AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO ELEMENTO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM HOTÉIS DE PEQUENO PORTE DA SERRA GAÚCHA: UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL MONT BLANC

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1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO ELEMENTO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM HOTÉIS DE PEQUENO PORTE DA SERRA GAÚCHA: UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL MONT BLANC LTDA

2 SÍNTESE DO TRABALHO Este trabalho consiste em uma avaliação de desempenho em uma empresa do ramo de hotelaria. Tem por objetivo geral a criação da necessidade da modificação do comportamento organizacional, através da proposição de pequenas correções em atividades e processos, para que se busque a melhoria contínua. A metodologia proposta é o estudo de caso, do qual faz parte uma pesquisa qualitativa, realizada através de entrevistas e questionários. Como resultado deste trabalho, após a avaliação de desempenho, novas idéias surgiram para a melhoria dos serviços, e com isso, a mudança do comportamento organizacional, objetivo principal desta monografia.

3 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO ELEMENTO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM HOTÉIS DE PEQUENO PORTE DA SERRA GAÚCHA: UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL MONT BLANC LTDA GUSTAVO LUIS BITTENCOURT Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em Administração de Empresas. PROF. ORIENTADOR CLAUDIO REIS GONÇALO, MsC São Leopoldo, junho de 2001.

4 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Empresa Familiar Conceitos e Características O Processo Sucessório Sucessão Familiar Sucessão Profissional Mudança Organizacional Importância da Mudança Os 15 Princípios Básicos da Mudança O Que Deve Mudar Qualidade e Serviços Definições de Qualidade Definições de Serviços Administração de Serviços O Triângulo dos Serviços... 25

5 4.5. Momentos da Verdade: o Produto como um Serviço Auditoria Conceitos A Importância da Auditoria Tipos e Aplicações das Auditorias Finalidade Por Quê? Objeto O Quê? Natureza Quem? Método Como? Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho segundo o Prêmio Nacional da Qualidade O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade PGQP METODOLOGIA DE PESQUISA ESTUDO DA EMPRESA Histórico Caracterização Atual Definição da Metodologia de Avaliação do Desempenho Metodologia Proposta Resultados da Aplicação da Metodologia 7. CONCLUSÕES Sugestões e Considerações Finais BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1 Questionário de Avaliação (para Clientes) Anexo 2 Questionário de Avaliação (para Colaboradores)... 66

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - O Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar Figura 2 - O Triângulo dos Serviços Figura 3 - O Ciclo do Serviço Figura 4 - Metodologia Geral de Medição Figura 5 - Estrutura dos Critérios Um Enfoque Sistêmico Figura 6 - Níveis de Avaliação do PNQ Figura 7 - Correlação do Sistema de Avaliação com o PNQ Figura 8 - Vista do Hotel Mont Blanc Figura 9 - Recepção do Hotel Mont Blanc Figura 10 - Apartamentos do Hotel Mont Blanc Figura 11 - Bar (Pub) do Hotel Mont Blanc Figura 12 - Restaurante do Hotel Mont Blanc Figura 13 - Estrutura Organizacional Figura 14 - Metodologia Geral de Medição Figura 15 - Desempenho da Organização Visão do Cliente Figura 16 - Desempenho dos Critérios Visão do Cliente Figura 17 - Pontuação dos Critérios Visão do Cliente Figura 18 - Desempenho da Organização Visão do Empregado Figura 19 - Desempenho dos Critérios Visão do Empregado Figura 20 - Pontuação dos Critérios Visão do Empregado... 58

7 INTRODUÇÃO O mercado globalizado, a concorrência acirrada, o desenvolvimento da tecnologia das informações e o mercado mais exigente são fatores essenciais que determinam a sobrevivência das empresas no mercado atual. Para garantir sua sobrevivência neste mercado, as empresas devem estar constantemente melhorando seus processos, seus produtos/serviços, seu comportamento. Esta melhoria permitirá que estas organizações possam tomar decisões com extrema agilidade, reagir com maior flexibilidade, buscando resultados mais satisfatórios e aumentando continuamente seu nível de desempenho. Essa mudança de comportamento organizacional é importante principalmente para empresas familiares, conduzidas por um modelo de gestão centralizado no fundador da empresa. Normalmente, pequenas mudanças implementadas neste tipo de empresa - geralmente de pequeno porte - podem trazer resultados surpreendentes. É neste ambiente que se encontra o Hotel Mont Blanc Ltda. Fundado em 1997, o Hotel Mont Blanc iniciou suas atividades como uma micro empresa prestadora de serviços, conduzida por um modelo de gestão essencialmente familiar, sem grandes inovações. A partir do início de suas operações, muitas atividades foram corrigidas, muitos processos foram se adequando, modificando-se de acordo com as necessidades que surgiam. Essas modificações e adequações surgiram através de sugestões de funcionários, recomendações de clientes e a experiência que era adquirida pela observação de outras empresas.

8 Portanto, esta monografia tem como objetivo avaliar o desempenho da empresa Hotel Mont Blanc, propondo pequenas sugestões de mudança. Esta avaliação tem como objetivo despertar uma mudança no comportamento organizacional, buscando a adequação às idéias e aos conceitos da melhoria contínua.

9 1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Em quase todo o mundo, a maior parte das organizações, não só pequenas, mas também de grande porte, são ou já foram empresas familiares (OLIVEIRA, 1999). O autor salienta que a maioria dessas empresas não resiste ao processo sucessório, desaparecendo do cenário globalizado em que se encontram. Para sobreviver, é preciso estar sempre inovando e melhorando continuamente. Para que essas melhorias sejam realizadas, inicialmente é preciso que estas organizações sintam a necessidade ou sejam despertadas para estas idéias de mudança organizacional de gestão. São pequenas modificações que podem trazer grandes resultados, mudanças de atitude que podem conquistar novos clientes, cortar gastos desnecessários, otimizar custos e mudar a forma de administrar as empresas. Consciente desta nova tendência de mudança organizacional, a proposta elaborada para o desenvolvimento desta monografia - ou seja, a sua problemática -, pode ser resumida na seguinte pergunta: Como provocar a mudança do comportamento organizacional de empresa prestadora de serviços de hotelaria de pequeno porte?

10 2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Provocar uma mudança do comportamento organizacional, utilizando-se de uma avaliação de desempenho (diagnóstico), com o objetivo de buscar melhorias no processo de prestação de serviços, através de um estudo de caso no Hotel Mont Blanc Ltda 2.2 Objetivos Específicos! Proporcionar o conhecimento conceitual de empresas familiares e seus processos de sucessão;! Realizar uma avaliação de desempenho dos processos e serviços prestados aos clientes do Hotel Mont Blanc, baseado no modelo estabelecido pelo Plano Gaúcho da Qualidade.! Despertar uma mentalidade voltada para a mudança de gestão organizacional, através da qual se possa chegar a níveis melhores de qualidade dos processos e do atendimento aos clientes.

11 3. JUSTIFICATIVA O ambiente competitivo do mercado atual exige que as organizações tenham uma maior flexibilidade, uma maior agilidade no processo de tomada de decisões. Portanto é importante que se tenha um comportamento gerencial que responda rapidamente às exigências impostas. A globalização, através do estreitamento das comunicações, é um fator importante na mudança do setor de prestação de serviços. Este setor está sofrendo grandes mudanças no campo da qualidade. Com o objetivo de reduzir gastos, otimizar custos e maximizar lucros, cada vez mais as empresas estão aderindo às idéias da melhoria contínua, através da implantação de processos de controle de qualidade, mudança de comportamento organizacional e técnicas mais modernas de gestão empresarial. Antes da implantação de processos de melhoria contínua e controle de qualidade, faz-se necessário a realização de uma auto-avaliação, um diagnóstico que venha a detectar pequenas falhas, pequenos desvios que prejudicam o resultado final da execução das atividades prestadas pela empresa em questão. Esse diagnóstico, além da detecção e tentativa de correção desses pequenos erros, visa despertar uma mentalidade para mudança do gerenciamento empresarial da organização, conduzido sem um modelo definido. Portanto, esta monografia originou-se da necessidade de mudança da gestão empresarial, visando uma sensível mudança de comportamento, voltada para a melhoria dos serviços prestados. Esta mudança poderá determinar a sobrevivência futura desta empresa familiar prestadora de serviços.

12 4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 4.1 Empresa Familiar Conceitos e características O que é uma empresa familiar? A resposta para esta pergunta parece ser fácil. Conforme BERNHOEFT (1989, p.35), uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. As empresas familiares são uma forma peculiar de organização, cujo caráter peculiar tem conseqüências positivas e negativas. Por terem um grau de parentesco entre si, os administradores possuem tradições, valores e prioridades semelhantes. (GERSICK, 1997). Porém, esta intimidade pode ter conseqüências que venham a atrapalhar o comportamento empresarial da organização. Ou seja, antigas histórias, pequenas diferenças pessoais e dinâmicas familiares podem se interpor nos relacionamentos de negócios. Além disso, pode ser muito mais difícil exercer alguma autoridade sobre parentes. Mas, de acordo com BERNHOEFT (1989), algumas características das empresas familiares devem ser ressaltadas:! Dentre outros fatores, os laços familiares determinam a sucessão nos cargos administrativos destas organizações.

13 ! Os valores institucionais têm forte identificação com a família.! Independentemente da ligação existente entre a organização e um membro da família, as atitudes deste último refletem na reputação da primeira.! Existência de forte vínculo de confiança entre os familiares.! Exigência de dedicação plena à empresa, como por exemplo, levar o trabalho para casa.! Dificuldade na separação entre o racional e o emocional, com tendências mais fortes ao lado emocional.! Existência de jogos de poder, medida de forças, onde geralmente a força política vale mais que a capacidade administrativa.! Fidelidade total as metas e objetivos da empresa, de modo a não exercer outra a atividade extra-profissional que vá de encontro a estes ideais.! A posição familiar na empresa influi nas situações vivenciadas dentro de casa. De uma maneira geral, a empresa familiar pode ser caracterizada, nas palavras de Bernhoeft (1989, p. 38), como sendo, essencialmente, um ideal que deu certo. Autores como GERSICK (1997) afirmam que o estudo das empresas familiares é, ainda, relativamente novo. Estudiosos e praticantes da administração, psicólogos, sociólogos, advogados, economistas, contadores, historiadores e outros desenvolveram estudos que por sua vez, iniciaram a construção alguns modelos conceituais de empresas familiares, relatados pelo autor. Estes estudos enfocaram problemas típicos que pareciam atrapalhar estas empresas, tais como o nepotismo, a rivalidade entre irmãos e a administração não profissional. O modelo conceitual inicial era composto por dois subsistemas superpostos: a família e a gestão. Mas, com o desenvolvimento destes estudos, outros modelos foram

14 criados. O mais aceito ainda é o Modelos de Três Círculos da Empresa Familiar, devido ao fato de ser de fácil e imediata aplicação. O Modelo de Três Círculos descreve a empresa familiar como sendo três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Somente os proprietários fazem parte do círculo superior. Os membros da família estão no círculo inferior esquerdo. E todos os funcionários pertencem ao círculo inferior direito. Porém, as pessoas que possuem mais de uma ligação com a empresa - um funcionário membro da família, ou um proprietário membro da família e não funcionário, ou ainda um proprietário membro da família e funcionário, de acordo com as várias combinações estarão em um dos setores superpostos. Figura 1 O Modelo dos Três Círculos da Empresa familiar 2 Propriedade 4 1 Fa m ília Gestão/ Em p resa Fonte: GERSICK (1997, p.6)

15 4.1.2 O Processo Sucessório O processo sucessório é um dos momentos de maior importância na continuidade de uma empresa familiar (OLIVEIRA, 1999). De acordo com o autor, pode-se identificar dois tipos de processo de sucessão nas empresas familiares:! Sucessão familiar; e! Sucessão profissional. A primeira é a que tem recebido maior importância neste tipo de empresa, mas a segunda é muito significativa neste tipo de processo Sucessão Familiar Na sucessão familiar, deve-se considerar que o herdeiro da organização tenha competência suficiente para manter a empresa saudável. Caso contrário, deve-se passar para o processo sucessório profissional de imediato. Eis alguns aspectos a serem considerados, segundo OLIVEIRA (1999), no processo de sucessão familiar:! a situação real da família, crenças, valores, atitudes e comportamentos pessoais;! a importância da riqueza e poder frente as relações interpessoais;! o tratamento dado aos parentes incorporados à empresa;! a dicotomia entre empresa e família;! a situação do patriarca e da matriarca da família; e

16 ! a expectativa de vida dos membros mais respeitados da família. Ainda segundo o autor, existem quatro tipos de herdeiros, assim classificados:! Quanto à dedicação: herdeiros mais dedicados e menos dedicados.! Quanto aos resultados: esta classificação escalona de forma objetiva o desempenho e os resultados obtidos pelos herdeiros.! Quanto às leis: de acordo com a lei do país onde se encontra a empresa, há uma ordem de preferência dos herdeiros quanto ao espólio do proprietário da empresa familiar.! Quanto aos incorporados: estes também podem se tornar herdeiros, de acordo com o tipo de parentesco ou regime de casamento. Em alguns casos este tipo de herdeiro poderá complicar ainda mais o processo sucessório. Ainda, a sucessão familiar apresenta algumas vantagens e outras desvantagens. Dentre as vantagens deste processo, OLIVEIRA (1999) destaca a importância da continuidade do comando familiar na empresa; elevado grau de flexibilidade na execução de tarefas com agilidade no processo decisório; sucessão de pessoa com interesses em maximizar resultados; possibilidade de treinamento intenso e extenso; otimização dos sistemas de remuneração; vestir a camisa com maior facilidade; e ter maior poder de comando sobre o executivo sucessor. Mas não é somente as vantagens que fazem parte deste processo. Como todos os outros, este processo também possui suas desvantagens: disputa de poder - maior problema a ser resolvido neste processo - ; dificuldade do herdeiro em executar diversas funções; e a grande dificuldade de demitir o sucessor - neste caso o herdeiro.

17 Sucessão Profissional Na sucessão profissional, os executivos passam a ocupar os cargos diretivos da empresa, formando, os membros da família, um conselho administrativo que pode ter ou não atuação junto à empresa. De acordo com OLIVEIRA (1999), as principais vantagens desta sucessão são: o fato de apresentar um processo de recrutamento de um profissional com perfil desejado; estar aberto para novas experiências proporcionadas pelo novo executivo, bem como novos estilos de administração; e a maior flexibilidade para alterações admissão e demissão de executivos. As principais desvantagens estão presentes no fato da possibilidade de incorporar estilos e filosofias de administrar em desacordo com a maneira de agir da empresa familiar; e a maior possibilidade de perder o executivo. Em consideração a todas estas razões apresentadas, a administração da empresa familiar e seu processo sucessório deve ser estudada com maior cuidado, levando-se em conta as diversas variáveis envolvidas. De acordo com os autores citados - GERSICK, BERNHOEFT e OLIVEIRA -, não existem fórmulas milagrosas. Cada caso é um caso. Porém, deve-se considerar a relevância do assunto, pois caso contrário, estas variáveis poderão comprometer a sobrevivência e a imagem da empresa familiar, bem como sua postura frente às novas mudanças proporcionadas pelo mercado; a mudança organizacional que poderá determinar a sobrevivência da empresa familiar.

18 4.2 Mudança Organizacional No cenário globalizado que atualmente estão inseridas as organizações de sucesso - inclusive as empresas familiares -, a capacidade de mudança, de adaptação conforme as necessidades é um fator de muita importância na determinação do sucesso. A mudança deve fazer parte do quotidiano das empresas. A maioria dos artigos e obras que abordam o enfoque da mudança organizacional iniciam com explicações e comentários sobre a velocidade com que a mudança ocorre e como as organizações devem adaptar-se a ela. (WOOD Jr., 1995) A equipe da Price Waterhouse (1997) mostra que o principal esforço de uma organização é dar-se conta que implementando mudanças, produzirão níveis de desempenho drasticamente melhores. Mas o esforço maior, dentro da idéia exposta acima, é a descoberta da mudança favorável ao desempenho não apenas onde seria esperada esta mudança (como por exemplo a inovação de produtos e serviços ou controle de custos), mas sim nas lacunas, nas áreas tão importantes quanto, mas menos percebidas pela organização. O grande segredo está nas pequenas idéias, porém com poderes de grande mudança, que geralmente não são utilizadas, pelo fato de serem pequenas. Então, o fato de uma empresa apresentar reações imediatas às necessidades de clientes e do mercado e às tecnologias e técnicas de trabalho, juntamente com a satisfação dessas necessidades, será uma empresa que estará à frente de todas as outras.

19 A Importância da Mudança De acordo com os consultores da Price Waterhouse (1997), nenhum projeto de mudança pode ser confiável até que o público alvo - quem sofrerá com as mudanças -, entenda claramente o que deve ser mudado. Porém, nem sempre a necessidade da mudança parte da administração ou dos colaboradores da organização. Os clientes podem ativar esta necessidade, prejudicados por processos falhos ou defeituosos, ou ainda, por problemas de produtividade e qualidade. Independente de quem aponte ou de onde surja a necessidade da mudança, esta idéia deve ser difundida por toda a empresa, através do estabelecimento de uma ampla comunicação. Então, toda mudança positiva para uma empresa é importante pois:! Proporciona resultados drasticamente melhores e diferenças mensuráveis, o que levará a um alto nível de desempenho;! É movida pelas idéias mais inteligentes e criativas dos recursos humanos da empresa;! É dirigida por necessidades específicas, tanto do mercado quanto dos clientes;! É avaliada por um conjunto limitado de medições de desempenho;! Gera receita, não só pelo corte de despesas (redução de custos) Os 15 Princípios Básicos da Mudança Cada projeto de mudança a ser realizado possui circunstâncias, variáveis diversas a serem consideradas. Contudo, as medidas necessárias ou o que fazer exatamente ainda não foi descrito em nenhum livro, em nenhum manual da mudança.

20 Conforme a experiência obtida pelos consultores da Price Waterhouse (1997), foi possível estabelecer alguns princípios que se forem seguidos corretamente, certamente irão proporcionar mudanças positivas na organização. São eles: I) Enfrentar a realidade. Uma empresa é fruto de todo o esforço de seus administradores para que se torne uma organização de sucesso em seu ambiente de negócios (neste contexto encontram-se também as empresas familiares). Entretanto, a realidade exige que esta empresa seja mutável, ou seja, mude com as necessidade que o ambiente exige. II) III) IV) Concentrar-se na estratégia. As mudanças surgirão aos milhares, se multiplicarão infinitamente, porém os recursos destinados para tal são limitados. Portanto, saber onde mudar é fundamental, para que o aproveitamento dos recursos seja maximizado. Agir autoritariamente. A mudança deve ser implementada com uma gestão forte, oferecida pela administração. Sem a autoridade, os custos da mudança podem dobrar e o resultado será atingido parcialmente. Ressaltase aqui que a autoridade em questão é aquela conferida aos administradores pela hierarquia que ocupam na empresa e não a autoridade proporcionada pela condição de pertencer à família que comanda a empresa. Definir o escopo. Defina a mudança e a área que mais proporcionarão melhorias. Tente medir e melhorar o desempenho das áreas a serem mudadas, bem como de seus stakeholders (proprietários, clientes e empregados). Se ultrapassar a delimitação do escopo poderá fracassar. Se ficar muito restrito a ele, as mudanças serão irrelevantes. V) Preparar o terreno. Prepare o terreno para a mudança, conscientizando toda a organização da necessidade da mudança. VI) O cliente conduz à mudança. Atender aos clientes fará com que se implemente algumas mudanças. Eles são os principais aliados na preparação do terreno.

21 VII) Conhecer os stakeholders. Identifique o grupo principal que é a favor da mudança, que apresentam interesse em mudar. VIII) Comunicação. O sucesso da mudança está condicionado à comunicação com o grupo interessado na mudança. As idéias devem ser compatíveis para que a mudança aconteça com esforço de todos. IX) Definir sistema de indicadores. Fazer acontecer a mudança fará com que se defina ou se estabeleça novos sistemas de avaliação de desempenho, para que se possa medir os impactos da mudança. X) Pensar grande. Os stakeholders devem se sentir livres para propor as mudanças. Pensar pequeno só trará resultados previsíveis, pequenos. XI) XII) Buscar a diversidade. Por estarem inseridas em ambiente que possui muitas convenções, as pessoas acabam por ter um raciocínio convencional. Mentes criativas ajudam a quebrar velhos paradigmas e mostrar onde é mais necessária a mudança. Desenvolver habilidades. O investimento nos recursos humanos da empresa é a chave para o desenvolvimento do desempenho de todos estes recursos. Os empregados acabarão por desenvolver técnicas de solução de problemas e de tomada de decisões. XIII) Planejar. Para que a mudança aconteça, deve-se desenvolver um plano de ação documentado, detalhando todas as mudanças nos processos, sistemas, pessoas, estrutura física, cultura organizacional e necessidades de treinamento. XIV) Integrar iniciativas. Deve-se definir os objetivos e os recursos para estes, pois as iniciativas não planejadas levarão a uma competição pelos recursos e confundirão as pessoas, reduzindo o impacto positivo de qualquer mudança. XV) Utilizar as alavancas da mudança. As alavancas da mudança são os pontos onde a mudança compensará os esforços aplicados. A mudança acontece quando os esforços forem aplicados sobre as alavancas.

22 O Que Deve Mudar Se o sucesso é definido pela rapidez da mudança, e a empresa está conscientizada de que deve mudar, formula-se então a pergunta que deve ser respondida: O que deve mudar? Em concordância com a equipe da Price Waterhouse (1997, p.27), as mudanças necessárias para levar a empresa a um futuro promissor provavelmente envolvem mudança em todas as áreas (...). Por isso, foi introduzido o conceito de alavancas de mudança, que são os fatores que compensarão os esforços aplicados (conforme descrito no XV Princípio Básico da Mudança). As alavancas são:! Mercados e clientes. As mudanças acontecerão de acordo com a segmentação de mercado adotada e o universo de clientes que serão atingidos pelas mudanças;! Produtos e serviços. O enfoque voltado para o mercado/clientes poderá ser afetado por mudanças no escopo e na diversidade de produtos/serviços que a empresa venha a comercializar;! Processos de negócios. Haverá uma mudança no modo de como operarão os negócios da empresa para produzir os produtos/serviços competitivos no mercado. Fica claro a importância da necessidade de introduzir um conjunto de indicadores de desempenho para comparações futuras.! Pessoas e sistemas de recompensa. Diferenças surgirão com relação ao tipo de pessoas que a organização precisará, aos sistemas e medidas que serão necessários para recompensá-las e à cultura e a forma de trabalho que deverão ser adotados.

23 ! Estrutura e instalações. Provavelmente a estrutura e as instalações sofrerão modificações ou serão recriadas para se atingir uma configuração mais favorável à mudança.! Tecnologias. A mudança proporcionará uma necessidade de mudança na tecnologia de informação existente atualmente na empresa, que a tornará competitiva no futuro. Portanto, como foi evidenciado, a mudança é um fator fundamental para a sobrevivência das novas organizações, principalmente as empresas familiares, rígidas em sua estrutura, valores, cultura organizacional e capacidade de mudança. O sucesso das organizações está relacionado diretamente com a rapidez com que mudarão no ambiente de negócios onde estão inseridas. Essas mudanças são impulsionadas por alavancas que maximizam os esforços aplicados na obtenção do resultado, medido e avaliado através de indicadores de desempenho e satisfação. Estes indicadores podem ser obtidos através de uma avaliação de desempenho desenvolvida na organização. 4.3 Qualidade e Serviços Definições de Qualidade Um sistema de qualidade total pode ter várias interpretações, dimensões e áreas de atuação. Segundo GARVIN (1992), existem quatro disciplinas que estudam e analisam a qualidade: a filosofia, a economia, o marketing e a gerência de operações. Cada uma dessas disciplinas procura analisar seu ponto de vista. A filosofia preocupa-se com os conceitos e definições da qualidade. A economia visa a maximização dos lucros e diminuição do desperdício, e a redução de custos. O marketing estuda o comportamento e as variáveis que medem a satisfação do cliente. Por último, e não menos importante, a gerência de operações.

24 Esta preocupa-se com os métodos de execução do planejamento, com o controle da produção e execução de tarefas. GARVIN (1992) ainda define a qualidade segundo 5 abordagens principais, descritas a seguir: - Transcendente: de acordo com esta visão, qualidade é um sinônimo abstrato. Ressalta-se que não se pode definir qualidade com precisão. Porém, podemos aprender a estudá-la, analisá-la e reconhecê-la através da experiência. Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas (...) embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é. (PIRSIG, Robert M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, Nova Iorque, Bantam Books, 1974, p. 185, 213) - Baseada no produto: Essa abordagem enfatiza que a qualidade pode ser mensurável e percebida como uma variável precisa. Neste caso, a qualidade faz parte de um determinado produto (atributo) ou simplesmente determina a sua durabilidade. Porém, nem sempre existe uma relação de qualidade entre um produto e seus atributos. Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço. (LEFFLER, Keith B., Ambiguous Changes in Product Quality, American Economic Review, dezembro de 1982, p. 956) - Baseada no usuário: Essa abordagem parte do princípio de que a qualidade é algo perceptível. Quem percebe a qualidade é o cliente. O problema está em agregar atributos que venham a satisfazer as necessidades deste cliente. Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos... (EDUARDS, Corwin D., The Meaning of Quality, Quality Progress, outubro de 1968, p. 37.)

25 - Baseada na produção: Enquanto que a abordagem ro das especificações do fabricante e satisfaz o desejo do cliente, mantendo um valor de custo de produção e aquisição aceitável pelo fabricante e pelo cliente, respectivamente. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável. (BROH, Robert A., Managing Quality for Higher Profits, Nova Iorque, McGraw-Hill, 1982, p. 3.) Definições de Serviços O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e empregado de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).(grönroos, Christian. Marketing Gerenciamento e Serviços, Rio de Janeiro, Campus, 1993, p. 36.) Ou seja, serviço é um fenômeno complexo, amplo e normalmente percebido de maneira subjetiva. Na maioria das vezes, envolve uma interação com o fornecedor do serviço. Essa interação nem sempre é percebida por ambas as partes (fornecedor e cliente), porém é de grande importância. Um exemplo bem simples, é o corte de cabelo realizado por um cabeleireiro. O cliente consome o serviço na medida em que seu cabelo é cortado. Mas, também, existem situações onde as interações não parecem estar presentes, mas ainda assim envolvem interações. Por exemplo: um cliente deixa seu carro para consertar numa oficina mecânica. Enquanto ele está sendo consertado, o cliente não está presente, portanto não interage com nada. Entretanto, no momento em que é entregue o carro consertado ao cliente, as interações acontecem.

26 Por ser uma atividade, ou uma série de atividades ou processos, e por serem produzidos e consumidos simultaneamente, o gerenciamento dos serviços é, portanto, muito difícil de ser realizado. Não existe um controle de qualidade de pré-produção. Quase todo o processo de produção não é visível, pois é consumido de imediato. O cliente apenas vivencia o resultado. Outra característica dos serviços é que o cliente participa do processo como sendo um recurso da produção, como um receptor dos serviços. Desta forma, não é possível manter um estoque de serviços. Se um ônibus partir de uma rodoviária com lugares sobrando, esses lugares não podem ser vendidos no dia seguinte. Desta mesma forma, pode-se tentar manter os clientes em estoque. Por exemplo, se um caixa de banco estiver ocupado, pode-se manter o cliente, como freqüentemente acontece, em uma fila de espera, para que possa ser atendido. Por fim, um serviço é, ainda, heterogêneo. Ou seja, um serviço prestado a um determinado cliente, jamais será igual ao prestado para um outro cliente. Esta é uma das características que mais dificultam o gerenciamento de um serviço, bem como o controle de qualidade do mesmo. 4.4 Administração de Serviços Segundo ALBRECHT (1992, p. 21), a administração de serviços pode ser assim definida: A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa. Esta filosofia sugere que todos na organização têm um papel importante a desempenhar, no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente. Todas as pessoas que estão em contato com os clientes devem fazer o possível para satisfazer suas necessidades. Mas, não somente essas pessoas, todos na organização devem ter em mente que o cliente é o mais importante. ALBRECHT (1992, p.22) afirma que toda a organização deve atuar como um grande departamento de atendimento ao cliente.

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