Competência individual e modelo de qualidade de software

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1 Planejamento e Gerência Nesta seção você encontra artigos voltados para o planejamento e gerência de seus projetos de software. Competência individual e modelo de qualidade de software Entendendo a relação Cristiane Aparecida Lana cristiane.lana@gmail.com Mestranda em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela UNIVIÇOSA e Bacharel em Sistemas de Informação pela Faculdade de Viçosa. Atualmente é gestora financeira do Number One unidade de Viçosa e professora convidada na Faculdade de Viçosa em disciplinas voltadas para desenvolvimento de sistemas, engenharia de software e sistemas de apoio à decisão. José Luis Braga zeluis@dpi.ufv.br Pós-doutoramento em Tecnologias da Informação na University of Florida. Doutor em Informática-Departamento de Informática da PUC-Rio. Mestre em Ciências da Computação- Departamento de Ciência da Computação da UFMG. Atualmente é Professor Titular do Departamento de Informática do Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Federal de Viçosa-MG. Áurea Maria Resende de Freitas amrf.a2008@gmail.com Mestre em Administração pela Universidade Federal de Viçosa, Especialista em Gestão Estratégica pela Universidade Federal de Viçosa, Especialista em Negociação Coletiva pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Viçosa. O conhecimento e a informação tornaram-se recursos de produção estratégicos para a organização, especialmente à luz do atual processo econômico. Com os processos de desenvolvimento de software não é diferente, conhecer de forma individual os processos organizacionais, as necessidades de cada projeto e as competências de cada colaborador, pode-se tornar fator decisivo na melhoria da competitividade organizacional. Porém, o conhecimento detalhado e a identificação das competências não é uma tarefa simples de ser executada por micro e pequenas empresas, que em sua grande maioria demostram falta de estruturação dos processos e da gestão de pessoas. A competência está voltada para a iniciativa, para a capacidade de assumir responsabilidades em função das necessidades que ocorrerão nas situações profissionais [1]. De forma similar, o PMI define a competência como sendo a capacidade e habilidade necessárias para finalizar as atividades do projeto. De que se trata o artigo: Este artigo analisa as competências individuais dos profissionais de Tecnologia da Informação para que possam atuar em projetos de desenvolvimento de software em Micro e Pequenas Empresas, utilizando como base os modelos de qualidade MPS.BR, CMMI e o Guia PMBOK. Em que situação o tema é útil: Para organizações que desejam desenvolver ou aprimorar a alocação dos profissionais de Tecnologia da Informação levando em consideração suas competências individuais pautados nos modelos de qualidade de processos MPS.BR, CMMI e o Guia PMBOK. Resumo: A busca pelas habilidades técnicas e de gestão, pelo desenvolvimento contínuo e por experiências tem se tornado fator decisivo na escolha de um colaborador para a organização. Neste sentido, as competências individuais aliadas aos modelos de qualidade tem se tornado importante na melhoria da alocação de profissionais a projetos de desenvolvimento de software. Este artigo apresenta conceitos básicos de gestão de pessoas e relação com os modelos de qualidade. 16 Engenharia de Software Magazine - Competência individual e modelo de qualidade de software

2 Planejamento e Gerência No mundo dos negócios, o mercado está cada dia mais exigente e em virtude disso as organizações buscam além da identificação das competências o auxílio nos modelos de qualidade de software. Dessa forma, a estruturação dos processos nas micros e pequenas empresas vêm sendo modificados contribuindo para alavancar essas organizações em um mercado onde a concorrência está cada vez mais apertada, onde a exigência dos clientes por qualidade e por produtos e serviços que atendam de fato suas reais necessidades sejam entregues com baixo custo e em curto espaço de tempo. Todavia, os modelos de qualidade Capability Maturity Model Integration (CMMI), Melhoria de Processos de Software Brasileiro (MPS.BR) e o Guia de boas práticas Project Management Body of Knowledge (PMBOK) abordam as competências da equipe e não as individuais, sendo necessário e objetivo deste estudo investigar as competências individuais que os profissionais de Tecnologia da Informação necessitam possuir para desempenhar suas atividades em projetos de desenvolvimento de software em micro e pequenas empresas a luz dos modelos de qualidade, na busca de auxiliar na estruturação do processo de gestão de pessoas. O PMBOK, atualmente em sua quarta edição, busca organizar o conhecimento de práticas utilizadas em projetos, criando uma identificação universal de boas práticas que, se aplicadas corretamente, podem aumentar as chances de sucesso em um número elevado de projetos. O CMMI e o MPS.BR são pautados em melhores práticas para o desenvolvimento de produtos e oferecimento de serviços na área de Tecnologia da Informação, abordando todo o ciclo de vida, concepção, desenvolvimento, entrega e manutenção. O que difere o modelo brasileiro (MPS.BR) do internacional (CMMI) é o custo de investimento e a forma como os processos são tratados em cada um dos modelos. O MPS.BR, apesar de ser aplicado a grandes instituições, tem seu foco principal em Micro e Pequenas Empresas (MPE s), buscando alavancá-las dentro de um mercado altamente competitivo. O CMMI, em sua maioria, é utilizado por grandes empresas, uma vez que o custo é mais oneroso e a maior parte dos processos definidos não é aplicável às empresas de pequeno porte. Micro e Pequenas Empresas: a alavanca da economia As Micro e Pequenas Empresas (MPE s) surgiram após a redução do ritmo de crescimento da economia da década de Com o aumento do número de desempregados, elas passam a ser uma ocupação para a mão-de-obra excedente, fazendo surgir, ao final da década, as primeiras iniciativas mais concretas para incentivar sua abertura e estruturação. Dentre essas iniciativas, podem-se destacar: (1) a criação do primeiro Estatuto da Microempresa de 1984; (2) a inclusão na Constituição Federal de 1988; (3) a criação da Lei nº de 5 de dezembro de 1996, que garante as MPE s o SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos); (4) a transformação do Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena Empresa (CEBRAE) em Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). A Tabela 1 sintetiza os critérios de definição de micro e pequenas empresas de acordo com a Lei nº 9.841, de 5 de outubro de 1999, SEBRAE e o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES). Vale ressaltar que o critério de classificação por número de pessoas ocupadas não distingue o tipo de atividade e nem mecanismos envolvidos no processo de produção ou prestação de serviços. Sendo assim, pode-se ter de acordo com o IBGE [6], a realização de alto volume de negócios com a utilização de mão-de-obra pouco numerosa. Contudo, é visível a relevância da MPE s na estrutura econômica brasileira e para o emprego. Em 2005 elas representavam mais de 90% do número de empresas formais, com mais de 60% de ocupações e sendo responsável por 20% do Produto Interno Bruto, juntas empregam mais de 15 milhões de pessoas. Em 2010, as MPE s foram responsáveis por 99% dos estabelecimentos (6,1 milhões) e 51,6% dos empregos formais não agrícolas (14,7 milhões). Destes 51,6%, o setor de serviços ocupa um total de 33,3%. Na pesquisa do IBGE, realizada em micro empresas, a receita bruta de serviços e subvenções totalizaram 39,4 bilhões, sendo que os três principais produtos e serviços levantados pela pesquisa são responsáveis por uma receita de 16,9 bilhões, ou seja, 43,0% do total. São eles: (1) desenvolvimento e licenciamento de uso de software customizável (personalizável), desenvolvido no País que, ao gerarem uma receita de Lei nº de 05/10/1999 Critérios de definição Valor da receita/número de pessoas ocupadas Microempresas Até 244 mil reais Pequenas empresas De 244 mil a 1,2 milhões de reais BNDES (Critérios dos países do MERCOSUL para fins creditícios) Microempresas Até 400 mil dólares (Cerca de 940 mil reais) Pequenas empresas De 400 mil a 3,5 milhões de dólares (cerca de 8,2 milhões de reais) SEBRAE Microempresas Até 9 Pequenas empresas De 10 a 49 Tabela 1. Definição de micro e pequenas empresas Edição 52 - Engenharia de Software Magazine 17

3 R$ 5,9 bilhões, representaram 14,9% do total; (2) consultoria em sistemas e processos em TI que, com uma receita de R$ 5,6 bilhões, participou com 14,1% do total; e (3) software sob encomenda - projeto e desenvolvimento integral ou parcial, com uma receita de R$ 5,5 bilhões, ou seja, 14,0% da receita gerada pelas empresas pesquisadas. Diante dessa representatividade das MPE s no cenário econômico e de empregabilidade, mecanismos que possam auxiliar a gestão da organização se tornam essenciais. Conceitos de gestão, qualidade e competência se tornam indispensáveis para as organizações que querem se tornar mais competitivas. Noções de Competências Por meio dos estudos de [8], foi possível perceber que o tema competência nos remete a uma dimensão bem mais individual do que coletiva, que ocorre uma evolução que vai da noção de competência como sinônimo de qualificação, passa pela existência de um conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades e atitudes CHA), e da sua mobilização a competência associada à entrega. Na visão do Guia PMBOK (ler Nota do DevMan 1) o gerenciamento de recursos humanos no projeto deve ser feito de forma a distribuir funções e responsabilidades aos membros e à equipe de projeto. Para ele, embora seja comum falar de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos, em grande parte, do planejamento e do processo de tomada de decisão acrescentando especialização durante o processo de planejamento e o comprometimento com o projeto. O Guia PMBOK, quarta edição, avança um pouco mais e registra a flexibilidade existente dentro de uma equipe de projeto, sendo que o tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Além disso, os papéis de cada membro que compõem a equipe de projeto podem ser modificados de acordo com o avanço das atividades. A Melhoria de Processos do Software Brasileiro (MPS.BR) é estratificado por níveis, graduando de G a A, sendo G o nível mais baixo de maturidade e A o mais alto, com cada nível abrangendo um contexto diferenciado da organização. O Nível E, que aborda entre outros o processo Gerencia de Recursos Humanos (GRH), tem o seu propósito inserido no mesmo ambiente do PMBOK, tendo este que prover a organização e os projetos com recursos humanos necessários e manter suas competências adequadas às necessidades do negócio. Nota do DevMan 1 PMBOK: Notação utilizada para Project Management Body of Knowledge, atualmente na quarta edição com 42 processos. A quinta edição a ser lançada, passa a conter 47 processos aplicados ao gerenciamento de projetos, sendo que o registro das principais alterações pode ser vista em: o-que-havera-de-novo-na-quinta-edicao-do-pmbok. Partindo desses pressupostos, o conceito de competência utilizado por este artigo tem suas bases em [10] e em [11], onde competência é saber agir responsável e reconhecido, que implica em combinações dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que são adquiridos ao longo da vida, seja por processos educacionais, de treinamentos ou experiências acumuladas, privilegiando aspectos da produtividade (resultados) do indivíduo. Temos na Figura 1 a classificação dos recursos de competência de acordo com o CHA. Figura 1. Recursos de competências de acordo com o CHA. Nessa classificação, o CHA é traduzido em saberes, podendo eles ser teóricos se relacionado com o conhecimento, empíricos quando o saber teórico é empregado na ação e atuação, ou seja, saber fazer e o saber cognitivo relacionados com o saber comportamental e atitudinal, voltados para operações intelectuais. Especificidades e generalidades dos modelos de qualidade de software A temática competência, dentro dos modelos de qualidade de software é recorrente, sendo observada desde os estudos preliminares suas interligações. O tema competência se faz presente em todos os modelos, cada qual possuindo um capítulo específico para trabalhar o construto gestão de pessoas, que no Guia PMBOK e no MPS.BR é intitulado de Gestão de Recursos Humanos, e no CMMI, Treinamento Organizacional. Porém, na ótica dos tempos atuais, e na descrição desses capítulos, é possível observar que as preocupações da norma e dos modelos vão além das atividades técnicas de Recursos Humanos (RH), como recrutamento, seleção, folha de pagamento, etc, eles abarcam além dessas atividades, outras que dentro de um contexto estratégico se tornam mais importantes para a organização, como a gerência dessas pessoas dentro de suas atividades, a busca por pessoas que possam ser inseridas com menor impacto em determinado departamento ou processo, o desenvolvimento contínuo do programador/desenvolvedor e de toda a equipe envolvida no projeto, se a equipe cresce, o projeto e a organização tendem a crescer e se desenvolver. A busca pela evolução dentro do mercado de software é constante por todas as organizações, sejam consideradas micro, pequenas, médias ou grandes. Para se manterem competitivas, se faz necessária a adequação dos processos 18 Engenharia de Software Magazine - Competência individual e modelo de qualidade de software

4 Planejamento e Gerência organizacionais ou de parte deles aos modelos de qualidade e a normas reconhecidas em âmbito nacional, e na maioria das vezes internacionais. É possível ver o aumento dos números de empresas que buscam as certificações na área de software. Em 2002, somente 52 empresas haviam buscado a certificação no modelo de qualidade CMMI e oito anos depois já atingia empresas certificadas. Contudo, a sua grande maioria encontrava-se no nível de maturidade 2, onde a base para o Treinamento Organizacional era iniciado, sendo efetivada no nível 3 que, até março de 2012, contava com 52 empresas brasileiras certificadas. Atualmente no Brasil, 100 empresas são certificadas no CMMI nível 2 e somente 52 no nível 3. O fato das MPE s optarem por outros modelos de certificação, de acordo com os estudos de [13] está centrado no seu valor monetário que é mais elevado que modelos como o MPS.BR, International Organization for Standardization (ISO), Information Technology Infrastructure Library (ITIL) e o Control Objectives for Information an related Technology (COBIT). Contudo, estudos como de Alvarez et al. (2006), que busca fazer uma interpretação do CMMI para indústria de pequeno porte, mostra em seus resultados que existe possibilidade da utilização do CMMI para MPE s, porém adaptações se fazem necessárias de acordo com as necessidades da organização, tendo uma maior prioridade com o desenvolvimento e a construção de software e uma redução em relação aos formatos de qualidade e documentação para facilitar a administração do projeto. O MPS.BR, assim como o CMMI, obteve crescimento expressivo ao longo dos anos, em 2005 eram apenas cinco empresas certificadas, em 2011 o índice de certificações chega ao patamar de 64 empresas. Até fevereiro de 2012, o Brasil possuía 127 empresas com certificação nível G de maturidade do MPS.BR e 6 no nível de maturidade E, onde está inserido o processo de Gerência de Recursos Humanos. Apesar de poucas empresas serem certificadas em CMMI nível 3, tem-se uma crescente no quesito equivalência com o MPS. BR. Até fevereiro de 2012 quase 20 empresas eram certificadas no nível C do MPS.BR, cumprindo todas as áreas de processos do CMMI, o que as torna cada vez mais competitivas em um mercado cada vez mais exigente. Todavia, no que tange a gestão de pessoas, os processos do MPS.BR são mais abrangentes que os do CMMI que tem seu foco primordialmente no treinamento na busca do aprimoramento das habilidades e conhecimentos da equipe de projeto. A Tabela 2 elenca as diferenças existentes entre a norma e os modelos de qualidades. Por meio de sua análise é possível ter uma visão geral de cada uma das certificações, e destas em relação ao Guia PMBOK. De acordo com os itens apontados, o que se pode observar é que os dois modelos de maturidade e a Guia PMBOK trazem um destaque satisfatório para a organização se tiver seu processo de planejamento, execução e avaliação bem elaborados e adequados às necessidades estratégicas e financeiras. No aspecto abordado Foco, nota-se que, apesar de todos possuírem a preocupação do desenvolvimento do indivíduo dentro da organização, esse não é o foco de nenhum dos modelos. Todos buscam otimizar o desenvolvimento da equipe de projetos de software e assim otimizar e alavancar o desenvolvimento e crescimento da organização. As competências individuais não são consideradas de forma isolada para melhor adequar o indivíduo às atividades de projetos. Porém, os conceitos de competências empregados nas organizações de software são oriundos dos resultados Aspectos Abordados CMMI MPS.BR PMBOK Objetivo Identificar o subconjunto do conhecimento em Determinar a capacitação da organização e apoiar sua Atender as micros, pequenas e médias empresas de gerenciamento de projetos amplamente reconhecido evolução de acordo com os níveis estabelecidos software brasileiras com custo de certificação reduzido. como boa prática. Abordagens Possibilita a unificação do vocabulário de gerenciamento Avaliação dos processos e enquadramento da organização Possibilita implementação mais gradual chegando a um de projetos, abordando suas disciplinas, métodos e as em um dos níveis de maturidade nível inicial de maturidade e capacidade. técnicas. Órgão Responsável SEI: Software Engineering Institute Internacional SOFTEX: Associação Para promoção da excelência do software brasileiro PMI: Project Management Institute. Tipo de empresa Organização em geral. Micro, Pequenas e Médias. Organização em geral. Definição de processos Estabelece 22 áreas de processos, organizados em 5 Estabelece 22 processos, organizados em 7 níveis crescente Estabelece 42 processos organizados em 9 áreas do níveis crescente de maturidade de maturidade. conhecimento. Foco Equipe Equipe Equipe Custo Alto Médio Médio/Alto Vantagens Práticas de Processos Maduros; melhoria de Processos; Modelo de processo rápido de ser adquirido, adequado a Classifica as melhores práticas de melhoria e gestão de Análise de Riscos ao Implantar; Certificação; Níveis de realidade brasileira e de mais acessibilidade. projetos maturidade. Desvantagens Possui um grande número de práticas e informações Não contempla todos os Processos da Empresa; Não se Certificação pouco Reconhecida internacionalmente. o que demanda maior tempo para sua aplicação e integra com outros modelos. treinamento. Tabela 2. Comparação entre os modelos MPS.BR, CMMI e o Guia PMBOK Edição 52 - Engenharia de Software Magazine 19

5 das avaliações individuais, que ostenta foco nos resultados, o conceito de entrega, a mobilização e a adequação dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), que devem estar em constante mutação em função das novas tecnologias. PMBOK Project Management Body of Knowledge O termo gestão de projetos vem sendo utilizado em diversas áreas do conhecimento, porém, no âmbito da tecnologia da informação, esse assunto é recorrente, uma vez que os produtos e serviços prestados, na maioria das vezes, estão vinculados a algum projeto. Assim, um grupo de cinco voluntários fundou em 1969 o Project Management Institute - PMI, com objetivo de formular padrões profissionais e genéricos para os profissionais de gestão de projetos. Entre as décadas de 70 e 80, foi possível perceber avanços significativos, o que proporcionou a realização do primeiro seminário para discutir o assunto. Posterior a ele aconteceu a primeira avaliação para certificação como profissional de gestão de projetos e a implantação do código de ética para a profissão, que vem sendo utilizado globalmente dentro do processo de certificação. O código orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e descreve quais expectativas eles têm de si mesmo e dos outros. Além disso, nele é especificada a conduta quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade, assim como as obrigações de respeito às leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais. No início da década de 90, foi publicada a primeira edição de um conjunto de normas (boas práticas) para serem usadas dentro do ambiente de gerenciamento de projetos. Desde então, as referidas normas estão sendo atualizadas e modificadas por intermédio de voluntários que enviam sugestões de melhorias que são avaliadas pela equipe do PMI. Em sua quarta edição, lançada em 2008, o Guia de Conjunto de Conhecimentos de Projetos tem por objetivo a identificação dos subconjuntos do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que são reconhecidos como boas práticas e também fornece e promove um vocabulário comum dentro da profissão. O PMBOK vem trazer maior precisão e atualização dos processos, tornando-os mais claros, sucintos e de fácil entendimento e utilização. Composto por 12 capítulos, o guia PMBOK estabelece 42 processos organizados em nove áreas do conhecimento ou atuação gerencial. Uma dessas áreas é a de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto que tem por objetivo organizar e gerenciar a equipe de projeto, fazendo uso mais efetivo de competências e habilidades. A referida área apresenta os processos necessários para a utilização de maneira eficiente e eficaz das pessoas envolvidas no projeto, cobrindo o processo de identificação, documentação de funções, responsabilidades e habilidades necessárias. Além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal, orienta na confirmação das disponibilidades dos recursos humanos, do processo de melhoria de competências, da interação da equipe e ambiente global. Por fim, oferece o processo de acompanhamento da equipe, que permite fornecer feedback, resolver e gerenciar mudanças que possam aperfeiçoar o desempenho do projeto. MPS.BR e a Gerência de Recursos Humanos (GRH) A GRH compõe o Guia de Implementação parte 3 do nível de maturidade E do MPS.BR, sendo criada com o propósito de prover a organização e os projetos com recursos humanos necessários e manter suas competências adequadas às necessidades do negócio. Assim, o gerenciamento de pessoas em um projeto inclui todos os processos que organizam e gerenciam a equipe de projeto, sendo essas com papéis e responsabilidades designadas para auxiliar sua conclusão. A área de gerenciamento de pessoas é complexa e subjetiva, tendo como principal objetivo a utilização de forma mais efetiva de todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados, positivamente ou negativamente, pelo projeto. Por isso, existe a necessidade de possuir um planejamento adequado das pessoas que irão compor a equipe de projeto, com a identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias para o êxito do projeto e habilidades disponíveis em cada membro da equipe e na equipe. Para a SOFTEX, a GRH deve ser vista numa perspectiva abrangente na organização para que pessoas qualificadas e experientes sejam disponibilizadas para desempenhar os diversos processos em execução de forma a atingir os objetivos organizacionais e dos projetos, bem como satisfazer necessidades e restrições dos clientes. Além disso, deve fornecer mecanismos para que as pessoas possam desenvolver trabalhos com um grupo coeso, facilitando que o conhecimento individual, informações e habilidades coletadas, sejam compartilhados, reutilizadas e lapidadas dentro da organização. Dessa forma, pessoas que executarem atividades relacionadas com os processos devem ser competentes, com base educacional, treinamento, habilidades e experiências apropriadas. Nesse aspecto, uma prática comum é a criação de um Plano de Capacitação. Esse plano identifica as competências necessárias para desempenhar cada uma das funções previstas na estrutura organizacional e que tipos de treinamentos, conhecimentos prévios e requisitos de educação (por exemplo, cursos de graduação ou de extensão recomendados ou requeridos) um colaborador deve ter para desempenhar cada uma dessas funções. Uma vez definido esse plano, é necessário implementá-lo adequadamente para garantir um adequado suprimento das necessidades organizacionais em relação a pessoal. Contudo, é importante considerar a disponibilidade desses recursos humanos, que muitas vezes são escassos ou limitados, ou há concorrência por eles, podendo ser interna, entre projetos, ou externa. Como forma de manter esses recursos, as organizações buscam agregar valor ao indivíduo, não somente com treinamentos e recompensas monetárias, mas também com a elevação da qualidade de vida no trabalho. As organizações de Tecnologia da Informação (TI) possuem processos de negócios dinâmicos, que empregam diversas tecnologias, podendo ter uma alta rotatividade de pessoal. Dessa forma, cabe à organização elaborar além de um plano de gerenciamento de pessoas, um plano para gerenciar conhecimento que os membros que compõem a equipe possuem. 20 Engenharia de Software Magazine - Competência individual e modelo de qualidade de software

6 Planejamen to e Gerênc ia No livro Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial, [19] sugere que o recurso conhecimento é de difícil compreensão, classificação e medição, sendo um recurso intangível, invisível e difícil de imitar, tem sua principal característica na alta taxa de reutilização, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. Logo, a Gerência de Conhecimento é de fundamental importância para o sucesso dos negócios da organização de TI. Nonaka e Takeuchi focam a criação do conhecimento, obtida por meio da conversão de conhecimento tácito, adquirido ao longo da vida, para o conhecimento explícito, formal e fácil de ser comunicado através de um processo de informação, e vice-versa. Para eles, o processo é contínuo e dinâmico no formato de espiral, contemplando duas dimensões: (1) a dimensão epistemológica, a qual converte conhecimento tácito em conhecimento explícito a partir das práticas de combinação (explícito para explícito), internalização (explícito para tácito), socialização (tácito para tácito) e internalização (tácito para explícito); (2) a dimensão ontológica, que transfere o conhecimento individual para o grupo, que por sua vez passa para a organização e para outras organizações. Uma vez que o conhecimento é transferido, seja na dimensão epistemológica ou na ontológica, a organização pode buscar estabelecer uma rede de especialistas, facilitando a troca de informações, garantindo um reforço ao aprendizado organizacional necessário para a sobrevivência da organização. Gestão de Pessoas e o CMMI Um treinamento eficaz surge do levantamento e da avaliação das necessidades, do planejamento, e da concepção instrucional, sendo necessário possuir meios apropriados de treinamento. No entanto, a identificação das necessidades de treinamentos está baseada principalmente nas competências, que são requeridas para executar o conjunto de processospadrão da organização. O Treinamento Organizacional auxilia no alcance dos objetivos organizacionais, tendo por finalidade o fornecimento de subsídios para o desenvolvimento de habilidades e do conhecimento das pessoas para que elas possam desempenhar seus papéis de forma eficiente e eficaz. O TO é organizado em dois objetivos específicos (Specific Goal SG), SG 1 que é voltado para o estabelecimento de capacidade de treinamento organizacional e o SG 2 que fornece o treinamento, e em sete práticas específicas (Specific Practices SP) sendo quatro compondo a SG1 e três a SG2. A Tabela 3 mostra a organização das SG s e das SP s dentro de cada objetivo. A TO envolve atividades relacionadas à identificação e a necessidades de treinamento, seja pessoal ou de projeto. Além disso, visa suprir as necessidades pessoais e organizacionais, estabelecendo e mantendo a capacidade de treinamento e de seus registros. Porém, a manutenção dessa capacidade não terá êxito se não existir um processo de avaliação do treinamento oferecido, elencando as lacunas existentes entre as necessidades existentes e as supridas pelo treinamento oferecido. No âmbito da gestão de pessoas, o CMMI está voltado para o desenvolvimento de habilidades de forma que possam desempenhar satisfatoriamente o papel a elas direcionado em consonância com os objetivos dos processos de software. A preocupação do modelo não se finda no âmbito das habilidades, mas trabalha a composição, manutenção e desenvolvimento de equipes multifuncionais, incluindo uma consciência de trabalho em grupo por meio da Área de Processo conhecida como Treinamento Organizacional (TO). O TO surge no nível 3 de maturidade CMMI ou na categoria de gerenciamento de processos, caso a empresa decida pela implementação do CMMI contínuo, semelhante à ISO/IEC (ler Nota do DevMan 2). Contudo, a preocupação com as pessoas inicia-se desde o nível 2 de maturidade do CMMI na área de processo de Planejamento de Projetos que define as necessidades específicas de treinamento identificadas pelos projetos. Nota do DevMan 2 ISO/IEC 15504: Notação utilizada para Internacional Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission, é a norma que possui como foco a melhoria dos processos de desenvolvimento de software e a definição da capacidade de processos de uma organização. Edição 52 - Engenharia de Software Magazine 21

7 Competências individuais e os modelos de qualidade de software A competitividade entre as empresas de desenvolvimento de software tem tornando constante a busca por mecanismos que possam melhorar a alocação do indivíduo às atividades. Na busca de auxiliar as organizações, discute-se a relação entre o conceito de competência (Conhecimento Habilidades e Atitudes - CHA) e os modelos de qualidade de software. Como resultado, têm-se competências individuais dos profissionais de Tecnologia da Informação alocadas em três grupos. O primeiro grupo, composto por seis competências, diz respeito aos conhecimentos teóricos e de capacitação, conforme apresentada na Tabela 4. Após a alocação, faz-se necessário o desmembramento das competências nas linhas abordadas pelos modelos de qualidade e pelo Guia PMBOK desagregando-os (Conhecimento, Habilidade e Atitude), sendo cada competência individual analisada segundo esses fatores de medição. Dessa forma, as organizações conseguem uma visão mais completa da realidade, facilitando a alocação ou o recrutamento de novos colaboradores. De forma similar, 5 das 16 competências foram agrupadas, abordando o emprego do saber teórico na ação e atuação do profissional de tecnologia da informação. Nesse agrupamento a empregabilidade dos conhecimentos adquiridos (empíricos) somados ao conhecimento teórico, podem alavancar as atividades do exercício do cargo ou da função ocupada pelo colaborador, como pode ser visto na Tabela 5. Specific Goal SG SG 1 Estabelecer Capacidade de Treinamento Organizacional SG 2 Fornecer Treinamento Specific Practices SP SP 1.1 Estabelecer as necessidades de Treinamento. SP 1.2 Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da Organização. SP 1.3 Estabelecer Programa de Treinamento. SP 1.4 Estabelecer Capacidade de Treinamento. SP 2.1 Realizar o Treinamento. SP 2.2 Estabelecer Registros de Treinamentos. SP 2.3 Avaliar a Eficácia de Treinamento. Tabela 3. Objetivos Específicos e Práticas Específicas do Treinamento Organizacional do CMMI. SABER CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE Formação Acadêmica e/ou Técnica Conhecimento técnico em TI Saber utilizar o conhecimento adquirido Facilidade de atuar em ambiente dinâmico Domínio de novos conhecimentos técnicos Capacidade de aprender rapidamente novos Buscar novos conhecimentos técnicos e Capacidade de assumir diferentes papeis em um mesmo associados ao exercício do cargo ou função conceitos e tecnologias gerenciais em TI projeto ou em projetos diferentes. ocupada Conhecimento profissional e socialização do Conhecer mecanismos que facilita a troca de Disponibilizar conhecimentos adquiridos para os outros Oralidade, transferência de conhecimento conhecimento conhecimento e informação membros da equipe Técnicas e conceitos de liderança Conhecimento sobre técnicas e conceitos de Saber utilizar o conhecimento adquirido Destreza em aplicar o conhecimento nos diversos papeis liderança para alavancar as atividades executadas assumidos. Conhecimento sobre métodos e estratégias Compreensão da situação de incerteza e de seus Alinhar conhecimento tácito e explícito para amenizar as Equilíbrio diante das incertezas para lidar com incertezas. entornos incertezas Entendimento dos processos organizacionais Visão geral dos processos organizacionais Localizar dentro dos múltiplos processos o Utilizar os conhecimentos adquiridos para otimizar o processo associados ao exercício do cargo ou processo da função ou cargo ocupado. função ocupada Tabela 4. Competências individuais - Saber teórico. SABER CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE Capacidade de comunicação e interação Conhecimento dos processos tecnológicos disponíveis, Comunicar-se com argumentos e fatos Facilidade para ouvir, esclarecer ponto de vista ou utilização técnicas de feedback utilizando técnicas adequadas de determinada técnica. Saber lidar com incertezas Distinguir atividade os atividades da função ou cargo Amenizar o impacto dentro das atividades Aplicar os métodos e técnicas para otimizar o processo exercido afetado pela incerteza exercidas desenvolvido. Capacidade de gerar resultados efetivos Alinhar a tecnologia a atividade obtendo Tecnologias ligadas à atividade desenvolvida pelo Finalizar processo com o impacto mínimo nos processos resultado com qualidade e que atenda as colaborador. interligados. necessidades. Visão holística e pontual da situação, definindo as atividades Saber lidar com situações novas e Comunicação, interação e aplicabilidade Buscar novos conhecimentos e/ou soluções atingidas ou que poderão se afetadas pela nova situação ou inusitadas dos conhecimentos explícitos e tácitos. pela inusitada. Capacidade de argumentação e contra argumentação Possuir abertura, entrosamento com o Capacidade de trabalhar em equipe e com (defesa e coerência de raciocínio lógico para Comprometer-se com os objetivos do projeto, onde esta grupo e equipes, respeitando ideias e equipe multidisciplinar validar, defender e construir ideias sobre assuntos e inserido e com os objetivos organizacionais. sugestões, bem como contribuições. situações). Tabela 5. Competências individuais - Saber-fazer 22 Engenharia de Software Magazine - Competência individual e modelo de qualidade de software

8 Planejamento e Gerência SABER CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE Liderança Papel e funções de líder Manter o comprometimento Preocupar-se com o resultado das atividades desempenhadas Responsabilidade Conhecimento das consequências das decisões tomadas Capacidade para lidar e assumir os resultados das Preocupar-se com o impacto das decisões nos projetos, decisões e dos atos cargo ou função que esteja alocado. Soluções de problemas Identificar e solucionar problemas Utilizar ferramentas e metodologia adequada Visão holística do projeto e conhecimento da atividade/ para cada situação. função exercida. Manter-se atualizado nas questões tecnológicas, Criatividade e inovação metodológicas e dos avanços técnicos capazes de Indicar novas possibilidades de aprimoramento Apresentar soluções criativas para o progresso do trabalho, melhorar o desempenho da atividade exercida ou do das atividades exercidas. desenvolvendo ideias, aprimorando técnicas e métodos. grupo. Auto controle e envolvimento Manter qualidade de vida, satisfação, Demonstrar empenho, interesse e capacitação, buscando Conhecimento das qualidades e deficiências profissionais responsabilidade com as atividades desenvolvidas conhecimentos que agreguem valor ao cargo e/ou função e pessoais. e o comprometimento. desempenhada. Tabela 6. Competências individuais - Saber Cognitivo As últimas cinco competências compõem o terceiro quadro que acomete o sabe cognitivo do indivíduo. É por meio dele que se verificam questões relacionadas à liderança, à responsabilidade do colaborador frente às atividades a ele delegadas, responsabilidade com os objetivos do projeto onde está inserido e da organização como um todo. Além disso, é possível medir a capacidade de autocontrole e envolvimento, de criatividade e inovação, bem como a facilidade na percepção e na solução de problemas. A Tabela 6 sintetiza a distribuição das competências e suas ramificações. Conclusão O conhecimento, as habilidades e atitudes são fundamentais para uma empresa, um setor, um projeto, e principalmente para os colaboradores e pessoas que gerem a organização. Possuir uma diretriz para definição das competências individuais tendo por base os modelos de qualidade de software não é uma tarefa simples, mas que ao longo do tempo trará benefícios, menor custo, processos otimizados, clientes e colaboradores satisfeitos. A competência individual fornece aos gestores informações preciosas que, se bem trabalhadas no contexto das necessidades organizacionais, tende a alavancar a organização, permitindo maior competitividade mercadológica. Os modelos de qualidade de software, portanto, disponibilizam boas práticas para serem implementadas dentro das organizações de acordo com a necessidade local, impactando positivamente nos processos e, consequentemente, no produto final. Tendo por base as competências elencadas, é possível notar que para atuar no ambiente de desenvolvimento de software, o conhecimento teórico, em alguns casos, deixa de ser fator decisivo para a organização, visto que o conhecimento teórico é passível de ser oferecido por meio de treinamentos. Fatores como o saber fazer e o saber cognitivo passam a ser essenciais para esse grupo de colaboradores que estão imersos em ambientes altamente competitivos, mutantes, inovadores e imprevisíveis. Todavia, para as gerências de recursos humanos dos modelos de qualidade, o ideal é alinhar os três saberes em um só colaborador, tendo esse o conhecimento teórico, pautado principalmente nas competências da Tabela 4, o conhecimento empírico, como descritos na Tabela 5, e o desenvolvimento das competências comportamentais e atitudinais como pontuado na Tabela 6. Referências ZARIFIAN, Philippe. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. Trad Eric R. R. Heneault. São Paulo : Senac, p. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4a edição. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, SEI - Software Engineering Institute. Capability Model Integration, version 1.3 CMMI for Development, Versão 1.3. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University, pp.1-482, IBGE. As micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil Rio de Janeiro:IBGE p. ISBN: BEDE, Marco Aurélio. Sobrevivência e mortalidades das empresas paulistas de 1 a 5 anos. São Paulo: SEBRAE, empresas/documento_de_mortalidade_de_empresas/sobrevivencia_mortalidade_ empresas_paulistas_04_05.pdf IBGE. Pesquisa de serviços de tecnologia da informação Rio de Janeiro:IBGE p. ISBN: BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competência e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?. Revista de Administração de Empresas, V.41, N. 1, pp. 8-15, Dê seu feedback sobre esta edição! A Engenharia de Software Magazine tem que ser feita ao seu gosto. Para isso, precisamos saber o que você, leitor, acha da revista! Dê seu voto sobre este artigo, através do link: Dê seu Feedback sobre esta edição Edição 52 - Engenharia de Software Magazine 23