Quadro 1. As funçõesdo Administradoṙ. Planejamento Organização Direção Controle

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Quadro 1. As funçõesdo Administradoṙ. Planejamento Organização Direção Controle"

Transcrição

1 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO Funções do Administrador Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração, que Fayol (1960) definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo. Administração Quadro 1. As funçõesdo Administradoṙ Planejamento Organização subordinados Direção Controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. Objetivos da Empresa Cada uma das funções administrativas - os elementos da Administração - repercute na seguinte, determinando o seu desenvolvimento, como um processo seqüencial. Assim: Quadro2. O processoadministrativo. Planejamento Organização Direção Controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. O desempenho dessas funções forma o chamado ciclo administrativo. O ciclo administrativo, à medida que se repete, permite uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite, até certo ponto, definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. Na realidade, as funções do administrador, ou seja, os processos administrativos formam mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. As funções administrativas, quando considerado como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas; quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo.

2 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 2 Quadro 3. Processo administrativo e suasfunções. PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Decisão sobre os objetivos Definição dos planos para alcançá-los Programação de atividades Recursos e atividades para atingir os objetivos: órgãos e cargos Atribuição de autoridade e responsabilidade Preenchimento dos cargos Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos Fonte: Adaptação de Chiavenato (1995). Introdução à teoria geral da administração. Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado. O processo administrativo é o elemento decisório que cada a cada dia se torna mais complexo, pois as decisões precisam ser tomadas rapidamente, mas sem expor a organização a riscos financeiros, de perda de mercado, qualidade ou imagem frente a seus clientes. Para Motta (1994), os decisores tomam decisões por meio de interações diversas, ações isoladas e opiniões às vezes pouco coerentes, quase sempre envoltas em grandes incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande pressão e sem tempo para levantar informações, pois a maioria das decisões demanda soluções quase que imediatas. Como forma de sistematizar atividades, as organizações são divididas em áreas. Estas áreas subdividem-se em outras, sendo que esta divisão varia em cada empresa; as mais freqüentemente utilizadas são a de marketing, produção, pessoal e financeira, existindo outras nem sempre estabelecidas formalmente. As decisões geralmente são tomadas com interações entre as diferentes áreas buscando sintonia, crescimento e desenvolvimento, para alcançar vantagens competitivas e melhoria de qualidade. Kotler (2000) diz que o sucesso de uma empresa não depende apenas do desempenho de cada área, mas também de como as atividades entre as áreas são realizadas. Segundo ele, freqüentemente as áreas agem para maximizar seus próprios interesses em vez dos interesses da empresa e dos consumidores. O quadro 4 abaixo identifica algumas das decisões mais freqüentes em cada área funcional da empresa: visão sistêmica da empresa Senge(1990) possibilita compreender que as decisões têm conseqüências diretas em muitas atividades da empresa. Se o departamento financeiro demora em aprovar uma liberação de crédito, pois está em busca de inúmeras informações sobre o cliente, certamente não terá problemas com a cobrança, porém a empresa corre o risco de perder um bom cliente. Contrariamente à visão restrita de departamentos, é necessário pensar na empresa como um todo, pois qualquer decisão vai influenciar direta ou indiretamente toda a empresa. Sendo assim, é importante saber o que considerar, a fim de que toda a organização obtenha melhores resultados.

3 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 3 Quadro 4. Decisões e áreas funcionais Área Decisões voltadas para... Autores ƒ Atrair e manter clientes Kotler,2000 ƒ Melhorar a qualidade de vida do consumidor ƒ Definir a melhor maneira de satisfazer o consumidor-alvo ƒ Antecipar-se às necessidades do mercado ƒ Transformar os recursos de capital, materiais e humanos, em Monks, 1987 bens e serviços de maior valor. ƒ Reunir os insumos em um plano de produção que utilize Moreira, 1996 adequadamente os materiais, a capacidade e o conhecimento disponível. Slack, 1997 ƒ Produzir bens e serviços, que retornarão à empresa como capital. ƒ Disponibilizar e administrar pessoas para todos os setores Caravantes, 1993 ƒ Buscar e manter a pessoa ideal em cada cargo, possibilitando assim, maior produtividade e crescimento na organização. Bergamini, 1997 ƒ Atrair pessoas com talentos, que assumam responsabilidades e desafios, sendo leais à organização. ƒ Captar, aplicar e distribuir eficientemente os recursos Gitman, 1987 financeiros, saldando em tempo hábil os compromissos assumidos com terceiros e buscando lucro. Van Horne, 1984 ƒ Projetar o retorno e determinar o grau de risco sobre os investimentos ƒ Estar atento ao aumento ou declínio súbito nas vendas, expansão ou retração do mercado, elevação dos preços, concorrência, inflação, mudanças de câmbio, alterações na política governamental e inadimplência. Fonte: Adaptação do autor Percepções do processo decisório do Administrador Decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Elas... constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores Emmerich, 1962), e são uma "... atividade crucial para as organizações" (Freitas et alli,1997). Morgan (1996) ressalta que "as organizações são, em larga escala, sistemas de tomada de decisões", e Simon (1947) cita que as atividades nas organizações são,essencialmente, atividades de tomada de decisão e resolução de problemas. Em todos os níveis da hierarquia organizacional são tomadas decisões, diferindo em complexidade e riscos, sendo estes maiores nas decisões tomadas em níveis estratégicos. Devido à sua importância na organização, o processo decisório vem sendo estudado há décadas e, como todo processo de conhecimento, evolui progressivamente com a colaboração de diferentes estudos, dando novas perspectivas ao tema com o intuito de compreendê-lo em meio ao contexto da organização e todas as suas peculiaridades.

4 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 4 O processo de tomada de decisão segundo Simon (1947) sustenta-se na racionalidade limitada. A partir desta definição seguiram-se muitas percepções e modelos tais como o modelo militar, o modelo de Pesquisa Operacional, modelo político, da lata de lixo, da janela quebrada, e muitos outros. Entretanto, o processo decisório deve ser abordado de acordo com cinco percepções: 1)a racionalidade, 2)a racionalidade limitada, 3)o modelo político, 4) o modelo de Jarroson (1994) e, 5) o modelo de Torres (1994). Sendo o processo decisório como atividade essencial nas organizações,é fundamental considerar a decisão como envolta e dependente nos jogos de poder intrínseco às organizações. As principais percepções do processo decisório são apresentadas a seguir: Qu ad ro 5.Percep çãoda decisão. Percepção Decisão racional: desejável, mas inatingível. Principais concepções Autores Araújo Santos (1996), Elster (1984), Miller (1996) ƒ Acreditava-se que o indivíduo conseguia enumerar todas as possíveis alternativas (identificando-as de acordo com sua importância e conseqüência), selecionar todas as informações necessárias, e, baseado nisso, tomar a decisão correta; ƒ Devido a suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as alternativas possíveis, e nem ter acesso a todas as informações necessárias em dado momento; ƒ Nem sempre sabemos formular corretamente nossos objetivos, por não sabermos qual é realmente o problema, além de que a preferência por uma ou alternativa ser influenciada pelas convicções intrínsecas do decisor; ƒ A teoria da decisão racional pode falhar por haverem diversas ações que sejam igualmente boas, ou não haver nenhuma ação que seja ao menos tão boa quanto as demais; ƒ As críticas ao racionalismo dizem que ele tende à inércia e não promove mudanças necessárias quando em situações de crise, e que conduz à paralisia, à complexidade e dificuldade de inovação. Racionalidade limitada: a Simon (1947), Simon (1963), Motta (1994) decisão possível ƒ Não é possível dispor de todas as informações, nem listar todas alternativas, então, a decisão racional não existe, mas sim a decisão possível num dado momento; ƒ A decisão tem um momento limite para ser tomada, não há como ficar exaustivamente buscando informações e enumerando alternativas, mesmo porque as decisões são tomadas em ambientes turbulentos, com grandes implicações e que exigem decisões rápidas; ƒ Segundo este modelo, inicialmente ocorre a exploração do ambiente, após formula-se e avaliam-se as linhas de ação possíveis, e então se opta por uma alternativa ou curso de ação; ƒ Caso o decisor não se sinta satisfeito com as informações das quais dispõe em determinada fase, retorna de qualquer uma delas para as anteriores, retomando o processo. A decisão como um jogo de Poder Bretas Pereira (1997), Miller (1996), Morgan (1996), Motta (1994)

5 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 5 ƒ Indica a existência de jogos de poder dentro das organizações, por meio de autoridade, status, idéias, informação, hierarquia ou função, enfim, qualquer mecanismo que possa colocar um indivíduo ou um grupo em vantagem em relação à outro; ƒ A manifestação de poder nasce quando as pessoas têm metas divergentes; ƒ O indivíduo ou o grupo que tenha o poder de influência na organização à qual pertence, manipula a escolha de forma conveniente às suas intenções quase sempre ocultas a fim de criar o resultado que deseja; Muitas decisões não são tomadas porque vão contra os interesses dos detentores de maior poder; a intervenção pode ocorrer pelo controle de informações-chave, evitando ou postergando discussões, fazendo com que a decisão tomada seja por falta de outra opção ou por omissão. Ou ainda definindo quem vai decidir, em que momento, e a quem comunicar a decisão. A decisão como um alerta Jarroson (1994) ƒ Ressalta a importância de ver um problema como alerta emitido pelo ambiente, sinais de mudança que chegam ao decisor. Esses sinais podem dar idéia de novas metas, pode ser um indício de problema, mas também o presságio de uma oportunidade; ƒ Se estiver atento a estes sinais, o decisor pode agir por antecipação, considerando, antes da ação, as implicações positivas e negativas desta; ƒ As deduções feitas a partir de dados quantificados são uma referência importante, mas não devem decidir no lugar do decisor; ƒ Nem sempre a decisão é relevante, o decisor deve se perguntar sobre a importância da decisão antes de se preocupar com ela, e das conseqüências se ela for descartada Intuição e decisão no processo decisório Damasio (1996), Torres (1994) ƒ A decisão é uma seqüência de análises e comparações, da qual resulta indicação das possíveis alternativas de ação, produzindo uma ou mais soluções para o problema; ƒ As alternativas são submetidas a critérios, e só são levantados os dados da alternativa que satisfizer o critério estabelecido; ƒ Não há como separar a preferência pessoal de cada um em escolher uma entre várias alternativas que parecem igualmente boas; ƒ O julgamento pessoal é necessário, porque na maioria das vezes não conhecemos a realidade por completo, devido à sua complexidade e ao tempo limitado para descobri-la. Fonte: adaptação do autor Independente do modelo de processo decisório considerado, todos tem fases em comum, e por meio do estudo dessas diferentes abordagens pode-se ter uma visão mais completa, visto que cada autor considera elementos diferentes. Todas as fases do processo decisório podem ser melhoradas de alguma forma. Assim, a tomada de decisão, no processo de planejamento, visa resolver as seguintes questões: Dá para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? Por ser um instrumento de permanente atualização, como condição necessária para a sua efetividade, deve refletir as mudanças no ambiente econômicas, de mercado, tecnológico ou interno à empresa. A oportunidade de pensar e consolidar em um único documento todas as questões que dizem respeito ao caminho a ser seguido pela empresa, garante no seu processo: A organização das idéias e propostas do conjunto das

6 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 6 pessoas- chave envolvidas na condução da empresa (ou que iniciarão um novo empreendimento) para a visão, missão e objetivos da empresa, e não das pessoas que individualmente a compõe; A organização da própria empresa seja dos números que a refletem, seja das funções exercidas pelas pessoas; A comunicação entre os sócios, sócios e principais gerentes, clientes, investidores, fornecedores e parceiros em geral. O fato de ser um documento único que reflete na íntegra a empresa garante um instrumento de comunicação eficiente entre os envolvidos na operação; O comprometimento de todas as pessoas-chave da empresa no caminho que se delineará para ela; A existência de um instrumento de controle gerencial para acompanhamento, avaliação e controle das fases dos projetos da empresa; A existência de um instrumento eficiente para a captação de recursos seja financeiro, humanos ou de parcerias Áreas de decisão A tomada de decisão pode ser, separada por áreas macro e suas respectivas variáveis que devem ser afetadas: MACRO PESSOAL MATERIAIS VENDAS FINANCEIROS PRODUÇÃO PRODUTO AMBIENTE ESTRATÉGIA Qu ad ro 6.Áreas de Decisão VARIÁVEIS 1. Salário 2. Benefícios 3. Qualificação 4. Ambiente 5. Quantidade de estoque 6. Valor do Estoque 7. Giro do estoque 8. Fornecedores 9. Market share 10. Volume 11. Demanda 12. Satisfação dos clientes 13. Lucro 14. Faturamento 15. Custo 16. Preço 17. Liquidez 18. Margem de lucro 19. Rentabilidade 20. Endividamento 21. Patrimônio 22. Produtividade 23. Tecnologia da Produção 24. Capacidade 25. Qualidade 26. Tecnologia do produto 27. Mix 28. Impacto ambiental 29. Política governamental 30. Concorrência 31. Mercado 32. Risco 33. Imagem da empresa Pesquisa e Desenvolvimento 34.Pesquisa e desenvolvimento Fonte: Adaptação do Autor Ferramentas de Gestão As ferramentas de gestão se propõem a auxiliar os gestores a alcançarem seus objetivos, sejam eles aumentar lucros, reduzir os custos, melhorar a qualidade e os processos, inovar, ou se planejar para o futuro, mas, sobretudo, permear as melhores soluções, as informações mais exatas, enfim, a decisão mais adequada. No Quadro 7

7 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 7 estão listadas 25 ferramentas de gestão que Rigby (2009) afirma que empresas do mundo inteiro utilizam. Ao longo das últimas décadas ferramentas de gestão se tornaram comuns na vida das empresas. Elas ajudam os executivos a atingirem seus objetivos, sejam eles aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejar para o futuro. Mas como identificar as ferramentas mais apropriadas para os desafios de sua organização? O segredo não está em descobrir uma ferramenta mágica, mas sim entender as diferentes ferramentas e saber quando e como utilizá-las. Atualmente se foca em 25 ferramentas, refinando a lista a cada ano. Ao monitorar quais ferramentas as empresas utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de satisfação, se consegue ajudar os executivos a melhor selecionar, implementar e integrar estas ferramentas, maximizando assim o seu desempenho. Ao longo dos anos, esta pesquisa gerou alguns insights importantes: Ferramentas de gestão são muito mais efetivas quando fazem parte de um projeto maior da organização; Gestores que mudam muito freqüentemente de ferramentas acabam comprometendo a confiança dos colaboradores. Os tomadores de decisão atingem resultados muito melhores quando lideram estratégias realistas e consideram as ferramentas apenas como suporte para atingir os objetivos estratégicos; A satisfação geral com as ferramentas de gestão é positiva, mas os resultados alcançados, as taxas de uso e a facilidade de implementação variam muito; Nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas.ao avaliarmos como a utilização das ferramentas e a satisfação com elas têm mudado ao longo do tempo, identificamos quatro categorias de ferramentas: Ferramentas incipientes têm baixo nível de utilização e baixo nível de satisfação; Ferramentas brutas têm alto nível de utilização, mas baixo nível de satisfação; Ferramentas especializadas têm baixo nível de utilização, mas alto nível de satisfação; Ferramentas de impacto têm alto nível de utilização e alto nível de satisfação. Em geral, as ferramentas começam na categoria incipientes, como, por exemplo, Comunidades Online e Inovação a partir da Opinião do Cliente. Segundo estudo realizado recentemente, essas ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis: 1. Elas continuarão a ter desempenho fraco e se mostrarão modismos passageiros; 2. Elas serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão servindo algum nicho funcional, tornado-se Ferramentas Especializadas, como é o caso de Fusões e Aquisições ; 3. Elas serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas não ganharão efetividade, tornando-se Ferramentas Brutas, continuamente avaliadas com baixos índices de satisfação, como é o caso de Gestão do Conhecimento, ou; 4. Elas serão adaptadas, ficarão mais efetivas, utilizadas mais amplamente e se tornarão Ferramentas de Impacto. Se tornam padrão para a maioria das empresas, como é o caso de Planejamento Estratégico, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes.

8 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 8 Com base em esse estudo, também podem-se assumir quatro sugestões para a utilização das ferramentas de gestão: 1. Entenda os fatos. Toda ferramenta tem suas vantagens e desvantagens. Para ter sucesso você deve entender os efeitos positivos (e também os colaterais) de cada uma, para então combinar as ferramentas certas, da maneira certa, nos momentos certos. Pesquise, converse com outros executivos que já utilizaram a ferramenta. Não aceite ingenuamente soluções simplistas ou milagrosas. 2. Promova estratégias duradouras, não modismos passageiros. Gestores que promovem modismos minam a confiança de seus colaboradores em sua capacidade de gerar a mudança necessária. Os executivos devem apontar opções estratégicas realistas e enxergar as ferramentas como meio para executá-las. 3. Escolha as melhores ferramentas para o serviço. Os executivos precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas que são adequadas para suas empresas. Uma ferramenta somente melhorará os resultados se ela ajudar a descobrir necessidades não atendidas dos clientes, construir capacidades diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos concorrentes. 4. Adapte as ferramentas ao seu sistema de negócios (e não o contrário). Nenhuma ferramenta vem com um pacote incluindo instruções e garantia. Toda ferramenta deve ser adaptada à situação particular da empresa. Eis a listagem das ferramentas de Gestão atualmente em uso em nível internacional: 1. Painel de Controle (Balanced Scorecard) 2. Benchmarking 3. Re-engenharia de Processo 4. Inovação Colaborativa 5. Core Competencies 6. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes - CRM 7. Segmentação de Clientes. 8. Ferramentas de Suporte à Tomada de Decisão. 9. Downsizing 10. Estratégias de Crescimento 11. Gestão do Conhecimento 12. Lean Six Sigma 13. Gerenciamento da Fidelidade 14. Fusões e Aquisições 15. Missão e Visão 16. Comunidades Online 17. Terceirização (Outsourcing) 18. Modelos de Otimização de Preços 19. Planejamento de Cenários e Contingências. 20. Centros de Serviços Compartilhados 21. Alianças Estratégicas 22. Planejamento Estratégico 23. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 24. Gerenciamento da Qualidade Total 25. Inovação a partir da Opinião do Cliente

9 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 9 FERRAMENTAS DE GESTÃO Qu ad ro 7.Ferramentas de Gestão TÓPICOS RELACIONADOS Medidas de desempenho, gestão por objetivos, Balanced Scorecard pagamento por desempenho, balanço estratégico. Benchmarking Melhores práticas, perfil dos competidores. Redução do tempo de ciclo, análise do quadro de Re-engenharia pessoal, redesenho de processos. Inovação Colaborativa Desenvolvimento de novos produtos, inovação, inovação em livre mercado. Core Competencies Qualificações essenciais, fatores chave de sucesso. Gerenciamento do Relacionamento Comércio colaborativo, retenção e segmentação de clientes, ferramentas com Clientes CRM de gestão da fidelidade. Segmentação de Clientes Marketing customizado, segmentação de mercado. Ferramentas de Suporte à Tomada de Objetivos organizacionais,processo decisório, governança. Decisão Downsizing Redução de pessoal, re-engenharia, redimensionamento. Estratégias de Crescimento Expansão, inovação de gestão, análise de migração de mercado. Gestão do Conhecimento Grupos de trabalho, gerenciamento de capital intelectual, organização voltada para o aprendizado. Lean 6 Sigma Produção lean, 6 sigma, controle por processos estatísticos, gerenciamento total da qualidade. Gerenciamento da Fidelidade Pesquisa com clientes e funcionários, retenção e fidelização clientes, gerenciamento do relacionamento com clientes. de Fusão e Aquisições Times de integração em fusões, alianças estratégicas. Visão e Missão Valores da corporação, transformação cultural, planejamento estratégico. Comunidades On Line Blogs, redes sociais, chats, comunidades virtuais; interação com funcionários, clientes e parceiros. Terceirização (Outsourcing) Comércio colaborativo, core competencies, off shoring, alianças estratégicas, análise da cadeia de valor. Modelos de Otimização de Preços Gerenciamento baseado na demanda, precificação, crescimento de receita. Planejamento contigencias de Cenários e Gerenciamento de crises, recuperação em desastres, análise das opções reais, modelos de simulação. Centro de Serviços Compartilhados Alianças Estratégicas Planejamento Estratégico Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Joint ventures, off shoring, terceirização, melhoria do desempenho, parcerias estratégicas. Parcerias, relações gerenciadas por valor, joint ventures, organizações virtuais. Core competencies, missão e visão, planejamento de cenários e contingências, processo estratégico. Supply chain management, corporação sem fronteiras, comércio colaborativo, análise da cadeia de valor.

10 GESTÃO E FERRAMENTAS DE APLICAÇÃO 10 Gerenciamento da Qualidade Total Melhoramento contínuo, prêmios de qualidade, certificados de qualidade, lean 6 sigma. Inovação a Partir da Opinião do Visita à clientes, etnografia, grupos de discussão, entrevistas pessoais, Cliente análise de usuário. Fonte: LOZANO,Marie,Adaptado de Rigby (2009). Rigby, Bridelli e Alves (2003) afirmam que as ferramentas de gestão são utilizadas tanto por uma questão de redução de custos, mas também por razões vinculadas à questões de crescimento do negócio. Para muitos gestores, as ferramentas de gestão são vistas apenas como suporte para atingir os objetivos estratégicos. Segundo os autores, as ferramentas de gestão podem ser mais efetivas quando fazem parte de algo maior, de um projeto da organização e, ainda, que nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas da organização. Rigby (2009) classifica as ferramentas de gestão em quatro categorias distintas: (a) Ferramentas incipientes: ferramentas pouco utilizadas e com baixo nível de satisfação; (b) Ferramentas brutas: ferramentas bastante utilizadas mas com baixo nível de satisfação; (c) Ferramentas especializadas: ferramentas pouco utilizadas mas alto nível de satisfação; e, (d) Ferramentas de impacto: ferramentas altamente utilizadas e com alto nível de satisfação. Segundo o autor, as ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis: (1) continuarão ter um péssimo desempenho e serão descartadas, (2) serão aprimoradas e poderão se tornar mais eficientes (porém mais voltadas para um nicho específico ferramentas especializadas ) (3) serão mais utilizadas pelas reais necessidades que surgirão, porém continuarão não eficientes ou (4) serão adaptadas e se tornarão mais eficientes e mais utilizadas (RIGBY, 2009). Referências LOZANO, Marie-Anne Stival Pereira e LealFerramentas de gestão e de apoio à tomada de decisão das unidades de agricultura familiar [dissertação de Mestrado] UFSC - Florianópolis, SC, RIGBY, Darrell K; BRIDELLI, Stefano; ALVES, Vera. Ferramentas de Gestão. Bain & Company: São Paulo RIGBY, Darrell K. Ferramentas de Gestão: Um Guia para Executivos. Bain & Company: São Paulo.2009.

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

FERRAMENTAS DE GESTÃO

FERRAMENTAS DE GESTÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO GUIA PARA EXECUTIVOS Professo MSc Lozano 2015 FERRAMENTAS DE GESTÃO Técnicas gerenciais utilizadas pelas organizações para aumentar competitividade. Ferramentas Básicas para Gestão

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Leia mais

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Exercício de mapeamento, avaliação, análise e melhoria 1 A gestão de processos permite identificar o conjunto

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Unidade II FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Objetivos Ampliar a visão sobre os conceitos de Gestão Financeira; Conhecer modelos de estrutura financeira e seus resultados; Conhecer

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING. Prof. Esp. Lucas Cruz

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING. Prof. Esp. Lucas Cruz DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING Prof. Esp. Lucas Cruz Estabelecimento de metas Os objetivos devem atender aos critérios: ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA Autor: Jeferson Correia dos Santos ARTIGO TÉCNICO INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PÓS-VENDAS: SETOR AUTOMOTIVO RESUMO A palavra inovação tem sido atualmente umas das mais mencionadas

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo

Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Desenvolvendo e avaliando programas de incentivos de remuneração de curto prazo Com a competição por talentos e a cobrança maior por resultados financeiros, as empresas vem procurando criar ou alterar

Leia mais

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA 1) Quais são os componentes de um moderno sistema de informações de marketing? 2) Como as empresas podem coletar informações de marketing? 3) O que constitui

Leia mais

Marketing Visão 360º. O nosso objetivo é ter uma visão ampla dos temas de Marketing, abordando os seguintes tópicos.

Marketing Visão 360º. O nosso objetivo é ter uma visão ampla dos temas de Marketing, abordando os seguintes tópicos. Marketing Visão 360º O Mundo do Marketing em parceria com a TNS Research International está realizando pesquisas mensais com profissionais da área de marketing para investigar temas relacionados ao dia-a-dia

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 3. Gestão empresarial 3.1 Gestão empresarial Objetivo: prover

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores

Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Palestrante Paulo Gerhardt Inspira, Motiva e Sensibiliza para Resultados Superiores Com uma abordagem inovadora e lúdica, o professor Paulo Gerhardt tem conquistado plateias em todo o Brasil. Seu profundo

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Visão estratégica para compras

Visão estratégica para compras Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não

Leia mais

João Telles Corrêa Filho Março de 2010

João Telles Corrêa Filho Março de 2010 Administrar é medir. Esta frase dá bem a medida da importância de contarmos com bons indicadores. Mas, afinal, o que são e porque usar medidas de desempenho? Estas medidas, também chamadas de indicadores

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA

MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA Há muito se discute que o mercado de farmácias é ambiente competitivo e que a atividade vem exigindo profissionalismo para a administração de seus processos, recursos e pessoal.

Leia mais

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio Capítulo 12 Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Acadêmica: Talita Pires Inácio Empresa ABC Crescimento atribuído a aquisições de empresas de menor porte; Esforços de alianças estratégicas e joint-ventures

Leia mais

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais:

TIPOS DE PROCESSOS Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA EDUCAÇÃO FÍSICA Aula 16/02/2012

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DA EDUCAÇÃO FÍSICA Aula 16/02/2012 FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS - FUPAC FACULDADE UNIPAC DE CIÊNCIAS JURÍDICAS, CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA. Rua Tiradentes, nº. 66 Centro Uberlândia/MG - Telefax: (34) 3291-2100

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Negócios Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Negócios Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Negócios tem por objetivo desenvolver a

Leia mais

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 109 GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Claudinei Higino da Silva,

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

As Organizações e a Teoria Organizacional

As Organizações e a Teoria Organizacional Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,

Leia mais

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Apoiar a empregabilidade pela melhora da qualidade do ensino profissionalizante UK Skills Seminar Series 2014 15 British Council UK Skills Seminar

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial SIG

Sistema de Informação Gerencial SIG Sistema de Informação Gerencial SIG O SIG abrange a empresa Estratégico Tático Operacional Conceitos Básicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação

Leia mais

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing Plano de Marketing Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing 1 Plano de Marketing É o resultado de um processo de planejamento. Define o quevai ser vendido, por quanto,

Leia mais

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores!

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Empreendedores Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Por meio de um método de aprendizagem único,

Leia mais

PLANEJAMENTO DE MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

Diferença entre a visão departamental e visão por processos.

Diferença entre a visão departamental e visão por processos. GESTÃO POR PROCESSOS Diferença entre a visão departamental e visão por processos. A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos responsáveis por todas as etapas do

Leia mais

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua

Função Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua Função Gerencial Autor: Ader Fernando Alves de Pádua 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem por objetivo levar aos seus leitores à uma aproximação teórica dos estudos da administração empresarial, enfocando a importância

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

GESTÃO FINANCEIRA para FICAR NO Azul

GESTÃO FINANCEIRA para FICAR NO Azul GESTÃO FINANCEIRA para ficar no azul índice 03 Introdução 04 Capítulo 1 O que é gestão financeira? 06 Capítulo 2 Gestão financeira e tomada de decisões 11 13 18 Capítulo 3 Como projetar seu fluxo financeiro

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Política de Gestão de Riscos

Política de Gestão de Riscos Política de Gestão de Riscos 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas

Leia mais

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente.

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente. Copyright 2015 PMtotal.com.br - Todos os direitos reservados PMI, Guia PMBOK, PMP, CAPM são marcas registradas do Project Management Institute, Inc Simulado de 20 questões para as provas CAPM e PMP do

Leia mais

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima

CONCEITOS FUNDAMENTAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO RESPEITAR PONTO DE VISTA. Material preparado e de responsabilidade de Júlio Sérgio de Lima INDICADORES DE RH E METAS ORGANIZACIONAIS JÚLIO SÉRGIO DE LIMA Blumenau SC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PERSPECTIVAS DE NEGOCIO, ARQUITETURA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E NIVEIS DOS

Leia mais

Plano de Marketing e Vendas e a Análise Estratégica do Negócio Fabiano Marques

Plano de Marketing e Vendas e a Análise Estratégica do Negócio Fabiano Marques Plano de Marketing e Vendas e a Análise Estratégica do Negócio Fabiano Marques Nada é mais perigoso do que uma idéia, quando ela é a única que temos. (Alain Emile Chartier) Neste módulo, faremos, a partir

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 1 BUSINESS GAME UGB Eduardo de Oliveira Ormond Especialista em Gestão Empresarial Flávio Pires Especialista em Gerencia Avançada de Projetos Luís Cláudio Duarte Especialista em Estratégias de Gestão Marcelo

Leia mais

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial Sumário executivo À medida que as organizações competem e crescem em uma economia global dinâmica, um novo conjunto de pontos cruciais

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os melhores resultados. 2 ÍNDICE SOBRE O SIENGE INTRODUÇÃO 01

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

2. Provas presenciais avaliação presencial das duas disciplinas cursadas, visando testar os conhecimentos obtidos nas atividades on-line;

2. Provas presenciais avaliação presencial das duas disciplinas cursadas, visando testar os conhecimentos obtidos nas atividades on-line; Encontro Presencial Introdução ao Marketing e Marketing de Serviços Caro aluno, Conheça as três atividades distintas que ocorrerão durante o Encontro Presencial... 1. Revisão estudo, orientado pelo Professor-Tutor,

Leia mais

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS COACHING EXECUTIVO O DESAFIO DOS EXECUTIVOS Os executivos das empresas estão sujeitos a pressões crescentes para entregarem mais e melhores resultados, liderando as suas organizações através de mudanças

Leia mais

SAD orientado a MODELO

SAD orientado a MODELO Universidade do Contestado Campus Concórdia Curso de Sistemas de Informação Prof.: Maico Petry SAD orientado a MODELO DISCIPLINA: Sistemas de Apoio a Decisão SAD Orientado a Modelo De acordo com ALTER

Leia mais

Preparação para seleção do Projeto de Empreendimento. Da ideia à prática

Preparação para seleção do Projeto de Empreendimento. Da ideia à prática Preparação para seleção do Projeto de Empreendimento Da ideia à prática Informações Gerais Grandes ideias surgem há todo momento. Mas como colocá-las em prática? Será tão simples? Muitos ignoram o processo

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

COMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA

COMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA COMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA 1 OBJETIVOS 1. Como nossa empresa pode medir os benefícios de nossos sistemas de informação? Quais modelos deveríamos usar para

Leia mais

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado

Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Mídias sociais nas empresas O relacionamento online com o mercado Maio de 2010 Conteúdo Introdução...4 Principais conclusões...5 Dados adicionais da pesquisa...14 Nossas ofertas de serviços em mídias sociais...21

Leia mais

Rumo à transformação digital Agosto de 2014

Rumo à transformação digital Agosto de 2014 10Minutos - Tecnologia da Informação 6ª Pesquisa Anual sobre QI Digital Rumo à transformação digital Agosto de 2014 Destaques O QI Digital é uma variável para medir quanto valor você pode gerar em sua

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

BENEFÍCIOS COM A SMALL

BENEFÍCIOS COM A SMALL BENEFÍCIOS COM A SMALL 2012. Small Consultoria Avenida Engenheiro Caetano Álvares, 530 Casa Verde, São Paulo S.P. Tel. 11 2869.9699 / 11 2638.5372 Todos os direitos reservados. A IDEIA Dentre os exemplos

Leia mais

Relatório de Competências

Relatório de Competências ANÁLISE CALIPER DO POTENCIAL DE DESEMPENHO PROFISSIONAL Relatório de Competências LOGO CLIENTE CALIPER Avaliação de: Sr. Márcio Modelo Preparada por: Consultora Especializada Caliper e-mail: nome@caliper.com.br

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

Anexo F: Ratificação de compromissos

Anexo F: Ratificação de compromissos Anexo F: Ratificação de compromissos 1. Este documento constitui uma Ratificação de compromissos (Ratificação) do Departamento de Comércio dos Estados Unidos ("DOC") e da Corporação da Internet para Atribuição

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle

Leia mais

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Concurso para agente administrativo da Polícia Federal Profa. Renata Ferretti Central de Concursos NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 1. Organizações como

Leia mais

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los.

Planejamento Organização Direção Controle. Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Decorrência da Teoria Neoclássica Processo Administrativo. A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um

Leia mais

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO O QUE É NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO? É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais