GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS

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1 GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS AUTOR: PROFª. MARIA ELISA MACIEIRA ROTEIRO DE CURSO

2 Sumário Gestão Administrativa e Política das Instituições Jurídicas Públicas APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS... 4 Visão Geral... 4 Objetivos Gerais da Disciplina... 4 Metodologia... 4 Desafios... 4 Forma de Avaliação... 5 Atividades Extraclasse INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES As Pressões sobre as Organizações Mudanças e Desafios no Mundo Contemporâneo... 7 Exercício: Por que mudar? Exercício: As Organizações A Administração Estratégia Organizacional A Gestão Estratégica na Administração Pública Modelagem de Processos de Trabalho MODELOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS A Eficiência e a Eficácia na Gestão do Judiciário Análise dos Modelos de Gestão Administrativa de Instituições Jurídicas Públicas SISTEMA DE GESTÃO DE INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS Sistema de Gestão: Definição e Elementos PAPÉIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS Liderança e Tomada de Decisões Conceito de Liderança Estilos de Liderança Liderança Situacional Os Grupos e as Equipes Relacionamento Interpessoal e Negociação INOVAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO JUDICIÁRIO Criatividade e Inovação: Conceitos e Classificação Os Mitos da Criatividade Como Potencializar e Incentivar a Criatividade A Transição da Criatividade para Inovação Empreendedores: Definições e Características Identificando Oportunidades FERRAMENTAS PARA PRIORIZAÇÃO DE IDEIAS E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A lógica da organização dos assuntos desse capítulo A necessidade de utilizar soluções estruturadas para a análise de problemas Síntese da aplicação das ferramentas O Ciclo P-D-C-A Brainstorming Diagramas de Causa e Efeito Pareto GUT A Ferramenta 5W-2H BIBLIOGRAFIA

3 O trabalho auto-realizável Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização... Refere-se ao desejo do homem de autopreenchimento, isto é, à tendência que ele se apresenta de se tornar, em realidade, o que já é em potencial; tornar-se tudo aquilo de que uma pessoa é capaz. Abraham H. Maslow FGV DIREITO RIO 3

4 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS VISÃO GERAL As Instituições Jurídicas Públicas têm enfrentado, nos últimos anos, diversos desafios impostos pela sociedade brasileira para a melhoria dos serviços prestados. Uma das questões que tem sido apontada como contributiva para a melhoria da qualidade e da celeridade é a adoção de ferramentas de gestão apropriadas às Instituições. Dessa forma, conhecer os conceitos e a aplicação de ferramentas e de técnicas de gestão é imprescindível para aqueles que atuam direta ou indiretamente nessas Instituições. OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA O objetivo da Disciplina é apresentar tanto noções práticas correlatas à área de administração quanto às experiências concretas, de forma a criar a base conceitual para o entendimento do sistema de gestão de unidades jurídicas. Na sequuência é apresentado um modelo de gestão administrativa para Instituições Jurídicas Públicas brasileiras. Como temas relevantes são destacados alguns papéis e técnicas de liderança necessárias à condução da gestão. Adicionalmente, são apresentados o conceito e a prática de organização de informações e de conhecimentos gerados pelos profissionais da área do Direito. METODOLOGIA A metodologia a ser adotada considera as seguintes atividades: apresentação dos conceitos; leitura de material didático, disponibilizado com a devida antecedência; aplicação de trabalhos práticos em sala de aula; discussões em sala de aula sobre temas previamente apresentados. DESAFIOS Os desafios que os alunos encontrarão estão relacionados ao tema da disciplina, enfatizando que esta não trata do Direito, mas sim da administração das atividades necessárias à sua aplicação. Todos os conceitos apresentados são fruto de experiência adquirida na gestão de Instituições Jurídicas Públicas. FGV DIREITO RIO 4

5 FORMA DE AVALIAÇÃO Os alunos serão avaliados mediante os trabalhos realizados em sala de aula e a aplicação de provas. O calendário das provas será informado oportunamente. ATIVIDADES EXTRACLASSE Não está prevista a realização de atividades extraclasse, porém, ao longo do período, se essa metodologia for considerada relevante, os alunos receberão a orientação devida para o seu desenvolvimento. FGV DIREITO RIO 5

6 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 1.1 AS PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES As organizações necessariamente se relacionam com várias outras do seu ambiente externo, sendo impossível um funcionamento isolado ou estanque, pois vivemos em um mundo social e globalizado. Cada uma dessas organizações externas, por melhor que sejam as relações mútuas, exercem pressões de diversos tipos sobre as outras organizações, que afetam profundamente a operação da organização considerada. Para cada um dos tipos de pressão a influência pode variar desde aquelas de natureza estratégica até outras, de natureza operacional ou imediata. Além das pressões externas, há que se considerar as pressões internas à organização, como por exemplo: a competitividade entre os indivíduos (éticas ou predatórias), a busca de poder, de ganhos e de vantagens, o envelhecimento do quadro, as aposentadorias, as substituições, as crises internas etc. Tais pressões geram dificuldades de gestão, mas também abrem extraordinárias oportunidades para o desenvolvimento da vantagem competitiva que ela pode explorar. Em geral, as organizações têm boa governabilidade sobre os fatores de pressão de origem interna e pouca ou nenhuma governabilidade sobre os fatores de pressão de origem externa. Todavia, mesmo neste último caso pressões sobre as quais ela não tem controle -, a organização pode fortalecer-se estruturalmente, melhorando a sua capacidade de gerenciar o presente e de prever o futuro. Um poderoso conjunto de ações para o seu fortalecimento estrutural é a busca permanente pela eficiência e pela eficácia no seu modelo de gestão, minimizando os riscos e maximizando as oportunidades de desenvolvimento. Uma vez fortalecida a gestão, a organização terá mais vitalidade e capacidade de gerar ações para enfrentar as pressões, sejam elas de origem interna ou de origem externa. Para efeito de análise, selecionamos os seguintes tipos de pressões sofridas pelas organizações: tecnológica, concorrência, excesso de oferta, globalização, expectativas do cliente, incentivos ou ingerências do governo, acionistas, força de trabalho constituída pelas minorias, necessidades contínuas de inovação, impacto ambiental e responsabilidade social. Além das pressões citadas, poderíamos incluir várias outras, mais ou menos significativas, em função de uma determinada circunstância. Com o objetivo de sintetizar esse capítulo, procuramos selecionar algumas ações comuns aplicáveis em praticamente todas as situações de pressões. Embora pareçam óbvias, essas ações colocadas em ordem alfabética - podem servir como uma lista de sugestões de postura organizacional, como forma de antecipar-se aos problemas: FGV DIREITO RIO 6

7 administrar o canibalismo intraorganizacional; alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranças. aprimorar a inovação competitiva de produtos/serviços, de comercialização, de processos, de desenvolvimento estratégico e de desenho organizacional, utilizando os instrumentos de gestão que assegurem a eficiência e a eficácia organizacional; buscar o alinhamento entre os comportamentos e os valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologias; construir, manter e estimular equipes de primeira linha; criar flexibilidade para atender a sociedade; criar métodos de gerenciamento de conflitos; estabelecer indicadores de desempenho para os processos de trabalho vitais da organização (particularmente margens de contribuição) e gerenciálos eficazmente, mantendo-os alinhados com a estrutura e a estratégia; manter a coerência gerencial; prever mudanças, desenvolver antecipadamente suas estratégias e missão básica, alinhá-las com a equipe e implementá-las eficazmente; usar intensivamente a tecnologia da informação; desenvolver um sistema de gestão que promova a eficiência e eficácia organizacional. 1.2 MUDANÇAS E DESAFIOS NO MUNDO CONTEMPORÂNEO... cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada serviço, processo de trabalho, procedimento e política: Se já não fizéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?... Peter Drucker A história das organizações é uma história de mudanças. Inúmeros relatos sobre a vida humana e sobre as teorias sociais e organizacionais tratam de mudanças e transformações. Embora seja um tema comum, a mudança vem sendo analisada por diversos autores (Alvin Toffler, Peter Drucker, Alain Tourraine, entre outros) que chamam a atenção para a velocidade que o novo cenário mundial impõe à mudança. A mudança aparece não só como inevitável mas necessária à sobrevivência. Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as ideias. Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanças terão que ser perseguidas e introduzidas antes de se saber seu total sentido e sem garantia de êxito. FGV DIREITO RIO 7

8 A intensidade da presente revolução, tecnológica e administrativa, já não deixa alternativas senão a de segui-la com a própria rapidez que a caracteriza. A mudança alcança as pessoas e instituições todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível quanto global e estrondosa. Por meio das formas lentas de mudança se percebe sua irreversibilidade; pelos seus impactos surpreendentes aprende-se a necessidade de se preparar para ela. Mesmo assim, muitos ainda não se conscientizaram da ocorrência de mudanças fundamentais; veem-nas apenas como variações de práticas passadas, cujo impacto será pequeno, e pensam poder continuar seus trabalhos da forma costumeira. Essas pessoas serão alcançadas pela mudança de maneira mais dramática: terão de enfrentá-las com mais receios, apreensões e incertezas. Mesmo os mais atentos não estão imunes aos impactos inesperados das mudanças. Na era da globalização e interdependência, pequenas mudanças alteram diariamente as relações entre empresas, regiões e países: mercados cada vez mais saturados, surpresas com produtos competitivos em qualidade e preço, e vantagens tecnológicas extremamente temporárias. Seria muito confortável se as empresas pudessem ater-se às suas práticas e produtos de sucesso; seria tranquuilo se pudessem ser leais ao status quo e preservar suas dimensões de êxito. Na verdade, por mais moderno, qualquer serviço, produto ou plano de uma empresa constitui o resultado da união de conhecimentos obsoletos. A velocidade das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas desatualiza rapidamente o saber e as informações. Nenhuma empresa ou instituição pública pode se considerar atualizada, a não ser por alguns momentos: assim, todas deverão lutar contra parte de seu passado e contra o obsoletismo para inovar e se transformar. Mas, a mudança não é simples nem fácil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente a procurariam. Os seres humanos têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. Para Paulo Roberto Motta, a mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se e de criar significados para a própria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado tão promissor quanto ameaçador. 1 Embora as organizações sejam assediadas por muitas forças que exigem mudanças, é importante reconhecer que forças opostas mantêm a organização num estado de equilíbrio. Essas forças opostas apoiam a estabilidade ou o status quo. O modelo de mudança baseado na teoria de campo de forças de Kurt Lewin define que todo comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças impulsionadoras, que empurram em direção à mudança, e forças restritivas, que resistem à mudança e buscam manter o status quo. Entre as forças de resistência estão a atual cultura organizacional (normas, valores, atitudes, crenças), os interesses pessoais de empregados (preocupação final do empregado é com ele mesmo, dão o medo e a insegurança) e percepções diferentes 1 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional, Qualitymark, FGV DIREITO RIO 8

9 a respeito de objetivos e estratégias organizacionais (falta de informação nos diversos níveis sobre onde a organização quer chegar). DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS Kurt Lewin Forças de mudança Forças que mantêm o status quo Nova tecnologia Normas de desempenho do grupo Matérias-primas melhores Concorrência de outros grupos Medo da mudança Complacência dos membros Pressões do gestor Habilidades bem aprendidas Nível atual de Nível mais alto de desempenho desempenho Figura 1: Diagrama de Campo de Forças de Kurt Lewin Segundo a visão de Lewin, as pessoas acham difícil, e até mesmo impossível, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há muito tempo. Além disso, se chegam a realizar mudanças, logo voltarão aos métodos antigos caso os novos não sejam reforçados. Para impedir isso, Lewin sugere um processo de três etapas: descongelar os padrões de comportamento existentes (tornar a necessidade de mudança óbvia e o indivíduo, o grupo e a organização passam a aceitá-la); usar um agente de mudança (líder ou um grupo de dentro ou de fora da organização) para ajudar os empregados a identificar e internalizar novas atitudes, valores e comportamentos; e, em seguida recongelar os novos padrões de comportamento (transformar em norma um novo padrão de comportamento, usando mecanismos de reforço e apoio). Por isso, a grande preocupação atual já não é tanto sobre a constatação de problemas, desejo ou rapidez da mudança, e sim sobre a possibilidade de o ser humano controlar o processo de mudança. Trata-se da inovação por meio da intervenção social planejada, auto-sustentada e direcionada; contrasta com as rupturas oriundas de forças sociais espontâneas ou de provocações revolucionárias. A mudança planejada contrasta também com a visão evolutiva natural da mudança. A perspectiva evolutiva significa a mudança organizacional de forma emergente e não-institucional; todas as organizações provocam reações e transações mútuas com o ambiente social no qual se inserem. Como influências externas e variações internas não são domináveis e os controles não são absolutos, não há estabilidade: as organizações sempre se FGV DIREITO RIO 9

10 modificam de alguma forma, mesmo sem terem noção do sentido de direção. A mudança intencional e planejada objetiva atuar sobre a evolução natural, acelerando seu passo ou rompendo com a direção estabelecida. A gestão contemporânea busca a prática da mudança tanto na área empresarial quanto no setor público. Nas empresas, as variações tecnológicas e econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista o progresso em meio a descontinuidades e inovações. Na administração pública, as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto a própria legitimidade das instituições. Na busca de qualidade e eficiência, as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. Hoje, gerenciar uma organização é gerenciar a mudança: enfrentar alterações rápidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos produtos e serviços; garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade; em manter a calma diante da perda de significado daquilo que se ajudou a construir. Assim, em um presente intranquilo e um futuro incerto, poucos dirigentes e gestores se sentirão confortáveis com o status quo. A maioria perseguirá a inovação como alternativa de sobrevivência. 2 EXERCÍCIO: Pense em um dia seu típico. Reveja-o como um filme e tente relacionar pelo menos cinco grandes mudanças que, por fazerem parte do seu cotidiano profissional e pessoal, talvez não sejam percebidas em sua total dimensão. Mas não caia na tentação de citar coisas genéricas tais como: tecnologia, comunicação, globalização etc. Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone celular, eliminação dos empregos etc.). Em seguida, tente verificar qual o significado dessas mudanças (por exemplo: o telefone celular significa uma capacidade de comunicação verbal nunca antes experimentada pelas pessoas comuns). 2 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional, Qualitymark, MUDANÇA SIGNIFICADO FGV DIREITO RIO 10

11 Agora marque pelo menos três dessas mudanças que, no seu entender, têm uma relação mais direta com você, e avalie o seu próprio grau de reação a respeito de cada uma delas, de acordo com os seguintes critérios: inconsciente: só agora você se deu conta do significado e da importância dessa mudança na sua vida; resistente: você não aceita o rumo que as coisas estão tomando e não quer nem ouvir falar no assunto; reativo: você tenta acompanhar as mudanças, mas, de vez em quando, sente-se um pouco ultrapassado; em dia: você efetivamente acompanha as mudanças e está em dia com essa mudança especificamente; avançado: você entendeu claramente o que essa mudança significa e já se adiantou em relação à maioria das pessoas. MUDANÇA GRAU DE REAÇÃO POR QUE MUDAR?... O mundo mudou e precisamos mudar com ele... Presidente do EUA Barack Obama Discurso de posse em 20/01/09 Mas será que realmente é preciso mudar? Será que é necessário aceitar toda e qualquer mudança? Tentar compreender a mudança, no entanto, não significa concordar e compactuar com ela, e mesmo que não concordemos é necessário compreendê-la. É claro que as mudanças constantes que hoje em dia presenciamos, normalmente são associadas à instabilidade e a impossibilidade de construção de uma base sólida para se planejar melhor o futuro, o que gera uma grande insegurança. Esta, porém, é uma visão parcial da realidade. É verdade que qualquer mudança traz dificuldades, que a volatilidade de regras, mercados, tecnologias e costumes, além das pressões da sociedade, forçam as pessoas a reverem constantemente suas metas e objetivos. Isso afeta diretamente as suas necessidades e aspirações, o que gera tensões. FGV DIREITO RIO 11

12 Por outro lado, é igualmente verdade que mudanças geram oportunidades, pois ao passarmos de uma situação atual conhecida para uma outra desconhecida, temos a oportunidade de transformar, ou seja, dar nova forma. Mais do que simplesmente mudar, pode-se aproveitar o momento propício para criar uma nova realidade que nos atenda melhor do que a anterior. Na verdade não se trata de mudar por mudar, o que está funcionando pode ser mantido. Se a situação atual funciona, se não dá para melhorar agora, mantenha; se não funciona, se dá para fazer melhor, mude. O que importa é questionar sempre para não cair na armadilha da comodidade: ficar como está para ver como é que fica. Talvez os parâmetros e valores que valiam quando uma determinada situação foi criada, hoje não sejam mais válidos. Neste caso, e somente neste caso, mude. Só tem um detalhe: toda mudança tem que ter um caráter enriquecedor, deve ser para melhor, caso contrário é prudente aguardar outra oportunidade. Resumo: questione sempre, se a situação suportar o seu questionamento (seja cruel!), não mude. Caso contrário, busque a melhor oportunidade e a melhor estratégia para promover uma mudança enriquecedora. EXERCÍCIO: Relacione, no mínimo, três coisas que a sua organização ou você está fazendo hoje e que não deveria estar fazendo (p.ex.: imprimir s). Tente fugir dos exemplos mencionados, busque a sua própria realidade Agora, relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou você está fazendo hoje e que deveria continuar fazendo (p.ex.: agir na direção do autodesenvolvimento) Por fim, relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou você não está fazendo hoje, mas que deveria estar fazendo (p.ex.: analisar os custos de um serviço). FGV DIREITO RIO 12

13 Aquilo que você não está fazendo e que, realmente, não deveria estar fazendo, não merece atenção agora. 1.3 AS ORGANIZAÇÕES Definições e Características Genericamente pode ser entendido como organização qualquer grupo de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros recursos para alcançar um propósito comum. Mais especificamente, são exemplos de organizações: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oficinas, bancos, financeiras, seguradoras, concessionárias, clubes, organizações não governamentais (ONG), instituições governamentais, instituições acadêmicas etc. Mesmo uma família, que em geral não possui propósitos formalmente estabelecidos, pode ser considerada como uma organização. No caso do Brasil, podemos caracterizar uma organização formal como aquela que possui o respectivo CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica). ORGANIZAÇÕES: Quaisquer grupos socialmente constituídos e organizados, tais como fábrica, loja, escola, governo (federal, estadual ou municipal), hospital, família, indivíduo, supermercado, creche, clube, escola de samba, instituição de caridade etc., com uma finalidade comum. Num sentido mais geral, as organizações são constituídas de indivíduos, que formam os grupos, que formam as organizações, que formam uma nação ou sociedade, cujo conjunto, juridicamente organizado, forma um estado ou país. Conforme definido por Maximiniano (1995), as organizações têm características importantes que as diferenciam de outros grupos sociais, como por exemplo a família. As principais características das organizações são: propósito (realização de objetivos, sejam eles produtos ou serviços); divisão do trabalho (cada pessoa e cada grupo tem um papel específico que converge para a realização da missão); e FGV DIREITO RIO 13

14 coordenação (as tarefas são interdependentes e precisam convergir; a coordenação ocorre por meio da hierarquia, da comunicação e do planejamento). Considerando o caráter de formalidade das organizações, podemos deduzir que as organizações formais são burocracias 3. A palavra burocracia é sempre empregada de forma negativa, onde se vislumbra o mau funcionamento das organizações formais, no entanto, o sentido original da palavra burocracia identifica somente uma forma de regulamentação de um grupo. Para melhor compreender o que é burocracia, há que se recorrer a Max Weber, cujo conceito de tipo ideal de burocracia designa um modelo explicativo que abstrai as principais características das organizações. O tipo ideal é uma espécie de fórmula média onde estão presentes os elementos que constituem qualquer burocracia (Maximiniano, 1995): formalidade (normas que definem o comportamento das pessoas); impessoalidade (relações se passam entre ocupantes de cargos oficialmente definidos); profissionalismo (carreira profissional exercida pelos ocupantes dos cargos). Max Weber considerava a burocracia como um estágio na evolução das organizações, e seu tipo ideal procurava evidenciar as características desse estágio como ele as viu em sua forma pura. O tipo ideal, portanto, serve para avaliar até que ponto uma organização real é mais ou menos burocratizada. No caso do Poder Judiciário, observa-se um elevado grau de burocracia, onde os aspectos característicos apontado por Weber são plenamente identificados. 1.4 A ADMINISTRAÇÃO Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de organização e também de administração. Se a organização é um sistema de recursos que pretende atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos é a administração. Portanto, a administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema. As decisões do processo administrativo, segundo Maximiano (1995), classificam-se em: planejamento (processo de definir objetivos, atividades e recursos); organização (processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis, segundo algum critério); 3 Definição da palavra Burocracia do Dicionário Houaiss: sistema de execução da atividade pública, esp. da administração, por meio de um corpo complexo de funcionários lotados em órgãos, secretarias, departamentos etc., com cargos bem definidos, selecionados e treinados com base em qualificações técnicas e profissionais, os quais se pautam por um regulamento fixo, determinada rotina e uma hierarquia com linhas de autoridade e responsabilidade bem demarcadas, gozando de estabilidade no emprego. FGV DIREITO RIO 14

15 direção (processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos); controle (processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los). A administração é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e a eficácia de um sistema. A administração é uma atividade importante em qualquer escala de combinação de recursos e de intenção de realizar objetivos. No entanto, as decisões da esfera individual e familiar têm alcance limitado e atingem apenas as pessoas que dela participaram. Nas organizações, ao contrário, as decisões administrativas afetam outras pessoas e alcançam recursos que, em grande parte dos casos, estão muito além do alcance direto do tomador de decisões. Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo. É essa uma das principais razões que faz da administração uma atividade especializada nas organizações. ADMINISTRAÇÃO: Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo administrativo. É essa uma das principais razões que faz da administração uma atividade especializada nas organizações. O processo de planejamento é implementado nas organizações por meio da gestão estratégica. Os processos de organização, de direção e de controle são implementados por meio da gestão operacional (processos de trabalho). Portanto, nos próximos capítulos será enfatizado a conceituação dos temas: Estratégia Organizacional e Modelagem de Processos de Trabalho. 1.5 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL O que é Estratégia? Estratégia é um instrumento gerencial imprescindível para as organizações, tanto no setor privado quanto na administração pública, se constituindo em um meio fundamental para que uma organização execute suas ações a par- FGV DIREITO RIO 15

16 tir de um horizonte pré-determinado. É, portanto, um padrão que permite manter a coerência das ações da organização ao longo do tempo. De uma forma concisa, a gestão estratégica pode ser definida, portanto, como um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente 4. Tal definição incorpora dois aspectos que devem ser enfatizados: a) os termos contínuo e iterativo indicam que a administração estratégica, composta de um conjunto de etapas, repete-se ciclicamente; b) o objetivo de manutenção da organização como um conjunto integrado a seu ambiente pressupõe a consideração da instituição como um sistema aberto, que interage, influencia e é influenciado pelo ambiente externo. A gestão estratégica, para ser eficaz e eficiente, deve apoiar-se em um conjunto organizado de atividades, o processo de planejamento estratégico definido como esforço disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais, que moldam e guiam o que é uma organização, o que ela faz, e por que faz. Em complementação, ao se discorrer sobre planejamento, deve-se entender que está associado a dois elementos básicos: (1) o futuro e (2) a relação entre fins e meios entre objetivos e metas e as formas para atingi-los A GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A maior parte dos processos de gestão estratégica, nos últimos 50 anos, foi direcionado para as empresas da iniciativa privada. Desta forma, até o início dos anos 80, o planejamento estratégico no setor público voltou-se primariamente para as organizações militares e para o apoio à formulação de políticas de governo em larga escala 6. As práticas de planejamento estratégico foram levadas para um amplo espectro de entidades do setor público somente nos últimos 25 anos, no contexto das reformas dos órgãos do estado sob o foco do modelo gerencial puro, conforme definido por Abrucio 7 (1997). Nessa linha, a gestão no setor público passou a caracterizar-se por uma despolitização da administração, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental. Os novos caminhos do modelo gerencial passaram a ser norteados por conceitos e práticas de há muito aplicadas nas empresas privadas: flexibilidade de gestão, foco na qualidade dos serviços e prioridade às demandas do cliente. As novas práticas de gestão adotadas na administração pública, nos países do primeiro mundo, tiveram como paradigma uma série de estudos desen- 4 Certo&Peter, 1990: 6 5 Haynes & Massie, 1961:249 6 Bryson,1995:5 7 Abrucio,1998 FGV DIREITO RIO 16

17 volvidos nos últimos 25 anos, que podem ser sintetizados no livro de David Osborne e Ted Gabler, Reinventando o Governo 8. Nessa obra, os autores postulam que os problemas nas entidades governamentais não residem nas pessoas, mas no sistema de gestão, e somente a reforma das instituições e dos incentivos tornará a burocracia apta a responder às novas demandas quanto à eficácia 9 e eficiência na prestação dos serviços. Quanto à gestão estratégica nas instituições públicas, eles propõem dois instrumentos básicos para a transformação nos seus modelos de gestão: a) orientação administrativa por missões, a partir das quais o governo pode ganhar flexibilidade, tornando mais fácil a avaliação de cada agência, pela comparação entre objetivos inicialmente formulados e resultados efetivamente alcançados; b) antecipação das tendências futuras a partir de uma atividade não confinada à burocracia, devendo o planejamento estratégico envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários. Nesta linha, o elemento importante não é o plano, mas sim a sua esperada decorrência material, isto é execução do planejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada visão de futuro, a organização ou a comunidade promove em todos os seus membros uma percepção comum a alcançar. Levando em conta que no Poder Judiciário os postos de comando trocam a cada dois anos, é possível que ocorra descontinuidade administrativa e falta de compromisso com a Instituição. Os gestores devem estar comprometidos, de modo que os planos não sejam descartados apenas em face de uma nova vontade, diante da alternância no poder. A ideia, logo, é que cada Tribunal desenvolva o seu planejamento estratégico, validado pela sua Administração Superior, a fim de que as futuras administrações com ele se comprometam, em que pese possa e deva ser periodicamente revisado. Nesse sentido, a experiência de quem já foi presidente do Tribunal Regional da 4ª Região, o eminente desembargador federal Vladimir Passos de Freitas 10, relata sobre essa questão: A administração dos Tribunais Federais, e consequentemente da primeira instância, não deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um período mínimo de 04 anos, comprometendo-se a administração posterior com o que for feito pela anterior. Não faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor não continuar os trabalhos. O que se tem a fazer é o Presidente da Corte submeter ao Plenário todas as ações mais ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se não lograr êxito, deve ter a humildade de recuar e não tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovação, agirá ciente de que, ao término de seu mandato, as providências continuarão. Entre a eleição e a posse deverá haver um prazo mínimo de dois meses para a transição. 8 Osborne & Gabler, A norma NBR ISO 9000:2000, cujo objeto é pertinente à terminologia da gestão, define eficácia como extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados e eficiência como relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. 10 FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil. Curitiba: Juruá, 2003, p FGV DIREITO RIO 17

18 1.5.3 Direcionadores Estratégicos Básicos Como já mencionado, o processo de gestão estratégica constitui um esforço disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais sobre o que uma organização é, onde quer chegar, e através de que meios. Para tanto, a organização se apoia em três direcionadores estratégicos básicos: Missão, Visão de Futuro e Valores. a) a Missão deixa claro o propósito da organização (sua razão de ser ou de existir), constituindo uma formulação objetiva e precisa, possível de ser entendida e assimilada por todas as pessoas que dela fazem parte, ou que mantém com ela relações significativas (mandatários, usuários de seus serviços e fornecedores, entre outros); b) a Visão de Futuro estabelece um cenário a respeito de como a organização deseja estar e ser vista em um determinado horizonte de tempo, constituindo um parâmetro essencial para o direcionamento dos esforços internos, e junto aos atores relevantes do ambiente externo, para o alcance do futuro desejado ; c) os Valores clarificam as regras de conduta essenciais que devem nortear as ações da organização, tanto no âmbito interno como nas relações com o ambiente externo, constituindo-se na diretriz essencial para o exercício da prática moral nas suas diversas instâncias de decisão e de execução dos procedimentos de trabalho. Em resumo, os Valores constituem as crenças, o ideário da organização. A partir dos direcionadores estratégicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulação de intenções relacionadas às ações a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos Estratégicos. a) os Focos Estratégicos constituem os desafios fundamentais a serem enfrentados pela organização, de forma a que esta possa cumprir adequadamente a missão estabelecida e alcançar o cenário futuro desejado. A identificação dos Focos Estratégicos é o coração do processo de planejamento estratégico, eles condicionam o estabelecimento de objetivos e metas, assim como a elaboração dos planos de ação relacionados; b) os Objetivos Estratégicos representam os resultados a serem alcançados ou mantidos pela instituição, são estabelecidos no contexto dos diversos focos estratégicos, e a cada um deles estão associados metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulação e acompanhamento de forma concreta e mensurável. FGV DIREITO RIO 18

19 A vinculação lógica (rastreabilidade) entre os direcionadores estratégicos pode ser apresentada, simplificadamente, mediante o esquema: VISÃO DE FUTURO MISSÃO FOCOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES DE DESEMPENHO E METAS PLANOS DE AÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Figura 2: Vinculação lógica entre os direcionadores estratégicos Finalmente, para uma compreensão da dinâmica de funcionamento da organização, ainda no nível de reflexão estratégica é elaborada a Árvore de Processos de Trabalho 11 da Instituição, acompanhada de seus respectivos Indicadores de Desempenho Estratégicos. A Árvore de Processos de Trabalho, em seu primeiro nível, é formada pelos seus principais macroprocessos de trabalho, que devem representar a essência da dinâmica de atuação da Instituição. Eles são divididos em duas categorias principais: a) diretamente relacionados às atividades-fim da organização, vinculados à sua missão; b) relacionados ao apoio à consecução da missão da organização. 11 Processo de trabalho é a denominação metodológica para designar todas e cada uma das atividades de uma organização, tanto aquelas especificamente desenvolvidas pelos seus magistrados, quanto aquelas essencialmente administrativas. Os macroprocessos representam tais atividades na sua forma mais integrada, isto é, de maior nível e diferenciáveis na sua natureza. FGV DIREITO RIO 19

20 O processo de reflexão estratégica, tendo como base os macroprocessos de trabalho estabelecidos, deve ter continuidade com a identificação das expectativas em relação aos mesmos, em termos de: a) efetividade (resultados e impactos) junto às entidades externas, sociedade ou unidades organizacionais internas a eles relacionados; b) fatores críticos de sucesso para alcançar a efetividade desejada. Finalmente, tendo como referência às expectativas quanto aos resultados e impactos desejados, devem ser fixados os Indicadores de Desempenho 12 associados a cada um dos macroprocessos. A explicação sobre esses conceitos (Árvore de Processos de Trabalho) serão devidamente explorados no Capítulo 1.6 Modelagem de Processos de Trabalho Instrumentos de Apoio à Gestão Estratégica Dentre vários instrumentos de apoio à execução da gestão estratégica, são a seguir apresentadas duas ferramentas que são utilizadas: análise de contexto por meio da Matriz SWOT e Balanced Scorecard (BSC). Análise de Contexto por meio da Matriz SWOT SWOT é uma abreviação encontrada na literatura especializada em planejamento estratégico, e refere-se a um processo de análise de um contexto de negócio, aplicável a organizações de qualquer natureza, sejam elas privadas ou públicas. O termo SWOT está relacionado às iniciais, em inglês, de seus quatro focos principais de análise: Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Para estabelecer estratégias que tenham efetividade, as organizações devem entender seus contextos interno e externo, por meio da percepção de seus pontos fortes e fracos que atuam no ambiente interno, e das oportunidades e ameaças que se configuram no ambiente externo. Este é o propósito essencial de utilização da Matriz SWOT. Os dois primeiros elementos (pontos fortes e pontos fracos) envolvem a análise da efetividade das variáveis internas associadas aos processos de gestão e de operação. Os demais elementos (oportunidades e ameaças) contemplam as variáveis do ambiente externo, e que têm influência real ou potencial sobre a entidade objeto de estudo. 12 Indicadores de Desempenho são expressões, em geral numérica, capazes de fornecer quantificação sobre os resultados de processos de trabalho, a exemplo do IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), indicador adotado pela ONU para indicar a qualidade de vida das sociedades. FGV DIREITO RIO 20

21 Quadrante mais favorável Ambiente interno Favorável Desfavorável Vulnerabilidade Problemas Alavancagem Limitações Quadrantes médios, que permitem assumir uma postura conservadora Desfavorável Favorável Ambiente externo Quadrante menos favorável Figura 3: Quadrantes relacionados à Matriz SWOT A partir das perspectivas externas visualizadas (oportunidades e ameaças), combinadas com a visualização dos elementos internos (pontos fortes e pontos fracos), a técnica possibilita uma avaliação bastante rigorosa e objetiva do grau de efetividade do negócio objeto de análise, tanto em relação ao cumprimento de sua missão como em relação ao potencial para alcançar o cenário futuro desejado. A matriz decorrente do processo de análise das variáveis internas e externas constitui o elemento fundamental para a formulação dos Focos Estratégicos e dos correspondentes Objetivos Estratégicos para a Instituição. Balanced Scorecard (BSC) 13 O Balanced Scorecard constitui uma ferramenta de gestão adotada em organizações privadas e do setor público, que traduz a missão e a estratégia organizacional em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho, propiciando a formação de uma estrutura de medição estratégica e a implementação de um sistema de gestão eficiente. Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, o BSC é estruturado em quatro perspectivas diferentes: financeira, do usuário, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira sintetiza as consequuências econômicas das ações realizadas, isto é, os indicadores desta perspectiva indicam se a estratégia de 13 Esta parte do texto está baseada no artigo Fatores que interferem na implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituição pública. Eduardo Santos Galas e Sérgio Arruda Cavalcante Forte, READ Revista Eletrônica de Administração, UFRGS, edição 41, vol 10, set-out 2004 FGV DIREITO RIO 21

22 uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos seus resultados financeiros, em sintonia com as expectativas dos seus acionistas. Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a perspectiva financeira não demonstra objetivamente o cumprimento da missão na visão do acionista, devendo a mesma ser substituída por indicadores que reflitam o alcance dos mandatos estabelecidos pela Administração, tendo como foco benefícios para o cidadão de forma individual ou para a sociedade de forma global. Tais benefícios constituem o cerne da gestão pública, e estão diretamente associados ao conceito de criação de valor público, o que vai muito além do alcance de resultados do ponto de vista meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros aspectos. Esta primeira dimensão, no entanto, também deve ser considerada, especialmente para acompanhar a efetividade da gestão no cumprimento de requisitos legais, como, por exemplo, a obediência à Lei de Responsabilidade Fiscal. A perspectiva do usuário permite a identificação dos segmentos de usuários e mercados nos quais a organização atuará, bem como as medidas de desempenho da organização nesses segmentos-alvo. Nessa perspectiva, normalmente constam medidas essenciais que indicam se uma estratégia foi bem formulada e bem implementada, tais como: nível de satisfação do usuário / cidadão com os produtos ou serviços fornecidos, índice de retenção do usuário, participação da instituição nos segmentos-alvo, a imagem da Instituição e outros indicadores da percepção dos usuários. A perspectiva dos processos de trabalho internos permite aos gestores a identificação dos processos de trabalho internos que são críticos para a organização, e que por esta razão devem ser dotados de padrões de excelência. Tanto para as empresas privadas como para as organizações públicas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identificálos e monitorar o seu desempenho, tanto no que tange às suas atividades principais como em relação aos seus resultados em termos de custos e de efetividade para o usuário ou cidadão. Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento deve estabelecer critérios objetivos para mensurar os resultados das ações relacionadas ao desenvolvimento institucional, ou das pessoas que fazem parte da organização. A partir do conhecimento das perspectivas do BSC serão associados os Focos Estratégicos estabelecidos, a partir da análise da ambiência interna e ambiência externa. Ampliando a visão, anteriormente apresentada, sobre a vinculação lógica dos direcionadores estratégicos, a figura a seguir apresentada, também simplificadamente, as relações entre os conceitos pertinentes à gestão estratégica: FGV DIREITO RIO 22

23 Direcionadores Direcionadores Es Estr traté atégicos (básicos) (básicos) Missão Visão de Futuro Valores Avaliação da ambiência interna (pontos fracos) Avaliação da ambiência interna (pontos fracos) Avaliação da ambiência externa (oportunidades e ameaças) Avaliação da ambiência externa (oportunidades e ameaças) PERSPECTIVAS FOCOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVAS FOCOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FINANCEIRA F F1 F F2 OE F1.1 OE F1.n F Fn OE Fn.1 OE Fn.n USUÁRIO F U1 F U2 OE U1.1 OE U1.n F Un OE Un.1 OE Un.n PROCESSOS INTERNOS F P1 F P2 OE P1.1 OE P1.n F Pn OE Pn.1 OE Pn.n APRENDIZADO E CRESCIMENTO F A1 F A2 F An OE A1.1 OE A1.n OE An.1 OE An.n Figura 4: Relação entre os direcionadores estratégicos e o BSC. FGV DIREITO RIO 23

24 Exemplos de Direcionadores Estratégicos: Tribunal Regional do Trabalho Rio de Janeiro MISSÃO Estar à disposição da sociedade para solucionar conflitos decorrentes das relações de trabalho. VISÃO Instituição pública modelo capaz de entregar a prestação jurisdicional de acordo com as necessidades e expectativas da sociedade. VALORES Ética Eficiência e resultado Acessibilidade Credibilidade Transparência Compromisso e participação Responsabilidade Social Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro MISSÃO: Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza. VISÃO: Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício cio democrático da cidadania. VALORES: Conhecimento atualizado Objetividade Melhoria contínua nua Foco no usuário Busca de conciliação para solução de conflitos Comprometimento Transparência FGV DIREITO RIO 24

25 1.6 MODELAGEM DE PROCESSOS DE TRABALHO O que são Processos de Trabalho Neste capítulo são apresentados, resumidamente, os conceitos básicos sobre processos de trabalho e a importância do seu entendimento para a melhoria da gestão das organizações. Na realidade, tudo o que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos, são processos de trabalho. São exemplos de processos da natureza: a chuva é o processo de transformação da água em estado de vapor d água existente no ar atmosférico em água no estado líquido (condensação) e sua precipitação sobre a terra; o vento é o processo de transformação energética para reequilibrar a temperatura e a pressão em toda atmosfera. Observa-se que, para cada um desses processos, pode-se estabelecer a relação fundamental: ENTRADA TRANSFORMAÇÃO PRODUTO. Com um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo de trabalho a presença de três agentes: a entrada, matéria-prima ou insumo aquilo que vai ser transformado em outra coisa; a transformação em si; o resultado da transformação, que chamamos de produto ou de saída. Este arranjo, mostrado na figura a seguir, é o que chamamos intuitivamente de processo de trabalho. ENTRADAS Materiais Serviços Informações PROCESSO (transformação) SAÍDAS Materiais Serviços Informações Figura 5 Diagrama de Processo de Trabalho FGV DIREITO RIO 25

26 Para efeito de gestão de organizações, o termo processo possui várias definições, todas análogas e complementares entre si e alinhadas com a descrição apresentada. Vejamos algumas delas: FONTE BIBLIOGRÁFICA Norma NBR ISO 9000:2000 Integration Definition for Modeling of Process IDEF0 Michael Hammer (em Reengenharia Revolucionando a Empresa e em A Agenda) Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos) DEFINIÇÃO DE PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. 1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas; 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. 1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente/mercado. 2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados. Observando com atenção as definições, verificamos que é conveniente fazermos uma distinção entre processo elementar e processo complexo. Processo elementar é a unidade elementar ou célula de um processo, composta de entradas, transformação e saídas. Dificilmente um processo elementar definirá praticamente uma análise organizacional, ressalvados casos muito especiais. Muito provavelmente, nosso interesse residirá em processos complexos, compostos por uma reunião interconectada de processos elementares, tal como nas definições da ISO 9000 e de Michael Hammer. Podemos admitir que, em geral, todo processo está inserido em um processo maior, assim como, alternativamente, todo processo pode ter algum tipo de decomposição. Como consequuência, os processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas, cabendo a quem faz o mapeamento arbitrá-las, para que se tenha a melhor solução ao seu objetivo de análise. Para delimitar os processos, meramente por convenção, adotamos as denominações de macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização), processos (as subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivisões dos processos), como por exemplo: FGV DIREITO RIO 26

27 MACROPROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAÇÃO (p.ex. Resolver Conflitos Jurisdicionais) PROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO- CESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1 o Grau) SUBPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO- CESSOS (p.ex: Receber documentos, Autuar, Atender a Solicitações etc) Figura 6 Decomposição dos Processos de Trabalho Para se conhecer o funcionamento dos processos de trabalho, há que se realizar o seu mapeamento. Essa atividade pode ser definida como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top-down (do topo da organização para a sua base), até um nível que permita sua perfeita compreensão. Isto implica na possibilidade de obtenção dos produtos para os quais os processos existem. Uma vez coletados os dados, a tarefa consistirá em construir os diagramas e a respectiva documentação, montando a lógica do processo. Aí teremos a versão inicial, que deverá ser sucessivamente ajustada com novas informações, devidamente documentada, até que o mapeamento esteja completo, considerando a situação atual. Concluída a etapa de mapeamento da situação atual, a tarefa seguinte é refazer a análise, considerando as melhorias que poderão ser introduzidas no processo mapeado. O objetivo é ajustá-lo às necessidades dos clientes, tornando-o eficiente e eficaz na sua versão desejada (to be). Após a otimização do processo de trabalho é realizada a sua implementação. Implementar um processo é a ação que permite colocar em marcha os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o produto objeto desse processo. O planejamento do processo é a concepção, a elaboração prévia do que o processo deveria ser. Implementar um processo é, portanto, fazê-lo funcionar, preferencialmente refletindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao produto planejado. É consenso internacional que compõe o sexto princípio de gestão da qualidade ISO 9000 que a melhoria contínua é vital para a sustentação de qualquer organização. Sem ela, a organização se degrada progressivamente, até a falência, se nada for feito. A melhoria dos processos contempla várias fases, da qual a última, e indispensável, é a documentação. É a documentação que permite estabilizar o processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, de medir e de prover FGV DIREITO RIO 27