INDICADORES DE DESEMPENHO

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1 INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informações que fornecem são essenciais para o processo de tomada de decisão. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final. O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo. Os indicadores estratégicos representam a maneira pela qual a organização irá medir o desempenho de cada objetivo estratégico. Os indicadores são índices claros e que possibilitam o acompanhamento da evolução de cada objetivo. Exemplo de Indicador Estratégico: Índice de Satisfação da Sociedade com o Tribunal Regional Eleitoral. 1

2 Basicamente os indicadores têm duas utilidades: Aprimeiravem da necessidade de aferir resultados, os quais estão associados aos objetivos da organização. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos objetivos (resultados) esperados. Esses indicadores são chamados direcionadores do desempenho ( drivers ), e permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados. COMPONENTES BÁSICOS DE UM INDICADOR O valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento, que é denominado de índice. O referencial comparativo é um índice arbitrado ou convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação. As metas sãoosíndicesarbitradosparaosindicadores,a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir metas. Uma meta possui três componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o número de ocorrências de assalto em 50% até o final do ano. A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é obtido. Tipos de indicadores 1) Indicadores Estratégicos: Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êit êxito. Servem para o medir o quanto a organização se aproxima dos objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico para a organização como um todo. 2

3 2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos. Busca verificar se a organização está otimizando o uso dos recursos, em outras palavras, esse indicador quer verificar se a organização está conseguindo fazer mais, com menos. 3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço. 4) Indicadores de Efetividade (impacto ou efetividade): focam as conseqüências dos produtos/serviços. Busca verificar o impacto das políticas públicas na sociedade, ou seja, tem por escopo verificar se a atuação do poder público conseguiu, efetivamente, mudar uma determinada realidade. 5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Requisitos dos indicadores Para que um indicador possa cumprir a sua função, alguns requisitos básicos são necessários. Vejamos: Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, o indicador deve estar disponível a qualquer tempo. Simplicidade: facilidade de ser compreendido. Baixo custo de obtenção. Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças. 3

4 Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica. Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Representatividade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes. No entendimento do Tribunal de Contas da União para ser satisfatório, o indicador deverá possuir as seguintes características: Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediários e finais, além dos impactos desses produtos; Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogêneas; Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para tanto, deve ser testado; Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado; Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos à ação do gestor; Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso; Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de características do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade; Economicidade:as id d informações necessárias ái ao cálculo l do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendiosa; 4

5 Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e manutenção para o cálculo dos indicadores; Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador d bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo. Indicadores: exemplo prático real O Caso do Superior Tribunal de Justiça (Fonte: Os indicadores de desempenho descrevem o que será medido, contemplando as dimensões eficiência, eficácia ou efetividade. QUANTO AO ORÇAMENTO Objetivo Estratégico: Assegurar e Gerir os Recursos Orçamentários e Financeiros Meta 22 Garantir 100% de disponibilidade para o orçamento estratégico, anualmente. Índices alcançados % % Justificativa: Garantir o incremento constante nos recursos orçamentários destinados a investimentos a fi m de atender às demandas de melhoria. Indicador: Índice de disponibilidade para o orçamento estratégico té Mede o percentual de recursos disponibilizados para a execução dos projetos estratégicos do STJ. Situação em Dez/2007: 92,46% 5

6 CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES Objetivo Estratégico: Desenvolver Competências Meta 17 Capacitar pelo menos 50% dos servidores com o mínimo de 20h anuais de treinamento, até dez/2010. Índices alcançados % % Justificativa: Para aperfeiçoar a execução das atividades do Tribunal, assegurando participação em eventos de capacitação a todos os servidores. Indicador: Índice de servidores treinados Mede o percentual de servidores que obtiveram pelo menos 20 horas de participação em eventos de capacitação, no período. Situação em Dez/2007: 39,35% 35% Os dados revelam: A situação anterior (Dez/2007) A evolução dos índices em 2009 e 2010 A Justificativa para se implantar tais metas O índice utilizado para medir. O BALANCED SCORECARD O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve três grupos de ações: estratégicas, operacionais e organizacionais. i i O objetivo é o de estabelecer tbl um processo estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras, representadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organização. O fato inédito no BSC é a inovação de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente em quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, dentro de uma estrutura e linguagem que comunica visão e estratégia. A definição e integração dos objetivos estratégicos, das iniciativas, metas e indicadores dessas perspectivas constituem os pilares do BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização. 6

7 A metodologia do BSC é baseada em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que podem (e devem) ser construídos sob quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um modelo e não como camisa de força. São elas adequadas a uma variedade de empresas de diversos setores do mercado, mas não existe nenhum estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas para todas as organizações de um modo geral (GIUNTINI, 2003, p. 9). (Rozellito Félix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Serviço Público). A perspectiva financeira está relacionada à liquidez e à lucratividade da empresa. Na perspectiva do cliente, obscsepropõeaidentificar os segmentos de mercado afins com a unidade de negócios,e,posteriormente, ói i t identificar que indicadores d de desempenho são relevantes apara a alavancagem do negócio. A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na identificação dos pontos mais críticos e nos objetivos dos clientes e acionistas. 7

8 A última perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcançar um constante aprendizado e crescimento organizacional. Compõe a base do BSC e impacta na perspectiva dos processos internos, na do cliente e na financeira. Essa perspectiva provém basicamente de três fontes: o funcionário, os sistemas e o alinhamento estratégico organizacional. A fonte relacionada ao funcionário pode ser visualizada em três focos: satisfação, produtividade e retenção. (Rozellito Félix et. al. Balanced Scorecard... in: Revista do Serviço Público) Categorias de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias. Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes: Indicadores de inputs Indicadores de processos Indicadores de outputs ou de resultados Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo. Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão deobra, empilhadeiras ou de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs. 8

9 *Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos, estamos lidando com indicadores de processo. *Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores. QUESTÕES (FCC/TRE AC/Analista Judiciário Área Judiciária/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Está correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. GABARITO: A (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2009) Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, "não se gerencia o que não se mede, não se mede o que nãosedefine,nãosedefineoquenãoseentende,não há sucessonoquenão se gerencia". i" Medir, portanto, t é uma necessidade fundamental à gestão e envolve a definição adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratégico. 9

10 Entretanto, exige, inicialmente, a compreensão clara da estratégia da organização e de questões chave que garantam o seu sucesso. Em uma organização voltada ao apoio à criança e ao adolescente, é indicador de desempenho: a) ampliação da arrecadação nas empresas da região. b) comparação do percentual de R$ arrecadados / R$ necessários. c) comparação receita atual / receita ano anteiror. d) eficiência da arrecadação. e) arrecadação 30% maior que no ano anterior. GABARITO: D (CESPE 2008 TCU Analista de Controle Externo ) Com base nos conceitos e aplicações concernentes à análise de demonstrações contábeis de empresas, com suporte na legislação específica e considerando as prescrições iõ da Comissão de Vl Valores Mobiliários (CVM), julgue os itens de O balanced scorecard é uma ferramenta gerencial que reflete o desafio que uma organização tem de enfrentar para harmonizar os interesses de vários grupos em torno de objetivos diversos. Neste sentido, o desempenho social poderia ser objeto de um parecer de auditoria social, paralelamente ao tradicional parecer de auditoria financeira, aplicável ao desempenho financeiro. ()Certo ()Errado Gabarito: C 10

11 (CESPE 2008 TCU Analista de Controle Externo ) O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seuscompromissos de curto prazocomos objetivos de longo prazo. ()Certo ()Errado Gabarito: C (CESPE 2008 TCU Analista de Controle Externo ) O chamado balanced scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que trata de estabelecer um equilíbrio entre as várias perspectivas de uma organização. Com relação a balanced scorecard, julgue o item seguinte. Do ponto de vista da dimensão dos processos internos, dois indicadores importantes das operações de balanced scorecard são o tempo de sua realização e a segurança do processo. ()Certo ()Errado Gabarito: C 11