UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA APLICABILIDADE DE KANBAN EM CONTROLE DE PROJETOS

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1 UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA APLICABILIDADE DE KANBAN EM CONTROLE DE PROJETOS Pedro Ivo Campos Goncalves de Jesus (UFF) Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF) Com o avanço em progressão geométrica da tecnologia e da Engenharia nos mais diversos setores, a complexidade dos Projetos e as dificuldades de tê-los sobre controle, no sentido de uma execução aderente ao planejamento, são cada vez mais evvidentes. Além disso, o cenário atual é altamente favorável ao surgimento de inúmeras oportunidades de mercado, o que tem deixado os Portfólios de Projetos das organizações modernas, cada vez mais extensos. Diante deste contexto, surge a necessidade de um modelo de controle de Projetos que proporcione aos Gestores recursos necessários para que o processo de Monitoramento e Controle seja conduzido com máxima eficiência. Desta forma, o objetivo deste artigo é propor a aplicação de um modelo de controle de Projetos fazendo uma abordagem de Kanban, que apesar de ser uma metodologia historicamente utilizada na Gestão de Processos, terá seus conceitos importados para o campo da Gestão de Projetos. Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Monitoramento e Controle, Sistema Kanban, Progresso Físico

2 1. Introdução O sucesso de um projeto é caracterizado pelo alcance de metas sobre diversos aspectos e áreas de conhecimento. Com isso, muitas empresas, ao se depararem com projetos de um nível de complexidade mais elevado, têm dificuldades de entrega dentro dos padrões de qualidade exigidos pelo cliente. Isso se dá, basicamente, pela má condução do projeto em duas fases do seu ciclo de vida: Planejamento e Controle. Um mau planejamento é desastroso para que as entregas ocorram dentro do que se é esperado, por mais rigoroso e constante que sejam seu Monitoramento e Controle. Por sua vez, de nada adianta um bom planejamento, se não há controle sobre sua execução. Nesse contexto, este artigo foi desenvolvido com o objetivo de propor a aplicação de uma ferramenta que consiste na utilização de Kanban no Controle Projetos. O Kanban é uma técnica que surgiu para atender necessidades da indústria num momento em que a Qualidade passou a ser um fator crítico da produção, o que era alcançado através de manobras que visavam exclusivamente o atendimento a novas demandas de mercado. Apesar de sua essência ser baseada num contexto totalmente distinto ao de Projetos, seu objetivo e sua abordagem são compatíveis às principais necessidades em um controle eficiente, o que será visto no resultado objeto desse estudo. A técnica de Kanban é basicamente utilizada para se gerenciar níveis de estoque na Indústria e em redes Logísticas. Consiste em apresentar para todos os envolvidos no processo produtivo, uma gestão visual da cadeia de suprimentos, de modo que produtos, representados por cartões, são alocados na fase de suprimento em que se encontram através de um painel de controle. No contexto de projetos, os cartões Kanban representarão os pacotes de trabalho estabelecidos na EAP, e serão alocados nas suas respectivas fases do ciclo de vida do projeto através do painel de controle. As principais vantagens dessa abordagem, são, além da organização do escopo de trabalho viabilizando um controle mais eficiente, o aprimoramento das comunicações e da integração do projeto perante à equipe. De forma geral, o objetivo principal é propor a aplicação de uma ferramenta que viabilize um controle mais eficiente da fase de execução de um projeto, tanto para seu gerente, quanto para o nível estratégico da organização. 2. Gerenciamento de projetos Quando é abordado qualquer tema que remeta ao campo de Gestão de Projetos, é inevitável citar a guia PMBOK (PMI, 2008). Trata-se de uma norma que padroniza diversas definições, processos e práticas, amplamente utilizadas e reconhecidas pelo mercado. Esses conhecimentos são desmembrados em nove áreas de conhecimento que permeiam cinco grupos de processo que compõe o ciclo de vida do Projeto. Essa estrutura é aplicável na maioria dos projetos, porém, segundo o próprio PMBOK (PMI, 2008) cabe às organizações determinar as práticas adequadas à natureza de seus projetos. 2

3 Este estudo foi desenvolvido tendo os conceitos e práticas padronizados pelo PMBOK (PMI, 2008) como principal embasamento teórico em termos de Gestão de Projetos. Portanto, é de extrema importância dar o devido destaque aos principais conceitos trabalhados no desenvolvimento deste estudo Projetos x Processos Para fins de compreensão e desenvolvimento deste artigo, é importante que se destaque a definição e as principais diferenças de Projetos e Processos. O PMBOK (PMI, 2008) define um projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Uma das principais características de um projeto é também sua temporalidade, ou seja, as datas de seu início e fim são claras, bem definidas e quase sempre documentadas. Heldman (2009) defende que um projeto é concebido para viabilizar algo não existente até então, podendo ser um produto tangível, serviços como consultoria ou até Gerência de Projetos e funções de negócio que apoiam a organização. Abaixo são citados alguns exemplos de projetos: A Construção de um Shopping Center A Construção da Muralha da China A Revitalização da Zona Portuária do Rio de Janeiro Processos são operações contínuas e repetitivas, sem data de término. Muitas vezes são padronizados para garantir a qualidade de seu resultado final. Heldman (2009) cita que seu principal objetivo é manter a organização funcionando, enquanto o objetivo de um projeto é atingir suas metas e ser concluído Ciclo de Vida de um projeto Para o PMBOK (PMI, 2008), o Ciclo de vida de um Projeto consiste em fases que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, sendo seu nome e número determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s), pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação. O Ciclo de Vida de um Projeto em uma organização pode ser moldado em conformidade com o seu contexto e suas necessidades, mas uma estrutura básica proposta pelo próprio PMBOK (PMI, 2008) é comum a projetos de qualquer natureza. Essa estrutura é composta de quatro fases: Iniciação, Organização e Preparação (Planejamento), Execução e Encerramento. A etapa de monitoramento e controle ocorre durante todo o ciclo de vida, em diferentes níveis de esforços, como indica o gráfico da figura 1. 3

4 2.3. Monitoramento e controle de projetos FIGURA 1 - Ciclo de Vida do Projeto Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2004) Primeiramente é importante destacar que Monitoramento e Controle são conceitos distintos, mas que caminham juntos durante todas as fases do projeto. Monitorar significa acompanhar e realizar medições periódicas a fim de identificar variações em relação ao Planejamento. Controlar consiste em adotar medidas corretivas quando ocorre algo não previsto inicialmente, de forma a manter o desempenho aderente à linha de base do projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2008), Monitoramento e Controle consistem nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Esses procedimentos permitem que se mensure o desempenho do projeto através de acompanhamento periódico, sendo o objetivo principal a implementação de ações preventivas e corretivas para manter o desempenho aderente a sua linha de base. Esse monitoramento contínuo fornece aos stakeholders do projeto uma visão privilegiada sobre a saúde do mesmo e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção especial. FIGURA 2 - Monitoramento e Controle no Ciclo de Vida do Projeto Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2008) 3. Kanban como ferramenta de controle de projetos Kanban é o método de operação do Sistema Toyota de Produção. Em suma, é o que faz o JIT acontecer. É uma técnica simples, porém extremamente eficaz no Monitoramento e Controle 4

5 da Produção. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal, visto que trata-se de uma metodologia de gestão visual da produção. Uma característica importante explica a eficiência no controle da produção com a aplicação desta técnica. Um dos seus princípios básicos é a exigência de produtos 100% livres de defeitos (ou seja, não envie peças defeituosas para o processo subsequente). Ohno (1997) explica que, como no JIT não há necessidade de estoques adicionais, quando o processo anterior gera peças defeituosas, o subsequente para, interrompendo imediatamente o processo. Com isso, qualquer falha em qualquer setor da linha de montagem é um problema grave para a produção, e por isso passa a ser tratado como tal, o que aumenta significativamente a eficiência do processo produtivo. Para a aplicabilidade desta metodologia ao contexto de projetos, o primeiro passo é a estruturação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). No modelo a ser desenvolvido, os contêineres representados pelos Kanbans dão lugar aos pacotes de trabalho, no menor nível da EAP. Cada pacote de trabalho será representado por um Kanban. No quadro Kanban de controle, as colunas que representam unidades de contêineres em estoque passarão a representar estágios de execução em que se encontram as atividades que compõe o pacote de trabalho. Os Painéis de Controle sinalizarão quando a execução das atividades estiver ocorrendo com desvios do planejamento. O conceito do quadro de Kanban de Controle de Projetos, é a representação de uma plataforma de gestão visual do nível de esforço do projeto, e seu grau de desempenho. A idéia é que o cronograma e demais ferramentas de apoio ao controle, sirvam de insumo para a aplicação da ferramenta Desenvolvimento da ferramenta O objetivo central do presente trabalho é o desenvolvimento de uma plataforma de acompanhamento e controle visual do progresso de projetos, à luz dos conceitos da técnica de Kanban. O modelo proposto apresentará de forma visual, a alocação das atividades em três etapas de progresso: To Do: Atividades ainda não iniciadas; Work in Progress (WIP): Atividades em progresso; Done: Atividades concluídas. A ferramenta consiste em apresentar, para cada semana do projeto, um quadro que indicará quais atividades deveriam estar em cada uma das três etapas acima, e em que etapa elas de fato estão, de modo a gerar uma plataforma de gestão visual do avanço físico do projeto, que permita a evidência de atrasos. Este estudo foi desenvolvido com o uso de um software de Gerenciamento de Projetos e um operador de planilhas eletrônicas. O cronograma é elaborado através do software gerenciador de projetos, gerando toda a base de dados, que são exportados para o software operador de planilhas, no qual é elaborado todo o relatório da linha de base do desempenho de progresso físico do projeto. Semanalmente, o software gerenciador de projetos é alimentado com o percentual de avanço físico de cada atividade, sendo essas informações também exportadas para o operador de planilhas que gera o relatório semanal de desempenho do projeto. 5

6 O objetivo central da ferramenta é trazer uma forma de apresentação visual que permita evidenciar atrasos das atividades em análises semanais, o que se torna desafiador em projetos de alto nível de complexidade e frentes de trabalho, que é o caso do projeto abordado neste estudo de caso, visto que é composto de um cronograma de 853 linhas. Por tal motivo, o nível da EAP selecionado para a análise do desempenho, sob a ótica dos conceitos do Kanban foi o nível das atividades, que totalizaram 598. A figura 3 ilustra os procedimentos na aplicação da ferramenta. FIGURA 3 - Procedimentos na aplicação da ferramenta O estudo foi aplicado a um projeto de construção de um shopping center. Os recursos e relatórios gerados pela ferramenta, que irão apresentar o status do progresso físico do empreendimento, estão relacionados a seguir. Matriz SIPOC A matriz SIPOC geralmente é utilizada para se mapear processos de forma mais ampla, apresentando quem são os fornecedores, quais são os insumos e produtos gerados e quem é o cliente final de cada etapa do processo. Na ferramenta, para efeitos de identificação das atividades representadas nos painéis de controle, foi elaborada uma matriz SIPOC, que de forma análoga, foi adaptada para o conceito de Gestão de Projetos. Na ferramenta, a matriz SIPOC não contemplou a letra S (Supplier), para efeito de sigilo dos nomes das empresas subcontratadas pela construtora, que trabalham na execução do empreendimento. Também não está representada a letra C (Customer) pelo fato de haver um único cliente final que é a empresa contratante. 6

7 Na coluna I (Input) estão relacionadas três identificações das atividades: A respectiva linha no software gerenciador de projetos (identificação utilizada para relacionar atividades predecessoras e sucessoras no software), a EDT (Estrutura de Divisão de Trabalho), que é o código da atividade gerado pelo software gerenciador de projetos, que posiciona a atividade na EAP, e a própria descrição da atividade. Na coluna P (Process), foram representadas as linhas e relações de precedência (término para início, início para início, etc) das atividades predecessoras e sucessoras, e as durações das atividades. Na coluna O (Output), estão representados os pacotes de trabalho que serão gerados por aquela atividade. Essa representação é importante, pois muitas vezes a descrição da atividade é, por exemplo, simplesmente Armação. Porém a coluna Output diz que trata-se de Fundação Fundação Superficial e Drenagem Execução de Blocos Setor 1, podendo-se concluir que trata-se da armação de blocos nos serviços de fundação do Setor 1. Na figura 4, está representado um trecho da Matriz SIPOC gerada pela ferramenta. Painéis de controle (dashboards) FIGURA 4 - Matriz SIPOC (IPO) Os painéis de controle são as representações visuais que indicam, no relatório semanal, em qual das três fases de execução as atividades se encontram: To Do, Work in Progress ou Done. Na ferramenta, os painéis de controle estão posicionados ao lado direito da matriz SIPOC, de forma a indicar se as atividades relacionadas na matriz estão no prazo, atrasadas ou 7

8 adiantadas. As representações visuais das alocações das atividades exibem suas respectivas EDT`s. Há dois tipos de painéis de controle, o Planned (Planejado) e o Actual (Realizado), representando, respectivamente, em qual fase de execução a atividade deveria estar, e em qual fase ela está de fato, na semana em análise. A memória de cálculo utilizada para estabelecer a linha de base do projeto em relação ao painel de controle planejado, adotou as seguintes premissas: To Do: A atividade termina em semana anterior à semana em análise; Work in Progress (WIP): A atividade tem início em semana anterior ou na própria semana em análise, e término na semana em análise ou em semana posterior; Done: Tem início e término em semana posterior. As premissas acima estão representadas, para melhor entendimento, na matriz da figura 5. Termina em semana anterior Termina na semana em análise Termina em semana posterior Inicia em semana anterior Inicia na semana em análise Inicia em semana posterior Done Work in Progress Work in Progress - Work in Progress Work in Progress - - To Do FIGURA 5 - Premissas adotadas para o painel de controle planejado A memória de cálculo para o painel de controle realizado, é baseada no percentual de conclusão das atividades, que são informados manualmente no software gerenciador de projetos, sendo: To Do: Atividade está 0% concluída na semana em análise; Work in Progress (WIP): A atividade tem percentual de conclusão entre 0% e 100% na semana em análise; Done: Atividade está 100% concluída na semana em análise. Dessa forma, os painéis de controle são exibidos um ao lado outro, de forma a permitir a visualização dos desvios do planejamento. Por exemplo, atividades que estão em Done no painel de controle planejado, mas estão em Work in Progress no painel realizado, estão atrasadas. Os painéis de controle, que representam o mesmo trecho de atividades apresentado na matriz SIPOC da figura 4, estão representados na figura 6. 8

9 PLANNED ACTUAL To Do WIP Done To Do WIP Done V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V FIGURA 6 - Painéis de controle planejado e realizado Percebe-se que, entre as atividades representadas na figura 5, há três em atraso, visto que já eram para estar concluídas e ainda estão em progresso, e nove adiantadas, visto que no planejamento ainda não teriam sido iniciadas, porém já estão sendo executadas. Quadro de indicadores No topo do relatório semanal apresentado pela ferramenta, há um quadro com indicadores que facilitam a interpretação dos painéis de controle. O quadro com os resultados da semana 17 do projeto está representado na figura 7. 9

10 FIGURA 7 - Quadro de indicadores na semana 17 Como pode-se observar, na quinta coluna do quadro, está exibido o total de atividades em cada etapa de execução do painel de controle planejado, e na quinta linha está exibido o total de atividades nas etapas de execução do painel de controle realizado. A zona colorida representa as interseções, por exemplo, das 44 atividades que estão em Work in Progress no painel de controle planejado, 21 estão em To Do (atrasos), 22 estão de fato em Work in Progress (no prazo) e somente 1 está em Done (adiantamento) no painel de controle realizado, indicando índice considerável de atrasos (47,73%). As três últimas colunas exibem os percentuais de atividades atrasadas, adiantadas e no prazo. Por exemplo, das 93 atividades em Done no painel de controle planejado, 78,49% não estão concluídas o que é preocupante, sendo necessária a elaboração de um plano de ação para recuperar o tempo destes atrasos. Gráficos N de Atividades Cada fase de execução tem um gráfico gerado do total de atividades, representando o desempenho planejado e realizado ao longo do projeto. Abaixo, estão representados os gráficos que exibem a linha de base (painel de controle planejado) do total de atividades em cada fase de execução longo da execução até a última semana. 10

11 FIGURA 8 - Gráficos N de Atividades Conforme pode-se observar nos gráficos apresentados na figura 8, em To Do e Done há um comportamento semelhante a curva S, sendo suas curvas invertidas, o que denota um maior nível de fluxo de trabalho a partir das semanas 38 a 40. Esse maior nível de fluxo fica muito mais claro no gráfico de Work in Progress, que acusa uma espécie de senóide que representa um crescimento vertiginoso no número de atividades em progresso neste período, até chegar a um pico e começar a decrescer. Quando há esse pico, é o momento crítico na execução e é quando há maior necessidade de eficiência no controle. Geralmente, esses picos são necessários em certos momentos do projeto, mas o cenário ideal é que o fluxo de trabalho seja homogêneo ao longo do mesmo, de forma a facilitar seu Monitoramento e Controle para o gestor do projeto. Cumulative Diagram Flow (CFD) 11

12 O CFD é um gráfico que representa, de forma consolidada, o fluxo de trabalho das três etapas de execução, abordados no presente modelo. A área verde representa o fluxo de atividades concluídas e aumenta ao longo do projeto, de forma inversamente proporcional à área em vermelho que representa as atividades a serem executadas. A faixa amarela representa as atividades em progresso. Percebe-se que é no período onde há mais frentes de trabalho que ela fica mais larga, demonstrando de forma mais direta o que já havia sido observado nos gráficos N de Atividades. Na figura 9, está representado o CFD da linha de base do projeto. FIGURA 9 - Cumulative Diagram Flow O principal ganho na análise do CFD, é o fato do mesmo apresentar os três gráficos de Número de Atividades em um só, além de dimensionar o fluxo de trabalho ao longo da execução do projeto. Dessa forma, à medida que o CFD realizado vai sendo alimentado, o Gerente do Projeto consegue visualizar como está o nível de esforço dos fornecedores na execução, traçando sempre um paralelo com o gráfico da linha de base, apresentado na figura 10, de forma a evitar grandes fluxos para se recuperar atrasos Análise dos resultados Semana 5 FIGURA 10 Quadro de indicadores na semana 5 Pelo quadro de indicadores, é possível notar que já há atrasos consideráveis logo no início da execução do projeto. Das 45 atividades que deveriam estar em progresso, somente 5 estão em progresso de fato. Somando-se às 5 atividades que estão adiantadas, tem-se um total de 10, o que demonstra um fluxo de trabalho sensivelmente inferior ao planejado. Todas as atividades 12

13 que deveriam estar concluídas estão conforme o planejamento. Somando-se às 3 atividades que na semana em análise deveriam estar em progresso mas já foram concluídas, tem-se um total de 6 atividades concluídas, acusando um fluxo de trabalho finalizado superior ao planejado. Analisando a SIPOC e os painéis de controle, percebe-se que as principais atividades que deveriam estar em progresso e não foram iniciadas são: Adequações de instalações elétricas no canteiro de obras, atividades de demolições, projetos de fundação, entre outros. Para melhor visualização, nos gráficos N de Atividades, a linha de base foi traçada somente até a semana

14 FIGURA 11 Gráficos N de Atividades na semana 5 A principal conclusão que pode ser tirada dos gráficos é que, apesar do fluxo de atividades concluídas estar além do planejamento, o fluxo de trabalho em progresso é muito inferior ao da linha de base, o que fatalmente irá gerar atrasos em semanas futuras. Das mais de 40 atividades que deveriam ter sido iniciadas, somente 10 aproximadamente estão em execução, o que é preocupante e indica para o Gestor do Projeto que medidas devem ser tomadas junto aos empreiteiros que estão na obra, de forma a mudar este panorama e evitar os atrasos que essa defasagem pode gerar futuramente. Semana 17 FIGURA 12 Quadro de indicadores na semana 17 O quadro de indicadores da figura 12, acusa um agravamento em relação às atividades em Done no painel de controle planejado, com o percentual de atrasos tendo chegado a 78,49%. Se nenhuma medida corretiva for tomada, dificilmente se conseguirá cumprir os marcos contratuais de entrega previstos em contrato, o que seria o pior dos cenários tanto para a construtora quanto para a empresa contratante. Dentre as atividades relacionadas na SIPOC e nos painéis de controle, algumas, que já deveriam estar concluídas, merecem destaque: Demolições de pisos, blocos e vigas, ainda não foram concluídas; Os serviços de terraplanagem estão sendo executados em todos os 3 setores da obra; Já estão sendo executados blocos de fundação no setor 1 da obra; Nas fundações no setor 2, já estão sendo recebidos materiais para concretagem das estacas e armação dos blocos; Os gráficos N de Atividades estão representados seguir: 14

15 FIGURA 13 Gráficos N de Atividades na semana 17 Os gráficos acusam que já houve uma mobilização para a recuperação dos atrasos ocasionados pelo baixo fluxo de trabalho no início da obra, porém ainda não foi suficiente 15

16 para aumentar o fluxo de trabalho concluído, estando o mesmo consideravelmente além das condições previstas na linha de base do projeto. É importante mencionar que na linha de base, é possível identificar que no pico do nível de esforço do projeto, há 120 atividades em execução no momento em que aproximadamente 400 já devem estar concluídas. Um sinal de alerta deve ser acionado para que nesse momento futuro de pico do projeto não haja um número de atividades em progresso muito superior ao planejado, visto que, desta maneira, o controle das atividades se tornará ainda mais complexo, ou seja, da mesma forma que o Kanban procura reduzir o estoque em processo numa cadeia produtiva, nesse contexto ele auxilia o Gestor do Projeto a não deixar que haja um fluxo de atividades em progresso muito superior ao planejado. 4. Considerações finais O principal conceito inerente ao Kanban que foi aplicado no desenvolvimento da ferramenta apresentada neste estudo, é a gestão visual da produção, de forma a não permitir que existam desvios de planejamento, o que só é possível quando os mesmos são facilmente identificáveis. O modelo apresentado buscou viabilizar esse processo de maneira prática e objetiva, de forma que o gerente do projeto consiga acompanhar de perto o progresso físico do projeto, identificar os seus gargalos e tomar decisões de se adotar medidas corretivas. O modelo foi desenvolvido visando facilitar o acompanhamento de Portfólios extensos de projetos com elevado nível de complexidade, facilitando o Monitoramento e Controle e aproximando o olhar do nível estratégico das organizações. Uma abordagem de fluxo de trabalho também foi apresentada, de forma que se possa acompanhar o nível de esforço do projeto, não devendo exceder os picos previstos na linha de base. O estudo de caso foi desenvolvido durante o início de um projeto de construção civil. Futuramente o modelo deve ser testado ao longo de toda a execução de um grande empreendimento, a fim de avaliar sua maturidade e eficácia no alcance dos resultados. Além disso, recomenda-se que sejam feitas pesquisas futuras sobre essa abordagem, o que já vem ocorrendo de forma embrionária no mercado. 5. Referências bibliográficas BURKE, Rory. Project Management Techniques College Edition Burke Publishing, 2007 GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just in Time Editora da Universidade de Caxias do Sul, HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5ª edição revista e ampliada / Kim Heldman ; Tradução de Edson Furmankiewicz Rio de Janeiro: Elsevier,

17 KENDRICK, Tom. The Project Management Tool Kit: 100 tips and techniques for getting the job done right 2nd Edition New York: Amacom, MONDEN, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in- Time 2nd Edition Chapman & Hall, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala; Tradução de Cristina Schumacher Porto Alegre: Bookman, PMI Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4. Ed. EUA:, RIBEIRO, Paulo Décio. Kanban: Resultados de uma Implantação bem sucedida. 3ª Ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1986 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª Ed. São Paulo: Atlas,