IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA-EBT

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA EM EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA-EBT Marcos Pereira Gonçalves (UFSCar) Manoel Fernando Martins (UFSCar) A implantação de um sistema de gerenciamento da qualidade compreende sucessivas etapas, etapas estas definidas pelo modelo de referência adotado para o processo de implantação. Nas organizações certificadas pela ISO , as atividades de melhoria contínua estão compreendidas no escopo do sistema de gestão, porém, a sistemática apropriada a cada organização deve ser adequada às caracterísitcas próprias dessas organizações. Este artigo relata o projeto de pesquisação em uma empresa de base tecnológica que obteve a certificação ISO e, após 6 (seis) meses, observou a degradação dos seus indicadores para a qualidade. Optou-se, então, pela implantação de uma sistemática para melhoria contínua como forma de revitalizar o esforço pela qualidade, bem como aumentar a eficácia do sistema de gestão. A sistemática implantada ponderou as características principais da empresa como uma EBT diferenciando a resolução de problemas, foco da melhoria contínua, da inovação em produtos e processos, estratégia característica da empresa. Os resultados obtidos com a implantação apresentaram impactos positivos na competitividade da empresa demonstrados nos principais indicadores de desempenho. Palavras-chaves: Gestão da qualidade, Melhoria contínua

2 1-Introdução A questão de competitividade tem elevado os esforços das empresas na absorção de novas estratégias para a manutenção e o aumento de sua posição competitiva (JUNG et al., 2009). O paradigma competitivo apresentado por Porter (1986) considera, essencialmente, as estratégias de competitividade industrial com foco na liderança de custo total e na diferenciação. A estratégia de liderança em custo total fundamenta-se na criação de capacidade competitiva por meio da redução continuada dos custos buscando a máxima eficiência dos sistemas de produção em sua máxima capacidade e mínimo custo. Em contraste, a estratégia de diferenciação fundamenta-se na criação de capacidade competitiva por meio da inovação em produtos e serviços, na agressividade mercadológica, na busca por criar uma diferenciação tal que leve à fidelização do cliente. Estratégias competitivas de diferenciação formalizadas com base no modelo de recursos ( resource based model ), consideram como fator determinante da competitividade um conjunto específico de ativos tangíveis e intangíveis aos quais as empresas podem ter acesso (BESSANT et al, 2001). A criação e acumulação destes ativos tornam-se o foco central da gestão estratégica da empresa com o objetivo de construir uma posição competitiva, posição esta que será mais duradoura e sustentável quanto melhor possa ser essa gestão e mais difícil for de ser copiada por outras empresas inseridas do mesmo cenário competitivo. Jung et al. (2009) explorando a relação entre a competitividade e as práticas da gestão da qualidade, ressaltam que as empresas com estratégia competitiva de diferenciação encontram melhores resultados com a introdução dos conceitos do TQM do que as empresas com estratégia competitiva de liderança em custo total. Dentre os conceitos do TQM a Melhoria Contínua torna-se um objetivo comum às organizações de diferentes culturas e com diferentes características de inovação e com mais variados processos. A despeito do mecanismo de Melhoria Contínua ser amplamente discutido e abordado por vários autores, as questões motivacionais e de envolvimento das pessoas neste processo são ainda uma questão bastante difícil (BESSANT et al, 1997). Mobilizar a força de trabalho para o processo de contínua mudança incremental é uma tarefa difícil e dependente da cultura da organização. Esse artigo apresenta o desenvolvimento da implantação da melhoria contínua em uma pequena empresa de base tecnológica fabricante de componentes em cerâmica avançada, após a certificação do sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO A característica da empresa como uma EBT (empresa de base tecnológica) sugere a adoção de uma sistemática apropriada para a melhoria contínua de tal forma a não conflitar com a estratégia de inovação, típica dessas empresas onde a criatividade se faz necessária ao desenvolvimento continuado de produtos e processos. Sob a perspectiva metodológica o desenvolvimento da implantação da gestão da qualidade foi realizado por meio de pesquisa-ação considerando ser esse o método capaz de permitir a construção do conhecimento ou da teoria sobre a ação (COUGHLAM et al., 2002). Segundo Thiollent (2007), a definição do método considera que a pesquisa-ação é realizada em estreita associação com uma ação e a resolução de um problema coletivo no qual o pesquisador e os participantes estão envolvidos de modo cooperativo. A secção seguinte apresenta, de forma concisa, os fundamentos teóricos que contribuíram para a formação de um arcabouço de soluções para aplicação no desenvolvimento da sistemática de melhoria contínua. As secções seguintes relatam o processo de intervenção, a análise dos resultados observados. 2

3 2-Fundamentação Teórica Jorgensen et al. (2003) relatam que o sucesso obtido pelas empresas japonesas com a adoção do Kaizen, motivou inúmeras empresas ocidentais a adotar a melhoria contínua como ferramenta para construir uma vantagem competitiva sustentável, todavia a maioria dessas iniciativas falhou ao longo dos anos 80 e 90. Ainda segundo os autores, a dificuldade em obter os resultados esperados com as estratégias de melhoria contínua está intimamente ligada à cultura da organização e a própria gestão do processo melhoria contínua. Bessant e Caffyn (1997) propõem uma ferramenta de auto-avaliação para o ambiente organizacional relativo à melhoria contínua. Essa ferramenta contém um conjunto de dez normas comportamentais da organização (Quadro 1) que caracterizam uma base de cultura organizacional adequada ao processo de melhoria contínua. Comportamento 1- Compreensão do Negócio 2- Foco Estratégico 3- Desenvolvimento da Melhoria Contínua 4- Integração da Melhoria Contínua 5- Gerenciamento da Melhoria Contínua 6- Envolvimento dos Colaboradores 7- Cooperação intra-organizacional 8- Aprendizado 9- Compartilhamento do Conhecimento 10-Cultura de Melhoria Contínua Caracterização Os colaboradores demonstram conhecimento sobre o negócio da organização, suas metas e objetivos específicos. Indivíduos e equipes utilizam-se das metas estratégicas da organização para priorizar e focar seus objetivos específicos. As atividades de suporte para a melhoria contínua são implantadas e monitoradas. Avaliações regulares são utilizadas para garantir que os sistemas, estruturas e procedimentos da organização estão sendo utilizados para suporte à melhoria contínua, fortalecendo-se mutuamente. Demonstração de efetiva participação de todos os níveis gerenciais da organização nas atividades de melhoria contínua. Todos os colaboradores da organização demonstram efetivo envolvimento com as atividades de melhoria contínua. Os processos de melhoria ocorrem entre as fronteiras internas (departamentos) e externas (fornecedores e clientes) da organização. Todos apredem com as experiências positivas e negativas. O aprendizado individual e das equipes são mantidos e compartilhados com outros indivíduos e equipes. Gestores e colaboradores são alinhados por meio de um conjunto de valores da cultura organizacional que dão suporte à melhoria contínua. Fonte: Adaptado de BESSANT et al. (1997) Quadro 1 10 Normas Comportamentais Na medida em que a organização desenvolve esses comportamentos, e obtém deles o melhor resultado, diferentes níveis de maturidade são identificados. No modelo proposto, esses níveis podem ser caracterizados por cinco estágios diferentes, ou níveis de maturidade, que traduzem a habilidade organizacional nas práticas de melhoria contínua, conforme apresentado no Quadro 2. Os estágios apresentados não são inequívocos para toda e qualquer organização, porém são guias para indicar às organizações o caminho a seguir no desenvolvimento das habilidades necessárias ao processo de Melhoria Contínua (BESSANT et al., 2001). O desenvolvimento da habilidade no processo de melhoria contínua tem sua essência na 3

4 resolução de problemas de forma a abrangente por toda a organização. A disseminação do conhecimento sobre o processo de resolução de problemas cria do um ambiente voltado a participação de todos no processo de melhoria contínua. Nível (1) Pré-Melhoria Contínua (2) Melhoria Contínua Estruturada (3) Melhoria Contínua Orientada (4) Melhoria Contínua Pró-ativa Caracterização A resolução de problemas é aleátoria. Não existe um esforço formal para a melhoria. As soluções tendem ao resultado no curto prazo. Sem impactos nos recursos humanos, financeiros ou quaisquer outros objetivos mensuráveis. Formalização de alguma estrutura para melhoria contínua. Adoção da resolução de problemas de forma estruturada. Especialistas de suporte são treinados em ferramentas típicas de melhoria contínua com grande envolvimento no processo. As atividades de melhoria contínua não estão incorporadas ao dia a dia de toda a organização. A melhoria contínua é parte integrante dos objetivos estratégicos da organização sendo parte do negócio. A resolução de problemas está estruturada para ultrapassar as fronteiras da organização. Alto nível de experiência na resolução de problemas. Envolvimento e delegação às equipes de processo das atividades de melhoria contínua. (5) Total Capacidade Organização que aprende - comportamento de aprendizado distibuido por toda a organização nos diversos níveis. Procedimentos sistematizados para identificação e resolução de problemas são disseminados. O aprendizado ocorre por meio do compartilhamento das experiências. As experimentações são disseminadas e autônomas porém controladas. Fonte: Adaptado de BESSANT et al. (2001) Quadro 2 Níveis de Maturidade em Melhoria Contínua Shiba et al. (1993) conceituam a melhoria como um processo de resolução de problemas e apresenta a abordagem e os métodos adotados para a prática da melhoria contínua como forma consistente de resolução de problemas e aumento sistemático da qualidade. Tal abordagem é interpretada pelo autor como o grande diferencial competitivo da indústria Japonesa em contrates com as empresas Ocidentais similares. Os autores afirmam que somente a fixação de metas e o acompanhamento das mesmas não produz os resultados desejáveis de forma sustentada. Faz-se necessária a ação continuada na resolução de problemas para produzir as melhorias efetivas para, então, atingir o diferencial competitivo sustentado. Segundo Deming (1989), um dos 14 passos para construção da capacidade competitiva fundamentada na gestão da qualidade contempla a melhoria continuada de todos os processos da organização. O processo é o fato gerador dos resultados, como tal sua concepção, implantação e operação devem ser elaboradas de tal forma a permitir que os resultados obtidos possam levar às novas descobertas, descobertas essas que serão aplicadas na revisão futura deste mesmo processo. Em termos objetivos, a cada meta fixada deve se elaborar um plano de ações para atingi-las bem como um plano para mensurar os resultados e a execução. As ações são, portanto, executadas e monitoradas, avaliando-se os desvios e promovendo a revisão dessas metas, do plano de ação ou ainda do plano de mensuração. A ênfase no processo engloba, portanto, o conceito de que toda e qualquer atividade pode ser melhorada. Quando se planeja a melhoria, compreende-se a prática atual, planeja-se e implanta-se a solução, avaliando-se os resultados e analisando-se as causas e recomeçando, assim, o ciclo 4

5 PDCA (planejar, executar, verificar e atuar). Segundo Shiba et. al. (1993) o conceito de melhoria continua compreende duas formas de melhorias, quais sejam; as sistemáticas e as iterativas. A melhoria sistemática origina-se da prática de métodos e ferramentas científicas, considerando um leque de soluções possíveis, de forma a se escolher a melhor e não a mais obvia. A melhoria iterativa origina-se da contínua realimentação das ações sobre o processo, ou seja, ajustes feitos para correção por meio de um modelo pré-estabelecido de correção. À melhoria sistemática associa-se e ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e atuar), enquanto que à melhoria iterativa associa-se o ciclo SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar). O modelo WV (SHIBA et al., 1993) propõe o conceito de alternância entre o Pensamento Reflexão e a Ação Experiência, indicando um fluxo sistemático de trabalho para resolução de problemas. O modelo WV (figura 1) aplica-se para os três típicos problemas da qualidade, ou seja, o controle do processo, a melhoria reativa e a melhoria pró-ativa. Refletir sobre a Próxima Melhoria Padronizar Solução Sentir o Problema Escolher a melhoria Planejar Solução Padronizar a Solução Pensamento Reflexão Explorar situação Formular problema Coleta análise Analisar causas Executar solução Avaliar Efeitos Ação Experiência Dados Dados Dados Controle de Processo Melhoria Reativa Melhoria Proativa Fonte: Adaptado de SHIBA et al. (1993) Figura 1 Método WV para Resolução de Problemas O Controle do Processo pressupõem a existência de um processo já amadurecido com capabilidade e limites de controle estabelecidos. Ao identificar um ponto fora dos limites, o operador deve recorrer ao manual de operação identificando uma ação pré-estabelecida para a correção desse processo, caracterizando o ciclo SDCA Padronizar, Executar, Verificar e Atuar. No modelo WV o ciclo SDCA representa o V da direita sendo ao Padrão (S) uma figura do nível Pensamento, passando pela execução (D), a avaliação dos resultados e efeitos (C), concluindo-se com a ação de correção (A) para realimentar o sistema. A abordagem adequada para o Controle do Processo deve considerar a redução sistemática das variabilidades por meio do ataque direto à fonte destas variabilidades. As variabilidades 5

6 podem ser reconhecidas com de dois tipos, quais sejam as variações controladas associadas às causas comuns e as não controladas que tem um padrão mutável ao longo do tempo. A variação controlada é inerente ao processo, associada aos limites físicos deste e é estatisticamente conhecida. A variação não controlada tem causas especiais por alterar significativamente o processo. Ela pode ser resultante do não atendimento às instruções de processo, treinamento inadequado de operadores, fornecedores instáveis de matéria prima, etc. A variação não controlada tem em geral um efeito muito maior sobre o processo do que a variação controlada. A Melhoria Reativa trata da melhoria de um processo ruim, portanto de definição de novo padrão, pois, as ocorrências de problemas não são resolvidas pelo o ciclo SDCA. No contexto do modelo WV a Melhoria Reativa contempla a segunda perna do W e o V. Nesta hipótese deve ser avaliada uma abordagem para resolução do problema, procedendo-se uma coleta e análise de dados. Esta analise deverá determinar um plano para implantar uma solução diferente daquela padronizada. Concebida a solução retoma-se o fluxo o último V por meio da execução e avaliação dos efeitos, seguindo-se, então para estabelecimento de novo padrão Padronização. A Melhoria Pró-ativa trata da melhoria ainda não demandada, portanto não claramente definida. Faz-se necessário uma avaliação exploratória do processo por meio de dados concretos formulando-se, assim, um problema. Formulado o problema prossegue-se pelo fluxo definido na Melhoria Reativa, qual seja definir uma abordagem, coletar os dados específicos, definir um plano de ação, executar, avaliar os efeitos e conceber novo padrão. A perspectiva de executar as melhorias em etapas crescentes de aprofundamento por meio da aplicação sistemática do ciclo PDCA, alinha-se à proposta de Deming (1989) para o processo, ou seja, algo que pode ser sempre melhorado. A carta de controle permite identificar se o processo está apresentado variações controladas ou não controladas, o seu acompanhamento contínuo é traduzido pelo ciclo SDCA. Identificadas às variações Não Controladas, pode-se adotar o ciclo PDCA para a solução do problema, estabelecendo novos padrões para o SDCA. O uso combinado desses ciclos propicia a melhoria contínua do processo estendendo-se para outras demandas futuras do cliente e aperfeiçoando ainda mais esse mesmo processo por meio de melhorias pró-ativas. No modelo proposto pela norma ISO para o sistema de gestão da qualidade, está definido um papel de fundamental importância para a melhoria contínua como parte integrante da política da qualidade, assim como o foco no cliente, abordagem por processo e outros. A forma como a melhoria contínua deva ser estruturada está delegada a cada organização em função de sua própria cultura organizacional. A estruturação e o desenvolvimento da melhoria contínua pressupõem rotinas bem estabelecidas e métodos disciplinados para resolução de problemas (BESSANT et al., 1993) o que pode conflitar com o caráter de inovação de algumas organizações, em especial nas empresas consideradas como de base tecnológica que, coerentemente com as características de um país em desenvolvimento como o Brasil, tem a inovação focada na difusão, adaptação e melhoria de tecnologias já existentes, em vez do desenvolvimento de tecnologias novas ou de inovação significativa (FERNANDES et al., 2004). Todavia a grande inovação ou o esforço para melhoria radical não deve ser relegado a um plano inferior, e sim deve ser associado à melhoria contínua para maximizar a vantagem competitiva. Empresas Japonesas tem dedicado parcelas do lucro obtido com as melhorias incrementais para desenvolver métodos sistemáticos para melhorias radicais, buscando, assim, perpetuar o diferencial competitivo (SHIBA et al., 1993). 6

7 O referencial teórico abordado permite estabelecer princípios para a estruturação da sistemática para melhoria contínua dos processos por meio do desenvolvimento de habilidades organizacionais para a resolução de problemas. As características dos comportamentos organizacionais exercem grande influência sobre a base cultural necessária ao processo de desenvolvimento da melhoria contínua, processo esses que pode ser caracterizado por diferentes níveis de maturidade, de forma a orientar o seu próprio desenvolvimento. O envolvimento das pessoas e as ações sobre os processos, suportados por uma estrutura organizacional que permita um eficaz planejamento e controle de resultados são questões importantes para estruturação do processo de melhoria contínua capaz de criar um diferencial competitivo sustentável. 3- Implantação da Melhoria Contínua Com base no modelo metodológico de pesquisa-ação proposto por Coughlan e Coghlan (2002), a pesquisação inicia-se pela compreensão do contexto do objeto de estudo, ou seja, a EBT (Empresa de Base Tecnológica) onde o sistema de gestão da qualidade obteve certificação pela norma ISO Com base nos dados que caracterizam o objeto de estudo planeja-se e executa-se a intervenção com posterior análise dos resultados Caracterização da Empresa A empresa objeto desse trabalho foi fundada em 1987 por um grupo de professores e pesquisadores na área de engenharia de materiais, produzindo artigos em cerâmica técnica e pós para polimento aplicáveis às indústrias de vidro. Contando atualmente com 60 (sessenta) colaboradores, está estruturada com uma diretoria voltada para a administração e outra para as operações, concentrando, essa última, as atividades de comercialização, desenvolvimento e fabricação dos produtos. A enxuta estrutura organizacional conta ainda com 8 (oito) supervisores responsáveis por diferentes equipes de trabalho especializadas nos processos de fabricação. Durante três anos a empresa estruturou seu SGQ Sistema de Gestão da Qualidade com base no modelo proposto pela norma ISO o qual compreende o subsistema de melhoria contínua por meio do requisito 7.3 (ISO ). O requisito de melhoria contínua proposto pelo modelo da ISO não é prescritivo e somente orienta quanto à necessidade desse subsistema como forma de desenvolver e aprimorar o próprio SGQ e os demais processos da organização. A empresa, com base na política da qualidade adotada, ou seja, Busca do Zero Defeito por meio da Excelência em seus Processos, desenvolveu mecanismos próprios para identificar as não-conformidades no processo produtivo, analisar a causa raiz correspondente, definindo uma ação corretiva apropriada. Durante o período de concepção e implantação do mecanismo de tratamento e resolução das não-conformidades, a empresa acumulou sucessivos resultados positivos que podem ser observados no indicador de perdas, contudo, após a obtenção da certificação ISO (FEV/2007) observou-se uma degradação (Figura 2). 7

8 P e r d a s % Q t P r o d u z i d a Fonte: Dados adaptados da empresa. Figura 2 Porcentual de Perdas em Base Quantitativa Dados acumulados indicam que especificamente ano de 2007, aproximadamente 65% das ações corretivas, determinadas pela resolução das não-conformidades, foram instruções específicas para corrigir desvios de conduta operacional. Se tomarmos como referência a proposta do modelo WV (SHIBA et al., 1993), podemos classificar tais ações como Controle de Processos. Por conseqüência, somente 35% das ações podem ser classificadas como melhorias reativas e pró-ativas. O índice de não-conformidades, avaliado segundo as prováveis causas raiz, tanto no período pré-certificação, quanto no período pós-certificação, e agrupados segundo um diagrama de Pareto (figura 3), revela que a causa de maior incidência é a Falha na Operação (Grupo A), em ambos os períodos. No grupo B encontram-se as Falhas de Projeto, Falhas de Máquinas e Ferramenta e Falhas de Processo, contudo, as Falhas de Projeto assumiram maior incidência após a certificação, fato que vem corroborar com a perspectiva do gerente da produção sobre o aumento da complexidade dos componentes fabricados, por consequência de novos clientes obtidos após a certificação. 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0, ,450 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0, ,100 0,100 0,050 0,050 0,000 Oper. Maq. Proc. Proj. 0,000 Oper. Proj. Maq. Proc. Fonte: Dados adaptados da empresa Figura 3 Pareto para Causa Raiz de Não-conformidades 3.2- A Intervenção 8

9 Os dados disponíveis indicam que a causa mais provável para o declínio dos indicadores de desempenho após a certificação está associada à operação e em segundo nível o projeto de produto e processos, contudo, com o objetivo de complementar os dados para uma análise mais precisa sobre a questão, foi elaborada uma pesquisa entre o nível gerencial intermediário da empresa sobre o tema Melhoria Contínua. A pesquisa realizada entre os supervisores e a gerência da produção (aproximadamente 25% da equipe da empresa) sobre o tema melhoria contínua, segundo as normas comportamentais e níveis de maturidade (BESSANT et al., 1997), (BESSANT et al., 2001), indicou uma percepção positiva sobre o ambiente de melhoria contínua, apontando como obstáculo principal a falta de conhecimento e motivação das equipes sobre as reais dimensões da melhoria contínua. O conceito de melhoria contínua existente indicava forte ligação às ações corretivas obtidas pelo procedimento de tratamento das não-conformidades, já bastante impregnado na cultura dos supervisores. O resultado da pesquisa, apresentado no Quadro 3, complementado por uma questão aberta sobre as eventuais barreiras para o desenvolvimento do processo de melhoria contínua, revelou disponibilidade dos supervisores para experimentar inovações, ou seja, um ambiente favorável para o desenvolvimento da melhoria contínua, apresentando traços culturais na organização voltados para a experimentação na resolução de problemas, perspectiva essa típica das EBTs, habituadas a desenvolver novos produtos e processos. A carência evidenciada foi a de ferramentas e métodos para envolver todos os funcionários no processo de resolução de problemas, de tal forma a ampliar as possibilidades e potencializar os resultados. 9

10 Comportamento Média Moda Valor Max Valor Min Desvio Pad. 1- Compreensão do Negócio 3, , Foco Estratégico 3, , Desenvolvimento da Melhoria Contínua 3, , Integração da Melhoria Contínua 3, , Gerenciamento da Melhoria Contínua 4, , Envolvimento dos Colaboradores 3, , Cooperação intra-organizacional , Aprendizado 4, , Compartilhamento do Conhecimento 4, , Cultura de Melhoria Contínua 3, ,675 Escala de valores 1 - Não apresenta o comportamento 2 - Apresenta o comportamento de forma fraca - frágil - alguns membros da organização 3 - Apresenta o comportamento de forma mediana - maioria dos membros da organização 4 - Apresenta o comportamento de forma intensa porém não envolve todos os membros da organização 5 - Apresenta o comportamento de forma sistemática em toda a organização - cultura Quadro 3 Resultado da Pesquisa sobre Comportamentos para Melhoria Contínua Sobre a Compreensão do Negócio, a avaliação resultante indicou uma grande dispersão, embora com unanimidade sobre a existência do comportamento na organização, em especial junto aos supervisores e a direção. Ressalvas foram feitas aos novos colaboradores (menos de 6 meses na empresa) os quais representam 15% do total da equipe. Quanto ao Foco Estratégico, a avaliação resultante indicou também grande dispersão com comentários dirigidos á falta de compreensão da equipe sobre todas as metas da organização. Também o Desenvolvimento da Melhoria Contínua foi avaliado como mediano e com grande dispersão, com comentários dirigidos á falta de um suporte estruturado e ferramentas adequadas. O comportamento relativo à Integração da Melhoria Contínua teve sua avaliação como mediana, porém com a menor dispersão observada na pesquisa. Os comentários foram direcionados a efetiva cobrança de resultados junto à média gerencia (supervisores) quanto aos resultados da implantação das melhorias, todavia o mesmo não ocorre junto aos operadores. O programa de participação de resultado PPR foi citado como uma ferramenta que não motiva muito ao individuo mais sim às equipes. O Gerenciamento da Melhoria Contínua resultou em uma das maiores médias, com baixa dispersão indicando um explicito 10

11 envolvimento da alta e média gerencia no processo. Quanto ao Envolvimento dos Colaboradores a avaliação resultante indicou mediana dispersão, e a necessidade de envolver mais os operadores com comentários sugerindo treinamento objetivo sobre as melhorias, conceitos e ferramentas. A Cooperação Intra- Organizacional foi interpretada pelos respondentes com sendo a cooperação entre os vários departamentos da empresa, indicando o mais baixo resultado de toda a pesquisa. Tal resultado indica que existem barreiras entre os setores para que todos possam usufruir dos conhecimentos desenvolvidos. O comportamento de Aprendizado, em contraste com a questão anterior, indicou um alto nível de aprendizado, com baixa dispersão. Este é um indicativo de que a melhorias obtidas com a discussão e resolução das não-conformidades mostram-se positivas para todos os grupos envolvidos. O Compartilhamento do Conhecimento, em linha com a questão anterior indicou bom resultado mesmo que restrito ao grupo envolvido com as ações corretivas. Em síntese, a Cultura de Melhoria Contínua avaliada como mediana e com baixa dispersão indicou certa convergência sobre a existência na empresa de uma cultura, ainda que iniciante, para a Melhoria Contínua. Considerando os indicadores e a pesquisa realizada a empresa empreendeu um programa específico sobre a melhoria contínua. O conceito do programa considera quatro dimensões para realização de melhorias visando restringir o foco e assim obter melhores resultados. As dimensões propostas são as dimensões da Qualidade, da Segurança, da Produtividade e dos Prazos. Qualquer Ação deverá ter impacto em uma ou mais dessas dimensões para ser considerada Ação de Melhoria. Para cada uma destas dimensões existe disponível um indicador que irá permitir a avaliação do impacto resultante. O modelo escolhido como método para resolução de problemas é o método WV (SHIBA et al, 1993), pois o mesmo apresenta tanto as ações de correção do controle de processo bem como propõe uma rotina para identificação de um problema ou de uma oportunidade para melhoria. O método está fortemente ligado aos ciclos SDCA e PDCA, o que vem ao encontro da prática atual da equipe voltada mais às ações de controle de processos. O programa contempla, ainda, uma forma de compensação pelo esforço adicional da equipe e pelo envolvimento dos indivíduos na proposição e implantação de melhorias. Tal compensação está embutida no plano de participação de resultados da empresa PPR, onde as equipes e indivíduos acumulam pontos por meio do atendimento às metas fixadas para cada uma das dimensões do programa. Os pontos acumulados transformam-se em valores monetários mediante os resultados globais atingidos pela empresa. Com o objetivo de aumentar o nível de conhecimento dos colaboradores sobre o método WV, um programa de treinamento específico foi elaborado e incorporado ao pacote de treinamento para todos os colaboradores iniciantes. Em complementação ao treinamento, foi fortalecido o suporte técnico às atividades de melhoria de tal forma a aumentar a participação dos operadores e dar maior credibilidade ao processo de avaliação das sugestões apresentadas. Tal fortalecimento ocorre por meio da participação de uma pessoa da equipe da qualidade nas reuniões mensais de discussão dos resultados de cada setor. Essas reuniões são oportunidades para que os operadores, em conjunto com o supervisor da área, discutam os resultados da qualidade as não-conformidades, ações corretivas e melhorias. 11

12 4- Resultados Obtidos Com a estruturação da melhoria contínua os indicadores de desempenho associados à redução de perdas reagiram de forma positiva conforme as expectativas criadas pela introdução da ferramenta para resolução de problemas e pelo alinhamento do programa de melhorias ao programa de participação nos resultados (PPR). Conforme apresentado na Figura 4, os impactos observados estão alinhados com as expectativas citadas na bibliografia, quais sejam: o aumento da competitividade da empresa, a redução do número de reclamações, aumento das oportunidades de negócios, a redução das perdas e rejeitos, e a melhoria de eficiência dos processos internos da organização, não só os processos relativos à qualidade dos produtos e serviços como também os processos de gerenciamento e controles gerenciais. Perdas % Qt Produzida Crescimento do Faturamento % 30 35, , ,00 20,00 15,00 10,00 5 5, , Devoluções em PPM Investimentos em Melhorias em % do CPV ,50 4, ,50 3,00 2,50 2, ,50 1,00 0, , Fonte: Dados adaptados da empresa Figura 4 Indicadores de Desempenho associados às Melhorias A taxa de crescimento da empresa é medida com base no faturamento líquido anual e demonstra uma sensível melhora no desempenho nos últimos dois anos, fruto da expansão da base de clientes. Do total de novos clientes capturados em 2008, estima-se que 30% foram indicações de clientes atuais motivados pela satisfação quanto à qualidade do produto e do serviço de atendimento. A satisfação dos clientes pode também ser avaliada, de forma indireta, pela medida de devoluções, ou seja, em partes por milhão objeto de devolução em garantia. O resultado observado demonstra uma melhora no desempenho desse índice, em especial após a implantação do programa de melhoria contínua. Por fim, o indicador crescente, relacionado aos investimentos em melhoria e calculado com base porcentual sobre o custo geral de fabricação (CPV-custo do produto vendido), representa o comprometimento 12

13 da empresa com a gestão da qualidade com foco direcionado para a melhoria contínua. Os resultados positivos observados podem também ser associados a maior flexibilidade, a maior disposição para uma nova cultura, ou seja, a menor resistência à mudança, que são aspectos considerados favoráveis às pequenas e médias empresas devido à informalidade dos mecanismos de gestão. Nas EBTs a inovação constitui o eixo central das estratégias o que permite criar uma cultura flexível para absorção de novas idéias e baixa resistência à mudanças, contudo o foco dessa cultura, nas EBTs, está direcionado à inovação tecnológica e não a prevenção de problemas. Para equacionar a diferenciação entre as estratégias de inovação tecnológica e inovação incremental, foco da melhoria contínua, a empresa segregou as atividades de pesquisa e desenvolvimento à equipe responsável pelo processo de desenvolvimento de produto (PDP), enquanto que a estratégia de melhoria contínua foi disseminada por todos os colaboradores. 5-Conclusões A estruturação da sistemática de melhoria contínua demandou estudos específicos para diferenciar essa iniciativa do processo de desenvolvimento de produto e da pesquisa e desenvolvimento. O programa para melhoria contínua foi estruturado com foco na redução de prazos, redução de riscos no processo, redução da variabilidade do produto e no aumento da produtividade, suportado pelo método WV para soluções de problemas e pelos ciclos SDCA e PDCA. Uma pesquisa, embora de pequena amplitude, detectou a necessidade de fortalecimento do conhecimento de todos os colaboradores sobre o processo de melhoria contínua. Para atender a esta demanda, foi apresentada a proposta de um programa de Melhoria Contínua visando motivar os colaboradores e criar a capacitação para utilizar ferramentas que possam contribuir nesse processo. O Programa proposto contempla os fatores organizacionais que influenciam diretamente os resultados e engloba ações de treinamento e ações de compensação por meio do Plano de Participação de Resultados já existente na empresa. A opção adotada para a ferramenta de suporte foi o método WV, em especial pela habilidade já incorporada das ações de controle de processo (ações corretivas) e pela existência de padrões de procedimentos oriundos da certificação do SGQ pela norma ISO Para dar continuidade ao processo de envolvimento, foi também proposta a padronização da agenda de reuniões da qualidade por setor criando uma oportunidade para abordar o tema da Melhoria Contínua. Estas reuniões analisam os resultados de cada setor e passariam a contar com a participação de uma pessoa de suporte para atender às necessidades técnicas relativas às ferramentas de Resolução de Problemas e de Melhoria Contínua. A posição da liderança é sua alta visibilidade propiciaram um grande facilitador no alinhamento de toda a equipe, porém a administração do conflito entre as prioridades entre a estratégia tecnológica e a estratégia para a melhoria contínua demandou determinação dessa liderança. O posicionamento da equipe se fez segundo o grau de comprometimento da liderança para com a estratégia da qualidade, o que torna os resultados da melhoria contínua dependentes do comprometimento da liderança. O resultado da intervenção pode ser reconhecido nos principais indicadores de desempenho da empresa, em especial a acentuada redução das perdas, alinhada a melhoria contínua dos processos. Na perspectiva externa, os indicadores apresentam um aumento na satisfação dos clientes, enquanto que na perspectiva na perspectiva financeira observa-se aumento dos resultados e do retorno de investimento, associado a uma expansão no número de clientes e no volume de negócios. As características da empresa, como uma EBT, apresentaram-se como 13

14 um fator positivo, considerando a cultura de inovação existente e seu alinhamento ao processo de inovação e melhoria de produtos e processos. A experimentação apresentada sugere a oportunidade de avaliação futura dos impactos no longo prazo sobre os resultados da empresa, bem como dos obstáculos e dificuldades que venham a ser identificadas pela empresa neste processo. O conceito de Melhoria Contínua é bastante simples, ou seja, todos se envolvem em pequenas ações alinhadas para obtenção de melhores resultados em seu ambiente de trabalho, todavia a forma de atingir este envolvimento e este alinhamento não é tão simples assim. Referências BESSANT, J, CAFFYN S, GILBERT, J, HARDING R, WEBB, S. Rediscovering continuous improvement. Technovation, UK, Vol. 14 No. 1, p 17-29, BESSANT, J, CAFFYN S. High-involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, UK, Vol. 14 No. 1, p 7-28, BESSANT, J, CAFFYN S, GALLAGHER M. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, UK, Vol. 21, p 67-77, CÔRTES, M. R.; PINHO, M.; FERNANDES, A. C.; SMOLKA, R. B.; BARRETO A. L. C. M. Cooperação em Empresas de Base tecnológica: uma primeira avaliação baseada numa pesquisa abrangente. São Paulo em Perspectiva, v. 19, n. 1, p , COUGHLAN, P, COGHLAN D. Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management, UK, Vol. 22, No2, p , DEMING, W. E. Out of the Crisis. USA:Massachusetts Institute of Technology, Eighth Printing, FERNANDES, C. A, CÔRTES, M. R; PINHO, M. Caracterização das pequenas e médias empresas de base tecnológica em São Paulo: uma análise preliminar. Economia e Sociedade, Campinas, v. 13, n. 1(22), p , jan./jun JORGENSEN, F, BOER, H, GERTSEN, F. Jump-starting continuous improvement through self-assessment. International Journal of Operations & Production Management, UK, Vol. 23, No10, p ,278, JUNG, J. Y.; WANG, Y. J.; WU S. Competitive strategy, TQM practice, and continuous improvement of international project management: a contingency study. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 26, n. 2, pp , PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, SHIBA, S, GRAHAM, A, WALDEN, D. A New American TQM, Four Practical Revolutions in Management. Portland, Oregon USA: Productivy Press, THIOLLENT, M. Metodologia de pesquisa-ação. São Paulo: Cortez,

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