1º Seminário A Sociedade em Rede e o Teatro Vivo EnCena

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1 1º Seminário A Sociedade em Rede e o Teatro Vivo EnCena O artista gestor: desafios da contemporaneidade Maria Helena Cunha Gestora Cultural Mestre em Educação Especialista em Planejamento e Gestão Cultural 2011

2 O artista gestor: desafios da contemporaneidade O grande desafio no campo da gestão cultural está associado ao seu processo de organização que, cada vez mais, exige um perfil profissional que seja capaz de olhar de forma estratégica e sensível o seu campo de atuação. Neste contexto, partindo do princípio que a arte é o centro de todo o trabalho, como relacionar a idéia do artista gestor ou do gestor artista?

3 O artista gestor: desafios da contemporaneidade Cenário, histórico e conceitos: perfil, área de atuação e o reconhecimento social da profissão Ferramentas de trabalho: noções de planejamento estratégico, plano de ação e sustentabilidade Desafios da pesquisa acadêmica sobre o tema Perspectivas

4 O artista gestor: desafios da contemporaneidade Princípio inerente ao campo da gestão cultural 1º DESAFIO

5 Princípio inerente ao campo da gestão cultural Nasce na ótica da contradição tensão inerente à sua própria atividade, ou seja: valoriza o intangível assume a gestão do opinável e do subjetivo

6 Gestão Cultural: cenário, histórico e conceitos Cenário

7 Cenário ambiente de constituição da profissão A partir da década de 1980: Transformações sociopolíticas e históricas das sociedades com o fortalecimento do campo cultural e com a expansão na capacidade de produção artística. Retomada da democracia política no Brasil. Institucionalização da estrutura pública de cultura: criação de secretarias (SEC/MG 1984/ SMC/BH 1989 (hoje FMC-BH)/ MinC-1985). Qualificação da discussão de política pública no país.

8 Cenário ambiente de constituição da profissão Transformações econômicas de âmbito global: Processo de globalização: intensificação dos intercâmbios culturais mundiais a ampliação do consumo e circulação de bens e produtos culturais. Estruturação do mercado cultural que está, cada vez mais, complexo. Necessidade da busca de profissionalização. Estrutura organizacional privada da cultura.

9 Cenário ambiente de constituição da profissão Sistema de financiamento à cultura leis de incentivo fiscal: O que significa? Injeção de recursos no mercado? Dependência excessiva

10 Cenário ambiente de constituição Resulta: da profissão Maior profissionalização do campo profissional da cultura. Interlocução (estreita a relação): poder público, iniciativa privada e sociedade civil organizada. Surgimento de novas categorias profissionais do campo da cultura o GESTOR CULTURAL. Ampliação do mercado de trabalho.

11 Cenário ambiente de constituição O que exige: da profissão Uma melhor qualificação profissional no mercado de trabalho.

12 Gestão Cultural: histórico

13 Histórico A expressão Gestão Cultural surge com as transformações contemporâneas associadas às novas dimensões atribuídas ao campo da cultura. A noção de cultura passa a ser relacionada de forma mais estreita com questões sociais, políticas e econômicas.

14 Histórico Década de o uso da terminologia -começa a adquirir maior relevância nos países iberoamericanos. No Brasil, mais especificamente, na década de Três aspectos abordados por pensadores latinoamericanos sobre a compreensão desse universo (Zubíria, Trujillo e Tabares):

15 Histórico A primeira tese: Não apresenta grandes discussões em torno da gestão cultural, pois a considera apenas uma nova nomenclatura diante das denominações anteriores para esse campo de trabalho, não provoca alterações substanciais para o setor: ao compartilharem sus objetivos, princípios y criterios generales; simplesmente la gestión cultural subsume las denominaciones precedentes.

16 Histórico A segunda abordagem: considera pertinente a permanência das denominações anteriores, pois, ao associar a idéia de gestão e cultura, corre o risco de permitir uma ingerência excessiva do econômico e do mercado na dimensão cultural.

17 Histórico A terceira tese, contrária a anterior: Defende que a terminologia gestão cultural está mais próxima das transformações ocorridas nos últimos anos, portanto é a denominação que mais reflete a realidade atual do campo cultural. É preciso compreender que o trabalho em gestão cultural ainda está em processo de adequação e de utilização de metodologias próprias para que possa haver sustentabilidade e viabilidade econômica da área cultural. Não significa submetê-la, como manifestação artística, às regras e lógicas mercadológicas na visão de apenas suprir demandas e necessidades do consumo de bens culturais.

18 Gestão Cultural: cenário e conceitos Conceitos

19 Conceitos É fundamental estabelecer as relações entre as terminologias gestão e gestão cultural. De acordo com Martinell (2003, p. 7), a gestão: Reclama um certo gosto pela autonomia para decidir o curso da ação e liberdade para resolver os problemas que emergem na execução. A gestão se aproxima a uma certa criatividade em busca de alternativas e inovação com uma grande sensibilidade de atenção ao exterior e aos processos de seu contexto.

20 Conceitos Já no campo específico da gestão da cultura, o autor afirma: Gerir significa uma sensibilidade de compreensão, análises e respeito dos processos sociais. Capacidade de entender os processos criativos e estabelecer relações de cooperação com o mundo artístico e suas diversidades expressivas. A gestão cultural implica uma valorização dos intangíveis e assumir a gestão do opinável e subjetivo. A gestão da cultura há de encontrar os referentes próprios de sua ação adaptando-se a suas particularidades e encontrar uma forma de evidenciar, de forma muito diferente, os critérios de eficácia, eficiência e avaliação.

21 Conceitos Segundo Martinell (2003, p. 6), o conceito de gestão cultural (do turismo, do meio ambiente, dentre outros) está incorporado aos mais novos setores da vida social contemporânea. Capacidades genéricas: Estabelecer estratégia e política de desenvolvimento de organizações; Definir objetivos e finalidades a desenvolver; Compor os recursos disponíveis: humanos, econômicos, materiais etc.; Aproveitar as oportunidades de seu entorno; Desenvolver um conjunto de técnicas para o bom funcionamento de uma organização; Estabelecer relação com o exterior; Adaptar-se as características do conteúdo e setor profissional de seu cargo.

22 Conceitos Segundo Romulo Avelar, alguns atributos essenciais ao produtor e gestor: Perfil empreendedor Versatilidade Iniciativa Agilidade Habilidade para lidar com questões administrativas e financeiras Habilidade para solução de problemas Flexibilidade e jogo de cintura Capacidade de liderança Habilidades interperssoais Bom humor Senso crítico apurado Sensibilidade artística e apuro estético Conhecimentos gerais

23 Perfil do Gestor Cultural Como relacionar a idéia do artista gestor ou do gestor artista?

24 Perfil do Gestor Cultural Discussão entre dois termos freqüentemente associados - produção e gestão. É uma questão de posicionamento de mercado. São duas profissões diferentes confundem enquanto ocupação de espaço de atuação no mercado cultural De forma mais objetiva, o gestor é um profissional de perfil mais estratégico e o produtor de caráter mais executivo.

25 Perfil do Gestor Cultural O próprio nome já define, em parte, o seu perfil profissional: como gestor no campo da cultura, tende a desenvolver sua sensibilidade artística, articulando-a a um caráter mais prático, voltada para ações objetivas e estratégicas de atuação, tanto no setor público quanto na iniciativa privada e no terceiro setor, o que lhe exige uma formação multidisciplinar e generalista.

26 Campo de Atuação Profissional Desafio: mapear as possibilidades de atuação e seu reconhecimento

27 Atuação profissional do gestor cultural Amplitude das diversas áreas de atuação no mercado de trabalho. Diversificação de perfis e de formas de atuação profissional.

28 Campo de Atuação Profissional Áreas de atuação de acordo com os referenciais atuais de mercado: Atuação em áreas artísticas específicas: como artes cênicas, música, literatura, artes visuais, o que significa trabalhar em espaços públicos, privados ou do terceiro setor, como teatro, ópera, dança, circo, ou ainda em auditórios, festivais, circuitos, indústria fonográfica, salas especializadas, galerias, editoras, etc. Atuação como gestores em instituições públicas: nos âmbitos municipal, estadual e federal, centros culturais, TV s, emissoras de rádio, programações locais, cargos diretivos e executivos, serviços gerais, e outros. Atuação no mercado privado: em departamentos e diretorias de comunicação, marketing e de desenvolvimento cultural em empresas privadas, prestação de serviços especializados de forma autônoma ou com empresas culturais generalistas.

29 Reconhecimento Profissional Elementos que levam ao reconhecimento social da profissão: Reconhecimento do Poder Público (concurso, investimento em formação) Reconhecimento do mercado (ex: prêmio Rumos Itaú Cultural, prêmio MinC pesquisa em política e gestão cultural, investimentos) Formação profissional: ampliação da discussão sobre o tema. ampliação das ofertas de cursos e de pesquisas. Democratização do acesso aos conhecimentos específicos. Desafio: bibliografia específica sobre o tema.

30 Ferramentas de trabalho Noções de Planejamento Estratégico Plano de Ação Sustentabilidade

31 Planejamento Estratégico Planejamento estratégico Principal ferramenta de trabalho para o gestor cultural Plano de ação Documento prático e exeqüível, define as ações as estratégicas, resultado do planejamento Projetos Detalhamento maior de um Plano de Ação Sustentabilidade Análise de diversificação de recursos. Comunicação Estratégia de comunicação interna e externa Instrumentos de controles gerenciais Monitoramentos

32 Planejamento Estratégico O Planejamento estratégico é uma das principais ferramentas gerenciais que um gestor cultural deve utilizar em seu trabalho cotidiano, pois viabiliza um programa estratégico de ação. Permite o direcionamento (apontar os caminhos) de uma organização, na busca de maior eficiência e otimização de recursos humanos e financeiros. Não há um modelo único de planejamento estratégico, deve respeitar a realidade de cada situação e metodologias diferenciadas.

33 Planejamento Estratégico Mas o que significa planejar? Organização do trabalho tendo como pressuposto a sua inserção em planos e programas que possam lhes oferecer maior capacidade de viabilização. Utilização de um conjunto de métodos e técnicas que visam racionalizar as ações propostas. Planejar não significa intervir na liberdade de expressão individual ou de grupo, mas sintonizar idéias, realidade e recursos para tornar mais eficiente e eficaz a ação proposta.

34 Planejamento Estratégico Mas o que significa planejar? O planejamento deve ser participativo, garantindo a colaboração e a incorporação do coletivo, torná-lo próximo da realidade em questão, é garantir a sua aplicabilidade. Deve ser flexível, compreender o ambiente onde está inserido e apontar novos caminhos, se for necessário.

35 Planejamento Estratégico Assim, Para planejar é preciso ter objetivo, finalidade e traçar os caminhos para alcançá-los. O primeiro passo para se planejar é o reconhecimento da realidade em questão.

36 Planejamento Estratégico Princípios Básicos Planejamento é um processo importante de reflexão e avaliação sobre a instituição ou grupo cultural. É um momento precioso para quem participa e garante um resultado mais eficaz ao final. Planejar não é prever o futuro, mas antecipar o que pode acontecer - é o processo inicial preparando-nos para agirmos com consciência e de forma adequada. Trabalhar com base em um planejamento estruturado e adequado para nossa finalidade pode vir a ser o nosso grande diferencial como profissionais de cultura.

37 Planejamento Estratégico Como estruturar um planejamento estratégico

38 Planejamento Estratégico 1 Análise geral Avaliação de cenário externo Avaliar o contexto externo - o que está acontecendo a nossa volta Identificar as oportunidades e ameaças Avaliar o que e como tem sido desenvolvido de trabalhos semelhantes. Avaliação do ambiente interno Avaliar o contexto interno as relações de trabalho, recursos disponíveis, comunicação. Identificar pontos fortes e fracos.

39 Planejamento Estratégico 2- Definição de Objetivo Qual o posicionamento que se quer chegar com a instituição. Deve ter condições de avaliar os objetivos de forma quantitativa e qualitativamente. O que significa ter critérios que orientem a formulação de indicadores - perspectiva de trabalhar a partir de parâmetros comuns para balizar o processo de avaliação. Acompanhamento: ao trabalharmos com prazos longos devemos obter metas parciais para avaliarmos durante o processo - não perder o objetivo final proposto.

40 Planejamento Estratégico 3 - Estratégias São as formas escolhidas de ação: O que? - quais ações e suas prioridades. Quem? - Divisão de responsabilidades - formação de equipe. Quando? - Prazos e cronogramas. Como? - De que forma as ações serão executadas e com quais recursos financeiros As estratégias não podem ser rígidas, devem ser consideradas outras alternativas. A coordenação e a comunicação são fundamentais em um trabalho de equipe, todos devem ter a noção do conjunto.

41 Planejamento Estratégico 4- Avaliação Acompanhamento constante da execução de um plano - verificar se estamos no caminho dos objetivos propostos. São necessários indicadores mais precisos para conseguirmos avaliar objetivamente os resultados.

42 Planejamento Estratégico Processo para o desenvolvimento de planejamento

43 Planejamento Estratégico É importante partirmos de um diagnóstico situacional. 1- Introdução: análise geral do contexto onde a instituição está inserida. 2 - Construção da linha da vida 3 Análise do Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças 4 Análise do Contexto Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos 5 - Hierarquização dos pontos levantados

44 Planejamento Estratégico 6 - Missão 7 - Visão de Futuro 8 - Foco de Atuação 9- Inovação/diferencial 10 - Resultados esperados

45 Planejamento Estratégico 11 - Objetivos: geral e específicos 12- Perfil Institucional - personalidade jurídica 13 - Estrutura Organizacional Organograma, atribuições e fluxogramas 14- Construção do quadro de parcerias.

46 Quadro de Parceria Instituição parceira Tempo de parceria Período Tipo (institucional ou financeira) Projetos relacionados Como se estrutura? Ex: Patrocínio, prestação de serviço Valor Bruto %

47 Planejamento Estratégico Plano de Ação

48 Plano de Ação Resultado da necessidade de ações executivas que coloquem o planejamento estratégico em prática. Em consonância com sua missão, visão de futuro, objetivos e resultados esperados, o plano é composto pelas Diretrizes que orientaram a construção dos Programas e Projetos.

49 Plano de Ação Diretrizes Tem como perspectivas estabelecer critérios de alinhamento e delimitar seu campo de atuação e suas linhas programáticas. Estabelecer parâmetros e orientações para os programas e projetos da instituição. Programas Definidos em consonância com as diretrizes. Constitui-se em um conjunto de ações estratégicas, projetos e iniciativas interligadas quanto aos seus objetivos. Permitem a otimização de recursos financeiros, humanos. Potencializam as ações de comunicação da instituição. Desenvolvido da seguinte forma: Programas Projetos Ações Estratégicas

50 Plano de AçãoA Ambiente Interno Descrição dos pontos Ações estratégicas Quando Como Quem Pontos Fortes Pontos Fracos Ambiente Externo Oportunidade Ameças

51 Planejamento Estratégico Sustentabilidade

52 Sustentabilidade Análise das diversas fontes de recursos financeiros e possibilidades de sustentação das iniciativas. Construção de parcerias Trabalho em rede de cooperação Por que é um tema tão difícil?

53 Planejamento Estratégico Enfim: Ressalta-se que a atividade não se esgota com a implementação do plano de ação e, conseqüentemente, do planejamento estratégico, a base deste trabalho é a perspectiva de continuidade. Isto significa: a realização de avaliações sistemáticas; um bom fluxo de comunicação; criação de ferramentas de monitoramento dos resultados obtidos, mantendo uma dinâmica cotidiana.

54 Planejamento Estratégico Instrumentos de controles gerenciais

55 Instrumentos de controles gerenciais Comunicação Definir a política de comunicação institucional: interna e externa Comunicação Interna Ferramentas de comunicação que sistematizem as informações institucionais. Facilitar o fluxo de informações entre os membros dos grupos, as áreas e/ou os departamentos. Por exemplo: padronização de peças gráficas, boletim impresso e eletrônico, quadros e outros

56 Instrumentos de controles gerenciais Comunicação Externa Imprensa Estabelecer uma política de relacionamento com os meios de comunicação: assessoria de imprensa. Relacionamento institucional Desenvolvimento ações específicas para relacionamento com parceiros: público ou privado

57 Instrumentos de controles gerenciais Monitoramento e avaliação de iniciativas culturais. Monitoramento e avaliação dos resultados: pautados nos objetivos, critérios e parâmetros pré-estabelecidos. Premissa: a qualidade das propostas, os recursos disponíveis, os prazos de execução e o público atingido. Criação de um sistema de avaliação contínuo.

58 Instrumentos de controles gerenciais Reuniões gerenciais Reuniões periódicas que envolvam a direção e sua estrutura gerencial. Finalidade: Analisar programas, projetos e sua execução e prospecção de novas propostas. Nivelar informações. Todas as reuniões deverão ser documentadas em atas.

59 Instrumentos de controles gerenciais Relatórios periódicos Base: os resultados qualitativos e quantitativos das ações. Criação um sistema de alimentação contínua das informações que ficará a cargo das equipes responsáveis pelas áreas fins. Finalidades: Implantar um sistema de circulação de informações e o desenvolvimento de um trabalho integrado. Consolidar o relatório anual da instituição (físico e financeiro).

60 Instrumentos de controles gerenciais Sistema de Avaliação Este tem sido o grande dilema da área cultural criar parâmetros e critérios referenciais que possam munir este setor de dados para avaliação, tanto de políticas culturais quanto de programas e projetos culturais

61 Desafios da pesquisa acadêmica sobre o tema

62 Desafios do percurso 1- Lidar com um tema novo, uma nova profissão Falta de bibliografia específica para a área. 3 - Encontrar instrumental teórico que sustente os dados empíricos levantados durante os trabalhos de pesquisa. 4 - Ponto de tensão: a necessidade de uma reflexão distanciada do tema e, ao mesmo tempo, o profundo envolvimento com os processos da gestão cultural.

63 Gestão Cultural Perspectivas atuais

64 Perspectivas atuais Campo profissional novo e em ascensão. Com capacidade de intervenção propositiva nas sociedades e em seu campo de atuação. Ampliação do campo de atuação setor público, privado e terceiro setor. Necessidade de ampliação dos estudos e pesquisas sobre o campo: profissionalização e formação É um campo ainda em processo de constituição. O ambiente cultural está cada vez mais profissional.