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2 a organização cde alto desempenho << Gestão para a Ao longo dos anos, líderes da SAS Institute chegaram a uma série depurada de princípios para obter um desempenho máximo de gente criativa. Entre eles está valorizar o trabalho e não as ferramentas, premiar a excelência com desafios e minimizar entraves. i r a t Richard Florida e Jim Goodnight john ritter v i O bem mais importante de uma empresa não é a matériaprima, não são os sistemas de transporte, não é a influência política. É o capital criativo o manancial de cérebros criativos cujas idéias possam ser convertidas em valiosos produtos e serviços. Gente criativa gera novas tecnologias, cria novos setores e i alimenta o crescimento econômico. Profissionais cuja principal d atribuição inclui inovar, projetar e solucionar problemas a classe criativa representam um terço da força de trabalho de um país como os Estados Unidos e recebem quase metade de toda a renda salarial do país. Para que uma empresa triunfe, é preciso confiá-la a essa gente. Isso é certo. O que não é tão óbvio é como administrar para obter a criatividade máxima. Como aumentar a eficiência, a qualidade e a produtividade e ao mesmo tempo d a comportar a complexa e caótica natureza do processo criativo. Muitos acadêmicos e empresas já desbravaram o terreno. Guru da administração, Peter Drucker assinalou o papel do trabalhador do conhecimento e, muito antes da era pontocom, chamou a atenção para o perigo de tentar subornar esse trabalhador com opções de ações e outros toscos incentivos financeiros. É e uma visão corroborada por pesquisas de Teresa Amabile, da julho

3 >> a organização de alto desempenho Harvard Business School, e de Robert Sternberg, da Yale University, segundo as quais a motivação da pessoa criativa é interna e responde muito melhor a recompensas intrínsecas do que extrínsecas. Mihaly Csikszentmihalyi, da Claremont Graduate University, da Califórnia, documentou os fatores que geram criatividade e seus efeitos positivos em organizações lançando também o conceito de fluxo, ou a sensação de alguém ao realizar atividades que pedem foco e concentração mas são, também, fonte de incrível prazer e gratificação. Embora o foco da maioria dos estudos sobre o processo criativo seja aquilo que torna criativo um indivíduo, um crescente número de acadêmicos como Andrew Hargadon, da University of California em Davis, e John Seely Brown, que foi o cientista-mor da Xerox começa a decifrar o contexto gerencial no qual se nutre, explora e mobiliza com mais eficácia a criatividade. Eric von Hippel, do MIT, e Henry Chesbrough, da University of California em Berkeley, chamaram a atenção para o papel crítico exercido por usuários e clientes no processo criativo e para um novo modelo de inovação aberta. Wesley Cohen, da Duke University, mostrou que a criatividade corporativa depende do poder de absorção da empresa a capacidade de seus braços de P&D não só de produzir inovações, mas, também, de absorvê-las de fontes externas. A história dos negócios está repleta de exemplos de empresas de General Electric e Toyota a nomes como Electronic Arts, Pixar e IDEO que exploraram a criatividade do pessoal de uma vasta série de disciplinas, bem como a criatividade de usuários e clientes, para se tornar mais inovadoras, mais eficientes, ou ambas. Apesar desses insights e progressos, a maioria das empresas ainda não conseguiu reunir essas noções de criatividade num marco gerencial coerente. Maior empresa de software de capital fechado do mundo, a SAS Institute é uma notável exceção. Sediada em Cary, na Carolina do Norte, a SAS figura entre as 20 líderes do ranking Fortune das 100 melhores empresas para alguém trabalhar desde sua primeira edição. Nela, a rotatividade do pessoal oscila entre 3% e 5%, comparada com a média do setor, de quase 20%. Em todo o mundo, governos e empresas que dependem do sofisticado software de inteligência empresarial da SAS estão incrivelmente satisfeitos: a taxa de renovação de licenças é de espantosos 98%. E em 2004 a empresa registrou o 28 o ano consecutivo de crescimento da receita, que superou a marca do US$ 1,5 bilhão. Qual o segredo de todo esse sucesso? Nos papéis de acadêmico e executivo, cada um de nós aborda a questão Richard Florida é titular da cátedra Hirst Professor of Public Policy da George Mason University em Arlington, Virginia, e autor de The Flight of the Creative Class (HarperBusiness, 2005). Jim Goodnight é presidente da SAS Institute, em Cary, Carolina do Norte. de modo distinto, embora chegando à mesma conclusão. A SAS descobriu como explorar a energia criativa de todos os seus stakeholders, incluindo clientes, criadores de software, gestores e equipe de apoio. Nas últimas três décadas tanto por tentativa e erro como por evolução orgânica a SAS montou um marco referencial singular para administrar a criatividade, marco que repousa em três princípios norteadores: manter o pessoal envolvido intelectualmente e remover distrações para ajudá-lo a dar o melhor de si, tornar os gerentes responsáveis por deflagrar a criatividade e eliminar distinções arbitrárias entre convencionais e criativos, e converter a clientela em parceiros criativos de modo a fornecer produtos superiores. São princípios regidos pela premissa de que o capital criativo é não só uma coleção de idéias de indivíduos, mas um produto da interação. Como mostrado por Ronald Burt, teórico da organização da University of Chicago, relações de longo prazo entre funcionários e clientes reforçam os resultados da empresa ao aumentar a probabilidade de acidentes produtivos. Logo, ao fomentar tais relações entre programadores, vendedores e clientes, a SAS está investindo em seu capital criativo futuro. Administrar com um marco referencial como o da SAS produz na empresa um ecossistema no qual a criatividade e a produtividade vicejam, a rentabilidade e a flexibilidade andam lado a lado, e no qual a dedicação ao trabalho e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional não são mutuamente excludentes. Ajude o pessoal a ser excelente Quem é criativo trabalha pelo amor ao desafio. É gente que anseia pela sensação de conquista que nasce de finalmente solucionar um enigma seja tecnológico, artístico, social, logístico. É gente que quer fazer um bom trabalho. Embora o obstrucionismo burocrático seja desagradável para qualquer um, gente criativa detesta essa intrusão, que vê não só como um entrave, mas como inimiga do bom trabalho. Faça o possível para manter essa gente intelectualmente engajada e para eliminar obstáculos mesquinhos de seu caminho e, em troca, ela brilhará por você. Estimule sua mente. A SAS parte do princípio de que um trabalho mental revigorante leva a um desempenho superior e, por fim, a produtos melhores. A empresa não tenta comprar seu pessoal com opções de ações, algo que nunca concedeu a funcionários. Na SAS, o maior agradecimento pelo trabalho bem-feito é um projeto ainda mais desafiante. Uma pesquisa da InformationWeek com milhares de trabalhadores de TI confirma tal tese: o desafio profissional fica bem acima do salário e de outros incentivos financeiros como principal fonte de motivação. Não é sur- 76 harvard business review

4 Gestão para a criatividade presa desde o estudo pioneiro de Frederick Herzberg, gerentes sabem que o aprendizado e o desafio motivam mais o trabalhador do que dinheiro ou medo de chefes disciplinadores. A diferença é que a SAS faz muito mais do que o normal para encontrar o motivador intrínseco certo para cada grupo de funcionários. Todo artista é inspirado pelo desejo de criar algo belo. Um vendedor reage ao apelo da caça e ao desafio de cumprir sua cota. Seja qual for o incentivo, toda empresa pode tomar medidas para ajudar seu pessoal a cumprir metas. Para garantir que a equipe de vendas fechasse sua cota, por exemplo, a SAS montou um sistema de gestão de informações sobre produtos e criou o posto de engenheiro de vendas, cuja função é tirar dúvidas da equipe e resolver problemas técnicos de modo que o pessoal de vendas possa dedicar mais tempo a vender e menos a pesquisar sobre as especificações técnicas de produtos. Uma vez que programadores avançam quando há estímulo intelectual, a SAS despacha os seus para congressos sobre um setor, sobre uma tecnologia nos forma do que a preferida por ele, essa ferramenta é vetada. A meta é sempre a mesma: ajudar o trabalhador a ser excelente. Isso vale para qualquer tipo de cargo. Toda pessoa que trabalha na sede da SAS é contratada a empresa não terceiriza nenhuma atividade. Seja cozinheiro ou programador, jardineiro ou diretor, o indivíduo é um membro pleno da comunidade SAS e recebe um pacote de benefícios igual ao dos demais. A SAS está ciente de que 95% de seus ativos deixam os portões da empresa todo dia ao cair da noite e os líderes consideram sua função trazer essa gente de volta na manhã seguinte. Minimize entraves. Na economia criativa, o tempo vale ouro. Uma pessoa criativa, por mais que goste de se sentir desafiada, não quer ser obrigada a superar obstáculos desnecessários. Um desafio inspira grandeza; um entrave inútil, gastrite nem de longe a condição ideal para o raciocínio criativo. Daí a SAS fazer de tudo para eliminar entraves a seu pessoal onde e quando possam surgir, dentro e fora do trabalho. A SAS está ciente de que 95% de seus ativos deixam os portões da empresa todo dia ao cair da noite e os líderes consideram sua função trazer essa gente de volta na manhã seguinte. quais possam burilar sua técnica de programação e forjar relações com a comunidade de software. Além disso, a SAS patrocina eventos próprios de P&D para que seus programadores dividam seu trabalho com colegas de áreas não-técnicas. A empresa também incentiva o pessoal a redigir relatórios e a colaborar em artigos e livros para tornar público seu conhecimento. E mantém uma saudável verba de treinamento para que o pessoal possa se manter a par das últimas tecnologias. Quando retorna ao trabalho, o funcionário está energizado e pronto para aplicar o que aprendeu nos próprios projetos. Outra tática da SAS para manter o pessoal engajado é atualizar suas ferramentas com freqüência. Com os mais avançados instrumentos de produtividade de terceiros à disposição, é difícil haver tédio. Ferramentas internas de detecção de falhas e controle de código também são continuamente refinadas, e ajudam todos a trabalhar com eficiência. Em todos os casos, a funcionalidade vem antes da forma. Por mais que valorizem a tecnologia, os líderes da SAS são da forte opinião de que o homem torna a tecnologia útil, e não o contrário. Se uma ferramenta é limitadora ou obriga um indivíduo a trabalhar de outra Uma pessoa preocupada em saber se vai sobrar tempo em sua agenda para a academia ou se uma certa reunião vai botar a perder toda sua tarde não pode estar totalmente focada no trabalho a sua frente. Quanto mais distrações a empresa puder eliminar, mais seu pessoal poderá maximizar seu potencial criativo e, com isso, fazer um ótimo trabalho. A mídia americana programas como The Oprah Winfrey Show e 60 Minutes, e uma leva de artigos em revistas e jornais já fez propaganda de tudo o que a SAS faz por seu pessoal, mas a empresa não sai concedendo sem pensar. Ali, há um processo deliberado para decidir que benefícios oferecer (ou, se preferirem, que distrações eliminar). Com pesquisas anuais e sugestões apresentadas por funcionários, o departamento de RH descobre primeiro o que o pessoal quer. Em seguida, decide se a SAS pode satisfazer cada uma dessas necessidades de modo razoável. A dúvida, aqui, é saber se o retorno em termos do tempo poupado de cada funcionário justifica o investimento. Se justificar, a SAS concede o benefício. Se não, explica por quê. Mesmo quando diz não a SAS é tratada com confiança e respeito pelo pessoal, pois trava um diálogo em vez de comu- julho

5 >> a organização de alto desempenho nicar decisões aparentemente arbitrárias. A SAS já concordou com muita coisa. Na sede, mantém uma clínica médica para funcionários e seus dependentes. Há, ainda, uma creche no sistema Montessori. O restaurante da empresa é aberto a crianças, de modo que a família pode almoçar junta. Ali também há quadras de basquete, piscina e sala de musculação tudo para que a pessoa possa incluir o exercício em sua agenda sem atribulações. Um departamento da empresa, chamado de Work-Life, presta serviços educacionais, de rede e de recomendação para ajudar a pessoa a escolher a faculdade certa para os filhos ou, digamos, achar uma enfermeira perfeita para os pais. Na sede, há serviços de massagem, lavanderia, cabeleireiro e funilaria a custos reduzidos (a SAS não conta, contudo, com uma creche refinada, algo injustificável do ponto de vista financeiro). É óbvio que isso tudo custa algo para a empresa, mas pensemos no ganho líquido. Os benefícios não só tornam Não dá para confinar a criatividade ao horário comercial. Musas inspiradoras nem sempre aparecem na hora marcada. o pessoal mais produtivo como ajudam a empresa a retêlo, o que reduz o gasto com contratação e recolocação. A SAS poupa cerca de US$ 85 milhões ao ano com isso, segundo um professor da Stanford University, Jeffrey Pfeffer, alto especialista em organizações fundadas no capital humano. Em termos de conhecimento técnico, um funcionário novo leva cerca de seis meses para entrar no ritmo da empresa mas anos para absorver totalmente a cultura da empresa e forjar relações sólidas. Ao reter o profissional, a SAS protege e segue enriquecendo relações de longa data entre pessoal de vendas e administrativo, programadores e clientes e é nessas relações que reside o capital criativo. É lógico que há outras vantagens, menos tangíveis. Contar com médicos nas instalações, por exemplo, reduz a ausência do pessoal para consultas médicas. Sem contar que um problema de saúde é detectado mais cedo: como marcar uma consulta é mais fácil e não é preciso se deslocar até o outro lado da cidade para ver o médico, a maioria das consultas ocorre nos estágios iniciais da enfermidade. Com isso, a produtividade do pessoal é maior e a perda de tempo por motivo de saúde é menor. Na mesma veia, subsidiar dois terços do custo da creche é um investimento para a SAS, não uma despesa desnecessária. É algo que permite aos pais trabalhar, o que significa que tanto a empresa quanto os funcionários ganham. A SAS aceita e respeita que seus funcionários tenham vida fora do trabalho. Sua filosofia é que, se pela primeira vez na vida seu filho vai se apresentar numa peça da escola, você deveria estar lá para vê-lo. A SAS figurou tantas vezes na lista de melhores lugares para trabalhar da revista Working Mother que há filas para uma vaga nela. Com o mesmo desvelo a SAS trata de reduzir entraves administrativos e outros para o pessoal. Na empresa, reuniões semanais de duas horas com toda a equipe não são comuns. As pessoas se reúnem quando há necessidade, não porque chegou a hora de se reunirem. O presidente é conhecido por se levantar e deixar o recinto quando uma reunião deixa de ser produtiva. A cultura informal gera discussões espontâneas. Entre as responsabilidades de um gerente está garantir que indivíduos que devam partilhar informações estejam em contato uns com os outros. Não são apenas reuniões inúteis que a SAS está decidida a eliminar, mas também noções ultrapassadas sobre o jeito certo de trabalhar. Peguemos o dia típico de trabalho. A criatividade é imprevisível. Em geral não dá para confiná-la ao horário comercial. Musas inspiradoras nem sempre aparecem na hora marcada. É mais importante registrar o insight inovador ocorra quando ocorrer do que manter horários rígidos de trabalho. Para sustentar o processo criativo e cumprir as exigências da vida familiar, a SAS é flexível e permite que a pessoa comece o dia de trabalho na hora que mais lhe convier. Certos postos na empresa exigem, sim, um horário fixo. Encarregados da jardinagem, por exemplo, entram às 6 da manhã para terminar o grosso do trabalho antes que o sol esteja forte demais. Em geral, contudo, a flexibilidade é permitida, e gera mais resultados do pessoal e não menos. Embora a imprensa tenha inflado o fato de que a carga semanal na SAS é de 35 horas, a verdade é que seu pessoal costuma fazer hora extra para concluir um projeto ou honrar responsabilidades. Que ninguém entenda mal: a filosofia ali não tem nada a ver com a de uma estreante do Vale do Silício. A SAS não incentiva ninguém a trabalhar 70 horas por semana. Depois de oito horas, o provável é que você só esteja acrescentando falhas é um mote repetido suficientemente pelo presidente na empresa para que a gerência o leve a sério. A SAS incentiva o pessoal a se desligar do trabalho por um tempo 78 harvard business review

6 Gestão para a criatividade para recarregar as baterias. Uma pessoa criativa pode ser encarregada de administrar a própria carga de trabalho, pois a atração interna pela conquista, sem contar as expectativas de quem trabalha com ela, a impulsiona a um alto nível de produtividade. Somos todos criativos Poucas empresas dão tanto valor a uma cultura igualitária de trabalho quanto a SAS. Nela, não há uma dicotomia artificial entre convencionais e criativos, pois todo mundo ali é criativo. É notório o fato de que o presidente da empresa ainda programa software mas na SAS todo gerente põe a mão na massa. Um exemplo é o de Gale Adcock. Diretora do centro interno de assistência médica da empresa, Adcock é uma profissional da enfermagem que uma vez por semana atende os próprios pacientes. A disposição avidez, até de gerentes de arregaçar as mangas e mergulhar no verdadeiro trabalho da organização transmite um importante recado: somos todos do mesmo time, buscamos todos a mesma meta de oferecer um produto superior. Nunca é demais frisar a importância disso. Saber que seu chefe entende e respeita de verdade seu trabalho pois é algo que ele ou ela já fizeram no passado tem muitos efeitos positivos. Além de sentir que sua contribuição é valorizada, a pessoa provavelmente relutará menos em perguntar pois sabe que o superior entende o que ela quer dizer e terá mais fé nas decisões do chefe. Na vida empresarial, não faltam relatos de gerentes que não puderam ganhar o respeito do pessoal da classe criativa, fossem profissionais ou técnicos: é o diretor da universidade sem credenciais acadêmicas, o administrador da faculdade de direito que não é membro da ordem dos advogados, o executivo de um estúdio de cinema que provoca uma revolta entre diretores, atores e outros artistas. Como na SAS uma pessoa ganha o respeito das demais por fazer um excelente trabalho, e não por ter um posto lá no alto do organograma, ninguém dá muita atenção a títulos. Logo, não é condizente com a cultura da empresa deixar de fazer críticas construtivas aos superiores ou ocultar problemas deles, já que agir assim apenas resultaria num produto inferior. Na verdade, a maioria dos líderes da SAS tem uma política de portas abertas. Qualquer pessoa tem liberdade para entrar e abordar um tema ou dar a idéia de um produto novo. Já o presidente da empresa pode passar pela sala de qualquer um para fazer perguntas sobre o projeto no qual a pessoa anda trabalhando. Por mais igualitárias que sejam, empresas criativas devem achar o papel certo para seus gerentes. Na SAS, tal papel é despertar a criatividade do pessoal a sua volta. Nesse sentido, a primeira coisa que um gerente faz é perguntar, e muito. Como explica Carl LaChapelle, diretor da Display Products Division: Se dissermos a todos É assim que se faz, a única coisa que estaremos medindo é sua capacidade de digitar. Outra tática de gerentes é congregar indivíduos para facilitar a troca de idéias e impulsionar a inovação. Anos atrás, por exemplo, o presidente da empresa estava tão confiante na importância de criar o Enterprise Guide um aplicativo de projeção no sistema Windows para analistas de negócios que confinou programadores de várias divisões no porão de um edifício para que pudessem trabalhar no projeto em tempo integral. Para ajudar a propelir a iniciativa, o executivo instalou um escritório satélite naquela espécie de laboratório secreto. Sua presença lá não só motivava a equipe como assinalava o compromisso da empresa com a empreitada. Por último, o gerente elimina entraves a seu pessoal com a obtenção de todo e qualquer material necessário a seu trabalho. Larnell Lennon, líder da equipe de teste de software, descreve seu trabalho puramente nesses terjulho

7 >> a organização de alto desempenho mos. Quando alguém lhe procura para pedir um pacote de software ou suporte financeiro, Lennon não faz um interrogatório. Se o pedido é razoável, trata de atendê-lo pois sabe que não tem tempo para nada menos que total confiança em seus funcionários, e vice-versa. Já se os resultados deixam a desejar, a coisa é diferente. Mas, nos sete anos em que vem ocupando o cargo, Lennon diz não ter tido nenhum motivo para desconfiar de sua gente. Não quer dizer que a SAS nunca enfrenta problemas com o pessoal. Com seu pacote tentador de benefícios, a empresa está fadada a atrair um punhado de gente mais interessada em desfrutar de mimos do que em trabalhar. Na SAS há práticas rigorosas de recrutamento para impedir que gente assim seja contratada. Um candidato pode esperar meses por uma decisão enquanto a empresa conduz uma completa checagem. Se aceita, contudo, essa pessoa entre numa cultura de trabalho altamente colaborativa. Já que seus pares (e não só superiores) são tecnicamente destros, fica logo patente quando alguém não está satisfazendo as expectativas. A pessoa em questão recebe um plano de ação corretiva e pode ou tentar melhorar seu comportamento nos três meses seguintes ou ser indenizada e sair imediatamente. Seja qual a opção, o processo contempla tanto a empresa quanto o funcionário. Há quem descreva a filosofia da SAS como: Dura na contratação, branda na gestão. Mas o melhor seria dizer; Dura na contratação, aberta na gestão e dura na demissão. Em outras palavras, a SAS assume uma postura relaxada em relação ao controle, mas sua cultura é alérgica a preguiçosos. Mas não há penalidade nenhuma para quem comete um erro honesto na tentativa de aprimorar um produto. Experimentar é crucial para inovar, e certos caminhos estão fadados a dar em nada. Deva Kumar, diretor sênior de P&D da empresa, só se irrita quando ninguém faz nada, porque a inatividade não leva a novos insights. Anos atrás, a SAS montou uma divisão de videogame. Uma série de programadores foi autorizada a migrar para lá; mais tarde, quando o departamento foi fechado, esses programadores foram acolhidos de volta no setor que haviam deixado. Ainda que tivesse malogrado, a iniciativa deu à direção lições valiosas e lembrou o pessoal de que sua empresa o apoiava e que merecia sua lealdade. Mantenha o cliente satisfeito Até aqui, mostramos como a SAS mantém o pessoal estimulado e oferece benefícios de fazer inveja a funcionários da maioria das outras empresas. Descrevemos um sistema de gestão que fomenta a camaradagem e a confiança. Só que, no mundo dos negócios, tudo se resume ao resultado final. Há muitas empresas cujas políticas de gestão supostamente iluminadas foram causa direta de ruína financeira e nas quais uma nova diretoria assumiu o comando e impôs controles neotayloristas para tentar conter o estrago. Ao fim e ao cabo, quem não fabrica um produto que o consumidor quer (ou, melhor ainda, necessita), não durará muito tempo. Envolver clientes peça final do arcabouço de gestão é o que impede a SAS de virar um clube de campo para tecnólogos talentosos. Toda empresa precisa de um eleitorado que a mantenha na linha. No caso de uma companhia de capital aberto, é Wall Street. É claro que tais empresas têm clientes também, mas o mercado é tão rápido e tão implacável que, na prática, é duro satisfazer os anseios da clientela se o mercado quer outra coisa. Assim como qualquer outra empresa, a SAS precisa de disciplina mas, sendo privada, é disciplinada pela clientela. Isso traz grandes vantagens. A maior delas? Enquanto a cotação das ações indica apenas aprovação ou desaprovação, um cliente dá um porquê, sugere como melhorar, colabora com a empresa para essa melhora. Mas, como o recado dado pelo cliente é mais matizado, também pode ser mais ambíguo. Logo, é importante que a direção se certifique de que toda a organização ouça o cliente com clareza e sem filtros para que o que este diz seja tão inequívoco como a cotação de uma ação. Entra dia, sai dia, a SAS está coletando queixas e sugestões de clientes na internet ou no telefone coletando, e tomando providências. A empresa também pede feedback uma vez por ano através do sistema online SASware Ballot, que indaga usuários sobre recursos adicionais que desejariam. A SAS prioriza queixas e comentários, que são repassados ao especialista adequado. Problemas e sugestões são monitorados num banco de dados. Na hora de desenvolver a seguinte versão do software, a SAS sana todas as falhas registradas e acata tantas sugestões quanto forem viáveis. No grosso de seus 29 anos de existência, a empresa satisfez os dez principais pedidos dos clientes. E tomou providências em relação a cerca de 80% de todas as solicitações recebidas. Além disso, a SAS sonda o público numa conferência anual de usuários que em nada se parece com o típico evento de vendas disfarçado. Segundo Jeffrey Pfeffer, o congresso parece mais um show do Grateful Dead do que a típica sessão tapa-buraco da indústria de software. O que é, de fato, um caldeirão de energia criativa. É um fórum para que dois públicos, que se respeitam mutuamente, desafiem um ao outro a melhorar e a inovar. Imagine por um instante o vasto potencial criativo de milhões de usuários profissionais altamente inteligentes, egressos de várias disciplinas e de 110 países (a SAS fornece software a 96 das 100 principais empresas do Fortune Global 500, e para 90% de todas as 500). É o maior e melhor grupo de discussão que a lealdade pode comprar. Uma vez que tem acesso a todo software lançado no 80 harvard business review

8 Gestão para a criatividade mercado, tal clientela está numa posição singular para pensar de modo comparativo sobre o que deveria fazer o produto de que necessitam e também sobre o que não deveria fazer. Segundo o diretor criativo de marketing da SAS, Steve Benfield, é difícil desenvolver um software quando não há um certo aval externo de um grupo particular de idéias em detrimento de outro (...) Mas descobrir o que causa impacto além das paredes do escritório vale ouro! Toda vez que funcionários e clientes da SAS interagem, é gerado um capital criativo. Equipes de consultores e de suporte técnico não se limitam a sanar problemas, mas atuam com usuários para inventar novas soluções. O pessoal de vendas não se limita a vender software, mas forja relações de longo prazo e, no processo, descobre coisas surpreendentes sobre as necessidades dos clientes. A SAS talvez seja a única a imprimir o nome de seus programadores de software nos manuais do produto. Um cliente pode ligar para eles e de fato liga. E, como a lealdade do pessoal é alta, os programadores de fato atendem o telefone: não trocaram a SAS pela última novata no pedaço. Em grande parte, a SAS pode agradecer a seu modelo de negócios, fundado em assinaturas, por essa interação regular entre funcionários e clientes, e pelo fluxo relativamente estável de receita num setor tão volátil. Tamanha é a fidelidade do cliente que a empresa não precisa gastar muito em publicidade e outras iniciativas de vendas. Com isso, um total de 26% do orçamento da SAS vai diretamente para P&D (a média em empresas de alta tecnologia é de 10%). Um departamento bem financiado de P&D gera produtos melhores, o que gera clientes mais satisfeitos, o que gera... o leitor terá entendido o ponto. Outro fator na fidelidade da clientela é a dedicação da SAS a criar produtos sem falhas. Usuários da maioria dos produtos de software foram condicionados a aceitar como inevitável a falha num novo artigo. Imagine então a surpresa e gratidão quando isso não ocorre. Vinte anos atrás, a SAS cometeu um erro de programação particularmente oneroso. O produto chegou ao mercado e solucionar o problema provou ser altamente caro tanto para clientes quanto para os técnicos. A lição foi aprendida. Hoje, a SAS conduz alguns dos testes mais rígidos do setor antes de lançar um produto. Equipes de teste destrincham um produto do ponto de vista de um programador, de um vendedor e de um cliente. Se não está perfeito para imediata evolução, venda e uso, o produto volta à fase de desenvolvimento. A SAS não perde tempo ou dinheiro remendando o que poderia ter feito bem desde o começo. Um grama de prevenção vale um quilo de, digamos, suporte técnico. Não significa que não há necessidade de pessoal de suporte. Só que essa categoria de profissionais criativos deveria passar o grosso de seu tempo trabalhando com usuários para descobrir maneiras de tornar os produtos e as relações melhores, não solucionando pepinos que poderiam ter sido evitados. Até onde se sabe, é exatamente É importante garantir que toda a organização ouça o cliente com clareza e sem filtros para que o que este diz seja tão inequívoco como a cotação de uma ação. isso que ocorre. O tempo médio de espera na central de suporte técnico da SAS é de 34 segundos. E mais de três quartos dos problemas da clientela são solucionados em 24 horas. São funcionários motivados dando soluções de primeira para clientes bastante satisfeitos. A economia criativa chegou para ficar e a empresa que souber administrar de modo a nutrir a criatividade terá uma vantagem crucial na crescente disputa pelo talento global. A nosso ver, um executivo pode se nortear pelos princípios de gestão da SAS na tentativa de fortalecer a inovação, a produtividade e o desempenho da empresa. Se alavancar a motivação intrínseca do trabalhador criativo estimulando sua mente e minimizando entraves, se eliminar barreiras entre gestores e trabalhadores garantindo que os gerentes também sejam criativos, se explorar o talento criativo da clientela em vez de olhar apenas para sua própria gente em busca de novas idéias e se nutrir relações de longo prazo com usuários e funcionários, o capital criativo de sua empresa será multiplicado por muitas vezes. Na SAS, há um ciclo virtuoso em ação. A rapidez com que outras empresas conseguirem reajustar o modo como administram o pessoal criativo determinará a tranqüilidade com que poderemos, nós todos, migrar para a era criativa. Reprint r0507l p julho

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