CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

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1 1 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO HORIZONTE Belo Horizonte MG 2013

2 2 FREDERICO LOPES MORAIS A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO HORIZONTE Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Inovação e Dinâmica Organizacional Linha de Pesquisa: Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedade. Orientadora: Prof. Dra. Iris Barbosa Goulart Co-Orientadora: Prof.Dra.Cristiana Trindade Ituassu À memória de Lazara Morais! Belo Horizonte MG 2013

3 O pensamento é uma folha desprendida dos galhos de nossas vidas, que o vento leva e conduz. É uma luz vacilante e incerta, é o silencio do deserto... Cartola, compositor 3

4 4 AGRADECIMENTOS Percorri caminhos tortuosos para concluir esta jornada, para adquirir um pouco de conhecimento cientifico e me tornar um jovem mestre. Vivi inúmeras situações, algumas vezes, as passei com dificuldades, outras, com facilidade. O importante são as pessoas que me apoiaram, orientaram, cobraram e às vezes apenas ficaram ao meu lado. Para estas pessoas meus mais sinceros agradecimentos. Expresso em palavras a gratidão que tenho: à Tia Lulu, por me abrigar em sua casa e me apoiar para alcançar meus sonhos. à Professora Doutora Iris Goulart, por aceitar me orientar, ser psicóloga, incentivar a docência e pela relação de amizade que construímos. à minha Lindeza que mesmo sabendo, está ao meu lado.

5 5 A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO HORIZONTE Aluno: Frederico Lopes Morais Orientadora: Prof.Dra.Iris Goulart Resumo Esta dissertação tem como objetivo analisar a percepção que sujeitos pertencentes às gerações Baby Boomers, X e Y, identificados em uma rede social conhecida como Linkedln, têm sobre o significado da liderança. A dissertação fundamenta-se teoricamente em estudos sobre essas gerações e sobre o conceito e algumas teorias da liderança. Para o estudo das gerações foram consultados autores como Lombardia (2008), Engelmann (2009) e Oliveira (2009); a temática liderança colocou foco sobre as teorias Situacional, Contingencial e o Grid Gerencial de Hersey e Blanchard (2004). Foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva, de abordagem quantitativa, que constituiu um survey, sendo o instrumento de coleta de dados um questionário estruturado, composto de duas partes. A primeira parte do questionário é referente aos dados de identificação dos sujeitos e às características próprias de cada geração e a segunda parte referente ao significado da liderança segundo as teorias citadas. Os questionários foram enviados aos 740 sujeitos cadastrados na rede social Linkedln do autor da dissertação, através de um link da internet, solicitando-se o auto-preenchimento e o reenvio no prazo de vinte dias. Dos questionários enviados foram devolvidos como resposta 155 e foram aproveitados 108, que apresentaram respostas a todas as questões. O tratamento estatístico dos dados foi feito mediante uso do SPSS e os resultados apontaram semelhanças e diferenças entre características das gerações e a percepção de liderança dos sujeitos pertencentes a essas gerações. Observou-se que na geração Baby Boomer predomina o significado de liderança associado à teoria situacional e nas gerações X e Y predomina a liderança contingencial. A limitação da pesquisa consiste no reduzido número de respostas válidas dos componentes da amostra e na dificuldade de generalização, por se tratar de uma amostra com características bem específicas - pessoas de nível superior, geralmente ligadas à gestão de pessoas.. Palavras-chave: Teorias de Liderança, Significado da liderança, Geração Baby Boomers. Geração X. Geração Y.

6 6 Abstract This dissertation analyzes the perception that subjects that belong to the generation Baby Boomers, X and Y, identified in a social networking community known as Linkedln, have on the meaning of leadership. The dissertation is based on theoretically in studies about those generations and the concept and some theories of leadership. For the study of generations authors like Engelmann (2009) and Lombardia (2008) and Oliveira (2009) have been consulted, and thematic leadership focused on Situational, Contingency and Managerial Grid theories Hensey and Blanchard s (2004). A survey was conducted exploratory and descriptive, of a quantitative approach which was survey, being the instrument of data collection a structured questionnaire composed of two parts. The first part of the questionnaire refers to data identification of the subjects and the characteristics of each generation and the second part refers to the meaning of leadership according to the theories mentioned. The questionnaires were sent to 740 people registered on the social network linkedln of the author, through an internet link, asking to fill it out and send it back within twenty days. Of the questionnaires sent 155 were returned as answer and 108 were recovered, who responded to all questions. The statistical treatment of data was done by using SPSS and the results showed similarities and differences between characteristics of the generations. It has been observed that the Baby Boomer predominates the meaning of leadership associated to the situational theory and the generations X and Y predominates leadership contingency. The limitation of the research is the reduced number of valid responses of the sample components and the difficulty of generalization, by treating a sample with very specific characteristics - college degree level, usually linked to people management. Keywords: Leadership theories, Leadership Meaning, Baby boomer. Generation X Generation y

7 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Agrupamento de papéis dos líderes...28 Figura 2 Estilos de Liderança de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard...34 Figura 3 Estilos de Liderança do Grid Gerencial...43

8 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Perfil da Geração Y...18 Quadro 2 Vínculos Organizacionais das Gerações...19 Quadro 3 Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira...19 Quadro 4 Datas de nascimento das gerações...23 Quadro 5 Sínteses das características das gerações...24 Quadro 6 Modelo de Participação e Liderança...30 Quadro 6 Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contigencial...37 Quadro 7 Pontos de vista das teorias abordadas referentes a liderança...48

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Distribuição percentual da amostra por escolaridade e tipo de geração Tabela 2- Distribuição percentual da amostra por graduação e tipo de geração Tabela 3- Distribuição percentual da amostra por escola e tipo de geração Tabela 4- Distribuição percentual da amostra pelo domínio de inglês e por e tipo de geração Tabela 5 - Distribuição da amostra considerando a realização de intercâmbio no exterior e o tipo de geração Tabela 6 Distribuição da amostra em relação a que moraram ou trabalharam no exterior, por tipo de geração Tabela 7 Distribuição da amostra em relação a posição na empresa em que trabalho e o tipo de geração Tabela 8 Distribuição da amostra em relação ao controle de capital da empresa por tipo de geração Tabela 9 Distribuição da amostra em relação ao número de empregados por tipo de geração Tabela 10 Distribuição da amostra em relação a quantidade de empresas trabalhou desde que graduou em nível superior, por tipo de geração Tabela 11 Distribuição da amostra por faixa etária e por tipo de geração Tabela 12 Consistência interna Afirmativas e tipos de lideranças Tabela 13 Teste de normalidade Tabela 14 Médias das pontuações em relação a concordância das afirmativas Tabela15 Média das Pontuações por tipo de Liderança Situacional Tabela 16 Média das Pontuações por tipo de Liderança Contingencial Tabela 17 Média das Pontuações por tipo de Liderança Gerencial Tabela 18 - Teste de Wilcoxon Tabela 19 Testes entre grupos de lideranças nas respectivas gerações Tabela 20 Comparação dos percentuais nas classificações das questões Afirmativas e Liderança...75

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa Estrutura do texto REFERENCIAL TEÓRICO Do Baby Boomer à geração Z: quatro gerações em foco A geração Baby Boomer A geração X A geração Y A geração Z Liderança: conceito e principais teorias O líder e seu papel social Teorias sobre liderança Teoria da Liderança Situacional Teoria da Contingência e das Metas e Caminhos A Teoria do Grid Gerencial METODOLOGIA Caracterização da pesquisa Caracterização da amostra de pesquisa A coleta de dados Técnica de análise e interpretação de dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Dimensionamento da Amostra Análise do perfil dos respondentes Análise da consistência interna Análise da normalidade dos dados Análise das questões afirmativas Bloco I Análise das percepções de liderança Bloco II CONSIDERAÇÕES FINAIS...78

11 11 REFERÊNCIAS APÊNDICE Apêndice 1 Instrumento de coleta de dados

12 12 1. INTRODUÇÃO A trajetória e o valor do trabalho vêm sendo modificados por meio de um processo histórico relacionado ao desenvolvimento social, econômico e mesmo humano. Atualmente, percebe-se o avanço das tecnologias, dos processos e a diversidade de realização das tarefas. A forma de realizar as tarefas depende de vários fatores: a natureza do trabalho, o setor da economia, o tipo de profissional que a realiza, o estágio tecnológico do segmento e, dentre outras, questões relativas a gênero, idade e fenômenos simbólicos. Estamos vivendo um momento histórico, no qual, na visão de autores como Engelmann (2009), Oliveira (2009), Osajima (2010), Lombardia (2008) e Shah (2009), sujeitos pertencentes a três gerações disputam, em um mesmo cenário, reconhecimento, carreira, sistemas motivacionais, prevalência de suas crenças, desenvolvimento profissional e cargos de liderança. As atividades desenvolvidas e as ações projetadas oportunizaram uma ampliação da visão geral que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere à constituição do quadro funcional. Nesse sentido, ocorrem inúmeras mudanças, em razão das quais pessoas de diferentes gerações são selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais gerações, no recorte aqui estabelecido, podem ser conhecidas como Baby Boomers, X e Y e apresentam inúmeras diferenças entre si. Desde o nascimento até a morte, as pessoas passam, muitas vezes, por fases cujas características estão associadas a um determinado tempo e são marcadas de modo diferenciado. Entre as várias definições apresentadas no dicionário Aurélio (2012), destaca-se a de que geração é o conjunto de indivíduos nascidos pela mesma época. O dicionário Houaiss (2012) assim define o que constitui uma geração: a) conjunto de pessoas que têm aproximadamente a mesma idade ; b) espaço de tempo correspondente ao intervalo que separa cada um dos graus de uma filiação, avaliado em cerca de vinte e cinco anos (HOUAISS, 2012). Segundo Johnson (1997), vê-se que, em sentido mais amplo e menos preciso, uma geração é um conjunto de indivíduos nascidos aproximadamente na mesma época. De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio:

13 13 Função pela qual os seres organizados se reproduzem. / Série de organismos semelhantes que se originam uns dos outros. / Linhagem, ascendência, genealogia. / Espaço de tempo que separa cada grau de filiação: cada século compreende cerca de três gerações. / Qualquer fase necessária para manter a sobrevivência de uma espécie. Uma etapa da descendência natural deve ser seguida por outra. Por exemplo, os pais representam uma geração, os filhos representam a geração seguinte. Considera-se como período de tempo de cada geração humana cerca de vinte e cinco anos. (AURÉLIO, 2012) Vê-se que não é muito fácil conceituar o que é uma geração, pois embora existam indivíduos que vivem na mesma época, nem sempre presenciam as mesmas realidades. Nos estudos sobre as gerações, a primeira dificuldade é o próprio enquadramento de diferentes gerações, pois várias considerações podem ser discutidas. A primeira delas é se um dado encapsulamento em um período de tempo é capaz de abrigar todas as pessoas que nasceram naquele período. Questiona-se, nesse sentido, se o grau de escolaridade, acesso a bens civilizatórios, renda familiar, vocação econômica da região, dentre outros fatores, não seriam variáveis relevantes para ordenar outro tipo de classificação. Diante de tais dificuldades, no presente trabalho, tomou-se como referência para identificação das gerações a faixa etária dos sujeitos, valendo-se, ainda, das características geracionais sugeridas pelos diferentes autores. As relações entre o indivíduo e o trabalho têm se caracterizado pela forte influência do segundo sobre o primeiro, estabelecendo-se o trabalho não somente na esfera econômicofinanceira, mas em todas as outras esferas da existência humana, atuando como forte elemento simbólico nas interações do indivíduo com o seu mundo social. Em outras palavras, ordenando-se como intermediador das relações familiares, sociais e políticas do indivíduo, enfraquecendo a necessária autonomia entre elas, provocando profundas transformações e desequilíbrios na organização do trabalho. (GIDDENS, 2002; BAUMAN, 2005). Isso ocorre porque o mundo do trabalho tem sido uma das principais âncoras do sujeito, uma vez que a carreira absorve grande parte da sua energia e a organização passa a ser o lócus privilegiado para desenvolver relacionamentos, tanto devido ao longo período que se passa fisicamente no local quanto ao envolvimento emocional que as pessoas passam a ter com o trabalho. (TOLEDO, 2006; SUAREZ; TOMEI, 2007; OLIVEIRA; SILVEIRA, 2007).

14 14 A concepção de trabalho pode variar de acordo com o momento de vida de cada indivíduo; a história profissional, o contexto social e o grupo de referência influenciam a visão de si, a visão da empresa e as perspectivas de futuro. Esses quadros de referência se constroem e são substituídos por outros, fundando novas estruturas emocionais, psicológicas e sociais que determinam ou reforçam essa concepção inicial de trabalho. (HALL e MOSS, 1994; BULGACOV, 2000; THIERY-CHERQUES; PIMENTA, 2006; OLIVEIRA; SILVEIRA, 2007; LOMBARDIA, STEIN e PIN, 2008). Apesar da constatação de que a passagem dos anos reconstrói a identidade social, é imperioso admitir que as organizações lidam com diferentes faixas de idade, diferentes visões e crenças que são todas necessárias ao êxito empresarial. Outro tema abordado nesta dissertação é a liderança, construto que, historicamente, recebe muita atenção por parte das organizações e de pesquisadores. Segundo Melo (2004), um fato que não deixa dúvida sobre a sua importância é o investimento que as organizações fazem para recrutar, selecionar, avaliar e capacitar as pessoas para ocuparem posições de liderança, dada a responsabilidade que assumem na qualidade de mediadores entre o capital e o trabalho. Para Chin (2010), as teorias de liderança precisam ser expandidas para incorporar diversidades e, portanto, serem relevantes para o século XXI, com seus novos contextos sociais, preocupações globais emergentes e mudanças demográficas. Na literatura acadêmica, o tema liderança é debatido sob várias óticas e existe um grande número de definições, além de escritos de vários autores, sobre este assunto. Como consta no dicionário Houaiss (2012), líder é sinônimo de guia, chefe condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, entre outros. Palmer (1990) conceitua líder como: Pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem viver, se mover e ter o seu ser condições que podem tanto ser tão iluminadas quanto o céu ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesmo, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem (PALMER, 1990, p.29). Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é considerado líder (ROBBINS, 2006). Segundo Mattos (2004), a liderança se estabelece quando uma pessoa exerce influência sobre alguém, obtendo

15 15 com isto o que se deseja ao interferir no comportamento, atitude, necessidade ou valor desta outra pessoa a quem está influenciando. Inúmeras pesquisas têm constatado que essa influência interpessoal depende de situações específicas, pode ser mútua e pode variar quanto à sua intensidade e duração. Para Hersey & Blanchard (1986), o líder não pode usar apenas de um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário, precisa utilizar os vários estilos, conforme as diferentes necessidades suas e de seus colaboradores. O líder sempre deve ter as qualidades superiores à média do grupo, a fim de constituir um exemplo para os demais. Para Kotler (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar em três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da organização, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Kotler (1997), ainda considera que líderes de sucesso têm uma grande paixão por alguma coisa, que é mais forte do que eles e do que a organização. Dada a natureza da liderança, entendida como a mediação das relações de sentido e da subjetividade junto ao mundo do trabalho, o autor deste trabalho optou pelo uso de autores mais associados à Psicologia Organizacional, que é a sua área de formação e também que constitui um relevante suporte da Administração. Enquanto a Administração se ocupa da condução das atividades para o alcance dos objetivos organizacionais, a ciência psicológica possibilita melhor entendimento das pessoas que realizam essas atividades (ROBBINS, 2006). De acordo com Enriquez (2001), a interioridade, que está mais associada ao sujeito e portanto à liderança, é diferente da exterioridade, que, estando associada à organização e às suas normas, constitui objeto da gerência. Portanto, os dois termos liderança e gerência têm sentidos diferentes; enquanto a liderança se refere à relação entre pessoas que resulta no envolvimento de todos para o alcance dos objetivos, a gerência implica na mobilização das pessoas para atingirem os fins propostos, independentemente de elas estarem convencidas da importância deles. É pois, importante, que os gerentes desenvolvam características de liderança. Como propõem Chanlat e Dufor (1985), enquanto a teoria da administração considerar a dupla dependência teórica e prática da racionalidade econômica o seu principal e preferencial alvo gerencial, permanecerão intocados os problemas das relações humanas, que Mintzberg (1973) já apontava como uma das funções mais necessárias aos gerentes.

16 16 Existem, atualmente, diferentes posturas teóricas relacionadas à liderança. Entretanto, o autor deste trabalho decidiu priorizar as teorias: Contingencial, Situacional e o Grid gerencial para fundamentar a pesquisa. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Este trabalho pretende contribuir para o entendimento das gerações e identificar as peculiaridades de percepção de pessoas de diferentes gerações no que diz respeito ao significado de liderança. Portanto, a questão norteadora da pesquisa realizada é a seguinte: Como os sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de Belo Horizonte percebem o significado da liderança? 1.2 OBJETIVOS Visando a responder ao problema proposto, foram definidos os seguintes objetivos: Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral analisar a percepção do significado de liderança de sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de Belo Horizonte Objetivos Específicos Para alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos: a) Caracterizar os atributos sócio-culturais dos sujeitos que compõem a amostra de pesquisa, com base em aspectos identificados na literatura. b) Identificar a percepção do significado de liderança dos sujeitos de cada grupo geracional. c) Estabelecer comparação entre as percepções identificadas nas gerações que compuseram a amostra.

17 JUSTIFICATIVA Segundo Robbins (2006), no mundo dinâmico de hoje são necessários líderes que desafiem a situação atual e que criem visões de futuro, pessoas capazes de inspirar seus liderados a essas visões. O autor ressalta, também, a necessidade de administradores para a elaboração de planos detalhados, a criação de estruturas eficientes e o gerenciamento das operações do dia-a-dia. Neste sentido, é importante estudar as formas pelas quais os responsáveis pelo alinhamento entre pessoas e resultados organizacionais lidam com as questões referentes ao convívio e à gestão de profissionais de diferentes gerações. Na proposição de Thiery-Cherques; Pimenta (2006), não se trata apenas de uma dissociação do ponto de vista entre faixas de idade diferentes, mas de uma dispersão de interesses e códigos que afetam diretamente a vida organizacional. Para fundamentar esta dissertação foram usados os termos de busca: geração baby boomer, geração X e geração Y, além de conflito de gerações e percepções de diferentes gerações. Os resultados encontrados foram os seguintes: no site da Anpad Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração: Geração Y foram encontrados quatro artigos; Geração X não foram encontrados resultados; Geração Baby Boomers não foram encontrados artigos/estudos; Geração e significado de Liderança não foram encontrados resultados; Características de gerações não foram encontradas pesquisas; Conceito de geração não foram encontrados resultados Já pesquisando o site da Revista de Administração de Empresas (RAE), foram os seguintes resultados: Gerações - só foi encontrado um texto, que foi utilizado nesta dissertação; Geração X um artigo cujo resultado não foi considerado relevante para esta pesquisa e Geração Y - um artigo que já integra o presente trabalho. A busca no site da CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior mostrou os seguintes resultados: Dissertações, artigos e fontes de notícias sobre o tema Gerações 46 resultados. Entretanto, não foram encontrados resultados referentes a cada uma das gerações em separado.

18 18 Na consulta ao site Scielo, não foram encontrados resultados sobre o tema Geração, nem mesmo sobre o termo de busca Conflito de gerações. Trabalhos que relacionassem gerações e liderança também não foram encontrados. Esta busca permitiu verificar que, dos trabalhos listados, não existe um que trate especificamente a percepção que sujeitos de diferentes gerações têm do significado de liderança. Daí a importância de que se reveste a pesquisa que fundamenta esta dissertação. Além disso, deve-se ressaltar que a importância que o assunto assume para os gestores em geral, que convivem com profissionais de diferentes gerações, justifica a adequação do tema a um Mestrado Profissional em Administração. Para os estudantes de Administração, de Psicologia Organizacional, de Gestão de Recursos Humanos e para as pessoas que exercem o cargo de gestores em empresas públicas e privadas, o trabalho oferece uma oportunidade de reflexão sobre o significado que a liderança tem para diferentes sujeitos. Para o meio acadêmico, esta dissertação constitui oportunidade de se trazer para a discussão acadêmica um assunto relevante, que é a percepção do significado de liderança segundo as pessoas de diferentes gerações. Embora as diferenças geracionais sejam atualmente objeto de discussões nos meios empresariais, havendo mesmo certa mitificação do tema, não existe ainda amparo de pesquisas acadêmicas sobre a relação entre a percepção de cada geração e o significado de liderança. A dissertação oferece, também, a oportunidade de se trazer para o debate acadêmico uma questão atual, que é a existência e relevância das redes sociais. Segundo a enciclopédia digital Wikipédia (2013), rede social é definida como uma estrutura social composta por pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na definição das redes é a sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos horizontais e não hierárquicos entre os participantes. As redes sociais online podem operar em diferentes níveis, como, por exemplo, redes de relacionamentos como: Facebook; Orkut; MySpace; Twitter; Badoo e Linkedln. Um ponto em comum entre os diversos tipos de rede social é o compartilhamento de informações, conhecimentos, interesses e esforços em busca de objetivos comuns.

19 19 Conforme informações do Linkedln, esta é uma rede de negócios fundada em Dezembro de 2002 e lançada em 5 de Maio de 2003, comparável a redes de relacionamentos, e é principalmente utilizada por profissionais. Segundo o site do Linkedln são mais de 200 milhões de profissionais que utilizam suas ferramentas para compartilhar informações, ideias e oportunidades. O site está disponível em inglês, francês, alemão, italiano, português, espanhol, romano, russo, turco e japonês. O principal propósito do site é permitir que usuários registrados possam manter uma lista detalhada de contatos de pessoas e empresas. Uma rede de contatos acumulada, constituída de suas ligações diretas, de segundo grau, terceiro grau e assim por diante que facilitam o conhecimento de profissionais através de seus contatos mútuos. Isso pode ser usado para encontrar trabalhos, pessoas e oportunidades recomendadas por qualquer um na sua rede de contatos. Resta mencionar que, sendo este um trabalho que se caracteriza como exploratório, deverá sugerir questões que darão ensejo a novas e oportunas pesquisas sobre os temas referentes a gerações, à discussão sobre a liderança e à relação entre os dois temas. 1.4 ESTRUTURA DO TEXTO Esta dissertação é composta dos seguintes capítulos: a introdução, que está sendo apresentada, aborda a relevância do tema, identifica o problema que norteia a pesquisa, define os objetivos geral e específicos e apresenta a justificativa. O segundo capítulo aborda o referencial teórico, tratando as temáticas das Gerações Baby Boomers, X e Y e a temática da liderança, dando maior ênfase às abordagens Contingencial, Situacional e Grid Gerencial. O terceiro capítulo apresenta a metodologia, comentando as características da pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a caracterização da amostra de pesquisa, a técnica de análise de resultados. O capítulo quatro trata da análise e interpretação dos resultados, valendo-se da análise estatística que foi efetuada e compatibilizando-a com os resultados da teoria desenvolvida no referencial teórico.

20 20 O último capítulo contém as considerações finais, retomando o alcance dos objetivos propostos, comentando as principais conclusões e apresentando as limitações da presente pesquisa, além de sugerir temáticas que poderão vir a ser desenvolvidas.

21 21 2. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico desta dissertação aborda os seguintes temas: Características sócio-culturais das gerações Baby Boomers, X e Y, conforme a literatura disponível sobre o assunto e Liderança: conceito, papel social, principais teorias sobre Liderança. 2.1 Do Baby Boomer à geração Y: três gerações em foco Para se obter uma idéia clara da estrutura básica do fenômeno das gerações, é necessário abordar a origem dos estudos geracionais, que se iniciaram no século XIX, ligados à abordagem historiográfica, referindo-se principalmente às transformações sociais. Na primeira metade do século XX, Karl Mannheim trouxe uma das principais contribuições para a compreensão do conceito de gerações. Segundo ele, a sucessão geracional atinge todas as sociedades, uma vez que os atores nascidos em diferentes períodos históricos passam a conviver com o surgimento de novos agentes culturais e com o desaparecimento de outros. Por este motivo, cada grupo geracional vivencia apenas em parte o período do processo histórico, fazendo suas interpretações a partir da experiência vivenciada e, neste caso, surge à necessidade de as gerações anteriores transmitirem bens culturais que foram acumulados por elas. Desse modo, haverá uma sucessão permanente de gerações, formando-se assim uma sucessão de elementos que devem ser considerados quando se pretende fazer um estudo geracional (MANNHEIM, 1993). Mannheim (1982) afirma que: O ponto mais importante a ser notado é o seguinte: nem toda a situação de geração - nem mesmo todo grupo etário criam novos impulsos coletivos e princípios formativos originais próprios, e adequados à sua situação particular. Quando isso acontece, falaremos de uma realização das potencialidades inerentes a uma situação, e tudo indica que a freqüência de tais realizações está estreitamente ligada ao ritmo de mudança social. Como resultado de uma aceleração no ritmo de transformação social e cultural, as atitudes básicas precisam se modificar tão rapidamente que a adaptação e modificação latente e contínua dos padrões tradicionais de experiência, pensamento e expressão deixa de ser possível, fazendo então com que as várias fases novas de experiência sejam consolidadas em alguma outra situação, formando um novo impulso claramente distinto e um novo centro de configuração. (MANNHEIM, 1982, p.92) Mannheim (1993) considera a Geração uma dimensão analítica importante para a compreensão da dinâmica das mudanças sociais e das formas de pensar e

22 22 de agir de uma época. Para esse autor, as gerações constituem produtos específicos que podem produzir mudanças sociais, mas podem também constituir o resultado de uma mudança gestada pela geração anterior. Ele observa, ainda, que há um padrão temporal para formação de uma geração, que pode permanecer por dez ou quinze anos ou por vários séculos, como aconteceu no período feudal. Na perspectiva de Manheim (1993), o tempo não constitui apenas uma demarcação potencial, mas é o processo histórico que aproxima os integrantes de uma mesma faixa etária, tornando-os membros de uma mesma geração. Nesse processo, destacam-se dois componentes: os eventos históricos que marcam uma determinada época e a forma como estes eventos são vivenciados pelos diferentes grupos de cada idade, uma vez que seus membros estão em diferentes momentos do processo de socialização. Dois pontos tornam a abordagem de Mannheim diferente da que é adotada por outros sociólogos: em primeiro lugar, sua posição contrária a períodos regulares para a definição dos cortes geracionais e em segundo lugar, o fato de que ele leva em conta o movimento de sucessão das gerações, que estaria ligado à mudança social, ou seja, a dinâmica social se acelera com a ação de criação e transformação dos impulsos de gerações (TOMIZAKI, 2010). Tomizaki (2010) trouxe novos elementos para a discussão do conceito de Geração: a) a idade; b) a situação de classe; c) as experiências concretas e simbólicas comuns; d) a relação com outras gerações; e) a conjuntura histórica (social, econômica e política) na qual se inscrevem as gerações; f) as relações familiares e de parentesco. Segundo Tomizaki (2010), apesar da importância atribuída à idade, ela não é o elemento fundamental para a constituição de uma geração. A situação de classe tem também importância para a definição da geração, pois as pessoas que vivenciam um campo determinado tendem a desenvolver uma forma específica de pensar e de agir, bem como de interferir no processo histórico. Entretanto, para que esta situação de classe tenha sentido, é necessário que o grupo tenha um conjunto de experiências compartilhadas, para as quais atribua significados similares. Como

23 23 existe a influência de uma geração sobre a outra, notadamente nos processos de transmissão e socialização, verifica-se que uma geração não se constitui de modo independente; ela sempre tem uma relação com as outras e, por isto, a compreensão de uma geração deve adotar uma análise relacional. A conjuntura econômica, social e cultural vivenciada pelo indivíduo também determina possibilidades e limitações para o grupo ao qual ele pertence e ajudam a definir uma geração. Os laços familiares e de parentesco também trazem aspectos importantes para a formação de uma geração, pois estão relacionados às experiências vividas e aprendidas pelas pessoas. Para Tomizaki (2010) todos estes elementos formariam a chamada situação geracional e serviriam de base para o pertencimento a uma geração. Assim, para que se possa compreender a formação de uma geração e identificar seus traços característicos seria importante identificar e analisar todos os aspectos por ele enumerados. Deve-se, portanto, compreender a geração como um tipo particular de situação social. É esse processo social que identifica os sujeitos humanos e os une através de suas peculiaridades. É oportuno lembrar que para se realizar uma análise geracional o simples marco cronológico constitui apenas um ponto referencial, mas não serve como base para delimitar as formas de agir de um grupo etário. Assim, afirmar que um jovem pertence à Geração Y porque nasceu entre 1978 ou 1982 é simplificar o conceito e a compreensão da idéia de Geração; seria preciso reconhecer os fatos históricos marcantes para aquela época em que ele viveu. Apesar do alerta sobre esta limitação, a dificuldade de se definir um marco para a definição de cada geração faz com que, nesta dissertação, seja o critério cronológico o adotado para agrupar os sujeitos que compõem a amostra estudada A geração Baby Boomer A geração Baby Boomer é constituída pelas pessoas nascidas no período compreendido entre as décadas de 1940 e 1960, período de crescimento econômico, no final e após a segunda Guerra Mundial; por isso, os membros desta geração idealizavam atuar na reconstrução de um novo mundo pós-guerra (OLIVEIRA, 2009). Existem variações e

24 24 divergências entre autores nas datas propostas para esta geração: Shah, (2009); Osajima, (2010), consideram que são os nascidos entre 1941 a 1960 e para Engelmann (2009) são as pessoas nascidas entre 1943 a 1963, durante o Baby Boom. A população correspondente a esta geração se encontra concentrada nos países ocidentais e, segundo Hudson (2010), devido ao seu tamanho e espaço temporal, os indivíduos pertencentes a tal geração tiveram um profundo impacto da sociedade americana. Alguns dos acontecimentos marcantes como o rock and roll, a corrida espacial e a independência das mulheres no mercado de trabalho marcaram a geração Baby Boomer., moldando sua personalidade com traços de otimismo, e idealismo. Para essa geração, trabalho e sacrifício são os geradores de bons resultados financeiros (GLASS, 2007; OSAJIMA et al., 2010). Durante sua trajetória, essa geração foi educada para competir, com muita disciplina, ordem e respeito pelos outros; essas qualidades não foram consideradas ou apreciadas nos anos subseqüentes, como aponta Conger (1998). O autor pontua a presença da Guerra do Vietnã, o surgimento dos anticoncepcionais e os movimentos feministas na luta pelos seus direitos, que promoveram grandes conquistas em relação aos direitos trabalhistas das mulheres. Foram educados com rigidez e seguiam regras padronizadas em relação à disciplina e à obediência. São pessoas que não se abrem muito para questionamento e a principal preocupação está na busca pela estabilidade no emprego, colocam a carreira acima de tudo e se adaptam em qualquer organização (CONGER,1998). Os integrantes desta geração foram criados na era do rock e da rebeldia dos jovens em um período de extraordinária riqueza nos Estados Unidos da América, tornando-se uma tribo indulgente e narcisista (OLIVEIRA, 2009). Eles também testemunharam contrastes surpreendentes entre os líderes alguns transmitindo esperança e idealismo, como Martin Luther King Jr., e outros promovendo o cinismo e a apatia, como Richard Nixon. Diante da rigidez da disciplina que recebiam, a tendência natural à rebeldia aparecia na música, através de grandes nomes da música como Elvis Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones (OLIVEIRA, 2009). Nesse contexto surgiram, então, dois perfis de jovens: o disciplinado e o rebelde. Os disciplinados aceitavam as condições impostas pelos pais e exerciam um comportamento

25 25 relativamente correto, ingressavam na vida adulta com maior rapidez e buscavam a estabilidade na empresa e a constituição de família. Quanto aos jovens rebeldes, na sua maioria, eram filhos de pais ricos e militares e buscavam transgredir todas as regras da sociedade, usando cabelos compridos, fazendo sexo antes do casamento, fumando e usando roupas coladas ao corpo (LOMBARDIA, 2008). No que se refere às questões profissionais, os participantes dessa geração foram educados em um ambiente corporativo no qual a liderança era sinônimo de controle, focando sempre os resultados e mantendo um alinhamento e um compromisso com a missão da empresa, valorizando o status e a ascensão profissional (OLIVEIRA, 2009). No ambiente corporativo estão mais motivados, são otimistas e workaholics (pessoas viciadas em trabalho). Eles têm um senso de procura por oportunidades de inserção econômica em diversas ocupações no campo do trabalho social. Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que prometiam facilidades na busca de posições garantidas no universo empresarial. Essa geração foi educada para competir, trazida com muita disciplina, ordem e respeito pelos outros (FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011). Os Baby Boomers não preservam a qualidade de vida; muitas vezes prejudicam a saúde com a intensificação do trabalho, devido à necessidade de construção de um mundo diferente pós-segunda guerra mundial. De acordo com Kanaane (1999), aplicavam as habilidades e competências escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas ou mesmo garantias e/ou segurança para o futuro. A questão da empregabilidade representava uma afirmação de identidade e valorizam o status e a ascensão profissional dentro da empresa, à qual são leais. Atualmente, esta geração presencia um estágio maduro, contradizendo as tendências tradicionais no que se refere ao seu poder de compra e, por tal condição, está recebendo um tratamento especial novamente, todavia ainda trata-se de uma geração resistente às mudanças, pois devido à bagagem e vivência de experiências relevantes demonstram resistência em conciliar ações em um ambiente cooperativo. Para Kanaane (1999), essa geração tornou-se mais saudável e instruída que sua antecessora, uma vez que a motivação favorece uma aposentadoria mais tardia, por motivos como a necessidade de complementar a renda familiar, pela vitalidade que sentem e a necessidade de continuar produzindo.

26 A geração X Assim como a geração dos Baby Boomers, existe para a geração X uma incongruência nas datas de nascimento. Para Oliveira (2009) a geração X inclui as pessoas nascidas entre 1960 e 1980 e foi considerada a geração que viveu uma grande mudança cultural. Shah (2009); Osajima (2010) consideram que são os nascidos entre 1961 a 1976 e Engelmann (2009) define a data como 1964 a Esta geração é advinda de um momento de revolução e de luta política e social, inclui pessoas que presenciaram a Guerra Fria, a queda do muro de Berlim, a Síndrome da imunodeficiência adquirida (AIDS) e a modificação de conceitos impostos pela sociedade anterior (FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS, APARECIDA, 2011). As pessoas da geração X nasceram numa época em que a taxa de divórcio foi o dobro da dos boomers. Este grupo traz como característica o controle da natalidade e a decisão de ter famílias menores. Adultos desta geração presenciaram a recessão da década de oitenta, em que ocorreram rodadas de demissões em massa nas empresas ocidentais. Devido a este fato, uma das características desta geração é o consumo consciente de produtos e serviços aliados a um comportamento mais céptico, menos fiel, e mais independente que a geração anterior (GLASS, 2007). Os pertencentes à geração X viveram a expansão tecnológica e assistiram ao início da decadência de padrões sociais. Oliveira (2009) também pontua que essa geração foi totalmente influenciada por programas de televisão, tanto no que diz respeito à educação, quanto à rotina familiar. Tal influência também envolveu um aumento exacerbado dos apelos consumistas, reordenando e orientando o modo de viver e agir das pessoas. Oliveira (2009) destaca que essa geração presenciava nos movimentos estudantis e Hippies uma forma de manifestar suas insatisfações. Os yuppies, subcategoria dessa geração, são caracterizados pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, econômico e profissional (OLIVEIRA, 2009). Para Lombardia (2008), as inovações tecnológicas avançaram significativamente deixando grandes marcas na juventude da época, favorecendo a aceleração das atividades diárias, promovendo manifestações revolucionárias e qualificando estilos diferenciados nos modos de viver desses jovens. Os revolucionários assumidos organizavam manifestações em movimentos estudantis como os Hippies, que buscavam direitos iguais para todos. A

27 27 música servia para representar os valores e posições políticas, outrora marcadas pela censura de imprensa. Além disso, a liberdade de escolha passou a ser característica marcante dessa geração. Quanto à estrutura familiar, os membros desta geração são filhos de pais separados e mães que trabalhavam fora, situação familiar que pode ocasionar dificuldade de se colocar limites e estruturar a disciplina. Diferentemente dos integrantes da geração do baby boom, que tendiam a se especializar em ciências humanas, os membros desse grupo preferiram as áreas de administração e economia, trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético (LOMBARDIA, 2008). Entre suas principais influências estão Ronald Reagan, a explosão do ônibus espacial Challenger e a Guerra do Golfo. Valorizam o trabalho e a estabilidade financeira, na condição de garantir a realização de desejos pessoais e materiais, já que a carreira ainda se encontra como o centro de seus direcionamentos e pode levar ao sucesso profissional. Segundo Oliveira (2009), essa geração é marcada pelo pragmatismo e autoconfiança nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça em suas decisões. No segmento profissional, os sujeitos da geração X procuram por um ambiente de trabalho mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa, devido ao fato de possuírem aversão à supervisão. Costumam ser profissionais de alto nível, motivados pelas perspectivas de carreira como forma de manutenção de seu poder socioeconômico, mas considerados como egoístas e hedonistas. Segundo Lombardia (2008, p.4), as pessoas pertencentes a essa geração são conservadorea, possuem aversão à supervisão, desconfiam de verdades absolutas, são positivistas, autoconfiantes e cumprem objetivos e não os prazos. Conforme Oliveira (2009), as pessoas desta geração, apesar de não adotarem regras na vida pessoal, consideram sua necessidade no ambiente empresarial; apresentam um comportamento mais independente e mais empreendedor, focando as ações em resultados. Irmãos mais novos das pessoas da geração do baby boom, os integrantes da geração X têm quatro proeminentes traços de caráter com implicações no local de trabalho de nossos dias: (1) eles buscam um equilíbrio real entre trabalho e vida pessoal; (2) são profundamente independentes, seguindo os passos de seus antecessores imediatos; (3) são a primeira geração que verdadeiramente domina os computadores e representa a Era da Informação e (4) sonham com locais de trabalho que lembrem comunidades. Adotam postura de ceticismo e defendem

28 28 ambiente de trabalho mais informal e hierarquia menos rigorosa. Ao mesmo tempo, essa geração carrega o fardo de ter crescido durante o florescimento do downsizing corporativo, o qual afetava a segurança no emprego (LOMBARDIA, 2008). A percepção de que adultos leais à empresa perderam seus postos estimulou a tendência de desenvolver habilidades que melhorem a empregabilidade, já que não se pode mais esperar estabilidade A Geração Y A geração Y é constituída por indivíduos filhos da geração Baby Boomers e dos primeiros membros da geração X e, segundo Lombardia (2008), são as pessoas nascidas entre 1980 e 2000; para Shah (2009) e Osajima (2010) são os nascidos entre 1977 e 1992; já para Engelmann (2009) são os que nasceram entre 1978 e Oliveira (2009) observa que esta geração não viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade política e a prosperidade econômica. É conhecida como a geração dos resultados, tendo em vista que nasceu na época das tecnologias, da Internet e do excesso de segurança. Os membros da geração Y cresceram em contato com as tecnologias de informação e são mais individualistas; defendem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais (OLIVEIRA, 2009). Quando as pessoas dessa geração começaram a nascer, encontraram o Brasil passando por grande instabilidade econômica e, pouco depois, reinstalando a democracia. Assim, como na geração X, o modelo de família padrão da geração Y foi substituído por uma organização que não é necessariamente representada pelo pai ou pela mãe presentes. O modelo familiar mais acentuado é o flexível, muitos são filhos de pais separados, convivem com irmãos de pais diferentes, madrastas, padrastos, namorados de pais e mães (FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011). As pessoas dessa geração são consideradas ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e oportunidades. Para Loiola (2009), outra característica marcante das pessoas da geração Y é que aceitam a diversidade, convivem muito bem com as diferenças de etnia, sexo, religião e nacionalidades em seus círculos de relação. Para Engelmann (2009), o mundo virtual motivou nessa geração o desenvolvimento do pensamento sistêmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local. A facilidade com

29 29 que lidam com as tecnologias tornou-se, assim, um importante meio de sobrevivência, de modo que as rápidas e constantes mudanças nos meios de comunicação não assustam esta geração. Veloso (2008) considera que esta geração possui outro conceito de trabalho, identificando-o como fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que fonte de renda. Segundo Oliveira (2009), as pessoas dessa geração valorizam menos a permanência em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmas; porém são mais fáceis de serem recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade, sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas. Raines (2000) acrescenta que, como profissionais, possuem o desejo de trabalhar e aprender, não demonstrando medo do risco de demissão, fator que faz com que busquem o máximo de conhecimento das empresas nas quais estão atuando em determinado momento. O estilo de vida desta geração se torna único. Para Hanzaee e Aghasibeig (2008), essa geração vive em uma época em que shopping não é considerado um simples lugar de compra. Eles têm uma estrutura de gastos diferentes da Geração X; em torno de 70% dos seus rendimentos são gastos em lazer, viagens e alimentos (FOSCHT e SCHLOFFER, 2009). Além disso, essa geração tem um conhecimento técnico elevado dos produtos que compram e tem uma atitude pró-ativa nas compras (HANZAEE e AGHASIBEIG, 2008). A proliferação do varejo e a escolha de produtos resultaram em uma cultura peculiar desta geração. Esta geração procura por formas de entretenimento e consumo de novos produtos ou tecnologias (BAKEWELL e MITCHELL, 2003; COUPLAND, 1991). A geração Y nasceu numa sociedade preocupada com a segurança. As crianças desta geração são alegres, seguras de si e têm muita energia. É a geração conhecida como a geração da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente (LOMBARDIA, 2008, p.3). Viveram e vivem num outro contexto político social sem grandes transformações e rupturas sociais evidentes, bem como apresentam características diferentes e expressivas. Os sujeitos da geração Y são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS (LOMBARDIA, 2008). Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais esperançosa.

30 30 Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores. Completam o perfil desta geração segundo Lombardia (2008): Família: com freqüência são filhos únicos ou tem poucos irmãos; suas mães trabalham e vivem o dilema de ser mãe e ao mesmo tempo profissional; Tecnologia: cerca de 91,6% desses jovens são usuários da internet, e estão acostumados com o bombardeio de imagens ; Comportamento: não desenvolveram a paciência seus desejos devem ser satisfeitos aqui e agora; focam no curto prazo; Características: geração de resultados e não de processo, cujo futuro é algo que não existe. Os membros da geração Y pertencem a uma elite urbana globalizada, ou seja, situada em todo o mundo com traços homogêneos, independente de raça, cultura ou localização geográfica, como mostra o Quadro 1: Quadro 1: Perfil da geração Y Categoria Características Idiomas Nível educacional Estado Civil Vínculos sociais Trabalho Expectativas profissionais Conhecem vários idiomas com predominância do inglês. Com pós-graduação, MBA ou mestrado. Geralmente solteiro, se casados com poucos filhos. Conhecem pessoas do mundo todo sem preconceito com a raça, religião ou nacionalidade. Experiências em multinacionais, sem limites de mobilidade. Carreiras brilhantes com altos salários. Fonte: Lombardia (2008), adaptado pelo autor Baseado no que foi exposto pelos autores Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009), cada geração traz, em sua história, vivências e exposições marcadas por expectativas e anseios diferentes em relação ao seu vínculo com as organizações, conforme demonstrado no Quadro 2. Quadro 2: Vínculos organizacionais das Gerações Geração Baby Boomer Geração X Valorizam o status e a carreira dentro da empresa à qual se mostram leais. Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que prometiam posições no mundo empresarial. Adotam postura mais cética e defendem um ambiente de trabalho mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa. Por terem sofrido com os programas de downsizing, a percepção de que os profissionais leais à empresa

31 31 perderam seu emprego estimulou esta geração a investir em sua empregabilidade. São mais individualistas, defendem suas opiniões e Geração Y priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009) Usando o termo de busca Gerações e conflitos de gerações, foram identificadas algumas pesquisas nos sites da CAPESs, Scielo e ENANPAD, que são apresentadas a seguir. Xavuerm Lopes, Vilhena e Calvosa pesquisaram O Desenvolvimento Pessoal e Profissional de Futuros Gestores: como a Geração Y encara as competências necessárias para o aumento da empregabilidade e para o sucesso no ambiente profissional. O trabalho foi apresentado no XXXVI Encontro da ANPAD, em 2012, e o comportamento das diferentes gerações é apresentado no Quadro 3 que se segue. Quadro 3: Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira EXPECTATIVAS GERAÇÃO BB GERAÇÃO X GERAÇÃO Y Vínculo Empresa Equipes Projetos Remuneração Fixa, isonomia Fixa + Variável Variável, resultado Ambiente Formal Moderado Informal Controle Horários Horários + Resultado Resultado Hierarquia Alta Média Baixa Informação Vertical Seletiva Horizontal Discurso Velado Estratégico Transparente Fonte: Calvosa et al (2012) Segundo Calvosa et al. (2012), essa nova geração que busca o seu primeiro emprego, denominada Geração Y, teve que se importar não apenas em ter um diferencial, mas em ser a diferença. Precisou atribuir à empresa algo único, e para isso ela não só tem que fazer o seu papel, mas também se preocupar com a constante reciclagem dos conhecimentos, praticar tudo o que aprende para se tornar cada vez mais hábil e não ter medo de ter atitude, em meio a essas novas características requeridas pelo mercado. Outro trabalho, cujos autores são Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva teve o título A Geração Y e Suas Âncoras de Carreira e foi apresentado no II Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, em Utilizou-se como referencial teórico os estudos de âncoras de carreira de Schein (1996) e os que se referem à geração Y de autores como Coimbra; Schikmann, (2001); Tapscott (2008); Lombardia et al.(2008), sendo adotado neste estudo a denominação de geração Y proposta por Veloso et al. (2008).

32 32 Segundo os autores deste trabalho, a geração Y, que compreende as pessoas que nasceram a partir de 1978 (VELOSO et al., 2008), tem sido objeto de estudo de diversas áreas do conhecimento e é marcada por características relacionadas com o ritmo de mudança, a necessidade e o grau de interatividade, o acesso à informação e o entendimento do mundo, que, em conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, com reflexos significativos no mundo do trabalho (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Os autores do estudo em questão realçam que esta geração possui outro conceito de trabalho, baseado em um contrato psicológico diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores. Para eles, o trabalho, além do aspecto econômico, é fonte de satisfação e aprendizado. Esta mudança altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, aspectos relativos à vida organizacional bastantes valorizados pelas gerações anteriores (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva (2009), tendo como referência a teoria disponível (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001), realçaram as seguintes características da geração Y: permanente conexão com algum tipo de mídia; habituados a mudanças e dão valor a diversidade; preocupam-se com questões sociais e acreditam nos direitos individuais; são mais criadores do que receptores; são curiosos, alegres, flexíveis e colaboradores; formam redes para alcançar objetivos; priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais; são inovadores e gostam da mobilidade; são imediatistas, impacientes, auto-orientados, decididos e voltados para resultados; não lidam bem com restrições, limitações e frustrações. Esta geração encara o trabalho como desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além disso, busca aprendizado constante e não têm medo da rotatividade de empregos (VASCONCELOS, MERHI, LOPES, LEITE DA SILVA. 2009) Como foi mencionado no texto apresentado até este ponto, os vários autores divergem sobre o ano em que se inicia ou termina uma dada geração. O Quadro 4 pretende expor tais

33 33 dificuldades, na visão de cinco autores. (Oliveira 2009), Engelmann (2009), Lombardia (2008), Shah (2009) e Osajima (2010). Quadro 4: Datas de nascimento das gerações Baby Boormers Idade (ano referencia de 2012) Autores 1940 a anos a 52 anos Oliveira (2009) 1941 a anos a 53 anos Shah (2009) Osajima (2010) 1943 a anos a 49 anos Engelmann (2009) X Idade (ano referencia de 2012) Autores 1960 a anos a 32 anos Oliveira (2009) 1960 a anos a 32 anos Lomabardia (2008) 1961 a anos a 36 anos Shah (2009) Osajima (2010) 1964 a anos a 35 anos Engelmann (2009) Y Idade (ano referencia de 2012) Autores 1977 a anos a 20 anos Shah (2009) Osajima (2010) 1978 a anos a 18 anos Engelmann (2009) 1980 a anos a 22 anos Lomabardia (2008) Z Idade (ano referencia de 2012) Autores Após 1992 Até 20 anos Shah (2009) Osajima (2010) Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009) O Quadro 5 abaixo tem como objetivo auxiliar o leitor na definição das prováveis datas de nascimento dos indivíduos das gerações estudadas e facilitar o entendimento do posicionamento de eventos históricos definidores, aspectos ligados a família, círculo social, carreira e domínio de informática. Quadro 5: Síntese de características das gerações Gerações Baby Boomers X Y Idade Hoje (definições aproximadas) 72 anos a 52 anos ou 69 anos a 49 anos 52 anos a 32 anos ou 48 anos a 35 anos 34 anos a 18 anos ou 32 anos a 22 anos Eventos Definidores Final e após a segunda Guerra Mundial. A conquista da Lua A queda do Muro de Berlim. A propagação da Síndrome Imunodeficiência Adquirida (AIDS). da Não viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade política e a prosperidade econômica.

34 34 Família e Sociedade Carreira Educados com rigidez, Consumo prevalece São filhos de pais disciplina, ordem, sobre os valores separados, convivem respeito pelos outros e familiares e sociais. com irmãos de pais competição. Filhos de pais separados diferentes, madrastas, Seguiam regras e mães que trabalhavam padrastos, namorados padronizadas em relação fora. de pais e mães. à disciplina e a Busca promover a Aceitam a diversidade, obediência. igualdade de direitos e convivem muito bem de justiça em suas com as diferenças de decisões. etnia, sexo, religião e nacionalidades. Busca pela estabilidade no emprego, a carreira acima. Foco em resultados. São workaholics. Paixão pelo sucesso social, econômico e profissional. Profissionais de alto nível. Desconfiam de verdades, cumprem objetivos e não os prazos. Defendem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais. Valorizam menos a permanência em uma única empresa. Informática Não existiam os computadores, utilizavam as máquinas de datilografia. É a primeira geração que verdadeiramente domina os computadores e representa a Era da Informação. Nasceram na época das tecnologias, da Internet e do excesso de segurança. Facilidade em lidar com vários tipos de tecnologias. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009) Após a síntese das características de cada uma das gerações em relação à família e sociedade, à carreira, à informática, definidas pelos autores Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009), o autor deste trabalho resolveu adotar como referência para definição de cada geração o referencial das idades, estabelecendo o intervalo de doze anos para cada geração, como se detalha na metodologia deste trabalho. A seguir, passa-se a abordar o segundo tema do referencial teórico, que é a liderança.

35 Liderança: conceito e principais teorias Ao buscar na literatura as teorias e modelos explicativos acerca da liderança, o que se pode constatar é a existência de um grande número de abordagens ao construto, que se alternam em função dos objetivos que se pretende atingir ao lidar com o próprio conceito. Esta temática tem sido objeto de pesquisas importantes nos campos da psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de 1930 (BUONO, BOWDITCH,1992.p.117). Esses autores definem liderança como uma relação entre pessoas, em meio às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual). Liderança, segundo Bergamini (1994), é tema de forte apelo há mais de quarenta anos, sem que se tenha chegado a um consenso quanto à sua conceituação. Para Bergamini (1994, p. 15), a liderança é um fenômeno grupal e caracterizada como um processo de influenciação intencional. Segundo Robbins (1998, p.219), existem quase tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito. Dessa forma, ele define liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. A fonte dessa influência pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição ou informal, quando o grupo escolhe o líder. A propósito da dificuldade que se encontra para conceituar o termo, Penteado (1978, p. 4-5) define Liderança como um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um ambiente. A situação é um fator novo que surge das relações do líder com o grupo, e vice-versa. Para que se caracterize um conceito amplo de Liderança precisa-se de um líder, um grupo e uma situação. Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um grupo, em determinada situação (PENTEADO,1978). Embora haja um grande

36 36 número de definições para o termo liderança, esta pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e cumprimento das metas (BUONO, BOWDITCH p.118) O líder e seu papel social Freqüentemente utilizado pelos cientistas sociais para descrever o comportamento humano em situações sociais, o conceito de papel envolve um conjunto de expectativas sobre a pessoa que ocupa determinada posição social e designa, portanto, a maneira de agir que a pessoa adota em situações em que outras pessoas ou objetos estão envolvidos. Assim entendido o conceito, pressupõe-se que a pessoa esteja envolvida com os papéis que desempenha e que este desempenho seja norteado pelas expectativas sociais ligadas àquele papel. Neste caso, tanto a pessoa como seus atos estão incluídos no conceito. A visão dos papéis administrativos apresentada por Mintzberg (1973) é uma entre várias possíveis. O autor optou por esta possibilidade buscando alcançar o delineamento de um conjunto de papéis, através de um processo de categorização de atividades do administrador em grupos afins. O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da importância do papel dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. Atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (KOTLER, 1982). O gerente desempenha papéis dentro da organização e um desses papéis é o de líder. O propósito chave do papel de líder é efetuar uma integração entre as necessidades individuais e as metas organizacionais (MINTZBERG, 1973,1975). Ainda segundo este autor, o gerente é aquela pessoa formalmente encarregada da organização ou de uma de suas unidades e sua posição de status decorre da autoridade formal. Mintzberg (1973,1975) afirma que existem dez papéis exercidos pelo gerente, os quais são divididos em três grupos: interpessoais, informativos e tomada de decisão. O primeiro grupo

37 37 envolve relações do gestor com pessoas de dentro e de fora das organizações: colaboradores, colegas, chefes, clientes, autoridades, pessoas da sociedade, fornecedores. Esse papel existe como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua posição hierárquica formal. Ele envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da organização. Subdividem-se em: Imagem (símbolo) compreende todas as atividades nas quais o administrador age como um símbolo e representante de sua organização, falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa; Líder a liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com a condução da equipe de trabalho; Ligação envolve a teia de relações humanas que o administrador deve manter, principalmente com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos e informações necessárias para se trabalhar (MINTZBERG, 1975). O segundo papel, referente ao processamento de informações, coloca o administrador como centro da rede de informações, sendo este fato explicado em função dos contatos interpessoais (MINTZBERG, 1973) em todas as suas atividades para tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupos ou equipes. O gerente como centro da rede de informações é explicado em função dos contatos interpessoais decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. Subdividem-se em: Observador- o líder compreende atividades que o administrador desempenha quando recebe ou procura obter informações sobre sua organização e no meio ambiente, envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de informações; Difusor da informação externa para dentro da organização, e da informação interna, entre colaboradores. Responsável pela circulação interna das informações; Porta-voz e transmisor de informação de dentro para fora da organização. O terceiro papel, que é referente à tomada de decisões, é a essência do trabalho de administrar. As tarefas de planejar, organizar, liderar, executar e controlar são todas feitas de decisões interligadas. A autoridade formal do gerente e sua situação privilegiada dentro da rede de comunicação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da organização. Subdividem se: Empreendedor: o administrador atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Pode incluir melhoramentos na organização e a identificação e aproveitamento de novos negócios; Controlador de

38 38 distúrbios: que são situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, como eventos imprevistos, crises ou conflitos; Gestor de recursos: compreende administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros, o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização; Negociador: freqüentemente é o administrador quem lidera negociações com clientes, credores ou empregados individuais (MINTZBERG,1973). A Figura 1 auxilia no melhor entendimento do agrupamento dos papéis desempenhados pelo líder enquanto gerente concebido por Mintzberg (1973). Figura 1: Agrupamento de papeis do líder Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973) Teorias sobre liderança As teorias sobre a liderança vêm recebendo atenção nos estudos organizacionais a partir de diferentes concepções sobre a natureza, a finalidade e os requisitos de uma liderança. Nos estudos iniciais sobre liderança, esta era vista como uma característica pessoal geral e independente do contexto, sendo reconhecida como o conceito heróico de liderança. Segundo Vroom e Jago (2007), este conceito presumia que grandes eventos históricos mundiais foram realizados por grandes homens, cujo gênio e cujas visões mudaram o mundo em que viviam. Eles afirmaram que o grande homem era resultante exclusivamente das forças sociais. Estas forças selecionariam pessoas para a posição de líderes e moldariam seus comportamentos para coincidir com interesses sociais.

39 39 As primeiras teorias foram a Teoria de Traços, a Teoria Comportamental, a Teoria do carisma do líder, todas iniciadas por volta dos anos 1940 e tendo como objetivo estabelecer um ou mais perfis ideais de líder através da enumeração das características relevantes dos líderes eficazes. As pesquisas que fundamentaram a teoria de Traços de Personalidade consideravam que o líder era uma pessoa dotada, hereditariamente, de qualidades únicas para o exercício da liderança e essas características o diferenciavam das demais pessoas. Dois autores que contribuíram para a divulgação desta abordagem foram Rauph Stogdill (1948) e Richard Mann (1948). Complementarmente, uma pesquisa inicial de Stogdill (1948) Mann (1948) estabeleceu relações entre a liderança e fatores como: dominação, inteligência e sensibilidade interpessoal. Sua principal observação foi que a inteligência exerce positiva e forte influência sobre a liderança. Sob essa abordagem, o líder era considerado uma pessoa dotada, hereditariamente, de qualidades únicas que o diferenciavam dos seus seguidores. Segundo Robbins (2006), nesta teoria, o estudo da liderança foi iniciado como um esforço para identificar as características pessoais, traços físicos, intelectuais ou de personalidade que pudessem descrever os líderes e diferenciá-los dos outros indivíduos. As teorias comportamentais pressupõem que se existem comportamentos específicos que apontam líderes, a habilidade de liderança pode ser desenvolvida através da elaboração de programas para a implementação desses padrões comportamentais nas pessoas que desejem se tornar líderes eficazes, levando o número de líderes a estar sempre em expansão. Lindell e Rosenqvist (1992) argumentaram que, num mundo em constante mudança, o líder considerado eficaz deve apresentar um comportamento orientado para o desenvolvimento, com ênfase na experimentação, na busca de novas idéias, na crença da possibilidade de se programar mudanças. Segundo Robbins (2006), os pesquisadores dos anos 1940 até 1960 passaram a estudar o comportamento exibido por certos líderes, procurando descobrir se havia alguma característica específica na maneira de se comportarem. Essa tendência se desenvolveu a partir do pressuposto básico de que a produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos seguidores decorrem da maneira como o líder se comporta e do que ele faz.

40 40 O modelo de participação e liderança apresenta regras que devem ser seguidas de maneira a determinar a forma e o volume da participação dos liderados na tomada final de decisões, de acordo com os diferentes tipos de situação. Para Vroom e Yetton (1973), o comportamento de liderança se relaciona à participação dos liderados no processo decisório. O modelo apresenta sete contingências básicas que um líder deve exercer no processo de tomada de decisão: (1) Exigência de qualidade, (2) Informação do líder, (3) Problema, (4) Exigência de compromisso, (5) Probabilidade de Compromisso, (6) Congruência da meta e (7) Conflitos entre subordinados. Além cinco estilos alternativos de liderança que representam desde a tomada de decisão de forma individual pelo líder até o compartilhamento da situação com a equipe e o desenvolvimento de uma decisão de consenso. O Quadro 6 exemplifica estes cinco estilos alternativos de liderança propostos por Vroom e Yetton (1973): Características Quadro 6: Modelo de Participação e Liderança Comportamento Desempenhado Autocrático I Autocrático II Consultivo I Consultivo II Grupo I O líder resolve o problema por contra própria, com a informação que lhe é disponível. O líder obtém mais informações adicionais com seus liderados e então toma uma decisão sozinho, podendo ou não informá-la aos membros de seu grupo. O líder compartilha o problema de forma individual com cada um dos membros de seu grupo, pedindo por informações e avaliação da situação e sua possível solução, os liderados não se encontram coletivamente e o líder toma a decisão final sozinho. O líder expõe o problema aos seus liderados coletivamente, mas toma à decisão, sozinho. O líder se encontra com o grupo para discutir o problema, o líder foca e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade, sendo a decisão final tomada pelo grupo. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Vroom e Yetton (1973) Devido às pressões que se fazem presentes durante o processo de cumprir uma tarefa e do tempo para fazê-lo, a teoria da troca entre líder e liderados (Leader-Member Exchange - LMX) aponta dois grupos de relacionamento do líder: o grupo de dentro e o grupo de fora. No primeiro, o líder tende a estabelecer um relacionamento especial com um grupo pequeno de sua equipe no qual o grupo possui total confiança por parte de seu líder, assim como uma quantia a mais de atenção do mesmo. Para Robbins (2006) o segundo grupo, denominado o grupo de fora, recebe menos atenção do líder, menos recompensas dele e o seu relacionamento é baseado em interações formais de autoridade. Antes mesmo de ser ter organizado a teoria de Liderança carismática, identifica-se uma contribuição de Weber (1968). Ele usou o conceito de liderança carismática para

41 41 caracterizar as grandes personalidades mundiais que contribuíram para mudar o curso da história. Para Weber (1968) deve-se falar em indivíduos carismáticos na presença de alguém que: a) conseguiu formular uma nova visão do trabalho; b) apresentou soluções e estratégias inovadoras para resolver problemas significativos; c) está disponível para introduzir mudanças radicais e pouco conservadoras e d) tende a destacar-se em momentos de maior pressão e crise existentes no contexto social. Para a teoria da Liderança carismática, o líder apresenta visão, está disposto a correr riscos por esta visão, se mostra sensível às limitações ambientais e com as necessidades de seus liderados e demonstra comportamentos fora do esperado, inovadores e diferentes (CONGER e KANUNGO, 1988). Shamir, House e Arthur (1993) explicam que a forma como um líder carismático influencia sua equipe é um processo de quatro etapas. Primeiramente, o líder oferece aos liderados uma visão atraente, que inclua um sentido de continuidade para os membros do grupo ao vincular o presente a um futuro melhor, para a equipe, no ambiente em que se encontram. Em seguida, o líder deve comunicar suas expectativas de alto desempenho, expressando a confiança de que seus liderados conseguirão alcançá-las, levando-os a um despertar da autoconfiança e autoestima. No terceiro passo, o líder utiliza palavras e ações para estabelecer um novo sistema de valores, demonstrando novos comportamentos a serem seguidos pelos liderados. Finalmente, o líder que segue esse modelo se submete a autosacrifícios, engajando-se em comportamentos não convencionais de forma a demonstrar sua coragem e convicção em relação à sua visão. Outra teoria mais recente sobre liderança é a teoria que realça a liderança transformacional, segundo a qual o líder leva à inspiração dos liderados para transcenderem seus próprios interesses em prol da instituição na qual trabalham e causa um efeito significativo sobre seus liderados. Segundo Killbrug e Donuhue (2011), os líderes que conseguem criar visões inspiradoras e caminhos transformacionais para seus seguidores podem e irão ser vistos por outros como executivos altamente eficientes, que atraem e motivam times fortes de subordinados. Nesta teoria o líder presta atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificando a maneira destes de verem as coisas, levando-os a pensar nos velhos problemas de novas formas; sendo capaz de incitar, inspirar e entusiasmar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.

42 42 Para Robbins (2006), a Liderança Transformacional se destaca em quatro características básicas: (1) o Carisma, que oferece uma visão e o sentido da missão, ganha a confiança e o respeito, e estimula o orgulho; (2) a Consideração Individualizada, que leva ao tratamento de cada funcionário de forma individual, aconselhamento e orientação, provendo atenção personalizada; (3) a Inspiração, que expressa objetivos importantes de forma simples, expõe altas expectativas e utiliza símbolos para focar os esforços; (4) o Estímulo Intelectual, que promove a racionalidade, a inteligência e a resolução cuidadosa de problemas, são os aspectos que a caracterizam. A partir desses estudos, se estruturou a Teoria Transacional e Transformadora de Liderança (Transactional and Transformational Leadership) criada por James McGregor Burns, em A liderança transacional ocorre quando contatos são efetuados, entre líder e seguidor, com o objetivo de troca, que pode ser política, econômica, psicológica, entre outras. A relação entre as partes continua à medida que o interesse mútuo permanece, ao passo que a troca é rompida quando não há mais participação de um dos beneficiários. Na sua pesquisa, Burns (1990), analisou líderes e subordinados, que se inclinavam pela liderança de transação, de acordo com suas trocas, e classificou-os em: óbvios - emprego por voto, por exemplo; e pouco óbvios - como compromissos, respeito ou confiança mútua. Há dois fatores importantes na liderança transacional: gestão por exceção, em que a intervenção do líder só acontecerá se os padrões não estão funcionando bem, caso contrário ele permanece com os antigos métodos; e sistemas de recompensas, em que os esforços dos seguidores são retribuídos por recompensas e cabe ao líder explicar a forma de conseguir o prêmio que foi por ele determinado. A liderança transformadora caracteriza-se pela harmonia entre líder e seguidor, uma vez que não é a subordinação o que importa e sim as necessidades, motivações e valores dos seguidores, ou seja, o líder os assume como pessoas totais. Segundo Burns (1990), o resultado da liderança transformadora é uma relação de estímulo mútuo e elevação que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes morais. Assim como os líderes transacionais, os transformadores têm três fatores que os caracterizam: (1) Consideração individualizada, o líder se dedica aos subordinados preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e tratando-os com respeito; (2) Estímulo intelectual, o líder ensina a analisar uma questão por vários ângulos, viabilizando a

43 43 resolução de problemas por parte dos seguidores e (3) Carisma, que é uma das principais e mais analisadas características do líder transformador. Nas suas investigações sobre o conceito de liderança, Bass & Avolio (1985) comparam dois tipos de comportamento de liderança: transacional e transformacional. No primeiro, os líderes determinam o que os subordinados precisam para realizar seus próprios objetivos e os objetivos da organização. O exercício deste tipo de liderança se sustenta, portanto, sobre regras definidas pela organização. No segundo, os líderes motivam os subordinados a fazerem mais do que originalmente esperavam realizar, elevando o sentimento da importância e do valor das tarefas e elevando o nível de necessidade para as necessidades mais altas, como a auto-realização (BASS 1985, p. 28). Segundo Bass & Avolio (1993) o líder estabelece trocas e acordos com os seguidores, explicitando exatamente o que ganham, quando ocorrem os acertos e o que perdem quando ocorrem erros. Após estas referências a algumas das principais teorias de liderança, o texto passa a se deter naquelas que servem de suporte ao instrumento de coleta de dados desta pesquisa: Teoria da Liderança Situacional, Teoria das Contingências, Metas e Caminhos e Teoria do Grid Gerencial. Assim, essas teorias são apresentadas em maiores detalhes no texto que se segue Teoria da Liderança Situacional A liderança situacional foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard no final dos anos Esta teoria consiste na interação de quatro fatores importantes: a dose de orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo líder e o grau de desenvoltura de quem está sendo orientado para cumprir uma tarefa específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação de liderança e podem ser facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Na teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) o foco está nos liderados, considerando-se que, na prática, são os liderados que dão o ultimato de aceitar ou não o líder e que os melhores esforços deste serão inúteis sem a eficácia de seus liderados. Segundo a teoria desenvolvida; a liderança é obtida através da escolha do estilo adequado ao nível de prontidão dos liderados. Os autores definem prontidão como a habilidade e disposição

44 44 apresentadas pelas pessoas para realizar uma determinada tarefa. Para complementar esta teoria, Vroom e Jago (2007), definem o que todos os líderes têm em comum é um ou mais seguidores, visto que se ninguém está seguindo, o indivíduo não pode estar liderando. Para Hersey e Blanchard (1986), este modelo é útil, sobretudo, para organizações multiculturais onde a flexibilidade é necessária. Conforme Hersey e Blanchard (1986), a teoria situacional é conhecida como teoria do ciclo de vida e sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser executada. Entende-se a maturidade como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os subordinados desenvolvem motivação para a realização e experiência: Maturidade Baixa M1: para liderados imaturos que não conhecem a tarefa e não apresentam segurança, o estilo apropriado de liderança é o de determinar o que deve ser feito; Maturidade Baixa e moderada M2: apresentam um pouco de segurança, mas, ainda não tem competência necessária, cabe ao líder conduzir a equipe; Maturidade entre moderada e alta M3: para os liderados que tem capacidade, mas, se mostram inseguros, o líder precisa compartilhar e apoiar as iniciativas dos liderados e participar junto com eles na tomada de decisão; Maturidade alta M4: se os liderados que apresentam elevada maturidade são competentes e seguros, o estilo de liderança recomendado é o de delegar. Neste caso os liderados irão desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento do líder, este apenas participa na identificação do problema. Hersey e Blanchard (1986) definem quatro estilos de liderança: (1) Direção; (2) Orientação; (3) Apoio e (4) Delegação. Segundo Luz & Peternela (2004, p. 245,) os estilos da liderança situacional são: Direção: Quando há a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos colaboradores. Esses precisam ser dirigidos até atingirem os objetivos traçados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos próprios

45 45 que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização. Orientação: Aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder deve fazer o acompanhamento freqüente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produção de novas idéias. Apoio: Aplicado quando os colaboradores já desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. O líder deve proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurança com relação a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos colaboradores para realizar suas funções. Delegação: Estilo mais adequado quando os colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O líder é, por excelência, o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico. Na liderança situacional, segundo Levek & Malschitzky (2002), o líder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra para que possa adotar soluções adequadas. Liderança Situacional se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada, entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais. Varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente. Três fatores interagem para produzir resultados: a) intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários; b) intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários; c) habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir objetivos. (LEVEK & MALSCHITZKY, 2002, pág. 40)

46 46 Segundo Hersey e Blanchard (1986), a criação do modelo de liderança situacional tem como principal objetivo ajudar as pessoas que tentam exercer liderança a serem mais eficazes em suas ações recíprocas do cotidiano com os outros. É uma abordagem prática da eficácia da liderança. Embora as descrições desenvolvidas nas abordagens de traço e comportamental fossem interessantes para mapear a área de estudo da liderança, o maior problema era poder avaliar os traços e os comportamentos em diferentes circunstâncias. Numa abordagem mais complexa, as teorias situacionais consideram a liderança um processo que varia tanto com a personalidade do líder, quanto com as características inerentes à situação. Segundo Fiedler Chemers (1981), essa teoria afirma que depende da combinação adequada do estilo do líder, e das exigências da situação para se ter a eficácia do grupo. Ele analisa o controle da situação, enfocando a extensão segundo a qual o líder pode determinar o que o seu grupo vai fazer, bem como os resultados das ações e decisões do grupo. As variáveis situacionais básicas são as relações líder-membro (o relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo em termos de confiança e respeito); a estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida) e o grau de poder do cargo do líder sobre seus liderados. Para House (1971), a base desta teoria está no modelo de motivação e da expectativa dos subordinados Teorias da Contingência e das Metas e Caminhos As teorias da Contingência e das Metas e Caminhos guardam relação entre si, razão pela qual se optou por apresentá-las conjuntamente. A primeira, uma das mais expressivas correntes atuais de liderança, aponta para a necessidade de se aliar o comportamento ao contexto e às situações específicas. É o que indicam os estudos de Vroom e Jago (2007), que postulam a relação entre estilos e situações, admitindo-se a adequação de diferentes estilos a diferentes situações, portando, desfazendo construtos anteriores, segundo os quais o estilo seria mais ou menos estável em cada líder. O primeiro modelo contingencial desenvolvido foi elaborado por Fiedler (1962), segundo o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo de liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo.

47 47 Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais que acredita definirem os fatores situacionais básicos determinando a eficácia da liderança, sendo estas: (1) as relações entre líder e liderados; (2) a estrutura da tarefa, determinando se as tarefas são ou não estruturadas; e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder. O líder tem a influência sobre seus liderados tanto nas metas de trabalho, quanto nas pessoas. As contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho são ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim os subordinados satisfeitos. Nesta teoria de liderança há quatro tipos de comportamento do líder: diretivo, de apoio, orientado para realizações e participativo, conforme o Quadro 7, além de dois tipos de variáveis de contingência situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de trabalho. Quadro 7: Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contingencial Diretivo A liderança diretiva envolve dizer o que e como são as tarefas dos subordinados. Orientada para realizações A liderança orientada para realizações destaca as metas difíceis, e a excelência do desempenho demonstrando confiança no grupo para alcançar os objetivos. Apoio A liderança apóia as necessidades e o bem estar dos subordinados e procura promover um clima de trabalho amigável entre os membros da equipe. Participativa E a liderança participativa apóia-se na consulta aos subordinados, procurando e levando em conta as sugestões antes de tomar as decisões. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Fiedler (1962) A teoria da contingência situacional é a combinação do estilo de liderança com as exigências da situação. O líder define o que o grupo de trabalho vai fazer e cativa-o formando, assim, uma equipe que busca os objetivos estabelecidos pela organização. As teorias de contingências direcionam as pesquisas para que tipo de pessoas e comportamentos sejam eficientes em diferentes situações de liderança. A relação entre estilo de liderança e sua eficácia sugere que, sob uma condição x, o estilo a pode ser adequado, enquanto o estilo b é mais indicado para a situação y, e o estilo c mais apropriado para a situação z. Porém, é necessário descobrir o que seriam essas situações x, y e z. Poder-se dizer que a teoria contingencial foi o ponto de partida para House (1971), que segue o modelo contingencial de liderança e a qualifica acrescentando outra função àquelas já explicitadas: a de auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação

48 48 e/ou apoio quando necessário. Nessa teoria (HOUSE,1971 e 1996) identifica quatro tipos de comportamentos de um líder: 1 líder diretivo, 2 líder apoiador, 3 líder participativo e 4 líder orientado para a conquista. Nesta teoria o líder é mais flexível e tende a demonstrar qualquer um dos comportamentos citados acima ou todos eles ao mesmo tempo, dependendo do contexto apresentado. Segundo House (1996), o modelo propõe que o comportamento do líder será percebido como ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do liderado. O comportamento do líder será definido pelos fatores ambientais externos e internos. A possibilidade de sucesso ou fracasso da liderança refere-se a algo muito mais complexo do que identificar alguns traços ou comportamentos preferenciais. Empiricamente, teorias de contingências direcionam as pesquisas para que tipo de pessoas e comportamentos sejam eficientes em diferentes situações (VROOM e JAGO, 2007). Para auxiliar a esclarecer esta questão, pode-se utilizar os estudos de Fiedler (1962), segundo o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo dependerá da adequação entre o estilo de liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo. Por considerar o estilo de liderança de cada pessoa um fator essencial para seu sucesso como líder, Fiedler (1967) propôs a Identificação do Estilo de Liderança. Segundo seu modelo, através da elaboração do questionário do Colega Menos Preferido (Least Preferred Co-worker - LPC), seria possível estabelecer qual o estilo básico de cada líder. Após obter os resultados do questionário LPC e a avaliar as variáveis contingenciais, Fiedler (1977) propõe que seja realizada a adequação entre esses resultados para que se obtenha o máximo da eficácia na liderança. Desta forma, o autor (Fiedler, 1997), pressupõe que o estilo de liderança de um indivíduo é fixo, o que significa que, em determinadas situações, o líder terá que ser substituído por alguém adequado à situação para que se possa garantir melhor eficácia, ou a situação terá de ser modificada para possibilitar a atuação do líder atual. Esse ponto é corroborado por Vroom e Jago (2007), segundo os quais a implicação da teoria de Fiedler (1962) é a de que um líder seja colocado em uma situação favorável ao seu estilo. Se não houver essa possibilidade, então se deve tentar desenvolver um trabalho que se

49 49 adéqüe ao líder, isto é, alterar uma ou mais das variáveis situacionais até que uma que se encaixe com o líder seja encontrada. Tendo em mente que, segundo Fiedler (1967), o estilo de liderança é fixo, pode-se visualizar que seriam possíveis apenas duas formas de melhorar a eficácia da liderança. Uma delas é a mudança do indivíduo líder para corresponder à situação, a outra é mudar a situação em questão para adequá-la ao líder, o que poderia ser feito por meio da reestruturação das tarefas, diminuindo ou aumentando o poder do líder. Para o autor, uma vez que o estilo básico de liderança for estabelecido é necessário adequar o indivíduo à situação. Assim, Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais que acredita definirem os fatores situacionais básicos determinando a eficácia da liderança, sendo estas: (1) as relações entre líder e liderados, que se referem ao grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder; (2) a estrutura da tarefa, sendo esta o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, determinando se as tarefas são ou não estruturadas; e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, como o poder de demitir, contratar, conceder promoções, tomar ações disciplinares e aumentos salariais. Em seguida, deve ser avaliada a situação em relação a essas três variáveis contingenciais, determinando se a relação entre líder e liderados é boa ou ruim, se o grau de estrutura da tarefa é alto ou baixo e se o poder da posição é forte ou fraco, uma vez que essas dimensões são inter-relacionadas no desempenho da tarefa. Quanto melhor a relação entre líder e liderados, mais alto será o grau da estrutura da tarefa e maior será o poder da posição, levando o líder a um maior controle (FIEDLER, 1967). O autor concluiu que o líder orientado para a tarefa tende a apresentar melhor desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis a ele, enquanto o líder orientado para o relacionamento demonstra melhor desempenho em situações moderadamente favoráveis. Teoria da meta e caminho A teoria da meta e caminho surgiu nos anos 1970 e se tornou uma das mais respeitadas abordagens sobre liderança. Desenvolvida por House (1971), ela segue o modelo contingencial de liderança, extraindo elementos da pesquisa da Universidade de Ohio como a

50 50 Estrutura de Iniciação e Consideração. House (1971) essencialmente argumenta que faz parte da função de líder auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação e/ou apoio quando necessário para garantir que essas metas sejam compatíveis com os objetivos do grupo ou instituição. A partir da idéia de que são os líderes eficazes que abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingir um objetivo, os termos meta e caminho foram dados ao modelo. Vroom e Jago (2007) complementam as funções do líder segundo essa teoria acrescentando as de esclarecer expectativas e suplementar o ambiente, quando recompensas suficientes do ambiente estão faltando. Quatro comportamentos de liderança foram identificados nessa teoria (HOUSE,1971; HOUSE, 1996): o líder diretivo seria aquele que deixa claro para seus liderados o que se espera deles, organizando o trabalho a ser realizado e fornecendo instruções precisas sobre a forma como ele deve ser feito;o líder apoiador é amigável, demonstrando sensibilidade ao que os integrantes de sua equipe precisam; o líder participativo permite a participação de seus liderados no processo de decisão, consultando-os e utilizando suas sugestões antes de fazer uma escolha; o líder orientado para a conquista propõe objetivos desafiadores, esperando que sua equipe ofereça o melhor desempenho possível. Ao contrário do modelo de Fiedler (1962), essa teoria pressupõe que o líder é flexível, sendo possível que ele demonstre qualquer um desses comportamentos, ou até mesmo todos eles, dependendo do contexto apresentado. O modelo da meta e do caminho apresenta duas categorias de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos: as variáveis ambientais, que se encontram fora do controle do liderado, tais como a estrutura da tarefa, o grupo de trabalho e o sistema formal de autoridade; as variáveis que fazem parte das características pessoais do liderado, como a experiência e capacidade percebidas e o centro de controle. O comportamento do líder será definido pelos fatores ambientais, de forma a permitir que os resultados atingidos pelos liderados sejam maximizados, enquanto a interpretação do ambiente e do comportamento do líder será determinada pelas características pessoais dos liderados. Dessa forma, o modelo propõe que o comportamento do líder será percebido como

51 51 ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do liderado (HOUSE, 1971; HOUSE, 1996). Wofford e Liska (1993) apontam que estudos realizados sobre essa teoria corroboram sua lógica fundamental, mostrando que a satisfação e o desempenho do liderado tendem a ser influenciados de forma positiva quando o líder oferece algo que está faltando a ele ou ao ambiente. Nas ocasiões em que o líder explica tarefas que já são claras ou quando o liderado já sabe realizá-las sem interferência ou ajuda, o líder será percebido como ineficaz, pois seu comportamento diretivo será visto como redundante, ou até mesmo como ofensivo A Teoria do Grid Gerencial Outra abordagem busca a relação entre liderança, pessoas e resultados. O expoente dessa corrente, a conhecida teoria do Grid Gerencial, propunha duas dimensões básicas para se estudar a liderança: a primeira orientada para a produção e a segunda orientada para pessoas. É o que propuseram Robert Blake e Jane Mouton (1965), a partir dos resultados encontrados nos estudos sobre liderança, realizados nas Universidades de Michigan e de Ohio. A teoria é formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se à orientação para a produção (tarefas), e o vertical à orientação para as pessoas. Atualmente, percebe-se o quanto as emoções dos colaboradores influenciam cada vez mais na vida do ser humano, dentro e fora da empresa, tornando-se item fundamental a ser analisado nos momentos de tomada de decisão e liderança por parte dos administradores. Durante o processo de decisão e de liderança, os administradores devem levar em conta tanto as emoções dos colaboradores, como as suas próprias emoções, pois estas também influenciam tanto na liderança quanto nas decisões. A relação entre o tamanho da organização e a estrutura da mesma precisa ser considerada. Não se poderá exigir do administrador um trabalho impossível. O resultado será a improdutividade pela simples impossibilidade de acompanhamento efetivo dos colaboradores sob seu comando. Segundo Blake & Mouton: O administrador deve ser um cientista de formação humanista, que examine situações e proponha soluções de problemas de acordo com princípios sistemáticos e não decida baseado em impulsos, ditatorialmente ou pela força da tradição ou convenção. (BLAKE & MOUTON, 1965, p. 11).

52 52 Para garantir um bom desempenho com as pessoas e com a produção, Black e Mouton (1997) criaram uma técnica de alteração comportamental, a grade gerencial (Managerial Grid), que é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical ênfase nas pessoas - e o eixo horizontal ênfase na produção. Cada um dos eixos apresenta uma série contínua de nove pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior grau de ênfase possível. A grade gerencial representa as duas ênfases e a sua interação, a mede a preocupação de um líder com as pessoas, isto é, seu relacionamento com os colegas e seus subordinados e com a produção, ou seja, os esforços para atingir as metas estipuladas e os esforços de seus subordinados. Os resultados são colocados numa matriz de nove lugares, onde o interesse nas pessoas é representado no eixo vertical e o interesse na produção, no eixo horizontal, conforme Figura 3. Apesar de os nove pontos de cada um dos eixos permitirem oitenta e uma posições diferentes, os autores Blake e Mouton (1997) destacam cinco principais estilos de liderança, a saber: Estilo 1,1: fica no canto inferior esquerdo da grade, representa quase nenhuma preocupação pela produção e pela equipe; Estilo 9,1: no canto inferior direito da grade, representa forte preocupação pela produção e pouquíssima pela equipe; Estilo 1,9: no canto superior esquerdo, enfatiza a equipe, com pouquíssima preocupação com a produção; Estilos 5,5: no centro da grade, é o meio-termo sem grandes ênfases, onde se adota a atitude de conseguir resultados médios e sem esforços da equipe (é a tendência à mediocridade); Estilo 9,9: no canto superior direito da grade, demonstra elevada preocupação com a equipe e a produção, é a tendência pela excelência, tanto nos resultados da produção, como a satisfação das pessoas. Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a produção e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua orientação é mínima; 9.1- preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5- objetiva a conquista de resultados sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9- ênfase na produção e ênfase nas pessoas, considerada o estilo de excelência, como pode ser observado na Figura 2. Figura 2: Estilos de Liderança do Grid Gerencial

53 53 Fonte: BLAKE & MOUTON, 1980 Adaptado: LONGARAY & GIESTA, 1999 Estilo 9,1 (alta orientação para a tarefa e baixa orientação para pessoas) O líder 9/1 necessita de poder, controle e domínio sobre as pessoas. Receia o fracasso e, se ele ocorre, atribui a culpa aos outros. Para ele a eficácia operacional decorre da organização das condições de trabalho, com grau mínimo de interferência do elemento humano. Na sua visão, produção e pessoas são dimensões inconciliáveis. É constante sua preocupação com o trabalho e deve-se obter produção custe o que custar. As reações dos subordinados frente ao tipo de conduta 9/1 são variadas. Alguns se enquadram e se sujeitam à dominação, uma vez que consideram corretas as ordens dadas. Outros, sob tensão, cumprem as determinações discordando das mesmas. E há os que, rotineiramente, executam o que lhes foi atribuído, apenas para cumprir sua incumbência, sem se envolver e adotando uma atitude de neutralidade e indiferença. Nesse estilo, o líder exige muito de si e dos outros, investiga os fatos, as crenças e as posições, mantendo tudo sob controle. O líder cujo estilo preponderante é o denominado 9.1. apresentaria as seguintes características: alto nível de controle, centralização da palavra e da decisão, alto grau de exigência de resultados, estilo autocrático, dominador, excessivamente crítico, pouco afeto a contribuições da equipe e distanciado psicológica e emocionalmente do seu grupo. Pode ainda mostrar-se convicto da adequação inconteste de seu conhecimento e abordagem. Estilo 1,9 (alta orientação para as pessoas e baixa orientação para a tarefa)