Projeto de Cadeias de Suprimento

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1 XXXV SBPO Natal RN 1 Projeto de Cadeias de Suprimento Marco Caldas - Ph.D. LOGIS Núcleo de Logística Integrada e Sistemas Universidade Federal Fluminense

2 APRESENTAÇÃO 2 Importância de Cadeias de Suprimento; Políticas de Serviço ao Cliente x Custos; Evolução do Conceito de Cadeias de Suprimento; Variáveis de Projeto; Principais Metodologias; Sistemas de Apoio à Decisão; Estudos de Caso.

3 SCM = Integração de Processos Tecnologia e Cultura 3 Fornecedor Planta Almx CD Cliente CD Cliente Fornecedor Planta Almx CD Cliente Informações de Necessidades Atendimento às Necessidades Supply Chain Management Otimização dos fluxos de materiais e informações com o objetivo de maximizar a satisfação de clientes

4 Porquê Cogitar a Integração de Processos? 4 ROI = Lucro Líquido Capital Empregado ROI = Lucro Líquido Vendas Margem x Vendas Capital Empregado Turnover

5 Exemplo: National Semiconductos/ FedEx 5 Indicadores chave Tempo médio de ciclo (Dias) Custos de Distribuição (% das Vendas) Início do programa % Progresso 2000 Expectativa Futura % 1.6% Distribuição de Empregados NSC FLS NSC vendas anuais Source: NSC $1,500M $2,300M $3,000M

6 Os Drivers 6 Gerenciamento da Política de Atendimento ao Cliente

7 7 Clientes não compram produtos ou serviços, eles compram benefícios Malcom McDonald Cranfield School of Management

8 Indicadores de Agregação de Valor 8 Aumento da Taxa de Confiabilidade de Atendimento a Pedidos Numero de Pedidos Entreges Integralmente notempo Requerido Numero Total de Pedidos

9 Indicadores de Agregação de Valor 9 Redução do Tempo de Ciclo de Pedidos Tempo de Ciclo de Pedidos = Tempo Compreendido entre o pedido e o seu total atendimento

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11 O CICLO DO PEDIDO 11 4)- Programação do transporte 5)- Faturamento 6)- Expedição picking carregamento 7)- Transporte e entrega do pedido.

12 Causas de variabilidade do tempo total do ciclo do pedido 12 Dificuldade para transmissão do pedido Falta de disponibilidade no estoque Demora na aprovação do crédito Espera para consolidação da carga Erros no faturamento ou expedição Atraso no transporte para entrega ao cliente.

13 Alguns Sérios Problemas 13 Reduziram o volume de negócios 29% Recusaram-se a bancar a promoção 2% Recusaram-se a comprar novos itens 9% Descontinuara m a compra dos itens 16% Chamaram o vendedor ou o gerente 26% Suspenderam todas as compras com o fornecedor 18% Penalidades impostas por compradores contra fornecedores por falhas em serviços prestados (fonte: Ballou, 2001)

14 Decisões que Precisam ser Consideradas 14 Nem todos os clientes possuem as mesmas necessidades; Os clientes nem sempre compreendem suas próprias necessidades; As necessidades dos clientes de seu cliente podem ser uma forte motivação;

15 Decisões que Precisam ser Consideradas 15 Alinhar os interesses da empresa com os dos clientes assegura participação no mercado e maior poder competitivo; Oferecer padrão único de serviços geralmente significa oferecer serviços em excesso para alguns clientes e serviços insuficientes para outros; O novo desafio é fornecer serviços de logística personalizados e economicamente viáveis.

16 As Necessidades dos Clientes 16 Identificar os componentes-chave do serviço aos clientes Identificar a importância relativa de cada componente para os clientes Identificar a posição da empresa quanto aos componentes-chave do serviço em relação à concorrência Segmentar o mercado conforme as necessidades de serviço dos clientes.

17 As Necessidades dos Clientes 17 Definir metas de serviço ao cliente por segmento Adequar o sistema logístico às metas definidas: processamento de pedidos / estoque / armazenagem / transporte Estabelecer procedimentos de gestão e controle do serviço aos clientes.

18 E o Custo? 18 Custos Custo Total Custos Logísticos Perdas em Vendas Níveis de Serviço

19 Principais Trade - Off S 19

20 Principais Trade - Off S 20

21 Exemplo de Trade - Off 21 Exemplo: Operador Logístico - Setor Automobilístico (Dados Semanais): Custo Médio Cam Miag Núm. Cam. Núm. Méd. Viag. Custo Total Faturamento Lucro Renda Atendida em 24 Hs. 48Hs. 72Hs. 96Hs ,000 45,600 52,500 67,500 51,000 52,000 58,500 65,000 55,000 60,000 75,000 90,000 90,000 95,000 96,000 97,000 15,000 14,400 22,500 22,500 39,000 42,500 37,500 32,

22 22 Gerenciamento de Cadeias = Gerenciamento de Custos Logísticos

23 Gerenciamento do Custo Total em Logística 23 Deve-se levar em consideração TODOS os custos envolvidos; Busca-se se minimizar o CUSTO TOTAL DA CADEIA pois o custo ótimo de uma atividade não necessariamente leva ao ótimo da cadeia. Ctotal = Caquisição + Cestoques + Ctransporte + Carmazenagem + Cvendas perdidas

24 Evolução do Conceito de Supply Chain 24

25 Departamentos Ilhados 25 Compras Armazenagem de matérias primas Produção Transporte Armazenagem de produtos Processamento de pedidos

26 Áreas Ilhadas 26 PRODUÇÃO SUPRIMENTO DISTRIBUIÇÃO

27 27

28 Supply Chain Management 28 Modelagem Dinâmica de Negócios MRP MRP II ERP SCM Flexibilidade Controle de Estoques Inovação

29 E R P 29 - Enterprise Resource Planning - Sistema Integrado de Gestão Emp. Função básica Organizar e disseminar a informação on-line entre as diferentes áreas da Cia.

30 E R P 30 Visualizando corretamente todas as áreas, o ERP oferece elementos para: - identificação de gargalos na produção - dimensionamento adequado de estoques - posicionamento eficaz dos canais - planejamento de vendas - organização contábil e administrativa

31 E R P CONCEITO SOFTWARE 31 Possibilita tomadas de decisão que busquem maior eficiência com menor custo gerando melhorias de qualidade, produtividade e atendimento ao cliente com informações disponíveis em tempo real para todas as áreas da Cia.

32 E R P 32 Sistemas corporativos que ligam várias funções dentro da empresa Funcionam por meio de processos, disciplinando o gerenciamento de dados e padronizando a linguagem de forma que toda a companhia fale a mesma língua

33 E R P 33 Alteram profundamente a cultura da empresa Procedimentos antes compartimentados Passam a ser acessados amplamente por todos os setores da Companhia

34 EMPRESA SISTEMA ORIGEM J. D. Edwards One Word norte-americana The Baan Company Baan IV holandesa Logocenter Logix brasileira SAP Brasil SAP R/3 alemã Datasul Datasul EMS brasileira IBS Brasil ASW Dis sueca SSA BPCS norte-americana Interbiz Solutions MK Enterprise norte-americana Manugistics do Brasil Manugistics norte-americana 34

35 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM Gerenciamento do Cliente Fornecedores Gerenciamento de Operações Compra Vendas Suporte Serviços Produção Marketing Clientes Armazenagem Distribuição Gerenciamento da Empresa Análises Recursos Humanos Finanças 35

36 Perder para Ganhar 36 Fornecedores Fabricante Distribuidor Varejistas Clientes O conceito de logística integrada surgiu durante a década de 80, motivado pela competição crescente em diversos mercados e aproveitando o grande avanço da tecnologia da informação A idéia de integração da cadeia logística evoluiu com o desenvolvimento de novos conceitos e movimentos setoriais.

37 Sopa de Letrinhas 37 Fornecedores Fabricante Distribuidor Varejistas Clientes SCM: Supply Chain Management QR: Quick Response (iniciado entre fabricantes de roupas e varejistas) CRP: Continuous Replenishment Program (Wal-Mart e Procter&Gamble) ECR: Efficient Consumer Response (varejistas e fabricantes de produtos de consumo) DCM: Demand Chain Management (otimização do sortimento de produtos, promoções e introdução de novos produtos)

38 Falácias 38 Estruturas intra - empresarial (verticalização de decisões; falta de comunicação entre áreas; carência de sistemas de controle e recursos humanos) Estruturas inter - empresariais (desconhecimento do relacionamento win-win; incompatibilidade de sistemas; desníveis culturais e técnicos muito desproporcionais)

39 Falácias 39 Comentários grandes fabricantes Falta de sistemas de informação Alto número de procedimentos intermediários Variabilidade da demanda Organização Equipamentos especiais Desempenho transportador Incompatibilidade de processos Percentagem respondentes 15% 21% 20% 23% 23% 34% 38% Gráf. 1 - Fonte: A.T. Kearney 1997 Panel of global shippers, including Acer, Adidas, Hercules, Hoechst Celanese,, Honda, IBM, Lowe s, Motorola, Nike, P&G, Philips, Sears Dispersão geográfica 13% Logística reversa 4%

40 40 Visão Estratégica do Gerenciamento de uma Cadeia de Suprimentos

41 Hierarquia de Decisões 41 Nível de Decisão Localização Transporte Estoques Proc. do Armazenagem Compras Estratégico Tático Operacional Número, tamanho e Localização de facilidades Posicionamento do estoque Seleção do modal Aluguel sazonal de equipamento Roterização agendamento Política de estoque rotatividade Estoque de segurança, regras de controle Reposição (quantidade) Projetos do sistema de proc. do pedido Regras de prioridade Atendi - mento Layout, seleção de equipamento de manuseio Utilização do espaço, escolhas sazonais Coleta e arrumação Política de Relacionamento Contratação, seleção de fornecedores Liberação de pedidos e despacho

42 Models for Integrated Supply Chain Management 42 Descriptive modeling - forecasting, data mining, activity-based costing, performance metrics, simulation, systems dynamics Prescriptive modeling - optimization models (mathematical programming combined with heuristic methods)

43 Supply Chain Modeling System Hierarchy Top-Down View Scope 43 Demand Forecasting and Order Management System Strategic Optimization Modeling System Tactical Optimization Modeling System Production Planning Logistics Optimization Optimization Modeling Modeling System System Production Scheduling Distribution Scheduling Optimization Optimization Modeling Systems Modeling Systems Strategic Long-Term Analysis Tactical Analysis Short-term term Tactical Analysis Operational Analysis Transactional IT

44 Variáveis de Decisão em Projetos 44

45 Atividades de Cadeias 45 Fornecedores Primários Transportes Inbound Produção Transportes Primários Armazenamento e Estoques Transportes Secundários Clientes Finais

46 Variáveis de Decisão 46 Variáveis Relativas a Clientes: Demanda; Segmentação de clientes e/ou produtos; Número de Grupos de Entregas (segmentadas ou não); Localização de pontos de entrega/coleta; Tempo de carregamentos/descarregamento; Janelas de Tempo.

47 Variáveis de Decisão Variáveis Relativas ao Transporte: 47 Distâncias troncais; Distâncias entre entregas/coletas; Volume de carregamento; Volumes de entregas/coletas; Número de entregas/coletas; Freqüências de entregas/coletas; Tipo de veículos (capacidade); Velocidades médias; Taxas de utilização de veículos; Volume/Demanda por grupos de entregas/coletas; Tempos de carregamento/descarregamento; Janelas de tempo; Valores de frete e/ou custos fixos e variáveis de frota própria.

48 Variáveis de Decisão 48 Variáveis Relativas ao Armazenamento e Estoques Variação das demandas de produtos e/ou família de produtos; Utilização de áreas; Produtos e família de produtos; Custos fixos e variáveis de armazenamento segmentados por produtos e/ou família de produtos; Localização de instalações; Volumes por produtos e/ou famílias de produtos; Sistemas de Informação; Freqüências de entrega/coleta; Volumes médios de pedidos por produto/famílias de produto/cliente ou grupos de clientes; Giro de produtos e/ou família de produtos; Número de pontos de armazenamento; Taxa de manutenção de estoques (custo de oportunidade); Níveis de estoques médios e estoques de segurança; Valores de produtos em estoques; Lead Time de reposição de estoques; Frequências de reposição de estoques.

49 Variáveis de Decisão 49 Variáveis Relativas à Produção Variação das demandas de produtos e/ou família de produtos; Mix de produtos; Localização de fábricas; Utilização das linhas de produção; Capacidades produtivas; Controles de BOM Bill of Material Conversões de materiais em produtos acabados; MRP s Programações de produção; Taxas de produção; Lead time de manufatura; Custos fixos e variáveis de produção.

50 Variáveis de Decisão 50 Variáveis Relativas aos Fornecedores Capacidade total por fornecedor; Localização; Lotes de entrega por fornecedor; Lead Time de fornecedores; Custos unitários de produtos.

51 Modelagem da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Modeling & Optimization 51 Onde produzir e como produzir? Quanto produzir? Quando produzir? Fabrica Onde armazenar os produtos finais? Onde armazenar peças sobressalentes? Quanto e quando armazenar? Armazém Cliente Fornecedor Onde e como adquirir materiais e componentes? Cliente Que tipos de mercados servir? Qual o nível de serviço? Qual o custo deste nível de serviço? Fabrica Armazém Cliente Qual o tamanho da frota? Que tipos de rotas usar? Quanto embarcar? Quando embarcar? Que modos de transporte usar? Cliente

52 Projeto da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Modeling & Optimization 52 Otimizando a Infraestrutura da Cadeia de Suprimentos: Quais são os custos e Ganhos da Cadeia de Suprimentos? por Cliente, por Produto, por combinação Cliente/Produto? Qual é o número ótimo, localizações, e tamanho da Cadeia de suprimento? Qual é a ótima estratégia ao longo do empreendimento? Como fazer para otimizar a manufatura, estoques e transportes?

53 Projeto da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Modeling & Optimization 53 Otimizações: Quais plantas e CD s devem produzir e armazenar os produtos, em qual quantidade e quando? Quando devo produzir por pedidos x produzir para estoque? Quando e onde devo produzir para estoque para acompanhar demandas futuras ou sazonais? Como fazer para balancear batch s de produção e custos de setup com custos de estoque? Como otimizar simultaneamente múltiplas plantas, múltiplos armazéns, e múltiplos fornecedores buscando uma coerência com a demanda?

54 Metodologias 54

55 Programação Matemática 55 Surgiu na época da segunda guerra. (Os militares usavam a palavra programar como sinônimo de planejar.) Uso civil a partir dos anos 50.

56 Programação Matemática 56 PM = Minimizar uma função de várias variáveis, com restrições. Min f( x) Sujeito a gx ( ) 0 hx ( ) = 0 x X

57 PM aplicada à Logística 57 Programação Linear; Programação Inteira; Modelos Heurísticos.

58 Programação Inteira 58 A PI é capaz de modelar muitos problemas reais de grande importância econômica, entre eles, problemas na área de transportes. Resolver PIs pode ser matematicamente muito difícil. Entretanto, os constantes progressos nos algoritmos (e nos computadores) vem tornando a PI uma ferramenta cada vez mais prática.

59 SIG 59

60 SIG 60

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62 Alguns Sistemas 62 SIG: MapInfo, Transcad, ArqView, etc. Sistemas de Projeto de Cadeias de Suprimento: Caps Logistics - Supply Chain Designer e Supply Chain Coordinator, Manugistics, I2, etc.

63 Estudos de Caso 63

64 Estudo de Caso 64 MODELAGEM DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE MATERIAIS COMUNS DA MARINHA DO BRASIL

65 Objetivo 65 Modelar e Otimizar a Cadeia de Suprimentos possibilitando uma análise mais detalhada dos custos e tempos envolvidos nos processos logísticos.

66 Lay Out de Modelagem 66 Criar as tabelas com os dados necessários Abrir o aplicativo de modelagem Adicionar mapas e rodovias Definir e gerar os arquivos de lanes (fluxos de produtos entre instalações) Ajustar os tipos de instalações Importar os dados e geocodificar as instalações Criar os modelos de custos das lanes e das instalações Criar e rodar os cenários Analisar os cenários

67 Banco de Dados 67 Produtos Fornecedores Mercados Centros de Distribuição Produtos x CD s x Mercados Transportes (Fretes, Tempos e Modos)

68 Modelagem da Cadeia de Suprimento 68 Ajuste das Instalações Mercados CD Fornecedores

69 Modelagem da Cadeia de Suprimento 69 Geração das Rotas, Modos e Custos de Transportes

70 Execução do Cenário Base 70 Minimizar os custos de transporte e armazenamento satisfazendo às seguintes condições: i. Capacidade mínima e máxima total anual que passa pelo CD é respectivamente de e de unidades; ii. Tudo o que é fornecido para o CD, é demandado pelos Mercados;. Satisfação da demanda é de 100%; Função Objetivo: V k l i D il V Dil l i X ijkl j D ijkl Minimizar ijkl C ijkl X ijkl + f + v k k k l i D il

71 Execução do Cenário Base 71 Cenário Cenário Atual Baseline Número de Fornecedores abertos 63 Fluxo de saída dos Fornecedores Utilização total do Fornecedor % 100 Custo variável dos Fornecedores Custo fixo dos Fornecedores 0 Custo fixo específico de produto 0 Número de CD s abertos 1 Fluxo de entrada nos CD s Fluxo de saída dos CD s Utilização da capacidade por produto % 0 Utilização da capacidade total 78 Custo variável dos CD s Custo fixo dos CD s Custo fixo específico de produto 0 Número de Mercados 296 Fluxo de entrada nos Mercados Satisfação da demanda % 100 Custo variável dos Mercados Custo fixo dos Mercados 0 Custo fixo específico de produto 0 Custo variável nas lanes Custo fixo nas lanes 0 Custo fixo específico de produto 0 Custo variável total Custo fixo total Custo de estoque de segurança 0 Custo agregado de iventário 0 Taxas alfandegárias 0 Custo total

72 Cenário Futuro 72 Abertura de mais 2 Centros de Distribuição

73 Cenário Futuro 3 CDs em Funcionamento 73

74 Cenário Futuro Os 3 CDs em Funcionamento Minimizar os custos de transporte satisfazendo as seguintes restrições: i. Capacidade mínima é 0 para os 3 CDS, e a máxima anual que passa pelos CDs, são respectivamente de , e unidades; 74 0 il l i ii. Tudo o que é fornecido para o CD, é demandada pelos Mercados; iii. Satisfação da demanda é de 100%; X ijkl Dijkl iv. Cada Mercado só pode ser atendido por um CD; 0 D il l i D CD s 1 e 2 CD 3 j k y kl = 1 para todo l v. Função Objetivo: Minimizar C ijkl X ijkl + f k z k + vk ijkl k l i D il y kl

75 Cenário Futuro Os 3 CDs em Funcionamento 75 Custo Total Anual do Cenário Otimizado: RS ,62 O tempo médio em trânsito caiu para 1,61 dias e a distância média passou para 726,36 km O tempo e a distância média percorrida na cadeia de suprimentos encontrados no cenário base foram de 2,49 dias e de 1142 km respectivamente.

76 Caso Ultragaz 76 Canais de Distribuição: Gás Industrial/Ultrasystem Gás Envazado (Botijão) Características do Negócio: Demanda concentrada nos meses de inverno Alto custo de movimentação de gás (R$ 1 bi/ano) Cota de Gás limitada pela Petrobrás Preço do Botijão/Gás Industrial volátil

77 Caso Ultragaz 77 Processo de Implementação: Otimização da Malha Logística e dos custos envolvidos na movimentação do gás (Fretes, Custo de Produção e de Compra) Rebalanceamento dos Carrosséis de Envaze Análise de Viabilidade de Fechamento de Bases de Produção e Reposicionamento do Excedente Produtivo

78 Caso Ultragaz 78 Resultados: ROI em três meses (Cenário de Otimização, sem mudanças estruturais) Estudo de Implementação de mudanças estruturais leves (terceiro turno, revisão de cotas de compra) Estudo de Implementação de mudanças estruturais pesadas (Fechamendo de Fábrica)

79 CASO INNOVATION UNILEVER Health and Personal Care Division 79 Características do Negócio: 60% da Demanda concentrada no final do mês Duas Plantas Produtivas Intercambiáveis Oportunidades de Melhoria: Balanceamento das Linhas de Produção entre Plantas Próximo Projeto - Alinhamento Produção x Demanda Resultados: Diminuição do Custo de Produção em 2.5% Resultado Esperado - Diminuição do Volume de Estoques Armazenado no Supply Chain. Fonte: LOGIS - Núcleo de Logística Integrada e Sistemas - Universidade Federal Fluminense

80 80 MODELAGEM DA CADEIA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DO SETOR DE ALIMENTOS

81 Objetivo 81 Conhecimento geral dos processos logísticos de uma empresa do ramo de alimentos, seguido por um mapeamento das principais informações da Cadeia de Suprimentos, finalizando com simulações onde foram tratados os principais custos da cadeia logística da empresa.

82 Características de Projeto 82 Tempo de ciclo de vida curto do produto; Proliferação de produtos e opções; Expectativa incrementada de produtos e serviços ao cliente; Avanços em tecnologia e produtos incluindo informação; Globalização; Competição acirrada local e global.

83 Objetivos 83 Incrementar o nível do serviço ao cliente; Reduzir o tempo total de atendimento; Incrementar a qualidade total; Reduzir os custos totais; Planejar e investir em novos produtos e tecnologias de processos para tornar-se competitivo; Redesenhar a manufaturabilidade.

84 Procedimentos 84 A cadeia de suprimentos foi mapeada, descrevendo as atividades das plantas existentes no Brasil e centros de distribuição. Vale comentar que devido à grande quantidades de produtos, considerando SKU`s ( Stock Keeping Units - itens finais), o mapeamento da cadeia aconteceu a partir dos principais fornecedores de matéria prima e material de embalagens, passando por algumas plantas, até os mercados principais (cidades).

85 Levantamento de Dados 85 Determinação da lista de materiais (bill of materials), matérias primas e materiais de embalagem, que compõem cada produto acabado selecionado; Consumo de cada material de embalagem e matéria prima, por fornecedor e por produto; Produção anual de 2000 de cada produto, em toneladas, na sua respectiva unidade fabril; Custo total de cada entidade considerada na cadeia de suprimentos da empresa (fábricas, centros de distribuição e armazéns); Custo unitário de cada produto selecionado para a simulação; Volume de transferência de produtos acabados das fábricas para os centros de distribuição e armazéns, por produto; Volume de transferência dos centros de distribuição e armazéns, para os clientes (mercados), em toneladas, ou seja, volume vendido no ano de 2000; Custo anual de frete de fornecedores até as fábricas; Custo anual de fretes de transferência (fábricas - centros de distribuição); Custo anula de fretes dos produtos até os clientes (centros de distribuição - mercados); Custos de armazenamento dos produtos; Custo de produção do mix de produtos considerados e segmentados por produtos.

86 Alguns Dados 86 Cód. Produto V. Líq. (R$) % V. Líq. Acum. (R$) % Acum , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,3

87 Alguns Dados PRODUTO Município UF R$ líquidos % R$ líquidos acum % acum. SAO PAULO SP , ,5 CAMPO GRANDE MS , ,3 RIO DE JANEIRO RJ , ,2 CURITIBA PR , ,6 ANAPOLIS GO , ,5 OSASCO SP , ,1 CONTAGEM MG , ,6 VILA VELHA ES , ,8 CASCAVEL PR , ,9 SAO FIDELIS RJ , ,9 COLATINA ES , ,9 CAMPINAS SP , ,7 VARZEA GRANDE MT , ,5 RIBEIRAO PRETO SP , ,3 APAREC GOIANIA GO , ,0 GOIANIA GO , ,8 ALEM PARAIBA MG , ,5 SAO JOSE SC , ,1 TAUBATE SP , ,7 87

88 Alguns Dados 88 CIDADE ESTADO LATITUDE LONGITUDE São Paulo SP -23, ,3817 Campo Grande MS -20, ,3878 Rio de Janeiro RJ -22, ,1245 Curitiba PR -25, ,1638 Anápolis GO -16, ,5717 Osasco SP -23, ,4750 Contagem MG -19, ,0322 Vila Velha ES -20, ,1755

89 89

90 90 Planejamento de Rotas de uma Montadora

91 Ambiente Modelado 91 Foram utilizados 97 fornecedores na Operação Os destinos dos produtos coletados foram as fábricas de Automóveis e Caminhões em São Bernardo do Campo; 6993 pedidos não foram incorporados ao roteamento, já que os dados das peças aos quais se relacionavam não constavam no banco de dados existente; As Janelas de Tempo dos fornecedores foram inseridas, sendo que foi permitido um tempo de espera de 1 hora, e a chegada para carregamento e descarregamento de 30 minutos antes até 30 minutos após da janela estipulada;

92 Ambiente Modelado produtos cadastrados no Banco de Dados, todos com medidas que possibilitam a conversão em m³, peso e ocupação em pallets; A frota disponível para o roteamento foi de 47 veículos, sendo que trabalhamos com 1 Leve Médio, 9 Tocos, 28 Trucks e 9 Conjuntos. Foi permitida a permanência do veículo em uma rota por até 12 horas; Não foi utilizado nenhum tipo de custo de veículo nem de motoristas;

93 Ambiente Modelado Foram impostas as seguintes restrições no roteamento: não permitir que as janelas de tempo sejam violadas; não permitir que a capacidade em m³, kg e pallets dos veículos sejam ultrapassadas; levar em conta as paridades entre tipos de veículos e docas de fornecedores; agrupar pedidos de acordo com o fornecedor, priorizando a coleta agrupada de pedidos de um determinado local antes de coletar em outro, mesmo que isso não resulte em melhor taxa de ocupação; a rota deve ter início no ponto mais distante. 93

94 Ambiente Modelado 94

95 Ambiente Modelado 95 Foram utilizados 9 veículos Truck, 5 Toco e 1 Leve Médio.

96 Alguns exemplos de agendas de rota 96

97 Alguns exemplos de agendas de rota 97

98 Resumo de Rotas 98

99 Resumo dos Resultados 99 N Veículos Utilizados Leve Data N Rotas N Pedidos Toco Truck Médio 03/12/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/

100 Oportunidades no Brasil 100 Empresas de Transporte Rodoviário de Carga Faturamento 18,5 bi/ano (2001); 34 mil empresas; Empresas com + de 100 funcionários (1%) controlam 41 % do mercado.

101 Oportunidades no Brasil 101 Empresas de Transporte Ferroviário Faturamento 4,5 bi/ano (2000); 22 empresas; Todas com bem mais do que 100 funcionários.

102 Oportunidades no Brasil 102 De modo geral: O Brasil gasta 12% do PIB em transporte; Grande parte dele é feito por empresas de médio e grande porte; O uso de ferramentas de SC permitiria reduzir seus custos de operação em 10-20%. Existe um grande potencial

103 Dificuldades do uso de Ferramentas de SC no Brasil 103 O uso de ferramentas exige sistemas de informação bastante desenvolvidos; Os pacotes de SC existentes são quase todos importados Falta de mão-de-obra qualificada para construir e operar sistemas de PM para transporte no Brasil.

104 Como não Proceder em Projetos MINIMIZAR ISOLADAMENTE : Custos de aquisição Custos de produção Custos de transporte Custos operacionais das fábricas e CDs Custos de estoque 104 PARA TODO PROBLEMA EXISTE UMA SOLUÇÃO SIMPLES, ELEGANTE E ERRADA Muitos Gerentes preferem conviver com um problema que eles não podem resolver que aceitar uma solução que eles não podem compreender

105 O CAMINHO CORRETO 105 Visão integrada de toda a cadeia logística Considerar os possíveis trade-off s entre: Aquisição de matérias primas Transporte fornecedor - fábrica Produção Transferência entre CDs Transporte CD - cliente Operação das fábricas e CDs Estoques

106 A ESCOLHA DO SISTEMA 106 Contempla todas as variáveis e restrições que influenciam na solução do problema? Hardware (tipo de computador, processador, memória RAM, espaço em disco) Sistema operacional (DOS, Windows, Unix, etc...) Interface com ERP e outros sistemas corporativos

107 A ESCOLHA DO SISTEMA 107 Facilidades para INPUT Menus Telas para entrada de dados Possibilidade de importar arquivos Facilidades para OUTPUT Relatórios Mapas Gráficos Possibilidade de exportar arquivos

108 A ESCOLHA DO SISTEMA 108 Custo e prazo para desenvolvimento do software Custo de aquisição da licença de uso do software selecionado Serviços incluídos na licença (atualizações do software, apoio técnico, treinamento) Custo de manutenção do software (obrigatório, opcional)

109 OPÇÕES: DESENVOLVIMENTO? 109

110 COMPRA? BEST OF BREED 110

111 E COMO INTEGRÁ-LO? 111 SCM Demanda E-Enterprise TMS CRM ERP Project Common Component Architecture WMS ERP Manufacturing ERP Configurator ERP Planning ERP Sales ERP Finance

112 112 OBRIGADO producao.uff.br