitoria de Extensão e Cultura, Próreitoria de Pesquisa e Pós graduação e Pró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional e órgãos de administração didático-científica, como: Direção de Institutos e Faculdades, Departamentos, Órgãos de Administração Regionalizada, Coordenadorias Regionais dos Campi, Coordenadoria de Núcleos Pedagógicos. A unidade em análise é o campus universitário localizado em Sinop no Estado de Mato Grosso, que atualmente oferta curso superior na área de licenciatura em matemática, letras e pedagogia, e na área das Ciências Sociais e Aplicadas com os cursos de Bacharelado em Economia, Ciências Contábeis, Administração. Engenharia Civil sendo aprovado o curso de engenharia Elétrica para 2012/02. Tem um total aproximado de dois mil alunos. A estrutura de gestão administrativa compõe-se de 15 funções que respondem pelos direcionamentos e deliberações pertinentes aos trabalhos executados nas rotinas administrativas. O órgão máximo da administração regional é a coordenação do campus que é eleito pelo segmento discente, docente e de técnicos da universidade de quatro em quatro anos. Para coleta de dados foram realizadas entrevistas com os responsáveis por cada setor bem como com o dirigente máximo do campus universitário. Na análise documental foram levados em consideração os instrumentos de controle construídos pelo campus e não outros que a instituição usa que são coletivos e aplicados pela sede administrativa, como por exemplo, a avaliação institucional. A justificativa para tal ação é que o processo de gestão deve ocorrer em cada campus e se reportar a sede, desta forma interessa saber também com 8

9 quais mecanismos a gestão alimenta o sistema que possivelmente será usado pela sede administrativa. Para a concretização do estudo a referência utilizada foram as 12 perguntas de Ferreira e Otley (2009), assim os resultados serão apresentados de forma condensada, no entanto seguindo aquela ordem de raciocínio. A) Missão, visão e principais fatores de sucesso Ferreira e Otley (2009) propõe nesta estrutura que a gestão do desempenho se inicia a partir de objetivos estabelecidos a partir das expectativas dos stakeholders, devendo ser levados em consideração aquelas atividades e competências críticas para a organização. Assim, o Campus universitário em estudo tem a missão e a visão da instituição elaboradas a partir de uma discussão conjunta (coordenação, departamentos e técnicos) e constam no Plano de Desenvolvimento Institucional do Campus PDI). A missão é contribuir para que a Universidade do Estado de Mato Grosso torne-se um modelo de instituição multicampi pautado pelo fomento do desenvolvimento sustentável no âmbito social e econômico da região, desenvolvendo programas de ensino e extensão que priorizem formação consciente do cidadão, além de fomentar pesquisas direcionadas para o incremento da qualidade de vida através do desenvolvimento econômico, social e humano (PDI, 2008). Como visão o Campus vislumbra tornar-se referência em infra-estrutura e qualidade de ensino, extensão e pesquisa na região Centro Norte de Mato Grosso, bem como no panorama nacional, buscando ser veículo permanente para fomentar o desenvolvimento sustentável e a inclusão social (PDI, 2008). Com relação aos fatores de sucesso, estes podem ser entendidos como aqueles onde provavelmente os esforços giram em torno para o alcance dos objetivos. Desta forma a análise do PDI da instituição permite inferir que seus principais fatores de sucesso são: Qualidade de ensino, extensão e pesquisa na região Centro Norte de Mato Grosso; Respeito aos princípios éticos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência, respeito pela vida, pela diversidade, pela pluralidade, pela coisa pública; Valorização do ser humano e suas necessidades individuais e coletivas; Fomentar e disseminar propostas para o desenvolvimento regional sustentável; Autonomia didática, científica, administrativa, financeira, orçamentária; Democracia enquanto garantia de atuação, manifestação e poder de decisão no interior da Instituição para todos os segmentos da comunidade acadêmica. Analisando os fatores de sucesso na instituição pública de ensino superior é possível inferir que a mesma orienta-se pelos princípios já consagrados na gestão pública, como o do bem gerir os bens públicos já que seu objetivo maior não é o lucro mas sim o cumprimento de seus objetivos com eficiência e eficácia, zelando da coisa pública. B) Estrutura organizacional No estudo de Ferreira e Otley (2009) a estrutura organizacional desempenha um papel importante ao determinar responsabilidades aos indivíduos da organização, sendo que a partir dos acordos estabelecidos a estrutura exerce influência sobre a motivação dos indivíduos e podem ajudar a moldar o futuro da organização. A unidade regionalizada onde aconteceu a pesquisa, ou o campus universitário, tem estrutura hierárquica composta por órgãos colegiados, assessorias e cargos de gestão. Normalmente os representantes eleitos e em cargos de gestão tomam decisões que 9

10 posteriormente são referendadas pelos órgãos colegiados. As definições de cargos e responsabilidade são formalizados por meio de leis. Por tratar-se de entidade pública de ensino superior sua gestão é democrática. Desta forma as decisões macro são tomadas pelo coordenador da unidade, sendo referendadas por um colegiado, ou seja, nesta configuração há uma instância importante que são os colegiados que se reunem ordinaria e extraordinariamente para discutirem tanto aspectos pedagógicos como administrativos, referendando os atos da administração. C) Estratégias e planos Argumentam Ferreira e Otley (2009) que as estratégias e planos delineados por uma organização podem dar ideia do que ela pensa sobre si, bem como os meios que ela escolheu para atingir os objetivos. Na instituição em estudo, as estratégias e planos são descritos no PDI como objetivos e metas, sendo que algumas são citadas a seguir: Ampliação do quadro administrativo para atender às demandas existentes e qualificação do mesmo; Adequação das estruturas físicas de trabalho e pedagógicas Desenvolver a integração administrativa e humana dos setores e corpo docente/discente Reestruturar/Adequar o sistema de TI e Comunicação, inclusive comunicação com a sociedade Fortalecimento e readequação do Programa de Avaliação Institucional; Fortalecimento dos cursos regulares existentes; Ampliação e reestruturação da área disponível para ensino; Incentivo à qualificação dos professores; Implantação de, pelo menos, 4 novos cursos de Graduação até 2020; Fortalecimento do ensino à distancia como ferramenta para expansão da Graduação; Fortalecimento e implantação de Núcleos e Grupos de Pesquisa no Campus; Fortalecimento das Empresas Juniores para trabalharem junto à comunidade; Reestruturação dos projetos culturais disponíveis no campus; Implantação do Núcleo de Pós-Graduação do Campus; Implantação de pelo menos 01 Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu até 2020; Ampliação dos programas de Pós-Graduação Lato Sensu até 2020; Execução do plano de ampliação física e reestruturação das locações setoriais do Campus Por meio da análise das estratégias e planos da instituição é possível observar a preocupação com a infraestrutura da organização, que aparece como item a ser melhorado em vários pontos. Há a ligação com os fatores de sucesso uma vez que as estratégias elencadas reforçam vários fatores que já foram apontados como sendo de sucesso, ou seja, importantes para a organização. D) Principais medidas de desempenho e fixação de metas As medidas de desempenho acompanham o sucesso ou fracasso no alcance dos objetivos, por isso tais indicadores devem ser minuciosamente planejados para que possa refletir os aspectos considerados críticos do desempenho. As metas acompanham as medidas de desempenho por representarem a escala do quão perto ou longe se está do planejado ou traçado como padrão a ser atingido. 10

11 Conforme entrevista com a direção máxima da unidade de análise, as medidas de desempenho em uso dizem respeito àquelas cobradas pelo tribunal de contas bem como cobradas pela própria instituição no tocante a avaliação de professores, realizada por comissão própria e dos funcionários. As metas fixadas são praticamente financeiras por meio do orçamento que é peça chave na administração da entidade pública. O PDI da instituição traz objetivos a serem alcançados, no entanto muito pouco destes objetivos foram traduzidos para metas de desempenho. E) Avaliação do desempenho e sistema de recompensa A avaliação do desempenho no trabalho de Ferreira e Otley (2009) procura abranger várias dimensões, incluindo a avaliação de desempenho do indivíduo mas também de vários grupos (equipes, departamentos e divisões) como também a organização como um todo. Tal avaliação pode ser objetiva e/ou subjetiva. A partir da avaliação do desempenho é possível administrar recompensas. A instituição em estudo avalia o desempenho dos funcionários e dos professores de forma individual, e obviamente com instrumentos diferentes (um para cada classe). O processo é sistematizado por meio de comissões que trocam informações com toda comunidade acadêmica e disponibiliza os formulários padronizados com metas mínimas de desempenho a serem atingidas, avaliando itens que incluem, no caso da avaliação dos professores, produção no ensino, na pesquisa e na extensão. Tal avaliação é mista, contendo itens objetivos (pontuação de artigos, por exemplo) e também subjetiva (relacionamento). Os profissionais técnicos da educação superior também são avaliados enquanto desempenho individual. Com relação aos processos operacionais, a instituição é auditada pelo tribunal de contas que avalia os procedimentos, principalmente se estão de acordo com as regras do controle interno. Com relação ao resultado global da instituição, por meio de instrumentos nacionais (notas do ENADE, Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes, por exemplo) a instituição tem parâmetros para observar seu desempenho e o de cada curso frente ao cenário nacional. Não são realizadas avaliações com relação ao resultado das operações, apenas do indivíduo. O sistema de recompensas existente não toma como parâmetros o alcance de metas, mas é determinado pela função que o servidor exerce (cargos comissionados). Outra forma de recompensa (ou compensação) é no caso dos professores a redução da carga horária em virtude de assumirem cargos de gestão. F) Fluxo de informação (feedback e retroalimentação) e o uso da informação Os fluxos de informações são considerados no trabalho de Ferreira e Otley (2009) como o sistema nervoso da organização, pois as redes de comunicação na organização permitem a transmissão de informações para o centro e para as extremidades, permitindo que a organização aprenda com suas experiências, realizando ações corretivas quando necessário. Neste caso observa-se que a informação pode servir para diferentes propósitos e em diferentes níveis. As informações operacionais fluem via sistema intranet ou internet (no caso de controles para o governo ou a própria instituição). Outras informações são provenientes dos mecanismos de controle apresentados no item seguinte. As informações estratégicas e que necessitam de posicionamento ou decisão são repassadas principalmente por meio das reuniões do colegiado regional (colegiado superior) e 11

12 reuniões de colegiados de curso. Estas tendem ser informações de cunho gerencial para dar os direcionamentos macros à instituição. Informações dos controles para tomada de decisão, feedback ou retroalimentação do sistema acontecem com menor frequência. As informações que são acompanhadas com frequência são as relacionadas com o orçamento. Não foram encontrados indícios de que, por exemplo, os fatores chaves de sucesso estivessem sendo acompanhados. As vezes ocorrem ações isoladas, como o caso de algum departamento ter um mecanismo de avaliação de suas ações ou de seus professores e este resultado ser discutido como forma de aprendizado. Mas não é o procedimento que foi percebido como sendo habitual nas entrevistas realizadas. De acordo com a entrevista realizada, o fluxo de informação ainda é um problema neste campus universitário, elas não chegam a tempo e por isso as ações de correção ainda não podem ser feitas de forma preventiva. G) Uso da informação e dos mecanismos de controle Os mecanismos de controles existentes na instituição foram classificados por setores e são apresentados a seguir. A instituição possui um programa de intranet que é utilizado principalmente para registro de entrada e saída do pessoal do administrativo. Via internet, alguns setores devem alimentar outros programas do governo, principalmente relacionado ao orçamento. Estes controles são utilizados como controles diagnósticos uma vez que permitem que as estratégias sejam implementadas. A coordenação regional (órgão máximo da unidade regionalizada) tem como controles o orçamento que é usado com frequência a fim de acompanhamentos dos valores que podem ser utilizados (sistema de limites), o PDI para acompanhamento de metas e o controle diário apontado na entrevista é o de supervisão direta. A supervisão direta é utilizada como forma de controle interativo pois por meio deste controle a coordenação acompanha principalmente aqueles assuntos que demandam mais atenção. Órgãos de assessorias administrativas como diretoria administrativa, supervisão de apoio administrativo e assessoria administrativa possuem um número maior de controles, pois acompanham e dão encaminhamento às solicitações feitas pelos departamentos e outros setores. Alguns exemplos de controles utilizados são: protocolo, solicitações de aquisição de materiais ou serviços, site da instituição, mural, relatórios e arquivo de leis. Há controles feitos via sistema do governo como o Sistema integrado de gestão patrimonial SIGPAT que fornece informações sobre o almoxarifado e o patrimônio. Demais setores como recursos humanos, biblioteca, secretaria, cerimonial e cultura e central de processamento de dados (CPD) não tem controles muito sofisticados. O comumente usado é o relógio ponto para acompanhamento da entrada e saída de pessoal. Outros controles estão relacionados a controles de tarefas específicas como exemplo a ferramenta de tarefa do pessoal do CPD, que faz um controle do serviço realizado durante a semana. Estes controles são utilizados como sistema de controle diagnóstico por se tratarem de ferramentas utilizadas para monitoramento e acompanhamento dos planos traçados. Os departamentos da instituição tem a função de organização do quadro docente e atendimento direto aos alunos com questões relacionadas ao curso que frequentam. Na instituição há sete departamentos, um para cada curso de graduação que é oferecido. Quem responde pelo departamento é um docente cuja função é chamada de chefe de departamento. Atua também no departamento um profissional técnico de nível superior exercendo a função de secretário(a). Para o acompanhamento das atividades, cada departamento tem controles próprios e independentes entre si. Tais controles consistem basicamente de: planejamento semestral de 12

13 cada disciplina, diário de classe que deve ser entregue ao final de cada semestre (esporadicamente no meio do semestre) onde consta o registro dos conteúdos ministrados. O livro ponto é registrado a parte ou também no próprio diário de disciplina. No entanto, tais instrumentos, conforme entrevista realizada, normalmente tendem a funcionar como instrumentos burocráticos, não sendo compreendido a potencialidade das ferramentas enquanto fonte de dados para monitoramento e gestão de desempenho. H) Mudanças no sistema de gestão do desempenho Como os ambientes mudam, as organizações precisam constante se adaptar e de forma semelhante seu sistema de gestão de desempenho deve acompanhar tal dinâmica. Alertam Ferreira e Otley (2009) que a questão primordial reside, não no processo de mudança, e sim na extensão e tipo de mudança, ou seja, o impacto que a mudança causa no sistema de gestão. No campus em estudo as mudanças ocorrem por duas vias: de forma pro ativa e reativa, no entanto notadamente de maneira reativa, de acordo com entrevista. O sistema de gestão de desempenho permite principalmente o acompanhamento de tarefas, mas como o fluxo de informações (feedback) é falho, as ações muitas vezes acabam sendo reativas. I) Forças e coerências Os diferentes componentes do sistema de gestão do desempenho possuem seu valor individual, no entanto, de acordo com Ferreira e Otley (2009) o sistema de gestão é maior que a soma das partes e portanto há a necessidade de alinhamento e coordenação entre os diferentes componentes para que o sistema possa gerar resultados eficientes e eficazes. As questões desenvolvidas até aqui fornecem um ponto de partida para análise, porém não são determinísticas. Chenhall (2003) apud Ferreira e Otley (2009) sugere que para a análise da força e coerência do sistema de gestão do desempenho, pode-se considerar: múltiplas partes interessadas, eficiência, eficácia, equidade, abordagem financeira e não financeira, ligações verticais entre estratégia e operações e horizontais em toda cadeia de valor, informações de relacionamento com o ambiente externo e sua capacidade de adaptação, dentre outras. Analisando o sistema de forma holística, como proposto por Ferreira e Otley (2009) é possível inferir que: - a instituição traçou sua missão e visão para o longo prazo, no entanto não estabeleceu métricas e metas correlacionadas para acompanhamento; - a organização tem estrutura hierárquica com responsabilidades formalizadas (lei), no entanto não avalia o desempenho de cada órgão ou unidade, apenas individualmente. Além disso deve ser considerado que o processo de avaliação do indivíduo é feito de forma padronizada pela instituição, não abrindo possibilidade para que questões pontuais e locais possam ser julgadas; - As medidas de desempenho em uso dão condições de avaliar a eficiência, no entanto, outras dimensões importantes para a avaliação de qualquer órgão público como eficácia e efetividade, não são consideradas; - os setores que possuem o maior nível de controle são os setores operacionais e que dão apoio ao processo administrativo do campus universitário. Tais controles são normalmente controles administrativos usados de forma diagnóstica, ou seja, para acompanhamento das estratégias. Os setores mais estratégicos trabalham por meio da supervisão direta, ou seja, o acompanhamento é feito por meio de conversas onde novos planos são traçados e os ajustes estabelecidos, funcionando como um sistema interativo; 13

14 - há falta de medidas de desempenho para acompanhamento dos fatores chaves de sucesso, bem como das questões como eficiência e eficácia e como consequência falta de metas e estratégias estabelecidas; - os controles adotados fornecem informações imediatas a respeito das tarefas realizadas, no entanto falham no sentido de dar condições para o feedback e como consequência retroalimentar o processo, quando a aprendizagem organizacional poderia ocorrer; - os controles utilizados nos setores não contemplam todos os aspectos que deveriam ser mensurados para o controle e gerenciamento da instituição. Desta forma, o sistema de gestão de desempenho diante das lacunas apresentadas não apresenta-se forte e coerente, embora a questão da coerência não é essencial segundo Ferreira e Otley (2009), pois os métodos de controle e gerenciamento podem ter sido criados por exemplo, em épocas diferentes e ainda não haver a sinergia devida. CONSIDERAÇÕES FINAIS A proposta deste estudo partiu do desafio de esmiuçar os componentes de um sistema de gestão do desempenho de uma organização de ensino superior pública. Pela amplitude que a gestão de desempenho assume numa instituição pública, devido às várias dimensões a serem consideradas, optou-se pela utilização da metodologia de Ferreira e Otley (2009) que pretende abordar o tema gestão do desempenho de forma holística. O estudo da ferramenta permite algumas conclusões interessantes. Do ponto de vista teórico, a abordagem de Ferreira e Otley (2009) apresenta uma evolução relacionada à forma sistêmica de observar o funcionamento dos controles, pois demonstra as relações possíveis no sistema, iniciando com os fatores que tendem a impulsionar o desempenho e motivar comportamentos como a declaração de missão e visão; na sequencia apresenta a estrutura, estratégias e planos, abordando processos e atividades da organização (operações) e então apresenta a etapa de fixação de metas e como consequência o processo de avaliação e recompensa. Perpassando todo este processo tem-se as informações dinâmicas, cujo objetivo é oferecer feedback e alimentar novamente o sistema, proporcionando aprendizagem organizacional. Como forma de avaliar o próprio sistema, os autores apresentam a indagação sobre as mudanças que ocorrem no sistema de gestão, em virtude inclusive das informações que saíram do mesmo, finalizando com a análise abrangente que indaga sobre a coerência do deste processo. Tal abordagem é holística no sentido de abranger os elementos do sistema de controle, apresentando o papel e indagando a validade do constructo. Quando aplicado à realidade da instituição, possibilitou explanar e analisar problemas pontuais da gestão de desempenho, tais como: falta de métricas e metas e bem como a constatação que tais métricas devem estar relacionadas a fatores críticos bem como apresentar meta ou padrão para o desempenho; falta de controles adequados e interligados a estratégia da organização e ainda perceber que tais controles devem possibilitar ou favorecer o aprendizado organizacional por meio de feedbacks constantes, sendo que estes fatores estão intimamente relacionadas com o fluxo de informações dos resultados obtidos que podem ser usados para correção ou planejamento de novas ações. Diante destes aspectos destaca-se como contribuição desta pesquisa a possibilidade que o sistema de gestão de desempenho mostrou de adaptar-se à realidade pública, que normalmente mostra-se complexa em matéria de desempenho, devido principalmente as 14

15 várias dimensões que se configura para analise do mesmo. Outro ponto que merece destaque é a percepção que o sistema oferece para o processo de gestão de desempenho, ou seja, ao apontar cada elemento que forma e influencia o desempenho da organização, explícita fatores que precisam ser monitorados ou acompanhados e as consequências desta ação. Limitações da aplicação desta pesquisa devem ser observadas, pois o estudo de caso não levou em consideração outros mecanismos que agem na instituição para avaliar o processo de gestão, como os utilizados pela sede administrativa. Futuras pesquisas poderiam fazer o estudo de forma mais ampla, abrangendo o processo de gestão utilizado pela sede administrativa e que interagem na instituição. Referências ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistema de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 2006 BRASIL. Constituição da Republica Federativa do Brasil, 1988 BRASIL. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial [da] Republica Federativa do Brasil. Promulgada em 5 de outubro de São Paulo: Ridel, CHENHALL, R. H. Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society. v. 28, p , FERREIRA, Aldónio; OTLEY, David. The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20, p , FLAMHOLTZ, E. Effective organizational control: A framework, applications, and implications. European Management Journal, v. 14, n. 6, dec FREZATTI, F., ROCHA, W., NASCIMENTO, A.R., JUNQUEIRA, E. Controle Gerencial. São Paulo; Atlas GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2006 HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; Stratton, Willian O. Contabilidade Gerencial. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, MALMI, T.; BROWN, D. A. Management control systems as a package Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research. v.19, p , LEBAS, M. J. Performance Measurement and Performance Management. International Journal of Production Economics, v. 41, p , MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2005 MARTINS, G. de A.; THEÓPHILO, C. R. Metodologia da investigação científica para ciências sociais e aplicadas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009 MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes estrutura em cinco configurações. 2 ed. São Paulo: Atlas, MORHY, Lauro. Brasil Universidade e Educação Superior. In: MORHY, Lauro (Org.). Universidade no mundo Universidade em questão. Vol. 2. Brasília: Editora Universidade de Brasília, OTLEY, David. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10, ,

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