RELATO TÉCNICO SOBRE UMA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS GERADOS POR PROFISSIONAIS COM DIFERENTES LINGUAGENS

Transcrição

1 RELATO TÉCNICO SOBRE UMA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS GERADOS POR PROFISSIONAIS COM DIFERENTES LINGUAGENS Autoria: Airton Molena, Riccardo Rovai RESUMO O presente Relato Técnico trata da Comunicação na Gestão de Projetos envolvendo equipe com conhecimentos profissionais e linguagens diferentes. O não alinhamento e a troca de equipes levavam o projeto ao cancelamento. A Pesquisa Participativa possibilitou o levantamento dos problemas e propostas de ações que contribuíram para a mudança de perspectiva na interação da equipe e a conclusão do projeto. Palavras-chave: Gestão de projetos; Comunicação na Gestão de Projetos; Comunicação Social. ABSTRACT This Technical Report deals with the communication in Project Management involving team with professional knowledge and different languages. The non-alignment and the exchange of project teams led to the cancellation. The Participatory Research enabled the raising of problems and proposed actions that contributed to the change in perspective in team interaction and project completion. Keywords: Project Management, Communication in Project Management, Social Communication. 1/10

2 1 INTRODUÇÃO A crescente aplicação dos conceitos de projetos nas organizações levaram diversos estudiosos a elencar fatores críticos para o sucesso dos projetos, dentre os quais a comunicação foi classificada como um dos mais importantes (Rabechini Junior, Carvalho, Rodrigues, & Sbragia, 2011). Carvalho e Mirandola (2007) e também Pereira (2007) explicam que embora o conceito de comunicação seja aparentemente simples de entender na prática é um processo complexo. Se a comunicação não for clara se torna ineficiente, e seu objetivo se frustra (Araujo, Simanski, & Quevedo, 2012). Cardoso (2006) afirma que é um processo cheio de imprevistos, sutilezas e recursividade entre o emissor e o receptor. E embora a importância dada ao tema o mesmo tem sido pouco trabalhado nas empresas, o que também concorda Carvalho e Mirandola (2007). Este Relato Técnico descreve problemas num projeto de desenvolvimento de software aplicativo para uma área jurídica governamental. As três organizações envolvidas eram a Solicitante, composta por profissionais da área jurídica, responsáveis pelas regras do negócio, aceites e pagamentos. Os Desenvolvedores, empresa terceirizada da área da Tecnologia da Informática e da Comunicação (TIC), responsáveis pelo desenvolvimento do sistema e documentação técnica. E a Interveniente, responsável pelo gerenciamento do projeto e validação da documentação técnica. Como a equipe do projeto era formada por três organizações distintas, não estavam bem definidas as responsabilidades de cada membro e suas expectativas. Além disso, a linguagem diferente, entre a área Jurídica e a de TIC, causava problemas diversos na interação e dificultava o consenso nas reuniões e na construção da documentação. Esses problemas estavam levando o projeto ao fracasso e cancelamento. O problema estudado era a identificação e a definição de quais ações, baseadas na Comunicação em Projetos, deveriam ser aplicadas a situação. A Pesquisa Participante possibilitou análise e posteriores propostas para a solução dos problemas. O objetivo do Relato é mostrar que o uso de ferramentas e técnicas incluídas na área de comunicação da Gestão de Projetos pode contribuir com a sinergia, alinhamento dos stakeholders e solução de problemas. A justificativa é a importância e quantidade de recursos humanos e monetários aplicados em projetos. O PMI estima que o tamanho do mercado de projetos represente cerca de 25% do Produto Interno Bruto mundial (Rabechini Jr., Müller, Racz, & Silva, 2010). 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS O conceito de gerenciamento das comunicações pode-se confundir como próprio gerenciamento do projeto, talvez por isto que o gerente de projetos deve se dedicar a essa tão requerida habilidade (Carvalho & Rabechini, Jr., 2011). 2/10

3 Segundo o Project Management Institute (PMI) o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas, conforme o Quadro 1. Gerenciamento da Comunicação nos Projetos Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Plano de Gerenciamento da Comunicação Gerenciar a Comunicação Controlar a Comunicação Quadro 1: Grupos de processos de gerenciamento da comunicação(project Management Institute, 2012) A comunicação no Guia PMBOK está subdividida nos seguintes itens (Project Management Institute, 2012): Plano de gerenciamento de comunicações: O processo de desenvolvimento de uma abordagem adequada e um plano para a base de comunicações do projeto sobre as necessidades de informação das partes interessadas e exigências, e os ativos organizacionais disponíveis. Gerenciar comunicações: O processo de criação, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das informações do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações. Controlar as comunicações: O processo de monitoramento e controle de comunicações em todo o ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam cumpridas. Ressalta-se que o processo Identificar as partes interessadas pertencia ao Grupo de Iniciação na versão 2008 do Guia PMBOK, dessa forma, pertencia à área de conhecimento da comunicação em projetos no presente estudo. 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO O Relato Técnico é baseado na experiência do autor junto ao grupo pesquisado, mais precisamente participantes de um projeto de desenvolvimento de Software Aplicativo. A participação teve primeiramente a observação, a análise e posteriormente a intervenção com ações práticas. A pesquisa se identifica como Pesquisa Participante que se caracteriza pela interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas (Gil, 2002, p ). O relato tem objetivo de mostrar como o problema foi mitigado com o uso, em diversos momentos, de ferramentas e técnicas posicionadas na comunicação em projetos. Foi usada como referência a literatura em gerenciamento da comunicação de projetos e Comunicação Social. Porém não pretende restringir somente a essas soluções. Como estratégia de pesquisa, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, embasamento teórico que confere relevância à pesquisa, e a pesquisa participante, que oferece caráter qualitativo ao trabalho. A pesquisa bibliográfica, primeira estratégia utilizada na pesquisa, baseia-se em referências ou conteúdo teórico para a construção do estudo científico (Gil, 2002). A pesquisa bibliográfica é essencial em todos os tipos de trabalho acadêmico, mesmo que outras estratégias sejam utilizadas. Nesse tipo de pesquisa, são utilizadas fontes secundárias e deve-se dar ênfase às referências teóricas. (Martins & Theóphilo, 2009). 3/10

4 3.1 CONTEXTO DO PROJETO OU SITUAÇÃO-PROBLEMA O projeto é desenvolvido em empresa nacional (Interveniente) de economia mista, porém o problema relatado pode ser percebido em empresas privadas. Localiza-se no setor de desenvolvimento de software aplicativos para atendimento governamental. Tem a missão de apoiar o governo no uso das Tecnologias de Informática e da Comunicação. Trabalha com o desenvolvimento de sistemas, hospedagem em Data Center, apoio a decisões e implementação de Rede e Internet. Conta com áreas de geoprocessamento, Inteligência de Negócios (BI), e outros serviços. A empresa conta com mais de 800 funcionários. Atende a clientes em São Paulo e outros estados. Conta com uma estrutura funcional e trabalha de forma matricial para o gerenciamento de projetos. Além dos profissionais próprios também trata com a contratação de Fábrica de Softwares Externos (Desenvolvedora). Como desenvolve aplicativos para áreas diversas do governo, trata com diversos negócios diferentes e muitas regras específicas. Dessa forma os profissionais de TIC tratam com áreas com diversas realidades, particularidades, grupos, linguagens diferentes das da área técnica da empresa. Essa diversidade coloca numa mesma equipe de projeto pessoas com diversas formações e conhecimentos. De forma inversa, no Solicitante, são profissionais sem a formação em informática ou gerenciamento de projetos. A Figura 1 demonstra de forma gráfica a interligação das três áreas envolvidas para desenvolvimento de projeto único. Solicitante Negócios jurídicos SISJUR Desenvolvedora Interveniente G.P. Figura 1: Aplicativo desenvolvido por três grupos. O problema relatado se apresentou no desenvolvimento de um aplicativo para uma área governamental onde se trata de assuntos jurídicos (Solicitante). Foi contratada uma empresa para fornecer a mão de obra para o desenvolvimento do aplicativo (Desenvolvedora) por licitação. Aos profissionais da Interveniente coube o trabalho do gerenciamento do projeto e validação da documentação técnica, além da infraestrutura. Essa realidade ocasionou que três 4/10

5 grupos diferentes de profissionais fizeram parte de uma mesma equipe de projeto. Cada grupo com funções, realidades, conhecimentos técnicos e tendo que responder a empregadores diferentes com interesses diversos. 3.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO/PROBLEMA ANALISADO O sistema, aqui chamado de SISJUR, tem o objetivo de permitir a administração e acompanhamento de todos os processos a serem julgados. Deveria ser acessado pela Intranet para o trabalho interno da Solicitante melhorando a produtividade. O acesso pela Internet destinava-se aos cidadãos, e com isso, disponibilizar consultas para o acompanhamento dos processos. Também tem caráter social, pois objetiva prover informações, transparência, das ações públicas. A situação problema analisada é a colocação de três grupos com linguagens diferentes para a realização de um projeto. Conforme Cruz e Segatto (2009) essa diferença de linguagens pode causar ruídos no que tange ao alcance de resultados de cooperação. Essa realidade dificulta a comunicação e a integração dos objetivos dos envolvidos, pois para que isso aconteça a informação e a linguagem devem ser as mesmas (Araujo et al., 2012). O autor em primeiro momento fez parte como observador e depois como gerente de projetos. Outro agravante foi o fato de que no grupo de pessoas do Solicitante somente uma já havia participado de desenvolvimento e implantação de um sistema. 3.3 TIPO DE INTERVENÇÃO E MECANISMOS ADOTADOS. O autor começou a fazer parte da equipe num segundo momento. As equipes iniciais da Desenvolvedora e da Interveniente já tinham sido trocadas por não conseguirem dar andamento ao projeto. Nessa fase foram identificados diversos conflitos e insatisfações quanto ao andamento e entendimento dos requisitos do negócio. Eram constantes as reclamações pela demora e por ter que explicar a mesma coisa diversas vezes. A Observação Participante foi a prática utilizada, pois não se tratava de prévia análise e definição de protocolos de ação, mas de participação direta em uma situação problema em projetos (Gil, 2002, p ). Foram adotados o levantamento bibliográfico e estudos de casos semelhantes. Com essa fundamentação passou-se a reuniões mais estruturadas, documentação validada por todos os envolvidos para criação de aderência e maior satisfação. Com a observação dos problemas e o levantamento bibliográfico das recomendações sobre as melhores práticas no gerenciamento dos projetos, conforme o PMI chegou-se a identificação de problemas já abordados no Gerenciamento da Comunicação. Também foi verificada a necessidade de se identificar cada pessoa envolvida, sua função, necessidades e expectativas no projeto (Souza & Rodrigues, 2012). Esse processo está relacionado ao gerenciamento das expectativas dos stakeholders (que na data da intervenção pertencia aos grupos de processos da Comunicação na Gestão de Projetos segundo o PMI). Reuniões foram agendas com a finalidade de discussão sobre o projeto, não o produto. Assim foram discutidas as dificuldades de entendimento de termos e expressões próprias das 5/10

6 áreas de informática e jurídica, conforme identificam Kunsh (2003) e Araujo et al. (2012). Ficou esclarecida a responsabilidade de cada parte, suas necessidades e obrigações. Outros problemas também foram identificados, porém, esses problemas (consequências) tiveram como causa a má comunicação. 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS O Relato Técnico descreve situações de conflitos e problemas de comunicação no decorrer de um projeto para desenvolvimento de um software aplicativo para gerenciamento de um setor público jurídico. Sendo marcante a interação entre os profissionais de diferentes áreas em projetos de TI, conforme Carvalho e Mirandola (2007), identificou-se que essa realidade gerava lacunas nos processos de comunicação. Isso ficava claro pela insatisfação nos grupos envolvidos. O Solicitante reclamando de ter que explicar diversas vezes os mesmos casos não vendo evolução no sistema. A Desenvolvedora se queixando de não receber as informações necessárias e por notar alterações do escopo. Com a troca das equipes faziam-se necessárias novas reuniões para levantamento de requisitos e definição do escopo. A realidade é intensificada pelas interpretações diferentes de termos pela Desenvolvedora e pelo Solicitante. O que é identificado também por Carvalho e Mirandola (2007) em trabalho com profissionais de TI e de Negócios em trabalho que visava compreender o processo de comunicação e verificar se existiam diferenças na percepção dos profissionais da área de negócios e de desenvolvimento de sistemas. A equipe da Interveniente fez o diagnóstico de haver problemas de entendimentos e conflitos de saberes entre os envolvidos, conforme Cruz e Segatto (2009). Os problemas que foram apresentados a todos do grupo foram: Falta de esclarecimento sobre as responsabilidades e da participação de cada um; Linguagem diversa causando ruídos nas comunicações e Necessidade de melhor administração, documentação e definição de objetivos das reuniões. O que vai de acordo com Carvalho e Mirandola (2007) e Imbrizi e Maccari (2012). As informações do PMI foram apoiadas pela Comunicação Social para se chegar à criação da colaboração, da participação de todos e a exposição das dúvidas para se chegar a definição das responsabilidades, definição de itens polêmicos e aquisição de linguagem comum (Nielsen, 2009). A Proposição 1 foi a de melhorar o trabalho nas reuniões definindo-se uma pauta e os objetivos de cada encontro. Com objetivos definidos e conhecidos, pôde-se melhorar a interação dos atores responsáveis pela gestão, desenvolvimento e negócio (Oliveira & Jungles, 2011). A Proposição 2 foi a de levantar a Matriz de Responsabilidade e acrescentar as expectativas e conhecimentos de cada participante. Foi trabalhada, em reuniões, a explicação à Solicitante das etapas de um projeto e as necessidades de cada parte. Da mesma forma foi trabalhada a explicação à Desenvolvedora dos termos Jurídicos e as expectativas do Solicitante. Esse trabalho visou auxiliar na tomada de decisões relativas à linguagem utilizada e à seleção de veículos de comunicação interna (Almeida, Souza, & Mello, 2010). 6/10

7 A Proposição 3 foi a criação de linguagem comum. Para esse item também foram trazidos autores que contribuem com o PMI, pois os diferentes grupos de indivíduos que compõem o público interno de uma organização devem ser identificados, a partir de parâmetros coerentemente definidos (Almeida et al., 2010). A linguagem utilizada por todos é fundamental na definição das etapas que devem ser respeitadas (Oliveira & Jungles, 2011). As diferenças de linguagens tornam as mensagens incompletas, ou parciais. As informações são fragmentadas, distorcidas ou sujeitas às dúvidas. O que é pensado que está claro, na verdade, torna a mensagem com informações não transmitidas ou como se fossem sonegadas (Kunsh, 2003). A transmissão de mensagens e construção de documentos requerem cuidados em relação à linguagem que será utilizada. Um mesmo tema pode ser desenvolvido por meio de linguagens diferenciadas e customizadas em função de cada segmento do público interno (Almeida et al., 2010). Um acordo foi feito quanto ao uso de verbetes e linguagem específica de cada setor e um cuidado maior com as abreviações (da área ou particulares). Foi explicada a situação e todos concordaram com maiores definições de termos e se evitar o uso de siglas (Kunsh, 2003, p ). 5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Esse relato somente trata da ação gerencial da comunicação nos projetos com auxílio da Comunicação Social. Muitas outras variáveis devem ser analisadas, pois a comunicação é determinada por fatores emocionais, psicológicos, situacionais e pela percepção pessoal. Todos esses fatores, e outros, devem ser considerados no processo comunicacional (Araujo et al., 2012). O que são sugestões para novos trabalhos. 6 CONCLUSÃO Diante da realidade de um projeto com falhas no entendimento dos grupos, e que caminhava para o cancelamento, foi solicitado à área de gestão do projeto ações corretivas e preventivas. A ação envolveu Pesquisa Participante e Pesquisa Bibliográfica. Foram identificadas ações para a correção dos problemas apresentados baseadas na comunicação em projetos, com apoio da Comunicação Social, o que permite responder afirmativamente a questão de pesquisa. Os principais problemas de comunicação foram motivados pelo uso de linguagens diferente entre equipes de áreas de conhecimento diversas, Jurídica, TIC e Projetos. O Relato Técnico descreveu ações para a criação de sinergia nos trabalhos o que possibilitou levar o projeto a conclusão. Com a execução das proposições foi possível a definição e documentação de Escopo final aderente que é de fundamental importância para o projeto (Imbrizi & Maccari, 2012). Esse artefato construído, ou reconstruído, na interação passa a ser incorporado pelo grupo 7/10

8 como plano de ações, que transcende o momento da conversação e vincula os atores para situações futuras (Oliveira & Jungles, 2011). Concorda-se com Araujo et al. (2012) ao afirmarem que o processo de comunicação pode se tornar bem complexo e se não for claro se torna ineficiente, e seu objetivo se frustra. 8/10

9 7 REFERÊNCIAS Desenvolvido com software Zotero versão e APA atualizado em 03/04/2013. Almeida, L. M. de S., Souza, L. G. M. de, & Mello, C. H. P. (2010). A comunicação interna como um instrumento de promoção da qualidade: estudo de caso em uma empresa global de comunicação. Gestão & Produção, 17(1). doi: /s x Araujo, D. C. de, Simanski, E. S. S., & Quevedo, D. M. de. (2012). Comunicação interna: relação entre empresa e colaboradores, um estudo de caso. Brazilian Business Review, 9(1), Cardoso, O. de O. (2006). Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública, 40(6), doi: /s Carvalho, M. M. de, & Mirandola, D. (2007). A comunicação em projetos de TI: uma análise comparativa das equipes de sistemas e de negócios. Produção, 17(2), doi: /s Carvalho, M. M. de, & Rabechini, Jr., R. (2011). Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para gerenciar projetos (3 a edição.). São Paulo-SP: Atlas Editora. Cruz, É. M. K., & Segatto, A. P. (2009). Processos de comunicação em cooperações tecnológicas universidade-empresa: estudos de caso em universidades federais do Paraná. Revista de Administração Contemporânea, 13(3). doi: /s Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa (4 o ed). São Paulo-SP: Atlas Editora. Recuperado de Imbrizi, F. G., & Maccari, E. A. (2012). Gerenciamento do Escopo dos Projetos de Desenvolvimento Ágil de Software: um Estudo de Caso. CAP Accounting and Management, 06(06), Kunsh, M. M. K. (2003). Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. (4 4 ed. rev., atual. e ampl., Vols. 1-1). Editora Summus. Martins, G. de A., & Theóphilo, C. R. (2009). Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas (2 o ed). Atlas. Nielsen, M. F. (2009). Interpretative Management in Business Meetings: Understanding Managers Interactional Strategies through Conversation Analysis. Journal of Business Communication, 46(1), doi: / Oliveira, R. R. de, & Jungles, A. E. (2011). A Relação da Comunicação e Gestão de Obras como um Processo de Transformação Conversações/Textos. (Portuguese). RAC - Revista de Administração Contemporânea, 15(3), Recuperado de 9/10

10 -br&site=ehost-live Pereira, J. H. (2007). Curso Basico De Teoria Da Comunicaçao (4 o ed). Rio de Janeiro: QUARTET EDITORA. Recuperado de Project Management Institute. (2012). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) (Fifth edition.). Project Management Institute, Inc. Rabechini Jr., R., Müller, S., Racz, A., & Silva, A. (2010). Maturidade e Sucesso em Projetos sob a Perspectiva do Binômio Fornecedor e Cliente. RBGN Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 12(34). Recuperado de Rabechini Junior, R., Carvalho, M. M. de, Rodrigues, I., & Sbragia, R. (2011). A organização da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competências e estrutura. Gestão & Produção, 18(2), doi: /s x Souza, M. B. S., & Rodrigues, A. A. (2012). O processo de comunicação no Projeto Profisco/RN. Revista de Gestão e Projetos., 3(3), doi: /gep 10/10