Título do Case: Departamento Comercial com foco nas expectativas do cliente Categoria: Projeto Interno

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1 Título do Case: Departamento Comercial com foco nas expectativas do cliente Categoria: Projeto Interno Resumo O presente case mostra como ocorreu o processo de implantação do Departamento Comercial em uma empresa de consultoria Jr., expondo as motivações, os problemas a serem selecionados e os resultados obtidos. Este Departamento visa à cobertura de três grandes áreas dentro da empresa: atendimento ao cliente e escolha do serviço, planejamento do projeto (serviço que será prestado) e pesquisa e desenvolvimento (P&D) de serviços. Tais atividades, com exceção do P&D, eram executadas anteriormente, mas sem um setor responsável dentro da empresa, o que ocasionava problemas tanto no trato do cliente quanto no desenvolvimento dos projetos. O Departamento Comercial veio a suprir essas carências, focando na melhoria contínua de suas atividades, aprimoramento dos consultores e satisfação dos clientes. Introdução A área Comercial vai muito além de oferecer uma equipe para lidar com vendas: é preciso trabalhar com foco e dedicação aos clientes. Uma empresa que oferece bons produtos, mas não trabalha suas estratégias de negociação, perde parte do mercado para empresas que deixam bem claro a importância dada aos seus consumidores, massageando seu ego, prestigiando-os sempre. O Departamento Comercial estabelece um contato mais efetivo e pessoal com os clientes, o que permite adequar o produto ou serviço a ser vendido às necessidades dos mesmos, identificando e trabalhando suas expectativas, de maneira a efetivar a venda. Neste sentido, o Departamento Comercial tem a função não só de captar clientes, mas principalmente de agregar valor para a empresa contratada e a contratante. A primeira porque terá sua participação no mercado incrementada, e a segunda, porque terá suas expectativas correspondidas em todos os níveis. Uma empresa que trabalha as deficiências de sua área comercial, assumindo falhas, analisando e revendo suas políticas empresariais, com vistas à satisfação de seus clientes, certamente estará criando vantagem competitiva sobre as concorrentes, o que será fator diferencial na conquista de novos mercados.

2 O presente texto mostra como o Departamento Comercial foi concebido em uma empresa de consultoria Junior, a fim de suprir uma das necessidades mais evidentes da mesma: pessoas responsáveis pelo contato inicial com os clientes e pela confecção de propostas de consultoria coerentes com as necessidades destes, focando em expectativas. Este Departamento trouxe resultados expressivos já no primeiro semestre após a sua implantação e apresentou, no segundo semestre de existência, 100% de aproveitamento, batendo todas as metas previstas em seus indicadores. Desenvolvimento A primeira consideração que se deve fazer em relação ao tema abordado neste texto é a de que, toda empresa, independente de possuir ou não um setor que privilegie suas relações comerciais, possui pessoas que, bem ou mal capacitadas, irão lidar com clientes e vendas. Nesta empresa de consultoria Junior não era diferente. Apesar de não existir o Departamento Comercial, as funções que esse departamento veio a assumir posteriormente, que serão explicitadas mais à frente, eram realizadas por membros de outros departamentos da empresa. A cada atendimento, o Departamento de Gestão de Pessoas era responsável por escolher uma dupla de consultores para coordenar a visita técnica ao cliente, onde seria realizado o diagnóstico do serviço e, posteriormente, a proposta de consultoria acerca do serviço escolhido. A atividade principal do fluxo produtivo da consultoria em questão é a realização do projeto no serviço oferecido na proposta, caso esta seja aceita pelo cliente. A primeira constatação que se pode fazer, e talvez a mais trivial, é a de que os consultores que realizariam visita e proposta agregariam mais uma atividade de peso ao seu cotidiano de atividades dentro da empresa, o que de fato, poderia comprometer e, eventualmente, comprometia, a qualidade do atendimento realizado. A outra constatação vem quando se pensa no quadro geral de uma empresa qualquer, independente de suas peculiaridades: os colaboradores são pessoas diferentes, com capacidades diferentes, não se revelando isso como uma medida de competência de cada um, mas, em um contexto mais amplo, isso significa que nem todas as pessoas de uma empresa tem perfil para negociar ou, no mínimo, estão preparadas para atingir o cliente de maneira mais efetiva. Em um modelo ideal, cada funcionário deveria ser alocado para o departamento mais condizente com seus atributos. Na empresa em

3 questão, apesar de haver essa alocação para os departamentos, não havia uma área com pessoas com habilidades específicas para trabalhar com o setor comercial. Assim, uma pessoa da área de finanças ou uma pessoa do marketing, por exemplo, cujas habilidades foram estudadas e melhor alocadas nesses setores, poderia ser escolhida para realizar o atendimento, sem possuir obrigatoriamente os requisitos que seriam exigidos caso pertencessem a um Departamento Comercial. Os resultados dessas duas análises para esta empresa refletem que a falta de pessoas para lidar diretamente com o cliente e se envolver com as questões comerciais foi fator determinante para uma fase de pouquíssimas vendas aliada a um cenário de muitos problemas durante o andamento dos projetos. Em relação ao último, o planejamento dos projetos, que é feito durante a fase de proposta, era pouco personalizado, e basicamente se seguia um padrão de planejamento muito semelhante para empresas com complexidades diferentes, ocasionando inúmeros problemas para a equipe que executava o projeto, devendo esta frequentemente ter que recorrer a replanejamentos de escopo em pleno desenvolvimento do projeto. Não se via com muita clareza os benefícios que poderiam ser alcançados com a designação de responsáveis pelo atendimento e proposta, haja vista, na gestão da empresa tudo estava aparentemente sob controle: o Departamento de Produção gerenciava todos os projetos em andamento, com foco em melhoria contínua e padrões de qualidade, o Departamento de Gestão de Pessoas desempenhava normalmente suas atividades e tudo ia muito bem, ou quase, com o Departamento Administrativo-financeiro da empresa. Ressalvas apenas para o Departamento de Marketing, que procurava exaustivamente novas vias de divulgação e, o resultado, nada mais frustrante, do que um alto índice de recusas, sendo no ano de 2008, o ano que antecedeu a implantação do Departamento Comercial na empresa, o índice de propostas aceitas pelo total de propostas executadas de 26,79%. No segundo semestre deste mesmo ano, o número de projetos em andamento era de apenas 3. A empresa não conseguia trabalhar o elo perdido entre o alcance do cliente e a conquista deste. O atendimento e o cumprimento dos prazos da proposta não eram tratados com a prioridade que lhes devia ser dada, sendo que mesmo com o prazo razoavelmente longo de entrega de proposta de 15 dias úteis, no ano de 2008, apenas 62% das propostas foram entregues no prazo. Os fatores supracitados, em especial,

4 foram a principal motivação para a criação, no primeiro semestre do ano de 2009, do Núcleo de Propostas, e, um semestre depois, a criação do Departamento Comercial. O Núcleo de Propostas surgiu com um propósito bem claro: averiguar a viabilidade de uma área da empresa dedicada apenas à coordenação dos processos de visita e proposta de consultoria. Resolvia parte, mas nem todos os problemas. As pessoas desse núcleo eram membros de quaisquer departamentos e ainda existia um agravante: a idéia de núcleo era associada à de uma atividade secundária, que ficava atrás das atividades departamentais. Ainda assim, possuía um grau de importância maior ao dado anteriormente. Além disso, apenas o processo de seleção de colaboradores para o núcleo já garantia a alocação mais eficiente dos recursos humanos potenciais para a área comercial, melhorando as negociações. Outro foco deste Núcleo foi o aprimoramento dos documentos padrões de planejamento do projeto, que seguem um modelo para cada serviço. Até então, não havia responsáveis pela atualização destes documentos e o que se observava eram planejamentos incoerentes com as especificações dos projetos: ou seja, retrabalhos para a equipe no desenvolvimento do projeto, já que durante a proposta o planejamento realizado era ineficaz e/ou não condizia com as particularidades da empresa. Apesar disso, ainda que a responsabilidade acerca das propostas de consultoria tivesse aumentado, não atingiu níveis satisfatórios necessários para o aumento almejado nas vendas, sendo que no primeiro semestre de 2009 o número de projetos fechados foi de 3, como no semestre que o antecedeu. A decisão final foi favorável à criação de um novo departamento, no segundo semestre de O Departamento Comercial era a resposta a alguns problemas recorrentes dentro da empresa. A falta de uma área específica para lidar com o atendimento inicial ao cliente, o diagnóstico do serviço e o planejamento do projeto, gerava transtornos diversos, como atrasos na entrega de propostas, críticas de clientes em relação ao atendimento (afastamento do cliente), planejamentos incoerentes com o contexto das empresas (comprometendo os projetos), propostas mal elaboradas e não atendendo aos requisitos dos clientes. O resultado, portanto, era um alto índice de recusas, associado a muitas reclamações. A lógica imprimida na criação desse departamento era muito simples: se alguns membros, cujos atributos fossem favoráveis à área de negociação, ficassem responsáveis apenas por coordenar as visitas técnicas, realizar o planejamento dos projetos e entregar a proposta de consultoria ao cliente, eles certamente teriam tempo

5 maior para dedicar ao cliente e, aos poucos, iriam adquirir grande experiência na área, tornando-se mais capacitados para aquele tipo de atividade, que dificilmente é ensinada, pelo caráter de subjetividade que possui. Com maior tempo disponível, seriam capazes de avaliar melhor as necessidades e expectativas do cliente, procurando-o mais vezes, buscando estudar o tipo de serviço mais adequado a ser oferecido, e, principalmente, imprimindo maior confiabilidade, através do cumprimento dos prazos, melhor atendimento, maior personalização das propostas, que antes seguiam basicamente o modelo padrão, sem grande preocupação em relação às variantes da empresa. Outro aspecto muito importante no que diz respeito às propostas, e que foi fundamental para o alcance dos resultados pretendidos, foi a identificação do principal gargalo que não favorecia o cumprimento do prazo estabelecido com o cliente para a entrega das mesmas, neste caso, o aval do orientador, que é um profissional formado e capacitado na área do serviço em questão. Havia muita variação do prazo de entrega das propostas, sendo que a maioria era entregue bem após o vencimento. Muitas propostas ficavam dias para passarem pela aprovação do orientador, e nada era feito a respeito: não havia ninguém com a função de cobrar um retorno em tempo hábil do orientador, a não ser que isso fosse feito proativamente. Com o surgimento do Departamento Comercial e identificação do gargalo, esse problema foi solucionado, além de contribuir para a aproximação ainda maior com esses profissionais. Sob responsabilidade desse Departamento estão visitas técnicas e propostas, inclusive treinamentos relativos ao uso de ferramentas de diagnóstico de serviço, como roteiros de visitas técnicas, que abrangem necessidades e expectativas dos clientes no contexto dos serviços prestados pela empresa, e análise dos riscos de cada serviço associado à empresa, propondo uma escolha mais consciente e coerente do serviço que será prestado. O Departamento também realiza o acompanhamento de suas propostas, garantindo que todas as etapas sejam cumpridas no prazo, primando pela excelência no atendimento. Além disso, há o controle do repasse das informações pertinentes a toda a empresa, garantindo comunicação eficaz e diminuição da inércia decisória. Por último, o Comercial surgiu com a missão de estruturar e realizar a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dentro da empresa, área que não possuía um responsável. A estruturação do P&D ocorreu nos dois primeiros semestres de existência do departamento e este deve ser realizado ainda no terceiro semestre. Irá proporcionar

6 atualização dos serviços, tornando-os mais coerentes com a dinâmica e exigência do mercado, além de se constituir em ferramenta de capacitação interna para os colaboradores. Em suma, a grande missão do Departamento Comercial nesta empresa diz respeito à desenvolver os serviços, tornando-os mais condizentes à dinâmica do mercado, possibilitando escolha e planejamento coerente do projeto a ser executado, de acordo com necessidades e expectativas do cliente, primando pelo cumprimento dos prazos e qualidade no atendimento. Devido à subjetividade de tais atividades, é de extrema importância aliar prática e senso comum ao desenvolvimento de novas ferramentas. A cada semestre os membros desse departamento são estimulados a pensar sobre tais atividades e procura-se trabalhar em torno de três áreas, visando seu aprimoramento e melhoria contínua: atendimento e diagnóstico do serviço, planejamento de projeto e desenvolvimento de serviços. Isso estimula a manutenção da qualidade do atendimento alcançada e evita que os membros regressem aos padrões anteriores, buscando sempre inovação. Este Departamento também trabalha com as sugestões e reclamações dos clientes, analisando e tratando uma a uma, visando excelência no atendimento. O Departamento de Marketing encaminha um feedback para os clientes assim que cada ação relativa às suas reclamações/sugestões é tomada. Os indicadores relativos aos prazos de entrega das propostas, número de projetos e eficiência das propostas são analisados trimestralmente, possibilitando ao Departamento um maior controle sobre eles e, caso estes não apontem para as metas previstas, haverá possibilidade de criação de planos de ação. Conclusão Apesar de sua recente implantação, o Departamento Comercial encontra-se totalmente integrado ao planejamento estratégico da empresa, cujo foco está voltado para a captação de projetos. Os resultados alcançados são significativos, sendo que já no primeiro semestre de existência, o indicador de propostas entregues no prazo, que nunca havia batido a meta, não só atingiu a meta como chegou aos 100% de propostas entregues no prazo. O resultado se repetiu no segundo semestre e até o presente momento.

7 O indicador de eficiência da proposta, que mede o número de propostas aceitas pelo número total de propostas realizadas no semestre, e que chegou a ser 21,43% no primeiro semestre de 2009, aumentou para 35,71% no primeiro semestre de 2010, e o indicador de número de projetos foi de 3 para 5 projetos neste semestre, batendo as metas previstas e proporcionando ao Departamento Comercial o melhor desempenho dentre todos os departamentos da empresa já no primeiro semestre de 2010, com 100% de aproveitamento. Os números por si só traduzem boas perspectivas. Entretanto, talvez a maior das perspectivas seja a fidelização e desenvolvimento dos nossos clientes. É trivial a importância de fidelização e indicação no cenário da consultoria Junior, que sofre com descrédito e desconfiança de seus clientes, devido ao fato de os colaboradores serem graduandos e não profissionais formados. Portanto, cada cliente bem atendido, cada projeto concretizado com êxito, representa uma grande conquista para a empresa. Ter a oportunidade de cada vez mais melhorar nossos serviços, e traduzi-los em desenvolvimento e inovação ao alcance de clientes e sociedade é, sem dúvida, um privilégio. E é exatamente isso que inspira o Departamento Comercial. E é esse o pensamento que está estampado em cada um de nossos consultores.

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