IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA-EBT

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA-EBT"

Transcrição

1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA-EBT Marcos Pereira Gonçalves (UFSCar) Manoel Fernando Martins (UFSCar) A implantação de um sistema de gerenciamento da qualidade compreende sucessivas etapas, etapas estas definidas pelo modelo de referência adotado para o processo de implantação. Nas organizações certificadas pela ISO , as atividades de melhoria contínua estão compreendidas no escopo do sistema de gestão, porém, a sistemática apropriada a cada organização deve ser adequada às caracterísitcas próprias dessas organizações. Este artigo relata o projeto de pesquisação em uma empresa de base tecnológica que obteve a certificação ISO e, após 6 (seis) meses, observou a degradação dos seus indicadores para a qualidade. Optou-se, então, pela implantação de uma sistemática para melhoria contínua como forma de revitalizar o esforço pela qualidade, bem como aumentar a eficácia do sistema de gestão. A sistemática implantada ponderou as características principais da empresa como uma EBT diferenciando a resolução de problemas, foco da melhoria contínua, da inovação em produtos e processos, estratégia característica da empresa. Os resultados obtidos com a implantação apresentaram impactos positivos na competitividade da empresa demonstrados nos principais indicadores de desempenho. Palavras-chaves: Gestão da qualidade, Melhoria contínua

2 1-Introdução A questão de competitividade tem elevado os esforços das empresas na absorção de novas estratégias para a manutenção e o aumento de sua posição competitiva (JUNG et al., 2009). O paradigma competitivo apresentado por Porter (1986) considera, essencialmente, as estratégias de competitividade industrial com foco na liderança de custo total e na diferenciação. A estratégia de liderança em custo total fundamenta-se na criação de capacidade competitiva por meio da redução continuada dos custos buscando a máxima eficiência dos sistemas de produção em sua máxima capacidade e mínimo custo. Em contraste, a estratégia de diferenciação fundamenta-se na criação de capacidade competitiva por meio da inovação em produtos e serviços, na agressividade mercadológica, na busca por criar uma diferenciação tal que leve à fidelização do cliente. Estratégias competitivas de diferenciação formalizadas com base no modelo de recursos ( resource based model ), consideram como fator determinante da competitividade um conjunto específico de ativos tangíveis e intangíveis aos quais as empresas podem ter acesso (BESSANT et al, 2001). A criação e acumulação destes ativos tornam-se o foco central da gestão estratégica da empresa com o objetivo de construir uma posição competitiva, posição esta que será mais duradoura e sustentável quanto melhor possa ser essa gestão e mais difícil for de ser copiada por outras empresas inseridas do mesmo cenário competitivo. Jung et al. (2009) explorando a relação entre a competitividade e as práticas da gestão da qualidade, ressaltam que as empresas com estratégia competitiva de diferenciação encontram melhores resultados com a introdução dos conceitos do TQM do que as empresas com estratégia competitiva de liderança em custo total. Dentre os conceitos do TQM a Melhoria Contínua torna-se um objetivo comum às organizações de diferentes culturas e com diferentes características de inovação e com mais variados processos. A despeito do mecanismo de Melhoria Contínua ser amplamente discutido e abordado por vários autores, as questões motivacionais e de envolvimento das pessoas neste processo são ainda uma questão bastante difícil (BESSANT et al, 1997). Mobilizar a força de trabalho para o processo de contínua mudança incremental é uma tarefa difícil e dependente da cultura da organização. Esse artigo apresenta o desenvolvimento da implantação da melhoria contínua em uma pequena empresa de base tecnológica fabricante de componentes em cerâmica avançada, após a certificação do sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO A característica da empresa como uma EBT (empresa de base tecnológica) sugere a adoção de uma sistemática apropriada para a melhoria contínua de tal forma a não conflitar com a estratégia de inovação, típica dessas empresas onde a criatividade se faz necessária ao desenvolvimento continuado de produtos e processos. Sob a perspectiva metodológica o desenvolvimento da implantação da gestão da qualidade foi realizado por meio de pesquisa-ação considerando ser esse o método capaz de permitir a construção do conhecimento ou da teoria sobre a ação (COUGHLAM et al., 2002). Segundo Thiollent (2007), a definição do método considera que a pesquisa-ação é realizada em estreita associação com uma ação e a resolução de um problema coletivo no qual o pesquisador e os participantes estão envolvidos de modo cooperativo. A secção seguinte apresenta, de forma concisa, os fundamentos teóricos que contribuíram para a formação de um arcabouço de soluções para aplicação no desenvolvimento da sistemática de melhoria contínua. As secções seguintes relatam o processo de intervenção, a análise dos resultados observados. 2

3 2-Fundamentação Teórica Jorgensen et al. (2003) relatam que o sucesso obtido pelas empresas japonesas com a adoção do Kaizen, motivou inúmeras empresas ocidentais a adotar a melhoria contínua como ferramenta para construir uma vantagem competitiva sustentável, todavia a maioria dessas iniciativas falhou ao longo dos anos 80 e 90. Ainda segundo os autores, a dificuldade em obter os resultados esperados com as estratégias de melhoria contínua está intimamente ligada à cultura da organização e a própria gestão do processo melhoria contínua. Bessant e Caffyn (1997) propõem uma ferramenta de auto-avaliação para o ambiente organizacional relativo à melhoria contínua. Essa ferramenta contém um conjunto de dez normas comportamentais da organização (Quadro 1) que caracterizam uma base de cultura organizacional adequada ao processo de melhoria contínua. Comportamento 1- Compreensão do Negócio 2- Foco Estratégico 3- Desenvolvimento da Melhoria Contínua 4- Integração da Melhoria Contínua 5- Gerenciamento da Melhoria Contínua 6- Envolvimento dos Colaboradores 7- Cooperação intra-organizacional 8- Aprendizado 9- Compartilhamento do Conhecimento 10-Cultura de Melhoria Contínua Caracterização Os colaboradores demonstram conhecimento sobre o negócio da organização, suas metas e objetivos específicos. Indivíduos e equipes utilizam-se das metas estratégicas da organização para priorizar e focar seus objetivos específicos. As atividades de suporte para a melhoria contínua são implantadas e monitoradas. Avaliações regulares são utilizadas para garantir que os sistemas, estruturas e procedimentos da organização estão sendo utilizados para suporte à melhoria contínua, fortalecendo-se mutuamente. Demonstração de efetiva participação de todos os níveis gerenciais da organização nas atividades de melhoria contínua. Todos os colaboradores da organização demonstram efetivo envolvimento com as atividades de melhoria contínua. Os processos de melhoria ocorrem entre as fronteiras internas (departamentos) e externas (fornecedores e clientes) da organização. Todos apredem com as experiências positivas e negativas. O aprendizado individual e das equipes são mantidos e compartilhados com outros indivíduos e equipes. Gestores e colaboradores são alinhados por meio de um conjunto de valores da cultura organizacional que dão suporte à melhoria contínua. Fonte: Adaptado de BESSANT et al. (1997) Quadro 1 10 Normas Comportamentais Na medida em que a organização desenvolve esses comportamentos, e obtém deles o melhor resultado, diferentes níveis de maturidade são identificados. No modelo proposto, esses níveis podem ser caracterizados por cinco estágios diferentes, ou níveis de maturidade, que traduzem a habilidade organizacional nas práticas de melhoria contínua, conforme apresentado no Quadro 2. Os estágios apresentados não são inequívocos para toda e qualquer organização, porém são guias para indicar às organizações o caminho a seguir no desenvolvimento das habilidades necessárias ao processo de Melhoria Contínua (BESSANT et al., 2001). O desenvolvimento da habilidade no processo de melhoria contínua tem sua essência na 3

4 resolução de problemas de forma a abrangente por toda a organização. A disseminação do conhecimento sobre o processo de resolução de problemas cria do um ambiente voltado a participação de todos no processo de melhoria contínua. Nível (1) Pré-Melhoria Contínua (2) Melhoria Contínua Estruturada (3) Melhoria Contínua Orientada (4) Melhoria Contínua Pró-ativa Caracterização A resolução de problemas é aleátoria. Não existe um esforço formal para a melhoria. As soluções tendem ao resultado no curto prazo. Sem impactos nos recursos humanos, financeiros ou quaisquer outros objetivos mensuráveis. Formalização de alguma estrutura para melhoria contínua. Adoção da resolução de problemas de forma estruturada. Especialistas de suporte são treinados em ferramentas típicas de melhoria contínua com grande envolvimento no processo. As atividades de melhoria contínua não estão incorporadas ao dia a dia de toda a organização. A melhoria contínua é parte integrante dos objetivos estratégicos da organização sendo parte do negócio. A resolução de problemas está estruturada para ultrapassar as fronteiras da organização. Alto nível de experiência na resolução de problemas. Envolvimento e delegação às equipes de processo das atividades de melhoria contínua. (5) Total Capacidade Organização que aprende - comportamento de aprendizado distibuido por toda a organização nos diversos níveis. Procedimentos sistematizados para identificação e resolução de problemas são disseminados. O aprendizado ocorre por meio do compartilhamento das experiências. As experimentações são disseminadas e autônomas porém controladas. Fonte: Adaptado de BESSANT et al. (2001) Quadro 2 Níveis de Maturidade em Melhoria Contínua Shiba et al. (1993) conceituam a melhoria como um processo de resolução de problemas e apresenta a abordagem e os métodos adotados para a prática da melhoria contínua como forma consistente de resolução de problemas e aumento sistemático da qualidade. Tal abordagem é interpretada pelo autor como o grande diferencial competitivo da indústria Japonesa em contrates com as empresas Ocidentais similares. Os autores afirmam que somente a fixação de metas e o acompanhamento das mesmas não produz os resultados desejáveis de forma sustentada. Faz-se necessária a ação continuada na resolução de problemas para produzir as melhorias efetivas para, então, atingir o diferencial competitivo sustentado. Segundo Deming (1989), um dos 14 passos para construção da capacidade competitiva fundamentada na gestão da qualidade contempla a melhoria continuada de todos os processos da organização. O processo é o fato gerador dos resultados, como tal sua concepção, implantação e operação devem ser elaboradas de tal forma a permitir que os resultados obtidos possam levar às novas descobertas, descobertas essas que serão aplicadas na revisão futura deste mesmo processo. Em termos objetivos, a cada meta fixada deve se elaborar um plano de ações para atingi-las bem como um plano para mensurar os resultados e a execução. As ações são, portanto, executadas e monitoradas, avaliando-se os desvios e promovendo a revisão dessas metas, do plano de ação ou ainda do plano de mensuração. A ênfase no processo engloba, portanto, o conceito de que toda e qualquer atividade pode ser melhorada. Quando se planeja a melhoria, compreende-se a prática atual, planeja-se e implanta-se a solução, avaliando-se os resultados e analisando-se as causas e recomeçando, assim, o ciclo 4

5 PDCA (planejar, executar, verificar e atuar). Segundo Shiba et. al. (1993) o conceito de melhoria continua compreende duas formas de melhorias, quais sejam; as sistemáticas e as iterativas. A melhoria sistemática origina-se da prática de métodos e ferramentas científicas, considerando um leque de soluções possíveis, de forma a se escolher a melhor e não a mais obvia. A melhoria iterativa origina-se da contínua realimentação das ações sobre o processo, ou seja, ajustes feitos para correção por meio de um modelo pré-estabelecido de correção. À melhoria sistemática associa-se e ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e atuar), enquanto que à melhoria iterativa associa-se o ciclo SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar). O modelo WV (SHIBA et al., 1993) propõe o conceito de alternância entre o Pensamento Reflexão e a Ação Experiência, indicando um fluxo sistemático de trabalho para resolução de problemas. O modelo WV (figura 1) aplica-se para os três típicos problemas da qualidade, ou seja, o controle do processo, a melhoria reativa e a melhoria pró-ativa. Refletir sobre a Próxima Melhoria Padronizar Solução Sentir o Problema Escolher a melhoria Planejar Solução Padronizar a Solução Pensamento Reflexão Explorar situação Formular problema Coleta análise Analisar causas Executar solução Avaliar Efeitos Ação Experiência Dados Dados Dados Controle de Processo Melhoria Reativa Melhoria Proativa Fonte: Adaptado de SHIBA et al. (1993) Figura 1 Método WV para Resolução de Problemas O Controle do Processo pressupõem a existência de um processo já amadurecido com capabilidade e limites de controle estabelecidos. Ao identificar um ponto fora dos limites, o operador deve recorrer ao manual de operação identificando uma ação pré-estabelecida para a correção desse processo, caracterizando o ciclo SDCA Padronizar, Executar, Verificar e Atuar. No modelo WV o ciclo SDCA representa o V da direita sendo ao Padrão (S) uma figura do nível Pensamento, passando pela execução (D), a avaliação dos resultados e efeitos (C), concluindo-se com a ação de correção (A) para realimentar o sistema. A abordagem adequada para o Controle do Processo deve considerar a redução sistemática das variabilidades por meio do ataque direto à fonte destas variabilidades. As variabilidades 5

6 podem ser reconhecidas com de dois tipos, quais sejam as variações controladas associadas às causas comuns e as não controladas que tem um padrão mutável ao longo do tempo. A variação controlada é inerente ao processo, associada aos limites físicos deste e é estatisticamente conhecida. A variação não controlada tem causas especiais por alterar significativamente o processo. Ela pode ser resultante do não atendimento às instruções de processo, treinamento inadequado de operadores, fornecedores instáveis de matéria prima, etc. A variação não controlada tem em geral um efeito muito maior sobre o processo do que a variação controlada. A Melhoria Reativa trata da melhoria de um processo ruim, portanto de definição de novo padrão, pois, as ocorrências de problemas não são resolvidas pelo o ciclo SDCA. No contexto do modelo WV a Melhoria Reativa contempla a segunda perna do W e o V. Nesta hipótese deve ser avaliada uma abordagem para resolução do problema, procedendo-se uma coleta e análise de dados. Esta analise deverá determinar um plano para implantar uma solução diferente daquela padronizada. Concebida a solução retoma-se o fluxo o último V por meio da execução e avaliação dos efeitos, seguindo-se, então para estabelecimento de novo padrão Padronização. A Melhoria Pró-ativa trata da melhoria ainda não demandada, portanto não claramente definida. Faz-se necessário uma avaliação exploratória do processo por meio de dados concretos formulando-se, assim, um problema. Formulado o problema prossegue-se pelo fluxo definido na Melhoria Reativa, qual seja definir uma abordagem, coletar os dados específicos, definir um plano de ação, executar, avaliar os efeitos e conceber novo padrão. A perspectiva de executar as melhorias em etapas crescentes de aprofundamento por meio da aplicação sistemática do ciclo PDCA, alinha-se à proposta de Deming (1989) para o processo, ou seja, algo que pode ser sempre melhorado. A carta de controle permite identificar se o processo está apresentado variações controladas ou não controladas, o seu acompanhamento contínuo é traduzido pelo ciclo SDCA. Identificadas às variações Não Controladas, pode-se adotar o ciclo PDCA para a solução do problema, estabelecendo novos padrões para o SDCA. O uso combinado desses ciclos propicia a melhoria contínua do processo estendendo-se para outras demandas futuras do cliente e aperfeiçoando ainda mais esse mesmo processo por meio de melhorias pró-ativas. No modelo proposto pela norma ISO para o sistema de gestão da qualidade, está definido um papel de fundamental importância para a melhoria contínua como parte integrante da política da qualidade, assim como o foco no cliente, abordagem por processo e outros. A forma como a melhoria contínua deva ser estruturada está delegada a cada organização em função de sua própria cultura organizacional. A estruturação e o desenvolvimento da melhoria contínua pressupõem rotinas bem estabelecidas e métodos disciplinados para resolução de problemas (BESSANT et al., 1993) o que pode conflitar com o caráter de inovação de algumas organizações, em especial nas empresas consideradas como de base tecnológica que, coerentemente com as características de um país em desenvolvimento como o Brasil, tem a inovação focada na difusão, adaptação e melhoria de tecnologias já existentes, em vez do desenvolvimento de tecnologias novas ou de inovação significativa (FERNANDES et al., 2004). Todavia a grande inovação ou o esforço para melhoria radical não deve ser relegado a um plano inferior, e sim deve ser associado à melhoria contínua para maximizar a vantagem competitiva. Empresas Japonesas tem dedicado parcelas do lucro obtido com as melhorias incrementais para desenvolver métodos sistemáticos para melhorias radicais, buscando, assim, perpetuar o diferencial competitivo (SHIBA et al., 1993). 6

7 O referencial teórico abordado permite estabelecer princípios para a estruturação da sistemática para melhoria contínua dos processos por meio do desenvolvimento de habilidades organizacionais para a resolução de problemas. As características dos comportamentos organizacionais exercem grande influência sobre a base cultural necessária ao processo de desenvolvimento da melhoria contínua, processo esses que pode ser caracterizado por diferentes níveis de maturidade, de forma a orientar o seu próprio desenvolvimento. O envolvimento das pessoas e as ações sobre os processos, suportados por uma estrutura organizacional que permita um eficaz planejamento e controle de resultados são questões importantes para estruturação do processo de melhoria contínua capaz de criar um diferencial competitivo sustentável. 3- Implantação da Melhoria Contínua Com base no modelo metodológico de pesquisa-ação proposto por Coughlan e Coghlan (2002), a pesquisação inicia-se pela compreensão do contexto do objeto de estudo, ou seja, a EBT (Empresa de Base Tecnológica) onde o sistema de gestão da qualidade obteve certificação pela norma ISO Com base nos dados que caracterizam o objeto de estudo planeja-se e executa-se a intervenção com posterior análise dos resultados Caracterização da Empresa A empresa objeto desse trabalho foi fundada em 1987 por um grupo de professores e pesquisadores na área de engenharia de materiais, produzindo artigos em cerâmica técnica e pós para polimento aplicáveis às indústrias de vidro. Contando atualmente com 60 (sessenta) colaboradores, está estruturada com uma diretoria voltada para a administração e outra para as operações, concentrando, essa última, as atividades de comercialização, desenvolvimento e fabricação dos produtos. A enxuta estrutura organizacional conta ainda com 8 (oito) supervisores responsáveis por diferentes equipes de trabalho especializadas nos processos de fabricação. Durante três anos a empresa estruturou seu SGQ Sistema de Gestão da Qualidade com base no modelo proposto pela norma ISO o qual compreende o subsistema de melhoria contínua por meio do requisito 7.3 (ISO ). O requisito de melhoria contínua proposto pelo modelo da ISO não é prescritivo e somente orienta quanto à necessidade desse subsistema como forma de desenvolver e aprimorar o próprio SGQ e os demais processos da organização. A empresa, com base na política da qualidade adotada, ou seja, Busca do Zero Defeito por meio da Excelência em seus Processos, desenvolveu mecanismos próprios para identificar as não-conformidades no processo produtivo, analisar a causa raiz correspondente, definindo uma ação corretiva apropriada. Durante o período de concepção e implantação do mecanismo de tratamento e resolução das não-conformidades, a empresa acumulou sucessivos resultados positivos que podem ser observados no indicador de perdas, contudo, após a obtenção da certificação ISO (FEV/2007) observou-se uma degradação (Figura 2). 7

8 P e r d a s % Q t P r o d u z i d a Fonte: Dados adaptados da empresa. Figura 2 Porcentual de Perdas em Base Quantitativa Dados acumulados indicam que especificamente ano de 2007, aproximadamente 65% das ações corretivas, determinadas pela resolução das não-conformidades, foram instruções específicas para corrigir desvios de conduta operacional. Se tomarmos como referência a proposta do modelo WV (SHIBA et al., 1993), podemos classificar tais ações como Controle de Processos. Por conseqüência, somente 35% das ações podem ser classificadas como melhorias reativas e pró-ativas. O índice de não-conformidades, avaliado segundo as prováveis causas raiz, tanto no período pré-certificação, quanto no período pós-certificação, e agrupados segundo um diagrama de Pareto (figura 3), revela que a causa de maior incidência é a Falha na Operação (Grupo A), em ambos os períodos. No grupo B encontram-se as Falhas de Projeto, Falhas de Máquinas e Ferramenta e Falhas de Processo, contudo, as Falhas de Projeto assumiram maior incidência após a certificação, fato que vem corroborar com a perspectiva do gerente da produção sobre o aumento da complexidade dos componentes fabricados, por consequência de novos clientes obtidos após a certificação. 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0, ,450 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0, ,100 0,100 0,050 0,050 0,000 Oper. Maq. Proc. Proj. 0,000 Oper. Proj. Maq. Proc. Fonte: Dados adaptados da empresa Figura 3 Pareto para Causa Raiz de Não-conformidades 3.2- A Intervenção 8

9 Os dados disponíveis indicam que a causa mais provável para o declínio dos indicadores de desempenho após a certificação está associada à operação e em segundo nível o projeto de produto e processos, contudo, com o objetivo de complementar os dados para uma análise mais precisa sobre a questão, foi elaborada uma pesquisa entre o nível gerencial intermediário da empresa sobre o tema Melhoria Contínua. A pesquisa realizada entre os supervisores e a gerência da produção (aproximadamente 25% da equipe da empresa) sobre o tema melhoria contínua, segundo as normas comportamentais e níveis de maturidade (BESSANT et al., 1997), (BESSANT et al., 2001), indicou uma percepção positiva sobre o ambiente de melhoria contínua, apontando como obstáculo principal a falta de conhecimento e motivação das equipes sobre as reais dimensões da melhoria contínua. O conceito de melhoria contínua existente indicava forte ligação às ações corretivas obtidas pelo procedimento de tratamento das não-conformidades, já bastante impregnado na cultura dos supervisores. O resultado da pesquisa, apresentado no Quadro 3, complementado por uma questão aberta sobre as eventuais barreiras para o desenvolvimento do processo de melhoria contínua, revelou disponibilidade dos supervisores para experimentar inovações, ou seja, um ambiente favorável para o desenvolvimento da melhoria contínua, apresentando traços culturais na organização voltados para a experimentação na resolução de problemas, perspectiva essa típica das EBTs, habituadas a desenvolver novos produtos e processos. A carência evidenciada foi a de ferramentas e métodos para envolver todos os funcionários no processo de resolução de problemas, de tal forma a ampliar as possibilidades e potencializar os resultados. 9

10 Comportamento Média Moda Valor Max Valor Min Desvio Pad. 1- Compreensão do Negócio 3, , Foco Estratégico 3, , Desenvolvimento da Melhoria Contínua 3, , Integração da Melhoria Contínua 3, , Gerenciamento da Melhoria Contínua 4, , Envolvimento dos Colaboradores 3, , Cooperação intra-organizacional , Aprendizado 4, , Compartilhamento do Conhecimento 4, , Cultura de Melhoria Contínua 3, ,675 Escala de valores 1 - Não apresenta o comportamento 2 - Apresenta o comportamento de forma fraca - frágil - alguns membros da organização 3 - Apresenta o comportamento de forma mediana - maioria dos membros da organização 4 - Apresenta o comportamento de forma intensa porém não envolve todos os membros da organização 5 - Apresenta o comportamento de forma sistemática em toda a organização - cultura Quadro 3 Resultado da Pesquisa sobre Comportamentos para Melhoria Contínua Sobre a Compreensão do Negócio, a avaliação resultante indicou uma grande dispersão, embora com unanimidade sobre a existência do comportamento na organização, em especial junto aos supervisores e a direção. Ressalvas foram feitas aos novos colaboradores (menos de 6 meses na empresa) os quais representam 15% do total da equipe. Quanto ao Foco Estratégico, a avaliação resultante indicou também grande dispersão com comentários dirigidos á falta de compreensão da equipe sobre todas as metas da organização. Também o Desenvolvimento da Melhoria Contínua foi avaliado como mediano e com grande dispersão, com comentários dirigidos á falta de um suporte estruturado e ferramentas adequadas. O comportamento relativo à Integração da Melhoria Contínua teve sua avaliação como mediana, porém com a menor dispersão observada na pesquisa. Os comentários foram direcionados a efetiva cobrança de resultados junto à média gerencia (supervisores) quanto aos resultados da implantação das melhorias, todavia o mesmo não ocorre junto aos operadores. O programa de participação de resultado PPR foi citado como uma ferramenta que não motiva muito ao individuo mais sim às equipes. O Gerenciamento da Melhoria Contínua resultou em uma das maiores médias, com baixa dispersão indicando um explicito 10

11 envolvimento da alta e média gerencia no processo. Quanto ao Envolvimento dos Colaboradores a avaliação resultante indicou mediana dispersão, e a necessidade de envolver mais os operadores com comentários sugerindo treinamento objetivo sobre as melhorias, conceitos e ferramentas. A Cooperação Intra- Organizacional foi interpretada pelos respondentes com sendo a cooperação entre os vários departamentos da empresa, indicando o mais baixo resultado de toda a pesquisa. Tal resultado indica que existem barreiras entre os setores para que todos possam usufruir dos conhecimentos desenvolvidos. O comportamento de Aprendizado, em contraste com a questão anterior, indicou um alto nível de aprendizado, com baixa dispersão. Este é um indicativo de que a melhorias obtidas com a discussão e resolução das não-conformidades mostram-se positivas para todos os grupos envolvidos. O Compartilhamento do Conhecimento, em linha com a questão anterior indicou bom resultado mesmo que restrito ao grupo envolvido com as ações corretivas. Em síntese, a Cultura de Melhoria Contínua avaliada como mediana e com baixa dispersão indicou certa convergência sobre a existência na empresa de uma cultura, ainda que iniciante, para a Melhoria Contínua. Considerando os indicadores e a pesquisa realizada a empresa empreendeu um programa específico sobre a melhoria contínua. O conceito do programa considera quatro dimensões para realização de melhorias visando restringir o foco e assim obter melhores resultados. As dimensões propostas são as dimensões da Qualidade, da Segurança, da Produtividade e dos Prazos. Qualquer Ação deverá ter impacto em uma ou mais dessas dimensões para ser considerada Ação de Melhoria. Para cada uma destas dimensões existe disponível um indicador que irá permitir a avaliação do impacto resultante. O modelo escolhido como método para resolução de problemas é o método WV (SHIBA et al, 1993), pois o mesmo apresenta tanto as ações de correção do controle de processo bem como propõe uma rotina para identificação de um problema ou de uma oportunidade para melhoria. O método está fortemente ligado aos ciclos SDCA e PDCA, o que vem ao encontro da prática atual da equipe voltada mais às ações de controle de processos. O programa contempla, ainda, uma forma de compensação pelo esforço adicional da equipe e pelo envolvimento dos indivíduos na proposição e implantação de melhorias. Tal compensação está embutida no plano de participação de resultados da empresa PPR, onde as equipes e indivíduos acumulam pontos por meio do atendimento às metas fixadas para cada uma das dimensões do programa. Os pontos acumulados transformam-se em valores monetários mediante os resultados globais atingidos pela empresa. Com o objetivo de aumentar o nível de conhecimento dos colaboradores sobre o método WV, um programa de treinamento específico foi elaborado e incorporado ao pacote de treinamento para todos os colaboradores iniciantes. Em complementação ao treinamento, foi fortalecido o suporte técnico às atividades de melhoria de tal forma a aumentar a participação dos operadores e dar maior credibilidade ao processo de avaliação das sugestões apresentadas. Tal fortalecimento ocorre por meio da participação de uma pessoa da equipe da qualidade nas reuniões mensais de discussão dos resultados de cada setor. Essas reuniões são oportunidades para que os operadores, em conjunto com o supervisor da área, discutam os resultados da qualidade as não-conformidades, ações corretivas e melhorias. 11

12 4- Resultados Obtidos Com a estruturação da melhoria contínua os indicadores de desempenho associados à redução de perdas reagiram de forma positiva conforme as expectativas criadas pela introdução da ferramenta para resolução de problemas e pelo alinhamento do programa de melhorias ao programa de participação nos resultados (PPR). Conforme apresentado na Figura 4, os impactos observados estão alinhados com as expectativas citadas na bibliografia, quais sejam: o aumento da competitividade da empresa, a redução do número de reclamações, aumento das oportunidades de negócios, a redução das perdas e rejeitos, e a melhoria de eficiência dos processos internos da organização, não só os processos relativos à qualidade dos produtos e serviços como também os processos de gerenciamento e controles gerenciais. Perdas % Qt Produzida Crescimento do Faturamento % 30 35, , ,00 20,00 15,00 10,00 5 5, , Devoluções em PPM Investimentos em Melhorias em % do CPV ,50 4, ,50 3,00 2,50 2, ,50 1,00 0, , Fonte: Dados adaptados da empresa Figura 4 Indicadores de Desempenho associados às Melhorias A taxa de crescimento da empresa é medida com base no faturamento líquido anual e demonstra uma sensível melhora no desempenho nos últimos dois anos, fruto da expansão da base de clientes. Do total de novos clientes capturados em 2008, estima-se que 30% foram indicações de clientes atuais motivados pela satisfação quanto à qualidade do produto e do serviço de atendimento. A satisfação dos clientes pode também ser avaliada, de forma indireta, pela medida de devoluções, ou seja, em partes por milhão objeto de devolução em garantia. O resultado observado demonstra uma melhora no desempenho desse índice, em especial após a implantação do programa de melhoria contínua. Por fim, o indicador crescente, relacionado aos investimentos em melhoria e calculado com base porcentual sobre o custo geral de fabricação (CPV-custo do produto vendido), representa o comprometimento 12

13 da empresa com a gestão da qualidade com foco direcionado para a melhoria contínua. Os resultados positivos observados podem também ser associados a maior flexibilidade, a maior disposição para uma nova cultura, ou seja, a menor resistência à mudança, que são aspectos considerados favoráveis às pequenas e médias empresas devido à informalidade dos mecanismos de gestão. Nas EBTs a inovação constitui o eixo central das estratégias o que permite criar uma cultura flexível para absorção de novas idéias e baixa resistência à mudanças, contudo o foco dessa cultura, nas EBTs, está direcionado à inovação tecnológica e não a prevenção de problemas. Para equacionar a diferenciação entre as estratégias de inovação tecnológica e inovação incremental, foco da melhoria contínua, a empresa segregou as atividades de pesquisa e desenvolvimento à equipe responsável pelo processo de desenvolvimento de produto (PDP), enquanto que a estratégia de melhoria contínua foi disseminada por todos os colaboradores. 5-Conclusões A estruturação da sistemática de melhoria contínua demandou estudos específicos para diferenciar essa iniciativa do processo de desenvolvimento de produto e da pesquisa e desenvolvimento. O programa para melhoria contínua foi estruturado com foco na redução de prazos, redução de riscos no processo, redução da variabilidade do produto e no aumento da produtividade, suportado pelo método WV para soluções de problemas e pelos ciclos SDCA e PDCA. Uma pesquisa, embora de pequena amplitude, detectou a necessidade de fortalecimento do conhecimento de todos os colaboradores sobre o processo de melhoria contínua. Para atender a esta demanda, foi apresentada a proposta de um programa de Melhoria Contínua visando motivar os colaboradores e criar a capacitação para utilizar ferramentas que possam contribuir nesse processo. O Programa proposto contempla os fatores organizacionais que influenciam diretamente os resultados e engloba ações de treinamento e ações de compensação por meio do Plano de Participação de Resultados já existente na empresa. A opção adotada para a ferramenta de suporte foi o método WV, em especial pela habilidade já incorporada das ações de controle de processo (ações corretivas) e pela existência de padrões de procedimentos oriundos da certificação do SGQ pela norma ISO Para dar continuidade ao processo de envolvimento, foi também proposta a padronização da agenda de reuniões da qualidade por setor criando uma oportunidade para abordar o tema da Melhoria Contínua. Estas reuniões analisam os resultados de cada setor e passariam a contar com a participação de uma pessoa de suporte para atender às necessidades técnicas relativas às ferramentas de Resolução de Problemas e de Melhoria Contínua. A posição da liderança é sua alta visibilidade propiciaram um grande facilitador no alinhamento de toda a equipe, porém a administração do conflito entre as prioridades entre a estratégia tecnológica e a estratégia para a melhoria contínua demandou determinação dessa liderança. O posicionamento da equipe se fez segundo o grau de comprometimento da liderança para com a estratégia da qualidade, o que torna os resultados da melhoria contínua dependentes do comprometimento da liderança. O resultado da intervenção pode ser reconhecido nos principais indicadores de desempenho da empresa, em especial a acentuada redução das perdas, alinhada a melhoria contínua dos processos. Na perspectiva externa, os indicadores apresentam um aumento na satisfação dos clientes, enquanto que na perspectiva na perspectiva financeira observa-se aumento dos resultados e do retorno de investimento, associado a uma expansão no número de clientes e no volume de negócios. As características da empresa, como uma EBT, apresentaram-se como 13

14 um fator positivo, considerando a cultura de inovação existente e seu alinhamento ao processo de inovação e melhoria de produtos e processos. A experimentação apresentada sugere a oportunidade de avaliação futura dos impactos no longo prazo sobre os resultados da empresa, bem como dos obstáculos e dificuldades que venham a ser identificadas pela empresa neste processo. O conceito de Melhoria Contínua é bastante simples, ou seja, todos se envolvem em pequenas ações alinhadas para obtenção de melhores resultados em seu ambiente de trabalho, todavia a forma de atingir este envolvimento e este alinhamento não é tão simples assim. Referências BESSANT, J, CAFFYN S, GILBERT, J, HARDING R, WEBB, S. Rediscovering continuous improvement. Technovation, UK, Vol. 14 No. 1, p 17-29, BESSANT, J, CAFFYN S. High-involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, UK, Vol. 14 No. 1, p 7-28, BESSANT, J, CAFFYN S, GALLAGHER M. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, UK, Vol. 21, p 67-77, CÔRTES, M. R.; PINHO, M.; FERNANDES, A. C.; SMOLKA, R. B.; BARRETO A. L. C. M. Cooperação em Empresas de Base tecnológica: uma primeira avaliação baseada numa pesquisa abrangente. São Paulo em Perspectiva, v. 19, n. 1, p , COUGHLAN, P, COGHLAN D. Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management, UK, Vol. 22, No2, p , DEMING, W. E. Out of the Crisis. USA:Massachusetts Institute of Technology, Eighth Printing, FERNANDES, C. A, CÔRTES, M. R; PINHO, M. Caracterização das pequenas e médias empresas de base tecnológica em São Paulo: uma análise preliminar. Economia e Sociedade, Campinas, v. 13, n. 1(22), p , jan./jun JORGENSEN, F, BOER, H, GERTSEN, F. Jump-starting continuous improvement through self-assessment. International Journal of Operations & Production Management, UK, Vol. 23, No10, p ,278, JUNG, J. Y.; WANG, Y. J.; WU S. Competitive strategy, TQM practice, and continuous improvement of international project management: a contingency study. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 26, n. 2, pp , PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, SHIBA, S, GRAHAM, A, WALDEN, D. A New American TQM, Four Practical Revolutions in Management. Portland, Oregon USA: Productivy Press, THIOLLENT, M. Metodologia de pesquisa-ação. São Paulo: Cortez,

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA CERTIFICADA ISO 9001:2000

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA CERTIFICADA ISO 9001:2000 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA CERTIFICADA ISO 9001:2000 Patricia Lopes de Oliveira (UFSCar) patricia@ccdm.ufscar.br

Leia mais

2 Seminário de Engenharia Química. Silvia Binda 1

2 Seminário de Engenharia Química. Silvia Binda 1 2 Seminário de Engenharia Química Silvia Binda 1 Inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem QUALIDADE Gestão da Qualidade Habilidade de um conjunto de características

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014

EMPREENDEDORISMO. Outubro de 2014 #5 EMPREENDEDORISMO Outubro de 2014 ÍNDICE 1. Apresentação 2. Definição 3. Empreendedorismo: necessidade ou oportunidade? 4. Características do comportamento empreendedor 5. Cenário brasileiro para o empreendedorismo

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE Introdução

GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE Introdução GESTÃO DA QUALIDADE DE SOFTWARE Introdução Considerações iniciais Qualidade: Grau de perfeição, de precisão, de conformidade a um certo padrão. É conceito multidimensional, isto é, o cliente avalia a qualidade

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES.

FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES. Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES. Qualquer um de nós que possua alguma experiência em trabalho de grupo sabe como é difícil desenvolver maneiras criativas para

Leia mais

Deming (William Edwards Deming)

Deming (William Edwards Deming) Abordagens dos principais autores relativas ao Gerenciamento da Qualidade. Objetivo: Estabelecer base teórica para o estudo da Gestão da Qualidade Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuições

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade

FTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Gestão da Qualidade Aula 5 O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO Objetivo: Compreender os requisitos para obtenção de Certificados no Sistema Brasileiro de Certificação

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MQ 01 Rev. 07 MANUAL DA QUALIDADE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE MQ 01 Rev. 07 MANUAL DA QUALIDADE Rev. Data. Modificações 01 14/09/2007 Manual Inicial 02 12/06/2009 Revisão Geral do Sistema de Gestão da Qualidade 03 22/10/2009 Inclusão de documento de referência no item 8. Satisfação de cliente, Alteração

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA NORMA ABNT NBR ISO 10014:2008

A IMPORTÂNCIA DA NORMA ABNT NBR ISO 10014:2008 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro

Leia mais

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov. TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008 Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.br 11 3104-0988 Este treinamento tem por objetivo capacitar os participantes para

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

Surgimento da ISO 9000 Introdução ISO 9000 ISO 9001 serviços 1. ABNT NBR ISO 9000:2000 (já na versão 2005):

Surgimento da ISO 9000 Introdução ISO 9000 ISO 9001 serviços 1. ABNT NBR ISO 9000:2000 (já na versão 2005): Surgimento da ISO 9000 Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação

Leia mais

ISO 14001:2015 SAIBA O QUE MUDA NA NOVA VERSÃO DA NORMA

ISO 14001:2015 SAIBA O QUE MUDA NA NOVA VERSÃO DA NORMA ISO 14001:2015 SAIBA O QUE MUDA NA NOVA VERSÃO DA NORMA SUMÁRIO Apresentação ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental Nova ISO 14001 Principais alterações e mudanças na prática Estrutura de alto nível Contexto

Leia mais

Gestão da melhoria contínua: modelo de boas práticas e aplicação em uma empresa de médio porte

Gestão da melhoria contínua: modelo de boas práticas e aplicação em uma empresa de médio porte Gestão da melhoria contínua: modelo de boas práticas e aplicação em uma empresa de médio porte Rosicler Simões (UFSCar) rosicler.simoes@terra.com.br Dário Henrique Alliprandini (Faculdade Etapa e PPGEP/UFSCar)

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Evolução da Gestão da Qualidade Grau de Incerteza Grau de complexidade Adm Científica Inspeção 100% CEQ Evolução da Gestão CEP CQ IA PQN PQN PQN TQM PQN MSC GEQ PQN PQN Negócio Sistema

Leia mais

NORMA NBR ISO 9001:2008

NORMA NBR ISO 9001:2008 NORMA NBR ISO 9001:2008 Introdução 0.1 Generalidades Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE

QUALIDADE DE SOFTWARE QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.3 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Objetivos: Introduzir os três modelos para implementar

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Qualidade de Software

Qualidade de Software Rafael D. Ribeiro, M.Sc. rafaeldiasribeiro@gmail.com http://www.rafaeldiasribeiro.com.br A expressão ISO 9000 (International Organization for Standardization) designa um grupo de normas técnicas que estabelecem

Leia mais

ABNT NBR ISO 9001:2008

ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9001:2008 Introdução 0.1 Generalidades Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de

Leia mais

Análise Interna: Seu Empreendimento Agro está gerando valor?

Análise Interna: Seu Empreendimento Agro está gerando valor? Análise Interna: Seu Empreendimento Agro está gerando valor? Autores Frederico Fonseca Lopes (fflopes@markestrat.org): Sócio do Markestrat e coordenador do núcleo de estudos e projetos em gestão estratégica

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução

MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução A Melhoria da Qualidade é uma atividade que deve estar presente nas rotinas de toda a empresa. Isto significa que

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O E A -31000 Maildo Barros da Silva 1 e Fco.Rodrigo P. Cavalcanti 2 1 Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Fortaleza-CE, Brasil phone: +55(85) 96193248,

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

Lista de Exercícios - COBIT 5

Lista de Exercícios - COBIT 5 Lista de Exercícios - COBIT 5 1. O COBIT 5 possui: a) 3 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios b) 3 volumes, 5 habilitadores, 7 princípios c) 5 volumes, 7 habilitadores, 5 princípios d) 5 volumes, 5 habilitadores,

Leia mais

A CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO PARA OBTENÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

A CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO PARA OBTENÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA A CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO PARA OBTENÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Daniela GIBERTONI 1 RESUMO A inovação tecnológica continua a ser um desafio para as empresas e para o desenvolvimento do país. Este

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

EFICIÊNCIA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO 1 DESMISTIFICANDO A INOVAÇÃO Transformar a inovação em competência gerenciável é o paradigma contemporâneo para empresas, governo e organizações sociais. Nesse contexto, o Congresso Internacional de Inovação

Leia mais

14 ANEXO 02 - NORMA ISO 9001:2000 - INTERPRETAÇÃO LIVRE

14 ANEXO 02 - NORMA ISO 9001:2000 - INTERPRETAÇÃO LIVRE 14 ANEXO 02 - NORMA ISO 9001:2000 - INTERPRETAÇÃO LIVRE Sumário Prefácio 0 Introdução 1 Objetivo 2 Referência normativa 3 Termos e definições 4 Sistema de gestão da qualidade 5 Responsabilidade da direção

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA IMPORTADORA DE MEDICAMENTOS

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA IMPORTADORA DE MEDICAMENTOS ISSN 1984-9354 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA IMPORTADORA DE MEDICAMENTOS Rafael Salles de Carvalho (LATEC/UFF) Resumo A melhoria contínua da qualidade faz parte

Leia mais

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) Sustentabilidade

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) Sustentabilidade POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) Sustentabilidade POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE (SMS) A CONCERT Technologies S.A. prioriza a segurança de seus Colaboradores, Fornecedores,

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA

Conceitos. Conceitos. Histórico. Histórico. Disciplina: Gestão de Qualidade ISSO FATEC - IPATINGA Disciplina: FATEC - IPATINGA Gestão de ISSO TQC - Controle da Total Vicente Falconi Campos ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 Prof.: Marcelo Gomes Franco Conceitos TQC - Total Quality Control Controle da Total

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Terceirização de Serviços de TI

Terceirização de Serviços de TI Terceirização de Serviços de TI A visão do Cliente PACS Quality Informática Ltda. 1 Agenda Terceirização: Perspectivas históricas A Terceirização como ferramenta estratégica Terceirização: O caso específico

Leia mais

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" - 1ª Edição Versão do Modelo 1..0-01/Fev/008 - Editora INDG-Tecs - 008 WWW.MATURITYRESEARCH.COM

Leia mais

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04

Introdução 02. A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03. A Definição do Negócio 03. Imagem 03. Objetivos Financeiros 04 ESTUDO DE CASO A construção do BSC na ESPM do Rio de Janeiro Alexandre Mathias Diretor da ESPM do Rio de Janeiro INDICE Introdução 02 A Estratégia Corporativa ESPM Brasil 03 A Definição do Negócio 03 Imagem

Leia mais

Visão Geral do Sistema da Qualidade ISO 9001: 2000

Visão Geral do Sistema da Qualidade ISO 9001: 2000 2 Visão Geral do Sistema da Qualidade ISO 9001: 2000 Para a gestão da qualidade na realização do produto a ISO 9001: 2000 estabelece requisitos de gestão que dependem da liderança da direção, do envolvimento

Leia mais

Gestão estratégica em processos de mudanças

Gestão estratégica em processos de mudanças Gestão estratégica em processos de mudanças REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO 1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise

Leia mais

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 CONFERÊNCIA INTERNACIONAL PARA HARMONIZAÇÃO DE REQUISITOS TÉCNICOS PARA REGISTRO DE MEDICAMENTOS PARA USO HUMANO GUIA ICH HARMONIZADO PELO TRIPARTITE SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 Versão atual

Leia mais

ORIENTAÇÕES PARA A SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA, TREINAMENTO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

ORIENTAÇÕES PARA A SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA, TREINAMENTO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 1 ORIENTAÇÕES PARA A SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA, TREINAMENTO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (D.O 01 revisão 05, de 22 de março de 2011) 2 SUMÁRIO PARTE I INTRODUÇÃO

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Gestão por Competências

Gestão por Competências Gestão por Competências 2 Professora: Zeila Susan Keli Silva 2º semestre 2012 1 Contexto Economia globalizada; Mudanças contextuais; Alto nível de complexidade do ambiente; Descoberta da ineficiência dos

Leia mais

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Creusa Sayuri Tahara Amaral Grupo ei2 NUMA EESC USP São Carlos Agenda Introdução Metodologia Seis sigma Design

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

O Processo De Melhoria Contínua

O Processo De Melhoria Contínua O Processo De Melhoria Contínua Não existe mais dúvida para ninguém que a abertura dos mercados e a consciência da importância da preservação do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para

Leia mais

Ação Corretiva e Ação Preventiva

Ação Corretiva e Ação Preventiva Sérgio Goes, Ph.D., Sócio Diretor da Executive. White Paper Ação Corretiva e Ação Preventiva De uma maneira geral os conceitos de ação corretiva e preventiva já estão presentes na literatura de qualidade

Leia mais

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DE UM SISTEMA DE GESTÃO: PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DE UM SISTEMA DE GESTÃO: PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO 1 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DE UM SISTEMA DE GESTÃO: PROPOSTA DE UM INSTRUMENTO Giovanni Moraes de Araújo Mestre em Sistema de Gestão pela UFF giomor@terra.com.br RESUMO Este trabalho tem por objetivo destacar

Leia mais

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DESDOBRADOS

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DESDOBRADOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DESDOBRADOS Avaliação e diagnóstico da gestão organizacional Proposta Núcleo Técnico da Rede QPC Compromisso com a Excelência 7ª EDIÇÃO 250 pontos Rede de Qualidade, Produtividade

Leia mais

SISTEMAS DE SUGESTÕES: uma estratégia de gestão empresarial

SISTEMAS DE SUGESTÕES: uma estratégia de gestão empresarial SISTEMAS DE SUGESTÕES: uma estratégia de gestão empresarial Rosângela de Fátima Stankowitz Penteado-(UTFPR) zanza2007@gmail.com João Luiz Kovaleski - (UTFPR) kovaleski@utfpr.edu.br Resumo: O presente trabalho

Leia mais

Preço da Venda. Custo operacional Preço de venda Melhoria

Preço da Venda. Custo operacional Preço de venda Melhoria Prof. Marcio Santos Antigamente Custo Operacional Preço da Venda Lucro Hoje Custo Operacional Preço de Mercado Lucro O mercado determina o preço! Custo operacional Preço de venda Lucro Melhoria Não me

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Ciência da Computação. Gestão da Tecnologia da Informação ITIL Information Technology Infrastructure Library

Ciência da Computação. Gestão da Tecnologia da Informação ITIL Information Technology Infrastructure Library Ciência da Computação Gestão da Tecnologia da Informação ITIL Information Technology Infrastructure Library Agenda Histórico Conceitos básicos Objetivos Visão Geral do Modelo Publicações: Estratégia de

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO

A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO A IMPORTÂNCIA DO TESTE DE SOFTWARE PARA A QUALIDADE DO PROJETO Autora: LUCIANA DE BARROS ARAÚJO 1 Professor Orientador: LUIZ CLAUDIO DE F. PIMENTA 2 RESUMO O mercado atual está cada vez mais exigente com

Leia mais

Modelo de Excelência da Gestão

Modelo de Excelência da Gestão Modelo de Excelência da Gestão Índice 1. Apresentação 2 2. Por que o Modelo de Excelência da Gestão? 3 3. Evolução do MEG 4 4. Características do MEG 6 5. Benefícios do MEG 7 6. Estrutura do MEG 9 7. Fundamentos

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

6 Resultados e Conclusões

6 Resultados e Conclusões 6 Resultados e Conclusões Esta tese começou com a apresentação da importância das PMEs de manufatura para o desenvolvimento econômico-regional, focalizando especialmente o setor de alimentos e bebidas.

Leia mais

Atuação Responsável. Programa. Requisitos do Sistema de Gestão. 20 anos do Atuação Responsável no Brasil. Responsável 1992-2012

Atuação Responsável. Programa. Requisitos do Sistema de Gestão. 20 anos do Atuação Responsável no Brasil. Responsável 1992-2012 Atuação Responsável anos 1992-2012 Programa Atuação Responsável 20 anos do Atuação Responsável no Brasil Requisitos do Sistema de Gestão Associação Brasileira da Indústria Química Associação Brasileira

Leia mais

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS

Leia mais

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Eng. Dayana B. Costa MSc, Doutoranda e Pesquisadora do NORIE/UFRGS Conteúdo da Manhã Módulo 1 Medição de Desempenho Conceitos Básicos Experiência de Sistemas de

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - UMA PROPOSTA DE INSTRUMENTALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Maíra Cecília Lewin (LATEC/UFF) Resumo Em uma organização certificada e projetizada,

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI)

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) 1 MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) Teresinha Moreira de Magalhães 1 Lúcia Helena de Magalhães 2 Fernando Machado da Rocha 3 Resumo Este trabalho visa apresentar uma

Leia mais

Engenharia de Software - Parte 04

Engenharia de Software - Parte 04 Engenharia de Software - Parte 04 4 - ISO/IEC 9000-3 Há um conjunto de Normas da ISO desenvolvidas especificamente para software. O guia ISO/IEC 9000-3 aplica-se a empresas de software interessadas em

Leia mais

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

Módulo 6. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia

Leia mais

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA REVISÃO DOS DADOS 04 RELAÇÃO DE CARGOS Auxiliar de Montagem Montador Supervisor de Produção Técnico de Programação da Produção Coordenador de Produção IDENTIFICAÇÃO

Leia mais

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves QUALIDADE II Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Prof.ª Giselle Reis Brandão IEC - PUC Minas ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES: ADM. DE RECURSOS HUMANOS: As pessoas vistas como recursos, no sentido de instrumentos, meios para

Leia mais

Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 06/04/2011

Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 06/04/2011 Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 6/4/211 PRODUTIVIDADE O que é o melhoria contínua? Quando se tem o Gerenciamento da Rotina implantado temos a melhoria tipo escada sempre melhorando o resultado

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS Fábio Luiz Papaiz Gonçalves Faculdade de Administração CEA Centro de Economia e Administração fabiopapaiz@gmail.com

Leia mais

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público GUIA Avaliação Continuada da Gestão Pública 25 pontos A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público PQSP: Avaliação

Leia mais

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS CURSO DE ENGENHARIA CIVIL. ENG-1530 Administração e Finanças para Engenharia Professor: Luis Guilherme

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS CURSO DE ENGENHARIA CIVIL. ENG-1530 Administração e Finanças para Engenharia Professor: Luis Guilherme PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS CURSO DE ENGENHARIA CIVIL ENG-1530 Administração e Finanças para Engenharia Professor: Luis Guilherme Gestão de Qualidade Alunos: Bruna Bastos Bruno Avelar Giacomini

Leia mais

Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003

Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003 Capítulo 4: ISO 9001 e ISO 90003 Capítulo 1: Introdução Capítulo 2: Conceitos Básicos Capítulo 3: Qualidade de Produto (ISO9126) Capítulo 4: ISO9001 e ISO90003 Capítulo 5: CMMI Capítulo 6: PSP Capítulo

Leia mais

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS

CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS CONDUZINDO MUDANÇAS TRANSFORMADORAS por David Miller The European Business Review, março/abril 2012 As mudanças estão se tornando mais frequentes, radicais e complexas. Os índices de falha em projetos

Leia mais

Fundação Dom Cabral EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS)

Fundação Dom Cabral EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS) Fundação Dom Cabral Ritual de Passagem: A Educação de Lideranças para a Sustentabilidade INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO ALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO DE LIDERANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE (ELS) Prof. Raimundo Soares

Leia mais

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Inovação da Gestão em Saneamento PNQS 2010 IGS SETEMBRO/2010 ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO CANDIDATA Vice-presidência de GO Superintendência T Gerência Prod. e Desenvolvimento

Leia mais

Nota Técnica 2015 Fundação Nacional da Qualidade

Nota Técnica 2015 Fundação Nacional da Qualidade Nota Técnica 2015 Fundação Nacional da Qualidade As orientações aqui inseridas visam à antecipação de dúvidas que possam surgir durante o processo de avaliação. Não visam substituir ou suplantar as conclusões

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Objectivos do Curso. No final deste os alunos deverão: Identificar os principais objectivos associados à implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) Compreender

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

Modelo de Plano de Negócios

Modelo de Plano de Negócios EDITAL DE SELEÇÃO PÚBLICA CONJUNTA BNDES/FINEP/MS DE APOIO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NO SETOR DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS E TECNOLOGIAS PARA A SAÚDE INOVA SAÚDE EQUIPAMENTOS MÉDICOS - 02/2013 Modelo de Plano

Leia mais