FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) E DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD): APLICAÇÃO EM PROJETO DE TREINAMENTO

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) E DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD): APLICAÇÃO EM PROJETO DE TREINAMENTO Francisco José Dias Júnior (UNITAU) xyko.dias1953@hotmail.com Jorge Muniz Junior (UNITAU) jorgemuniz@feg.unesp.br RAFAEL GUSSONI (UNITAU) rafael0506@ibest.com.br O projeto de um treinamento eficaz, embora possa parecer uma tarefa simples, exige uma atenção especial, sobretudo quando este treinamento está estreitamente ligado a um fator crítico de sucesso (FCS) da organização. O uso de métodos consaggrados pode contribuir para o sucesso do projeto, desde que seja realizado em base científica e com o rigor necessário. Esta pesquisa relata um projeto de treinamento que usa a integração de três métodos: Fatores críticos de sucesso (FCS), e o desdobramento da função qualidade (QFD. Os resultados obtidos apontam como uma alternativa eficaz para os gestores elaborarem ou melhorarem seus projetos de treinamento. Palavras-chaves: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Casa da Qualidade, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Treinamento

2 1 Introdução enfrentando um mundo cada vez mais complexo, os gerentes de hoje estão decidindo o que eles necessitam ter acesso à informação a qual lhe é pertinente para seus papéis e responsabilidades. Um método de determinar precisamente qual informação é a mais necessária é o método dos fatores críticos do sucesso " (FCS) (ROCKART, 1981, p. 1, traduzido pelos autores) A busca por desempenho e competitividade faz parte do cotidiano das empresas, sobretudo aquelas expostas a concorrentes e mercados exigentes. Profissionais capacitados e bem treinados contribuem, internamente e externamente, na melhoria desse desempenho, especialmente, em empresas prestadoras de serviço. Observa-se que, não é comum a área de treinamento usar conceitos de gerenciamento para elaboração de seu plano de treinamento. O que é comum é usar as diretrizes da norma NBR ISO (2001). Campos & Guimarães (2008), por exemplo, traduziram a norma em um roteiro de implantação. Entretanto, ao usar exclusivamente tais diretrizes, corre-se o risco de faltar alinhamento com a estratégia da organização. Como traduzir as diretrizes estratégicas da organização em fatores críticos para treinamento dos funcionários? Quais métodos podem ser empregados para orientar o alinhamento entre a estratégia e o treinamento dos funcionários? Estas questões-problemas são abordadas neste trabalho. 2

3 Assim sendo, o objetivo deste trabalho é propor a integração do alinhamento estratégico e treinamento, por meio dos conceitos de fatores críticos de sucesso (FCS) e desdobramentos da função qualidade (QFD). Como um objetivo específico propõe-se também um roteiro de elaboração de plano de treinamento alinhado ao plano estratégico da organização. Este estudo é delimitado a uma empresa de serviços de tecnologia da informação. Nas próximas seções são apresentados os conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Desdobramentos da Função Qualidade (QFD), a seção 3 apresenta o método de pesquisa, a seção 4 apresenta o roteiro de implantação de um plano de treinamento, a seção 5 apresenta os resultados, a seção 6 apresenta a análise dos dados e por fim a seção 7 apresenta as conclusões e trabalhos futuros 2 Referenciais teóriocos Nesta seção são apresentados conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD), tais conceitos dão a sustentação para este trabalho, principalmente revendo os conceitos originais de Rockart (coma sua forma de obtenção dos FCS s) e os de Akao para a elaboração da casa da qualidade como forma de documentar a voz do cliente e os desdobramentos para atender as demandas. 2.1 Fatores críticos de sucesso (FCS) Rockart (1979) introduziu o termo em seu artigo na Harvard Business Review intitulado de Chief Executives Define Their Own Data Needs". Neste artigo Rockart (1979) relata que vinha expressando o pensamento de muitos outros gestores gerais e em especial diretores executivos cujas necessidades de informações não são tão claramente determinadas como são as de muitos gestores funcionais e supervisores de linha de frente. Bruno & Leidecker apud Amberg (2005) de forma similar definem como aquelas características, circunstâncias ou variáveis que, quando corretamente sustentado, mantido ou controlado, pode ter um impacto significativo no sucesso de uma empresa que compete em uma particular indústria. (p 1) Rockart (1981) argumenta que FCS surgem de cinco fontes principais que devem ser pesquisadas por um entrevistador dos potenciais FCS s durante a preparação para uma série de entrevistas..uma vez conhecida as cinco fontes de FCS Rockart (1981) propôs um método para identificação dos FCS baseada em entrevistas estruturadas Hierarquia de conceitos envolvidos no método de Rockart Para o melhor entendimento da hierarquia dos conceitos envolvidos no método, Rockart (1981) define seis termos conceituais fundamentais, os autores consideraram relevantes apresentá-los na integra no sentido de tornar o método mais claro embora o tema esteja limitado aos FCS s no nível operacional a) Os fatores críticos do sucesso (FCS) - FCS são o número limitado das áreas em que os resultados satisfatórios assegurarão o desempenho do competidor bem sucedido para o indivíduo, o departamento ou a organização. FCS são poucas áreas chaves onde as coisas devem ocorrer adequadamente"; b) Estratégia - a estratégia é o padrão das missões, objetivos, políticas, e os planos de utilização dos recursos significativos, de tal forma declarada, que defina em quais negócios a empresa está inserida ( ou é para estar) e que tipo de companhia ela é (ou pretende ser); 3

4 c) Objetivos - os objetivos são indicações gerais sobre os sentidos em que uma empresa pretende ir, sem indicar os alvos específicos a ser alcançados em determinados momentos no tempo; d) Metas - as metas são os alvos específicos que são pretendidos ser alcançados em um determinado momento. Uma meta é assim uma transformação operacional de um ou mais objetivos; e) Medidas - as medidas são os padrões específicos que permitem a calibração do desempenho para cada fator crítico de sucesso, ou objetivo. As medidas podem ser qualquer uma: soft, isto é, subjetivo e qualitativo ou "hard", isto é, objetivo e quantitativo; f) Problemas - os problemas são tarefas específicas que ganham importância em conseqüência do desempenho insatisfatório ou das mudanças ambientais. Rockart (1981) apresenta de forma simples a interligação destes termos do ponto de vista de um gerente, a figura 1 ilustra as interligações. No topo temos a organização que possui seus FCS s inerentes à indústria (foi mantido o termo original indústria, mas significa o ramo de negócio) que a organização está inserida, a estratégia e os objetivos devem de alguma forma traduzir estes FCS s da indústria. A estratégia e os objetivos geram as metas no nível organizacional, ao desdobrar tais metas para cada unidade gerencial é obtido as metas individuais de cada gerente. Os gerentes, ao realizar uma análise crítica, definem quais são os fatores críticos de sucesso de sua área, por conseguinte define também as medidas de gestão destes FCS s. Ao identificar os FCS s também pode surgir os problemas que dentro da abordagem de Rockart (1981) constitui nas tarefas que são necessárias para a realização dos objetivos em uma área do FCS. Caralli (2004) apresenta a hierarquia dando enfatizando os níveis organizacionais, e no seu entendimento relata que uma organização existe primeiramente para servir suas partes interessadas - a clientes, a empregados, os sócios do negócio, os acionistas, e as comunidades que se beneficiam da existência e do crescimento da organização.. Realizar a missão em uma maneira lógica e sistemática requer a organização desenvolver uma estratégia. A estratégia abrange um conjunto de metas que a organização deve conseguir em um período de tempo específico. Estas metas são transformadas, nos níveis abaixo, em planos táticos e em atividades a ser realizadas em vários níveis em toda a organização.. (p11) Organização Estratégia + Objetivos Metas Gerente individual Metas Problemas FCS s Medidas 4

5 Figura 1 Hierarquia de termos e conceitos de gerenciamento Fonte: Rockart (1981), p 10 Caralli (2004) complementa que ajustar objetivos e desenvolver planos para consegui-los são somente um fator para realizar a missão da organização. A organização deve também executar bem em algumas áreas chave que são originadas de sua missão e da indústria em que ela opera. Uma falha de execução nestas áreas pode ser uma barreira principal para conseguir atingir as metas. Estas áreas chave podem ser descritas como um conjunto de fatores críticos de sucesso, ou seja, o número limitado de áreas em que os resultados satisfatórios irão garantir o desempenho competitivo para a organização e habilitá-la para cumprir a sua missão. Veja figura Processo para obtenção dos fatores críticos de sucesso No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de CSFs deve ser de cima para baixo. Entretanto, onde os FCS s da organização ou a sub-organização não foram desenvolvidas explicitamente, os FCS s podem ser inferidos para níveis superiores desde que eja precedido de uma análise cuidadosa de FCS s de cada gerente individual Método de Rockart para obter os fatores críticos de sucesso, se baseia nas diversas fontes de FCS s (A indústria, estratégia competitiva e posicionamento da indústria, fatores ambientais fatores temporais e posição gerencial), um entrevistador competente elabora uma entrevista estruturada com o gerente ( no sentido de quem gerencia e não um cargo). As perguntas chave são encadeadas de tal forma a capturar os fatores críticos de sucesso. Exemplos de perguntas chave Onde você deve colocar a sua atenção gerencial? Em qualquer ordem, quais são as coisas que você vê como fatores críticos de sucesso em seu trabalho neste momento? Estratégico MISSÃO Fatores Críticos de Sucesso Influenciam e possibilitam Estratégia metas/objetivos Metas Operacionais 1 Metas Operacionais 2 Metas Operacionais 3 Operacional Atividades operacionais 5

6 Figura 2 Planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso FCS Fonte: Caralli (2004 p. 1) Adaptado pelos autores 2.2 Desdobramentos da função qualidade (QFD) QFD ou desdobramento da função qualidade é um método para transformar demandas do usuário em funções de qualidade do projeto, para desdobrar as funções que dão forma à qualidade, e para desdobrar em métodos para conseguir a qualidade do projeto em subsistemas e nos componentes, e finalmente nos elementos específicos do processo de manufatura ou serviço O QFD em sua forma original foi usado foi usado no Japão desde do inicio de sua criação, mas foi somente em 1983 que foi introduzido na América e na Europa quando a American Society for Quality Control publicou o trabalho de Akao na revista Quality Progress e a Cambridge Research (hoje Kaizen Institute) convidou Akao para dar um seminário sobre QFD em Chicago. Yoji Akao apud Lowe (2008) definiu QFD como um método para desenvolver um projeto visando qualidade que satisfaçam o consumidor e, em seguida, traduzir as demandas do consumidor nas principais metas do projeto e os pontos de garantia da qualidade a ser utilizado durante toda a fase de produção. p. 2 Coppola (1997) define QFD como:...a tradução sistemática da voz do cliente para ações do fornecedor para cumprir os desejos dos clientes, baseado em uma matriz comparando o que os cliente quer com como o fornecedor planeja para prover. A matriz básica pode ser expandida para prover uma visão adicional para o fornecedor e ser conectado em cascata para identificar parâmetros de processo que devem ser controlados para cumprir os requisitos do cliente (p. 1) Já Gustafsson & outros.apud Moraes & Miguel (2007) o QFD surge como um importante método, por dar ênfase no desenvolvimento de produtos e serviços como foco no cliente. Cheng & outros apud Moraes & Miguel (2007) argumentam que é possível melhorar a qualidade, focando o planejamento e a prevenção de problemas. Quanto à aplicação Moraes & Miguel (2007) argumentam que 6

7 ...a aplicação do método proporciona uma base importante para a melhoria da qualidade, identificando os itens que devem ser priorizados no desenvolvimento dos serviços. O método traz ainda maior quantificação na análise dos atributos dos serviços, iniciando pelas necessidades de seus clientes, reduzindo-se assim, a subjetividade inerente ao desenvolvimento de serviços. (p. 28) A matriz básica é composta por dois elementos fundamentais: as linhas e as colunas. Coppola (1997) argumenta que o QFD deve começar com um entendimento das necessidades e desejos do cliente. Esses os que s constituem as linhas na matriz contra as colunas representando os processos do fornecedor (como) designados para produtos ( ou serviços) cumprindo assim os desejos do cliente (p.1) As etapas de construção da matriz e seus resultados são ilustrados na seção 4 Roteiro de Elaboração de Plano de Treinamento 7

8 3 Métodos e técnicas de pesquisa O desenvolvimento deste trabalho considerou, inicialmente, uma busca bibliográfica sobre o tema em estudo, Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Desdobramento da Função Qualidade (QFD). A pesquisa é considerada como qualitativa, pois, não depende fortemente de análise estatística para suas inferências, alem disso houve uma imersão do pesquisador no contexto e a perspectiva interpretativa de condução da pesquisa, os argumentos de Günther (2006 p. 2003) reforçam a caracterização Os acontecimentos no âmbito do processo de pesquisa não são desvinculados da vida fora do mesmo. Isto leva, ainda, a contextualidade como fio condutor de qualquer análise em contraste comum a abstração nos resultados para que sejam facilmente generalizáveis. Implica, ainda, num processo de reflexão contínua sobre o seu comportamento enquanto pesquisador e, finalmente, numa interação dinâmica entre este e seu objeto de estudo. O primeiro autor conduziu levantamento de FCS que, após estudo do artigo escrito por Rockart, se qualificou para esta tarefa. Para facilitar o entendimento foi concebido um modelo conceitual mostrado na figura 4 A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com gestores usando o método de Rockart (1981), reuniões de consolidação, questionários via . A pesquisa foi realizada em uma empresa com as seguintes características: empresa privada, nacional de serviço de informática, especificamente outsourcing de impressão; possui 1200 funcionários (base 2008); faturamento anual: R$240 milhões; tempo de atuação de 7 anos. O perfil dos entrevistados é mostrado na tabela 1 Entrevistado Profissão Cargo Idade Experiencia (meses) # de liderados 1 Admin. de empresas Superv. de produção Eng. de Telecom. Superv. de produção Admin. de empresas Superv. de produção Admin. de empresas Superv. de produção Media 32 27,5 16,25 Tabela 1: Perfil dos entrevistados Fonte: Elaborada pelos autores 4 Roteiro de elaboração de plano de treinamento O presente roteiro abrange etapas que começam a identificação da missão da empresa pesquisada, passa pelo levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e finaliza com a aplicação do QFD para planejar o treinamento. O roteiro consiste em etapas encadeadas conforme segue: Etapa 1 Reunião Inicial, é realizada um evento com os supervisores para nivelar o entendimento dos principais conceitos referentes ao roteiro proposto conforme figura 4 Etapa 2 Realização de entrevistas para capturar os fatores críticos de sucesso relacionados à atividade principal da produção, seguindo as questões de Rochart. Ex.Para o cumprimento da missão da empresa, quais são os FCS s da sua atividade? Entre os vários 8

9 Quanto O que Matriz de Correlações Como XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO FCS s, o artigo detalha o roteiro para elaborar um plano de treinamento Etapa 3 Categorização das respostas, agrupa-se todas as respostas por afinidade Exemplo de resposta preparar melhor os colaboradores foi categorizado como treinar os colaboradores envolvidos Etapa 4 Análise crítica das categorias pelos entrevistados (supervisores), eles confirmam ou geram novas categorias. Gestores QFD (FCS 1) Missã o FCS (Método de Rockart) (FCS 2) (FCS 3) Processo de Brainstorming (FCS n) Entrevista com gestores Figura 4 Modelo conceitual para captura dos fatores críticos de sucesso Fonte: elaborada pelos autores Etapa 5 Análise do grau de influência dos Fatores Críticos de Sucesso em função do treinamento, ou seja, o grau de dependência entre o FCS com o treinamento. Nesta pesquisa foi usado o quadro 1 para quantificar Grau de influência Significado Pontuação Alta influência Pouca Nenhuma Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança relevante e positiva. A eficácia depende muito mais do treinamento do que de outras ações Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança relevante e positiva. A eficácia depende também de outras ações O treinamento não contribui diretamente para a melhoria do FCS e a eficácia depende intensamente de outras ações Quadro 1 Guia para análise dos fatores críticos de sucesso Fonte: Elaborado pelos autores Etapa 6 Categorização por processo da empresa em estudo ( este critério foi adequado para a empresa pesquisada, entretanto o pesquisador deve analisar criticamente para identificar a forma mais adequada para a sua pesquisa) Etapa 7 Ordenação das categorias por grau de influencia. Ex. na tabela 3 os processos de RH tiveram 27 FCS com uma pontuação de 25 pontos correspondendo a 54,3% do total de 9

10 pontos (46) As demais etapas são detalhadas junto com os resultados obtidos 5 Resultados Os dados foram coletados durante as entrevistas e posteriormente tabulados compondo uma base de dados Foi possível capturar 57 fatores críticos de sucesso os quais foram classificados por tipo de recurso associado conforme tabela 1 Recurso Qtde % % acumulado Capital 1 1,8% 1,8% Humano 18 31,6% 33,3% Patrimonial 1 1,8% 35,1% Tecnológico 37 64,9% 100,0% Total geral % Tabela 2: Fatores críticos de sucesso por recurso associado Fonte: Elaborado pelos autores Uma vez que a empresa pesquisada utiliza-se intensamente de conceito de gestão dividida de acordo com os processos mapeados durante a implantação do sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000, os fatores também agrupados por categoria de processos de gestão. O resultado deste agrupamento é mostrado na tabela 3. Processo de gestão de: Qtde Score % Comercial 1 1 2,2% Operações ,6% Recursos físicos 1 0 0,0% Recursos tecnológicos 4 1 2,2% RH ,3% Estratégica e tática 5 3 6,5% Financeira 1 1 2,2% Total % Tabela 3: Agrupamento dos FCS s por gestão da empresa pesquisada Fonte: Elaborado pelos autores Os 57 FCS s foram distribuídos por processos de gestão (ex. comercial, operações etc) e o percentual correspondente. É possível constatar que a gestão de operações (15 pontos 32,6%) e a gestão de RH (25 pontos 54,3%) acumulam 40 pontos e 87% do total de pontuação, tendo estes resultados construiu-se uma tabela em ordem decrescente com fatores FCS conforme a tabela 4 Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de RH e Gestão de Operações) Gestão Pontuação % Acum. Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 45,0% 45,0% 10

11 Suporte técnico Operações 4 10,0% 55,0% Gestão do serviço (back office) Operações 3 7,5% 62,5% Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 7,5% 70,0% Motivação das pessoas RH 3 7,5% 77,5% Escopo de projeto Operações 2 5,0% 82,5% Administração da equipe técnica (equipe de apoio) Operações 1 2,5% 85,0% Comunicação ( Ex. integração das áreas) RH 1 2,5% 87,5% Gestão de implantação de projeto Operações 1 2,5% 90,0% Incentivo para Melhoria Continua RH 1 2,5% 92,5% Organização do trabalho Operações 1 2,5% 95,0% Ter mente aberta a novos conhecimentos RH 1 2,5% 97,5% Tornar a equipe responsável pelo que faz RH 1 2,5% 100,0% Total % Tabela 4: Fatores críticos mais relevantes (87% da pontuação total) Fonte: Elaborado pelos autores Analisando a tabela 4 constata-se que os FCS s treinamento dos colaboradores envolvidos, suporte técnico, gestão do serviço (back Office) gestão dos chamados (service desk) e motivação das pessoas acumulam 82,5% do total da pontuação, por isto este grupo foi destacado formando a tabela 5 Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de RH e Gestão de Operações) Gestão de Pontuação % Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 54,5% Suporte técnico Operações 4 12,1% Gestão do serviço (back office) Operações 3 9,1% Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 9,1% Motivação das pessoas RH 3 9,1% Escopo de projeto Operações 2 6,1% Total ,0% Tabela 5: Fatores críticos mais relevantes segundo o Pareto (82,5%) Fonte: Elaborado pelos autores A tabela 5 evidencia o peso do FCS treinamento dos colaboradores envolvidos, tem 18 pontos de um total de 33 correspondendo a 54,5% do total, suporte técnico aparece em segundo lugar com 4 pontos, ou seja, bastante distante do FCS em destaque. Embora o foco desta pesquisa seja projeto de treinamento, os demais fatores (FCS s) foram apresentados para os gestores respectivos para darem o tratamento de acordo com o grau de prioridade de seus respectivos departamentos. Observa-se que: (a) foi mantido FCS s que aparentemente não tem relação com um plano de treinamento convencional, são as quatro do processo de gestão de operações; (b) o item treinamento dos colaboradores envolvidos foi desdobrados em itens que compõe o processo 11

12 de treinamento, estes itens foram capturados na fase de entrevista (etapa 2). 12

13 Gestão de Operações Gestão de RH Processo de Inscrição Plano de treinamento Capacitação do instrutor Elaboração material didático Exercícios de fixação Laboratório Comunicação XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Como O que Capacitação dos colaboradores envolvidos Facilidade na inscrição Conhecimento prévio do conteúdo Instrutor com boa comunicação Material didático de fácil compreensão Atividades práticas Carga horária compatível Motivação das pessoas 2 3 X Suporte técnico Gestão do serviço (back office) Gestão dos chamados (service desk) Escopo de projeto Forte relação 3 Prioridade Fraca relação 1 4% 35% 25% 6% 14% 12% 5% X Conflito 2 Figura 5 Casa da qualidade de um projeto de treinamento Fonte: elaborado pelos autores 13

14 6 Análise dos dados O roteiro apresentado foi capaz de traçar as etapas principais em direção ao objetivo final, primeiramente e após o nivelamento dos conhecimentos acerca do tema, foi possível capturar 57 FCS os quais forneceram dados para a análise em profundidade do caso. A categorização das respostas é determinante para a construção da base de dados e posterior tratamento dos dados, mas para torná-las válidas e consistentes, submetê-las à análise crítica se mostra efetiva, pois além de corrigir pequenos equívocos, foi possível também capturar o melhor entendimento de alguns FCS s. O grau influência do treinamento sobre as FCS s e assim quantificar permite estabelecer valores que, uma vez tabulado, direciona o esforço, pois números têm grande poder de convencimento sobre o pesquisador e dos gestores que participaram da pesquisa. No sentido de focar esforços nos FCS s que são mais relevantes, a tabela 4 traz os FCS que juntos contribuem com os 87%, ou seja, 40 pontos. Nesta tabela os FCS s foram classificados em ordem decrescente para destacar os FCS s que juntos formam aproximadamente 80% (princípio de Pareto). Estes FCS s foram destacados e apresentados na tabela 5 o que se possibilitou dar o destaque para os FCS que realmente são relevantes. A figura 5 mostra a casa da qualidade com os seguintes destaques: O treinamento dos colaboradores envolvidos compõe o grupo de gestão de RH juntamente com motivação das pessoas ; a pontuação de 18 pontos foi desdobrada nos seis subitens do capacitar, os pontos do desdobramento foram frutos do consenso com os supervisores; Os itens da gestão de operações não encontraram nenhum item no como da casa da qualidade e, portanto foi apontado diretamente para os itens Planos de treinamento e treinamento dos instrutores. Este apontamento sinaliza que é necessário desenvolver outros itens do como para dar conta das demandas de gestão de operações O calculo da prioridade foi obtido pela multiplicação entre o grau de importância de cada FCS e o valor atribuído para a relação (forte- 3, fraco 1 e conflito X), o resultado constitui as parcelas para finalmente compor a prioridade de cada item do como Os itens plano de treinamento, treinamento do instrutor e exercícios de fixação somados obtém-se 74%, ou seja, são nestes itens que se devem focar os esforços. 7 Conclusões e trabalhos futuros A pesquisa mostrou ser possível traduzir as diretrizes estratégicas da empresa pesquisada em fatores críticos altamente relacionados com o treinamento, por meio de duas ferramentas consagradas que, uma vez integradas, permitiu a elaboração do plano de treinamento que atendesse as reais demandas de clientes internos (supervisores de produção). O roteiro de implantação teve o nível de detalhamento que conduz o gestor de treinamento elaborar um plano que esteja alinhado com a estratégia da empresa. A compreensão do roteiro foi complementada na etapa de análise de dados. A casa da qualidade foi instrumento adequado para convergir os resultados e mostrou-se bastante didático para uma possível apresentação para aprovação do projeto Como trabalho futuro propõe-se analisar que o mesmo roteiro é adequado também para o setor de produção de bens. Os autores têm continuado a presente pesquisa em duas outras 14

15 empresas do setor automotivo, com tal objetivo, e já foi levantado que treinamento é um FCS para este setor. Infere-se que se aplicado o mesmo roteiro existe grande probabilidade de sucesso Referências AMBERG, M. & outros. Background of critical sucess factor research, working paper No.2/2005. Nürnberg Friedrich-Alexander-Universität Erlangen, Disponível em: Tool/docs/WorkingPaper_BackgroundCSF_Ambergetal._FINAL.pdf. Acessado em 13/01/2009 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Gestão da qualidade Diretrizes para treinamento. NBRISO10015, 2001 CAMPOS, J. & GUIMARÃES, S. Em busca da eficácia em treinamento. Disponível em: Acessado em 15/01/2009 CARALLI, R. The Critical Success Factor Method:Establishing a Foundation for Enterprise Security Management. Pittsburgh: Carnegie Mellon, Software Engineering Institute, Disponível em: Acessado em 08/01/2009 COPPOLA, A. Quality function deployment. Select topics in assurance related technologies vol 4 No GÜNTHER, H. Pesquisa Qualitativa Versus Pesquisa Quantitativa: Esta É a Questão? Psicologia: Teoria e Pesquisa Mai-Ago 2006, Vol. 22 n. 2, pp LOWE, A. Quality Function Deployment, Disponível em Acessado em 10/02/2009 MORAES, C. & MIGUEL, P. Proposta de melhoria de um curso de mestrado em engenharia de produção por meio do uso do QFD - contexto de uma avaliação institucional GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas Ano 2, vol. 4, jul-set/07, p ROCKART, J. & BULLEN, C. A primer on critical success factors.center of information System Research,. Sloan School of Management MIT, Disponivel em: Acessado em 08/01/2009 ROCKART, J. "Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review March-April