Tool. Change Network. (English and Brazilian Portuguese) 2012 Changefirst Limited

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1 Tool Change Network (English and Brazilian Portuguese) 2012 Changefirst Limited

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3 Change Network Mapping Purpose To represent the true political terrain that needs to be addressed when planning for the change. To ensure that Sponsors and Change Agents share a common understanding of the potential impact of the political structure of the organisation on the change effort. To identify the key people involved in securing the necessary sponsorship and influence for the change to succeed. To identify other key individuals and groups who are critical in order for the change to succeed. If used in enhanced form to serve as a critical scope/challenge depiction of the change. When to Use To map the true political terrain in the Current State and as the change evolves through transition. Anytime there is a sense of inertia, change of direction or other difficulties emerging during transition state. As key players in the change arena are moved and/or replaced. changefirst Ltd, all rights reserved,

4 Change Network Mapping Introduction Do not assume that the formal organisational structure will always depict the change network relationships. The differences between the organisational and political structure are highlighted in the table below. Organisational Structure Formal Constructed Visible May represent delivery of power Political Structure Informal Happens Discoverable Reality 1. Build the Change Network Map The Change Network should map the political structure of the organisation related to a given change situation. It is the informal and unofficial relationships that are often most critical to successful implementation. The formal organisational structure does not realistically reflect the way power and influence flows through the enterprise. That is why Agents should always construct the Change Network Map from the bottom-up to avoid replicating the formal organisational structure. Item Guideline 1 Based on the change description document, identify the area to be mapped. (The area may be a part of the overall network, a particular component of the change or a time boundary e.g. who will be the main Adapters to work with, within a specific time period.) 2 Who are the individuals or groups who will need to change their skills, attitudes and/or behaviours for this change to succeed? Notes: These are the Adapters. (AD) This is not hierarchical, and does not necessarily imply front line workers. Senior and middle managers are often the people whose behaviour must change the most. 3 Who do each of the Adapters, or Adapter groups, you have identified look to provide legitimacy regarding this change? Who provides critical support/reinforcement for this change or has the authority to sanction this change for the Adapters? Note: These are your Reinforcing Sponsors. (RS) 4 Who will sponsor each of the reinforcing sponsorship individuals or groups? (RS) 5 Who is the initiating group or person for this change? Who has ultimate yes/no authority over the change, or could formally stop the change? Note: This is the Initiating Sponsor(s). (IS) 6 Who will enable the change by planning and executing implementation? (Show also who they work for and in what capacity?) Note: These are the Agents. (Ag) 7 Who are the Influencers and other (informal) thought leaders in the area being mapped? Who are they able to influence? Who influences them? Note: These are the informal Influencers (I). 8 Who will design the elements of the Solution? Note: These are the Solution Builders. (SB) changefirst Ltd, all rights reserved,

5 Change Network Mapping Instructions adapted in part from materials developed by ODR. 1. Build the Change Network Map (continued) Role Definitions Role Description Map Abbreviation Initiating Sponsor Reinforcing Sponsor Agent Influencer Adapter Solution Builder An individual or group who can legitimise the change initiative for everyone who is within the scope of this change and be the ultimate authority in the decision-making process. Legitimises this change initiative for the Adapters and ensures the change is implemented in their area. Ultimately accountable for the successful implementation and benefits delivery from this change in their area of organisational authority. Responsible for the planning and execution of tasks and activities that enable people to adapt to and implement this change. Works closely with Sponsors. Has significant influence over others and can potentially deliver positive informal communication that encourages people to adapt to this change. Note: Influencers could also adopt a neutral or negative mindset to the change if they are not effectively enlisted. Has to adapt to new ways of working and must change their behaviour, attitude or skills for this change to succeed. Everyone is viewed as an Adapter initially. Designs components of the change (installation). Examples: New processes or systems, new organisational structures, revised roles and responsibilities, new competency models and development approaches Post solution building, they may move on to be Sponsors, Change Agents or Influencers during implementation. IS RS Ag I Ad SB Relationships Legend for Map = The direction that authority or legitimising power flows between the identified roles. = The direction of informal influence between the identified roles. changefirst Ltd, all rights reserved,

6 Change Network Mapping 2. Analyse the Change Network Map 1. Identify Critical Network Roles or Nodes Identify critical players, from your network. People can be critical if they: have more than one role e.g. RS/SB or Ag/SB have many power/influence arrows around them suggesting they are a key influence node in the network control critical resources e.g. large groups of Adapters, Solution Builders, budgets are part of a core group of Influencers within the organisational entity who have a dominant influence on people s decision making. Note: The issue here is how the key organisational level Agents and Sponsors can best provide support to these critical network roles to maximise their level of support for the change e.g. by giving practical assistance to assist with any capacity issues. 2. Identify Gaps Identify gaps from your Network. Record the key pressure points where gaps in Sponsor commitment, agent presence or enlisted Influencers are evident or likely during this stage in the initiative. The issue here is how to best fill these gaps e.g. through involvement, assigning responsibility, securing resources or adjusting any formal project structure. changefirst Ltd, all rights reserved,

7 Change Network Mapping 2. Analyse the Change Network Map (continued) 3. Key Relationships Identify the key relationships from your Network. Record the key role relationships that need to be effective to increase the likelihood of success at this stage e.g. between Sponsor groups or Agents and Solution build teams. The issue here is how will the relationship be developed and maintained rather than left to chance? 4. Identify Specific Actions. Item Question 1 Are all of the network players (Sponsor, Agent etc.) aware of their role in this change initiative? What communication/preparation do they require? 2 Will network players be able to give the effort or time commitment expected of them for this initiative? 3 Does a formal project structure exist for the initiative? Is a structure, or adjustment to the structure, required? Consider who is in steering team, design team, communication team, implementation or execution team etc. 4 What does the network tell you about the natural path for communication? What does the network tell you about the sequence for the communications plan execution? 5 What opportunity is there to bring the network together to become involved in Solution and implementation design - rather than be told about it? changefirst Ltd, all rights reserved,

8 Change Network Mapping 2. Analyse the Change Network Map (continued) 5. Assess Power When undertaking major change it is important to understand how much power key network role players have to either facilitate or hinder the change. This power is derived mainly from their influence due to organisational rank, but can be compounded by their attitude to the particular change situation. υ Those that have power and are favourable in attitude need ENCOURAGEMENT υ Those that have power but are unfavourable in attitude need CONVINCING/WORKING AROUND It s important that the Change Agent understands at this stage the attitude of the critical network players to this change, and how much power they have. The degree of support and opposition will affect the approach the Change Agent needs to take towards implementation. Use the Grid provided to position critical network role players identified in your Change Network Map in terms of their level of power to influence and their attitude to the change. NETWORK POWER MATRIX Attitude For 5 4 Neutral 3 2 Against What must be done to address high power/against attitude? Low Medium High Power How can the positive impact of those with high power/for attitude be most effectively used? changefirst Ltd, all rights reserved,

9 Change Network Mapping 3. Enhancing the Change Network Map Further Advanced Information Building The Network Map can be enhanced further to provide a comprehensive picture of the scope and challenge of the change by adding further descriptive data. The map then becomes a core dynamic planning document for the Agent throughout the change life cycle. Further Information The orientation of critical network nodes can be identified by colour coding the node legend oval. The orientation of the key Influencers can be denoted are they against, neutral or supportive of the change. Legend Favourable node in green Unfavourable node in red Supportive = I + Neutral = I ~ Against = I The quality of power relationships can be shown are they established, healthy and supportive or emerging, dysfunctional/adversarial. (Note low quality power relationships will at a minimum require high quality Agent influence to compensate.) Established relationship, gone through several changes previously, mutual respect and support. + New relationship, low experience of change, low trust or coercive. The proximity of power relationships can be added are the S and Ad co located, operate in separate locations in same country or separted across time zones/cultures. Co location: (1 unit) Same Country: (2 units) Time Zone/ Culture Distance: (3 units) Numbers and location information for Adapter populations can be useful for assessing full scope and communication challenge. Show detail in brackets after Adapter code. e.g. Marketing Team (Ad/50/London Office) UK North Region Sales Force (Ad/20/Field Based.) The strength or degree of influence relationships is the influence weak or very strong. Weak Moderate Strong changefirst Ltd, all rights reserved,

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11 Mapeamento da Rede de Mudança Objetivo Sinalizar o real ambiente político da organização que precisa ser trabalhado no planejamento da mudança. Assegurar que Sponsors e Agentes de Mudança compartilhem o entendimento do impacto potencial que a estrutura política da organização pode ter sobre o esforço de mudança. Identificar pessoas chave que podem assegurar o patrocínio e influência, necessários para que a mudança seja bem-sucedida. Identificar outros indivíduos e grupos críticos a serem trabalhados para garantir o sucesso da mudança. Compreender o detalhamento de escopo e abrangência da mudança. Sinalizar o real ambiente político da organizaç Quando utilizar Para mapear o real cenário político do estado atual e acompanhar o andamento da mudança durante a transição. A qualquer momento, quando há um senso de inércia, mudança de direção ou outras dificuldades surgindo durante a transição. Quando atores-chave no ambiente da mudança são realocados ou substituídos. 1

12 Mapeamento da Rede de Mudança n Introdução Não suponha que a estrutura formal da organização vá sempre refletir a rede de relacionamento da mudança. As diferenças entre a estrutura organizacional e a estrutura política são destacadas na tabela abaixo. Estrutura Organizacional Formal Construída Visível Poder hierárquico Estrutura Política Informal Surge/Acontece Reconhecível Poder real n 1. Construa o Mapa da Rede de Mudança A Rede de Mudança deve mapear a estrutura política da organização no que diz respeito a uma situação de mudança. São os relacionamentos informais e formais que frequentemente são os mais críticos para o sucesso da implementação. A estrutura formal da organização não reflete de forma realista o modo como poder e influência circulam no ambiente empresarial. É por isso que os Agentes devem sempre construir um Mapa da Rede de Relacionamentos de baixo para cima, para evitar replicar a estrutura formal da organização. Item Orientação 1 Com base no documento de descrição da mudança, identifique a área a ser mapeada. (A área pode ser uma parte de toda a rede, um componente particular da mudança ou um prazo específico. Por exemplo: os principais Usuários, dentro de um período específico de tempo.) 2 Quem são os indivíduos ou grupos que precisarão mudar suas habilidades, atitudes e/ou comportamentos para que esta mudança seja bem-sucedida? Obs.: Estes são os Usuários. Isto não é hierárquico, e não implica, necessariamente, em profissionais de linha de frente. Gerentes da alta e média gestão são frequentemente as pessoas cujo comportamento/atitude mais precisam ser mudadas. 3 Quem é que os Usuários (ou grupos de Usuários) que você identificou procuram para dar legitimidade a esta mudança? Quem fornece apoio/reforço fundamental para esta mudança ou tem a autoridade para sancionar esta mudança para os Usuários? Obs.: Estes são os Sponsors de Reforço. 4 Quem será o sponsor de cada um dos indivíduos ou grupos responsáveis pelo reforço do patrocínio da mudança? 5 Quem é o patrocinador inicial para esta mudança? Quem tem a máxima autoridade para dizer sim ou não sobre a mudança ou poderia, formalmente, cancelar a mudança? Obs.: Este(s) é(são) o(s) Sponsor(s) Inicial(ais). 6 Quem irá viabilizar a mudança por meio do planejamento e execução da implementação? (Observe também para quem eles trabalham e em qual função) Obs.: Estes são os Agentes de Mudança. 7 Quem são os influenciadores e outros formadores de opinião (informais) na área a ser mapeada? A quem eles influenciam? E quem os influencia? Obs.: Estes são os Influenciadores informais. 8 Quem desenhará os elementos da Solução? Obs.: Estes são os Construtores da Solução. 2

13 Mapeamento da Rede de Mudança Instruções adaptadas parcialmente de materiais desenvolvidos pelas Áreas de Desenvolvimento Organizacional. n Construa o Mapa da Rede de Mudança (continuação) Definição de Papéis Papéis Descrição Abreviaturas Sponsor Inicial Sponsor de Reforço Agente de Mudança Influenciador Usuário Construtor da Solução Um indivíduo ou grupo que pode legitimar a iniciativa da mudança para todos aqueles contemplados no escopo desta mudança e que pode ser a autoridade máxima no processo de tomada de decisão. Traz legitimidade a esta iniciativa de mudança para os Usuários e assegura a implementação da mudança na sua área. Responsável pelo sucesso da implementação e seus benefícios na sua área organizacional. Responsável pelo planejamento e execução de tarefas e atividades de capacitação das pessoas para se adaptarem e implementarem esta mudança. Trabalham bem próximos dos Sponsors. Possui uma influência significativa sobre os outros e potencialmente pode fornecer comunicação informal positiva no sentido de encorajar as pessoas a se adaptarem a esta mudança. Obs.: Influenciadores podem também adotar um modelo mental neutro ou negativo no que diz respeito à mudança se eles não forem efetivamente engajados no processo. Tem que se adaptar à nova forma de trabalho e precisa mudar seus comportamentos, atitudes ou habilidades para que a mudança seja bem-sucedida. Inicialmente todos são considerados Adapters. Projeta os componentes da mudança (instalação). Exemplos: Novos processos ou sistemas, nova estrutura organizacional, revisão de funções e responsabilidades, novos modelos de competência ou abordagens de desenvolvimento. Após a construção das soluções, eles podem vir a ser Sponsors, Agentes de Mudança ou Influenciadores durante a implementação. SI SR AG I U CS Legenda do Mapa de Relacionamentos = O sentido do poder da autoridade ou o poder legitimador entre os papéis identificados. = O sentido da influência informal entre os papéis identificados. 3

14 Mapeamento da Rede de Mudança n Analise o Mapa da Rede de Mudança 1. Identifique Papéis ou Grupos Importantes na Rede Identifique atores estratégicos na sua rede. As pessoas podem ser estratégicas se: têm mais de um papel. Ex: SR/CS or AG/CS têm várias setas em volta delas, sugerindo que são influenciadores importantes controlam recursos estratégicos. Ex: grandes grupos de Adapters, Construtores de Soluções, orçamentos integram um núcleo de Influenciadores na organização tendo grande influência nas maneiras que as pessoas tomam decisões. Obs.: A questão aqui é como os Agentes e Sponsors estratégicos do nível organizacional podem melhor oferecer suporte adequado a essas funções críticas da rede, de forma a maximizar seus níveis de apoio à mudança. Ex: Fornecer ajuda prática com questões de capacitação. 2. Identifique Lacunas Identifique lacunas na sua Rede. Tome nota dos pontos de pressão críticos onde existem ou são prováveis de existir lacunas no comprometimento do Sponsor, presença do Agente ou Influenciadores neste estágio da iniciativa. A questão aqui é como melhor preencher esses lacunas. Ex: por meio de envolvimento, designação de responsibilidades, proteção de recursos ou ajustando a estrutura formal do projeto. 4

15 Mapeamento da Rede de Mudança 3. Relacionamentos-chave Identifique os relacionamentos-chave na sua Rede. Tome nota dos relacionamentos que precisam ser efetivos para aumentar a probabilidade de sucesso neste estágio. Ex: entre grupos de Sponsors ou Agentes e equipes de Construção de Soluções. A questão aqui é como o relacionamento será desenvolvido ou mantido ao invés de deixá-lo ao acaso. 4. Identifique Ações Específicas Item Questão 1 Todos os membros da rede (Sponsor, Agente etc.) estão conscientes do seu papel nesta iniciativa de mudança? Qual comunicação/preparação eles requerem? 2 Os membros da rede estarão aptos a se esforçar ou terão o tempo necessário que é esperado deles para a iniciativa? 3 Existe uma estrutura formal de projeto para a iniciativa? É necessário uma estrutura ou um ajuste na estrutura? Examine quem são as equipes que lideram e desenham o projeto, os responsáveis pela comunicação, implementação ou execução etc. 4 O que a rede lhe diz sobre o caminho natural para a comunicação? O que a rede lhe diz sobre como sequenciar a execução do plano de comunicação? 5 Que oportunidade há para juntar os membros da rede para se envolverem com o desenho da Solução e implementação ao invés de somente serem informados a respeito? 5

16 Mapeamento da Rede de Mudança n Analise o Mapa da Rede de Mudança (continuação) 5. Avaliação da Estrutura de Poder Ao realizar uma mudança grande é importante compreender o poder de membros estratégicos da rede para facilitar ou prejudicar a mudança. Este poder é oriundo, principalmente, da influência adquirida pelo cargo, mas pode ser reforçada por sua atitude com relação à situação específica de mudança. υ Aqueles que têm poder e possuem atitude favorável, precisam de ENCORAJAMENTO υ Aqueles que têm poder, mas que possuem atitudes desfavoráveis, precisam ser CONVENCIDOS/TRABALHADOS Neste estágio é importante que o Agente de Mudança tenha um entendimento da atitude dos membros críticos da rede, e o quanto poder eles têm. O grau de apoio e oposição vai interferir na abordagem que o Agente de Mudança precisa ter para a implementação. Use a Grade abaixo para inserir membros críticos da rede identificados no seu Mapa de Rede de Mudança, considerando o nível de poder para influenciar e a sua atitude perante a mudança. MATRIZ DA REDE DE PODER Atitude Contra Neutro A favor Baixo Médio Alto Poder O que deve ser feito com relação àqueles com alto poder/ atitude contra? Como o impacto positivo daqueles com alto poder/ atitude a favor pode ser mais bem utilizado? 6

17 Mapeamento da Rede de Mudança n Aprimorando o Mapa da Rede de Mudança Construindo Informações Avançadas O Mapa da Rede pode ser aprimorado de forma a promover uma maior compreensão do cenário e desafios da mudança por meio da inserção de dados descritivos. Assim o mapa se torna uma referência dinâmica para o Agente, a ser usado no decorrer do ciclo de vida da mudança. Informação Adicional Legenda A orientação de nódulos estratégicos pode ser indicada usando um círculo oval colorido Nódulo favorável em verde Nódulo favorável em vermelho A orientação dos Influenciadores-chave pode ser indicada eles são a favor, neutros ou apoiadores da mudança. A qualidade dos relacionamentos de poder pode ser demonstrada são relacionamentos estabelecidos, saudáveis e apoiadoras, ou emergentes, disfuncionais/adversos. (Obs.: a baixa qualidade dos relacionamentos de poder vai requerer, no mínimo, influência de alta qualidade do Agente para compensar ). A proximidade dos relacionamentos de poder pode ser adicionada à matriz os S e U estão localizados no mesmo lugar ou em lugares separados no mesmo país ou separadas por fuso horários/culturas. Informação de números e localização para população de Usuários podem ser úteis para avaliar todo o escopo e o desafio da comunicação. A força ou grau de influência dos relacionamentos a influência é fraca ou muito forte. Facilitador = I + Neutro = I ~ Contra = I Relacionamentos formalizados, que já passaram por várias mudanças, respeito mútuo e apoio. Novos relacionamentos, pouca experiência com mudanças, baixa confiabilidade ou coercivo. Mesma Localização: (1 unidade) Mesmo País: (2 unidades) Fuso Horário/ Distância Cultural: (3 unidades) Mostra detalhes entre parêntesis após o código do Usuário. Exemplo: equipe de Marketing (U/50/Escritório de Londres) Equipe de Vendas do Norte do Reino Unido (U/20/Baseado no Campo.) Fraca Moderada Forte 7

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