Quadro 1. As funçõesdo Administradoṙ. Planejamento Organização Direção Controle

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1 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO Funções do Administrador Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração, que Fayol (1960) definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo. Administração Quadro 1. As funçõesdo Administradoṙ Planejamento Organização subordinados Direção Controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. Objetivos da Empresa Cada uma das funções administrativas - os elementos da Administração - repercute na seguinte, determinando o seu desenvolvimento, como um processo seqüencial. Assim: Quadro2. O processoadministrativo. Planejamento Organização Direção Controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. O desempenho dessas funções forma o chamado ciclo administrativo. O ciclo administrativo, à medida que se repete, permite uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite, até certo ponto, definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. Na realidade, as funções do administrador, ou seja, os processos administrativos formam mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. As funções administrativas, quando considerado como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas; quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo.

2 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 2 Quadro 3. Processo administrativo e suasfunções. PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Decisão sobre os objetivos Definição dos planos para alcançá-los Programação de atividades Recursos e atividades para atingir os objetivos: órgãos e cargos Atribuição de autoridade e responsabilidade Preenchimento dos cargos Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado. O processo administrativo é o elemento decisório que cada a cada dia se torna mais complexo, pois as decisões precisam ser tomadas rapidamente, mas sem expor a organização a riscos financeiros, de perda de mercado, qualidade ou imagem frente a seus clientes. Para Motta (1994), os decisores tomam decisões por meio de interações diversas, ações isoladas e opiniões às vezes pouco coerentes, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande pressão e sem tempo para levantar informações, pois a maioria das decisões demanda soluções quase que imediatas. Como forma de sistematizar atividades, as organizações são divididas em áreas. Estas áreas subdividem-se em outras, sendo que esta divisão varia em cada empresa; as mais freqüentemente utilizadas são a de marketing, produção, pessoal e financeira, existindo outras nem sempre estabelecidas formalmente. As decisões geralmente são tomadas com interações entre as diferentes áreas buscando sintonia, crescimento e desenvolvimento, para alcançar vantagens competitivas e melhoria de qualidade. Kotler (2000) diz que o sucesso de uma empresa não depende apenas do desempenho de cada área, mas também de como as atividades entre as áreas são realizadas. Segundo ele, freqüentemente as áreas agem para maximizar seus próprios interesses em vez dos interesses da empresa e dos consumidores. O quadro 4 abaixo identifica algumas das decisões mais freqüentes em cada área funcional da empresa: visão sistêmica da empresa Senge(1990) possibilita compreender que as decisões têm conseqüências diretas em muitas atividades da empresa. Se o departamento financeiro demora em aprovar uma liberação de crédito, pois está em busca de inúmeras informações sobre o cliente, certamente não terá problemas com a cobrança, porém a empresa corre o risco de perder um bom cliente. Contrariamente à visão restrita de departamentos, é necessário pensar na empresa como um todo, pois qualquer decisão vai influenciar direta ou indiretamente toda a empresa. Sendo assim, é importante saber o que considerar, a fim de que toda a organização obtenha melhores resultados.

3 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 3 Quadro 4. Decisões e áreas funcionais Área Decisões voltadas para... Autores ƒ Atrair e manter clientes Kotler,2000 ƒ Melhorar a qualidade de vida do consumidor ƒ Definir a melhor maneira de satisfazer o consumidor-alvo ƒ Antecipar-se às necessidades do mercado ƒ Transformar os recursos de capital, materiais e humanos, em Monks, 1987 bens e serviços de maior valor. ƒ Reunir os insumos em um plano de produção que utilize Moreira, 1996 adequadamente os materiais, a capacidade e o conhecimento disponível. Slack, 1997 ƒ Produzir bens e serviços, que retornarão à empresa como capital. ƒ Disponibilizar e administrar pessoas para todos os setores Caravantes, 1993 ƒ Buscar e manter a pessoa ideal em cada cargo, possibilitando assim, maior produtividade e crescimento na organização. Bergamini, 1997 ƒ Atrair pessoas com talentos, que assumam responsabilidades e desafios, sendo leais à organização. ƒ Captar, aplicar e distribuir eficientemente os recursos Gitman, 1987 financeiros, saldando em tempo hábil os compromissos assumidos com terceiros e buscando lucro. Van Horne, 1984 ƒ Projetar o retorno e determinar o grau de risco sobre os investimentos ƒ Estar atento ao aumento ou declínio súbito nas vendas, expansão ou retração do mercado, elevação dos preços, concorrência, inflação, mudanças de câmbio, alterações na política governamental e inadimplência. Fonte: Adaptação do autor Percepções do processo decisório do Administrador Decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Elas... constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores Emmerich, 1962), e são uma "... atividade crucial para as organizações" (Freitas et alli,1997). Morgan (1996) ressalta que "as organizações são, em larga escala, sistemas de tomada de decisões", e Simon (1947) cita que as atividades nas organizações são,essencialmente, atividades de tomada de decisão e resolução de problemas. Em todos os níveis da hierarquia organizacional são tomadas decisões, diferindo em complexidade e riscos, sendo estes maiores nas decisões tomadas em níveis estratégicos. Devido à sua importância na organização, o processo decisório vem sendo estudado há décadas e, como todo processo de conhecimento, evolui progressivamente com a colaboração de diferentes estudos, dando novas perspectivas ao tema com o intuito de compreendê-lo em meio ao contexto da organização e todas as suas peculiaridades.

4 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 4 O processo de tomada de decisão segundo Simon (1947) sustenta-se na racionalidade limitada. A partir desta definição seguiram-se muitas percepções e modelos tais como o modelo militar, o modelo de Pesquisa Operacional, modelo político, da lata de lixo, da janela quebrada, e muitos outros. Entretanto, o processo decisório deve ser abordado de acordo com cinco percepções: 1)a racionalidade, 2)a racionalidade limitada, 3)o modelo político, 4) o modelo de Jarroson (1994) e, 5) o modelo de Torres (1994). Sendo o processo decisório como atividade essencial nas organizações,é fundamental considerar a decisão como envolta e dependente nos jogos de poder intrínseco às organizações. As principais percepções do processo decisório são apresentadas a seguir: Qu ad ro 5.Percep çãoda decisão. Percepção Decisão racional: desejável, mas inatingível. Principais concepções Autores Araújo Santos (1996), Elster (1984), Miller (1996) ƒ Acreditava-se que o indivíduo conseguia enumerar todas as possíveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importância e conseqüência), selecionar todas as informações necessárias, e, baseado nisso, tomar a decisão correta; ƒ Devido a suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas possíveis, e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento; ƒ Nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por não sabermos qual é realmente o problema, além de que a preferência por uma ou alternativa ser influenciada pelas convicções intrínsecas do decisor; ƒ A teoria da decisão racional pode falhar por haverem diversas ações que sejam igualmente boas, ou não haver nenhuma ação que seja ao menos tão boa quanto as demais; ƒ As críticas ao racionalismo dizem que ele tende à inércia e não promove mudanças necessárias quando em situações de crise, e que conduz à paralisia, à complexidade e dificuldade de inovação. Racionalidade limitada: a Simon (1947), Simon (1963), Motta (1994) decisão possível ƒ Não é possível dispor de todas as informações, nem listar todas alternativas, então, a decisão racional não existe, mas sim a decisão possível num dado momento; ƒ A decisão tem um momento limite para ser tomada, não há como ficar exaustivamente buscando informações e enumerando alternativas, mesmo porque as decisões são tomadas em ambientes turbulentos, com grandes implicações e que exigem decisões rápidas; ƒ Segundo este modelo, inicialmente ocorre a exploração do ambiente, após formula-se e avaliam-se as linhas de ação possíveis, e então se opta por uma alternativa ou curso de ação; ƒ Caso o decisor não se sinta satisfeito com as informações das quais dispõe em determinada fase, retorna de qualquer uma delas para as anteriores, retomando o processo. A decisão como um jogo de Poder Bretas Pereira (1997), Miller (1996), Morgan (1996), Motta (1994)

5 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 5 ƒ Indica a existência de jogos de poder dentro das organizações, por meio de autoridade, status, idéias, informação, hierarquia ou função, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em vantagem em relação à outro; ƒ A manifestação de poder nasce quando as pessoas têm metas divergentes; ƒ O indivíduo ou o grupo que tenha o poder de influência na organização à qual pertence, manipula a escolha de forma conveniente às suas intenções quase sempre ocultas a fim de criar o resultado que deseja; Muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos detentores de maior poder; a intervenção pode ocorrer pelo controle de informações-chave, evitando ou postergando discussões, fazendo com que a decisão tomada seja por falta de outra opção ou por omissão. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento, e a quem comunicar a decisão. A decisão como um alerta Jarroson (1994) ƒ Ressalta a importância de ver um problema como alerta emitido pelo ambiente, sinais de mudança que chegam ao decisor. Esses sinais podem dar idéia de novas metas, pode ser um indício de problema, mas também o presságio de uma oportunidade; ƒ Se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por antecipação, considerando, antes da ação, as implicações positivas e negativas desta; ƒ As deduções feitas a partir de dados quantificados são uma referência importante, mas não devem decidir no lugar do decisor; ƒ Nem sempre a decisão é relevante, o decisor deve se perguntar sobre a importância da decisão antes de se preocupar com ela, e das conseqüências se ela for descartada Intuição e decisão no processo decisório Damasio (1996), Torres (1994) ƒ A decisão é uma seqüência de análises e comparações, da qual resulta indicação das possíveis alternativas de ação, produzindo uma ou mais soluções para o problema; ƒ As alternativas são submetidas a critérios, e só são levantados os dados da alternativa que satisfizer o critério estabelecido; ƒ Não há como separar a preferência pessoal de cada um em escolher uma entre várias alternativas que parecem igualmente boas; ƒ O julgamento pessoal é necessário, porque na maioria das vezes não conhecemos a realidade por completo, devido à sua complexidade e ao tempo limitado para descobri-la. Fonte: adaptação do autor Independente do modelo de processo decisório considerado, todos tem fases em comum, e por meio do estudo dessas diferentes abordagens pode-se ter uma visão mais completa, visto que cada autor considera elementos diferentes. Todas as fases do processo decisório podem ser melhoradas de alguma forma. Assim, a tomada de decisão, no processo de planejamento, visa resolver as seguintes questões: Dá para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? Por ser um instrumento de permanente atualização, como condição necessária para a sua efetividade, deve refletir as mudanças no ambiente econômicas, de mercado, tecnológico ou interno à empresa. A oportunidade de pensar e consolidar em um único documento todas as questões que dizem respeito ao caminho a ser seguido pela empresa, garante no seu processo: A organização das idéias e propostas do conjunto das

6 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 6 pessoas- chave envolvidas na condução da empresa (ou que iniciarão um novo empreendimento) para a visão, missão e objetivos da empresa, e não das pessoas que individualmente a compõe; A organização da própria empresa seja dos números que a refletem, seja das funções exercidas pelas pessoas; A comunicação entre os sócios, sócios e principais gerentes, clientes, investidores, fornecedores e parceiros em geral. O fato de ser um documento único que reflete na íntegra a empresa garante um instrumento de comunicação eficiente entre os envolvidos na operação; O comprometimento de todas as pessoas-chave da empresa no caminho que se delineará para ela; A existência de um instrumento de controle gerencial para acompanhamento, avaliação e controle das fases dos projetos da empresa; A existência de um instrumento eficiente para a captação de recursos seja financeiro, humanos ou de parcerias Áreas de decisão A tomada de decisão pode ser, separada por áreas macro e suas respectivas variáveis que devem ser afetadas: MACRO PESSOAL MATERIAIS VENDAS FINANCEIROS PRODUÇÃO PRODUTO AMBIENTE ESTRATÉGIA Qu ad ro 6.Áreas de Decisão VARIÁVEIS 1. Salário 2. Benefícios 3. Qualificação 4. Ambiente 5. Quantidade de estoque 6. Valor do Estoque 7. Giro do estoque 8. Fornecedores 9. Market share 10. Volume 11. Demanda 12. Satisfação dos clientes 13. Lucro 14. Faturamento 15. Custo 16. Preço 17. Liquidez 18. Margem de lucro 19. Rentabilidade 20. Endividamento 21. Patrimônio 22. Produtividade 23. Tecnologia da Produção 24. Capacidade 25. Qualidade 26. Tecnologia do produto 27. Mix 28. Impacto ambiental 29. Política governamental 30. Concorrência 31. Mercado 32. Risco 33. Imagem da empresa Pesquisa e Desenvolvimento 34.Pesquisa e desenvolvimento Fonte: Adaptação do Autor Ferramentas de Gestão As ferramentas de gestão se propõem a auxiliar os gestores a alcançarem seus objetivos, sejam eles aumentar lucros, reduzir os custos, melhorar a qualidade e os processos, inovar, ou se planejar para o futuro, mas, sobretudo, permear as melhores soluções, as informações mais exatas, enfim, a decisão mais adequada. No Quadro 7

7 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 7 estão listadas 25 ferramentas de gestão que Rigby (2009) afirma que empresas do mundo inteiro utilizam. Ao longo das últimas décadas ferramentas de gestão se tornaram comuns na vida das empresas. Elas ajudam os executivos a atingirem seus objetivos, sejam eles aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejar para o futuro. Mas como identificar as ferramentas mais apropriadas para os desafios de sua organização? O segredo não está em descobrir uma ferramenta mágica, mas sim entender as diferentes ferramentas e saber quando e como utilizá-las. Atualmente se foca em 25 ferramentas, refinando a lista a cada ano. Ao monitorar quais ferramentas as empresas utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de satisfação, se consegue ajudar os executivos a melhor selecionar, implementar e integrar estas ferramentas, maximizando assim o seu desempenho. Ao longo dos anos, esta pesquisa gerou alguns insights importantes: Ferramentas de gestão são muito mais efetivas quando fazem parte de um projeto maior da organização; Gestores que mudam muito freqüentemente de ferramentas acabam comprometendo a confiança dos colaboradores. Os tomadores de decisão atingem resultados muito melhores quando lideram estratégias realistas e consideram as ferramentas apenas como suporte para atingir os objetivos estratégicos; A satisfação geral com as ferramentas de gestão é positiva, mas os resultados alcançados, as taxas de uso e a facilidade de implementação variam muito; Nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas.ao avaliarmos como a utilização das ferramentas e a satisfação com elas têm mudado ao longo do tempo, identificamos quatro categorias de ferramentas: Ferramentas incipientes têm baixo nível de utilização e baixo nível de satisfação; Ferramentas brutas têm alto nível de utilização, mas baixo nível de satisfação; Ferramentas especializadas têm baixo nível de utilização, mas alto nível de satisfação; Ferramentas de impacto têm alto nível de utilização e alto nível de satisfação. Em geral, as ferramentas começam na categoria incipientes, como, por exemplo, Comunidades Online e Inovação a partir da Opinião do Cliente. Segundo estudo realizado recentemente, essas ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis: 1. Elas continuarão a ter desempenho fraco e se mostrarão modismos passageiros; 2. Elas serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão servindo algum nicho funcional, tornado-se Ferramentas Especializadas, como é o caso de Fusões e Aquisições ; 3. Elas serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas não ganharão efetividade, tornando-se Ferramentas Brutas, continuamente avaliadas com baixos índices de satisfação, como é o caso de Gestão do Conhecimento, ou; 4. Elas serão adaptadas, ficarão mais efetivas, utilizadas mais amplamente e se tornarão Ferramentas de Impacto. Se tornam padrão para a maioria das empresas, como é o caso de Planejamento Estratégico, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes.

8 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 8 Com base em esse estudo, também podem-se assumir quatro sugestões para a utilização das ferramentas de gestão: 1. Entenda os fatos. Toda ferramenta tem suas vantagens e desvantagens. Para ter sucesso você deve entender os efeitos positivos (e também os colaterais) de cada uma, para então combinar as ferramentas certas, da maneira certa, nos momentos certos. Pesquise, converse com outros executivos que já utilizaram a ferramenta. Não aceite ingenuamente soluções simplistas ou milagrosas. 2. Promova estratégias duradouras, não modismos passageiros. Gestores que promovem modismos minam a confiança de seus colaboradores em sua capacidade de gerar a mudança necessária. Os executivos devem apontar opções estratégicas realistas e enxergar as ferramentas como meio para executá-las. 3. Escolha as melhores ferramentas para o serviço. Os executivos precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas que são adequadas para suas empresas. Uma ferramenta somente melhorará os resultados se ela ajudar a descobrir necessidades não atendidas dos clientes, construir capacidades diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos concorrentes. 4. Adapte as ferramentas ao seu sistema de negócios (e não o contrário). Nenhuma ferramenta vem com um pacote incluindo instruções e garantia. Toda ferramenta deve ser adaptada à situação particular da empresa. Eis a listagem das ferramentas de Gestão atualmente em uso em nível internacional: 1. Painel de Controle (Balanced Scorecard) 2. Benchmarking 3. Re-engenharia de Processo 4. Inovação Colaborativa 5. Core Competencies 6. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes - CRM 7. Segmentação de Clientes. 8. Ferramentas de Suporte à Tomada de Decisão. 9. Downsizing 10. Estratégias de Crescimento 11. Gestão do Conhecimento 12. Lean Six Sigma 13. Gerenciamento da Fidelidade 14. Fusões e Aquisições 15. Missão e Visão 16. Comunidades Online 17. Terceirização (Outsourcing) 18. Modelos de Otimização de Preços 19. Planejamento de Cenários e Contingências. 20. Centros de Serviços Compartilhados 21. Alianças Estratégicas 22. Planejamento Estratégico 23. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 24. Gerenciamento da Qualidade Total 25. Inovação a partir da Opinião do Cliente

9 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 9 FERRAMENTAS DE GESTÃO Qu ad ro 7.Ferramentas de Gestão TÓPICOS RELACIONADOS Medidas de desempenho, gestão por objetivos, Balanced Scorecard pagamento por desempenho, balanço estratégico. Benchmarking Melhores práticas, perfil dos competidores. Redução do tempo de ciclo, análise do quadro de Re-engenharia pessoal, redesenho de processos. Inovação Colaborativa Desenvolvimento de novos produtos, inovação, inovação em livre mercado. Core Competencies Qualificações essenciais, fatores chave de sucesso. Gerenciamento do Relacionamento Comércio colaborativo, retenção e segmentação de clientes, ferramentas com Clientes CRM de gestão da fidelidade. Segmentação de Clientes Marketing customizado, segmentação de mercado. Ferramentas de Suporte à Tomada de Objetivos organizacionais,processo decisório, governança. Decisão Downsizing Redução de pessoal, re-engenharia, redimensionamento. Estratégias de Crescimento Expansão, inovação de gestão, análise de migração de mercado. Gestão do Conhecimento Grupos de trabalho, gerenciamento de capital intelectual, organização voltada para o aprendizado. Lean 6 Sigma Produção lean, 6 sigma, controle por processos estatísticos, gerenciamento total da qualidade. Gerenciamento da Fidelidade Pesquisa com clientes e funcionários, retenção e fidelização clientes, gerenciamento do relacionamento com clientes. de Fusão e Aquisições Times de integração em fusões, alianças estratégicas. Visão e Missão Valores da corporação, transformação cultural, planejamento estratégico. Comunidades On Line Blogs, redes sociais, chats, comunidades virtuais; interação com funcionários, clientes e parceiros. Terceirização (Outsourcing) Comércio colaborativo, core competencies, off shoring, alianças estratégicas, análise da cadeia de valor. Modelos de Otimização de Preços Gerenciamento baseado na demanda, precificação, crescimento de receita. Planejamento contigencias de Cenários e Gerenciamento de crises, recuperação em desastres, análise das opções reais, modelos de simulação. Centro de Serviços Compartilhados Alianças Estratégicas Planejamento Estratégico Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Joint ventures, off shoring, terceirização, melhoria do desempenho, parcerias estratégicas. Parcerias, relações gerenciadas por valor, joint ventures, organizações virtuais. Core competencies, missão e visão, planejamento de cenários e contingências, processo estratégico. Supply chain management, corporação sem fronteiras, comércio colaborativo, análise da cadeia de valor.

10 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 10 Gerenciamento da Qualidade Total Melhoramento contínuo, prêmios de qualidade, certificados de qualidade, lean 6 sigma. Inovação a Partir da Opinião do Visita à clientes, etnografia, grupos de discussão, entrevistas pessoais, Cliente análise de usuário. Fonte: LOZANO,Marie,Adaptado de Rigby (2009). Rigby, Bridelli e Alves (2003) afirmam que as ferramentas de gestão são utilizadas tanto por uma questão de redução de custos, mas também por razões vinculadas à questões de crescimento do negócio. Para muitos gestores, as ferramentas de gestão são vistas apenas como suporte para atingir os objetivos estratégicos. Segundo os autores, as ferramentas de gestão podem ser mais efetivas quando fazem parte de algo maior, de um projeto da organização e, ainda, que nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas da organização. Rigby (2009) classifica as ferramentas de gestão em quatro categorias distintas: (a) Ferramentas incipientes: ferramentas pouco utilizadas e com baixo nível de satisfação; (b) Ferramentas brutas: ferramentas bastante utilizadas mas com baixo nível de satisfação; (c) Ferramentas especializadas: ferramentas pouco utilizadas mas alto nível de satisfação; e, (d) Ferramentas de impacto: ferramentas altamente utilizadas e com alto nível de satisfação. Segundo o autor, as ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis: (1) continuarão ter um péssimo desempenho e serão descartadas, (2) serão aprimoradas e poderão se tornar mais eficientes (porém mais voltadas para um nicho específico ferramentas especializadas ) (3) serão mais utilizadas pelas reais necessidades que surgirão, porém continuarão não eficientes ou (4) serão adaptadas e se tornarão mais eficientes e mais utilizadas (RIGBY, 2009). Referências LOZANO, Marie-Anne Stival Pereira e LealFerramentas de gestão e de apoio à tomada de decisão das unidades de agricultura familiar [dissertação de Mestrado] UFSC - Florianópolis, SC, RIGBY, Darrell K; BRIDELLI, Stefano; ALVES, Vera. Ferramentas de Gestão. Bain & Company: São Paulo RIGBY, Darrell K. Ferramentas de Gestão: Um Guia para Executivos. Bain & Company: São Paulo.2009.

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