UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS FAMILIARES MONICA TOSTES BRANDÃO ORIENTADOR : Prof. Mestre Robson Materko RIO DE JANEIRO FEV/2002

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS FAMILIARES MONICA TOSTES BRANDÃO Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos RIO DE JANEIRO FEV/2002

3 Agradeço ao meu marido o apoio dado à retomada dos estudos e principalmente à execução desta pesquisa

4 Dedico este trabalho a todos aqueles envolvidos nos ideais de educação.

5 PORCOS ESPINHOS E O FRIO Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do frio. Os porcos espinhos, percebendo a situação, resolveram se juntar em grupos; assim, se agasalhavam e protegiam mutuamente. Mas os espinhos de cada um feriam os companheiros mais próximos justamente os que forneciam mais calor. E, por isto, tornaram a se afastar uns dos outros. Voltaram a morrer congelados. E precisaram fazer uma escolha: ou desapareciam da face da Terra, ou aceitavam os espinhos do semelhante. Com sabedoria, decidiram voltar a ficar juntos. Aprenderam a conviver com as pequenas feridas que uma relação muito próxima podia causar, já que o mais importante era o calor do outro. E terminaram sobrevivendo. (Autor desconhecido)

6 SUMÁRIO Página RESUMO INTRODUÇÃO 1 PATRIMÔNIO, FAMÍLIA E EMPRESA A Empresa Familiar A Empresa Familiar no Brasil A Administração da Empresa Familiar O Executivo Profissional na Empresa Familiar 15 2 DEFININDO CONFLITO O que são Conflitos Tipos de Conflitos Administração de Conflitos 21 3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O que é Administração de Recursos Humanos Políticas de Recursos Humanos Principais Objetivos da ARH 28 CONCLUSÃO 30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

7 RESUMO Quando pensamos em empresas familiares, uma das primeiras idéias que nos vêm à cabeça é CONFLITO. Muitos autores já pesquisaram e escreveram sobre o assunto e, parece que em um campo tão vasto de pesquisa, todos são unânimes: a empresa familiar é um local muito fértil para ocorrência de conflitos. Isto porque as empresas familiares trazem consigo além dos problemas normais de qualquer empresa, as tão complicadas relações familiares. Mistura-se o pessoal com o profissional, sem a menor cerimônia. Por isso, a eficiência destas empresas foi sempre questionada, já que suas características principais, como sensibilidade, flexibilidade, falta de hierarquia, desburocratização, não são condizentes com empresas que tenham como objetivo crescimento e sucesso. Porém, estas características tão questionadas até mesmo pela Teoria da Administração, se bem trabalhadas, podem se tornar exatamente o motivo pela qual as empresas familiares cada vez crescem mais e são hoje, a base da economia mundial. Este trabalho tem como objetivo demonstrar como as empresas familiares se comportam, como os conflitos ocorrem e principalmente, como a presença na empresa de um executivo que não seja membro da família, na área de Recursos Humanos, pode ser um filtro para minimizar os problemas e reforçar as qualidades derivadas destas características deste tipo de empresa. Para tanto, foi utilizado conforme referido anteriormente, referências bibliográficas de vários autores que já dissertaram sobre este vasto tema.

8 INTRODUÇÃO A empresa familiar foi sempre marcada por muitos preconceitos. Quando se faz referência a ela, imediatamente são lembrados o pragmatismo e o imediatismo do empresário, o paternalismo e o nepotismo, além de tantos outros. Porém, este tipo de empresa tão questionado, é a base da economia mundial, assim como em todos os cantos do mundo. Quando se pergunta por que realizar uma pesquisa sobre empresas familiares, a resposta é simples. É o segmento que mais cresce no Brasil e possui um modo de operar especial, onde características psicológicas e culturais influem diretamente nas variáveis financeiras e mercadológicas explica Cecília Lodi, diretora da Lodi Consultoria. No mundo, nos últimos 20 anos, o estudo sobre a empresa familiar tomou corpo e foi foco das principais universidades americanas e européias. Tudo isto visto que a empresa familiar é a base da economia mundial. As empresas familiares parecem ter uma fragilidade muito grande devido às suas relações emocionais que norteiam toda a sua administração. Nesse ambiente conturbado, conflituoso e ao mesmo tempo próspero, a participação de executivos profissionais (sem que sejam membros da família), em diferentes áreas, como gerentes e até mesmo como diretores, é muito necessária, como aperfeiçoamento técnico e principalmente para que se obtenha equilíbrio de forças entre os membros da família e também entre a família e a empresa. Ou seja, para a empresa familiar, a presença de executivos profissionais deve e pode ser muito útil. Por isso a nossa tentativa de inserção de um executivo profissional de Administração de Recursos Humanos dentro de uma empresa familiar. Ele pode ser a possibilidade de minimizar problemas e explorar vantagens deste tipo de empresa. Este trabalho tenta identificar quais são as principais características deste tipo de empresa e quais são as reais possibilidades de um profissional da área de Recursos Humanos.

9 1 PATRIMÔNIO, FAMÍLIA E EMPRESA 1.1 A EMPRESA FAMILIAR Muitas empresas familiares brasileiras são nossas conhecidas, assim como seus líderes: a Votorantim, de Antônio Ermírio de Moraes; a Globo, de Roberto Marinho, etc. Convivemos diariamente com numerosas pequenas e médias empresas familiares, na forma de prestadoras de serviços e firmas comerciais: farmácias, papelarias, salões de beleza, barbearias, sapatarias, restaurantes, oficinas de conserto e muito mais. Ainda que todos nós tenhamos idéia do que seja uma empresa familiar, ela tem sido objeto de muitas definições diferentes. Bernhoeft (1987) definiu empresa familiar de uma forma bem simplista: aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios. Donnelley (1967), classifica como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações. Sendo uma empresa, a que se pode definir como familiar e necessariamente um empreendimento econômico, com as mesmas características e objetivos de todas as empresas e o seu caráter específico é justificado, em razão de algumas condições inerentes a ela: Essa empresa é propriedade de uma família, que será a detentora da totalidade, ou da maioria que assegure o pleno controle dela, das ações ou cotas que compõem o capital social. Caso existam sócios minoritários, que não sejam membros da família, não deverá haver nenhuma restrição aos poderes legais reconhecidos aos controladores, que compõem o que pode ser entendido como poder de gestão...assim, será de competência da família decidir as possibilidades de mercado a ser exploradas; os produtos e serviços a ser vendidos; os investimentos a ser feitos; a formação de associações e parcerias; a contratação de consultores e executivos profissionais. A empresa familiar é administrada pela família, que poderá ter participação mais ou menos ampla nessa administração, mas que terá pelo menos um de seus membros na presidência, responsável pela administração operacional, isto é, o conjunto

10 de planos, projetos e ações, tendo por objetivo uma operação eficiente e coerente como o definido pelos gestores. Todas as empresas familiares terão um membro da família como seu primeiro executivo, independentemente do título que tenha recebido ou se outorgado. Mas são muito frequentes ainda situações em que a participação dos membros da família, na diretoria e no conselho, será muito mais ampla. Em razão da propriedade, do poder de gestão e do exercício do comando da administração, a empresa familiar é a empresa que tem dono. Esse dono pode ser identificado na família: na primeira geração, estará materializado no fundador; mais tarde, no seu sucessor. Em qualquer tempo, ele será sempre o que se impôs como líder do grupo ou mesmo foi escolhido pelo grupo. (Gonçalves,2000,p.94) 1. 2 EMPRESA FAMILIAR NO BRASIL Para traçar o perfil da empresa familiar brasileira, que é a base da economia nacional assim como em todos os cantos do mundo a Lodi Consultoria realizou uma ampla pesquisa, em parceria com o Instituto da Empresa Familiar (IEF), visando identificar as principais características destas empresas. Quando se pergunta por que realizar uma pesquisa sobre empresas familiares, a resposta é simples. É o segmento que mais cresce no Brasil e possui um modo de operar especial, onde características psicológicas e culturais influem diretamente nas variáveis financeiras e mercadológicas explica Cecília Lodi, diretora da Lodi Consultoria. No mundo, nos últimos vinte anos, o estudo sobre a empresa familiar tomou corpo e foi foco das principais universidades americanas e européias. Tudo isto visto que a empresa familiar é a base da economia mundial. O que se conclui da pesquisa brasileira, é que a empresa familiar nacional está preocupada com seu futuro, devido a sua fragilidade oriunda das relações emocionais, mas confiante nos laços de lealdade e cooperação que as envolve, garante a consultora. As recentes vendas de tradicionais empresas familiares nacionais de grande porte para o capital estrangeiro, deram espaço a visões segundo as quais as

11 empresas familiares de capital brasileiro estariam condenadas à extinção na economia globalizada ou de que as firmas controladas por famílias seriam o paraíso dos compradores. Mas, se por um lado as empresas familiares de grande porte vem perdendo espaço no processo de inserção da economia brasileira na globalização, por outro lado, várias empresas ou grupos familiares estão cada vez mais sólidos, eficientes e vão se expandindo, comprando outras empresas. As empresas familiares possuem características peculiares que podem torná-las mais ou menos eficientes. As desvantagens podem ser identificadas, no próprio conflito entre os interesses da família e os da empresa. Na empresa familiar, a família detém o controle acionário e as posições administrativas de relevância para poder estabelecer o comando e os objetivos da firma, podendo estabelecer diretrizes que não coincidam com os interesses da empresa, embora satisfaçam os desejos da família. Como por exemplo, pode-se citar a relutância em abrir capital ou se associar a outras empresas por medo de perder o controle. Cria-se uma cultura elitista, na qual se entende que os donos podem tudo, não devendo ser contestados. Como consequência, não se abrem espaços para profissionais competentes. O elitismo cria ainda o paternalismo. Consagra-se uma visão do mundo dividido entre senhores e escravos, dominadores e dominados, como se isso decorresse de um direito natural. Nas empresas patrimoniais cria-se uma divisão clara entre o mundo da casa-grande e o da senzala. Da mesma forma que foi criado o mito da escravidão humanista, que teria sido praticada no passado pelos senhores do engenho e pelos barões do café, procura-se criar a imagem do bom patrão, que é paternalista. O bom patrão procura até mesmo evitar o uso da palavra empregado, dando a ela a conotação preconceituosamente negativa. Há, portanto, o cuidado não com o simbolizado, mas com o símbolo, preferindo-se sinônimos como funcionário ou mesmo colaborador. (Gonçalves, 2000) Outro exemplo, que é considerado um dos problemas mais notórios da empresa familiar, é o nepotismo ou a promoção de parentes mais por causa da relação de parentesco do que por mérito. Ou seja, os membros da família,

12 competentes ou não, ganham um cargo, existindo ou não a necessidade dele, justificando os seus honorários. Na empresa familiar, pode ser observado casos de retiradas excessivas, inclusive por membros da família que nem mesmo exercem função administrativa. Da mesma forma, tem-se verificado falta de disciplina em relação à destinação dos lucros. Fica evidente em todos os momentos que o que se pretende é usufruir do negócio, o que justifica a esperteza, o imediatismo e as formas ilegais de fazer lucros para os sócios. Outra deficiência constatada é a morosidade na reformulação de diretrizes mercadológicas. Uma empresa familiar pode ter excessivo envolvimento emocional ou sentimental com um determinado tipo de produto, por razões de tradição, insistindo com o mesmo ainda que a realidade do mercado indique demanda declinante para ele. Gonçalves (2000) aponta ainda: Exceto nos casos em que a família é comandada por um patriarca forte e dominador, torna-se possível um processo de fragmentação,quando cada representante de um ramo da família ocupa uma posição, geralmente a direção de determinada área, transformando-a num feudo seu, a serviço dele e dos seus; como passo seguinte, os diversos senhores feudais passam a lutar entre si, em busca de poder e vantagens maiores. Por outro lado, quando há uma identificação efetiva da família com a empresa, é possível que ela desenvolva uma cultura própria e adequadamente marcante, usufruindo da competência e do conhecimento do negócio que essa família possa ter. Nesses casos, pode-se criar um patrimônio especialmente valioso, que está no profundo conhecimento do seu ramo de atividade, do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e assim por diante. A organização pode ser bastante dinâmica e funcional, adotando procedimentos simples e desburocratizados, criando-se condições para decisões rápidas, permitindo uma participação adequada de executivos profissionais.

13 Também nessa empresa familiar, os executivos profissionais podem valorizar a tendência à continuidade do negócio e a possibilidade de estar participando das grandes decisões, criando-se uma relação de alta confiabilidade e motivação. A teoria clássica da administração de empresas sempre desqualificou a empresa familiar, exaltando a organização baseada na especialização de executivos profissionais. As idéias mais recentes, reconhecendo enfim a excessiva burocratização das grandes corporações, a falta de flexibilidade e de criatividade, estão propondo novas soluções, exaltando as competências e o patrimônio cultural que devem ser valorizados no mundo empresarial. É muito possível que, com essa nova perspectiva, a empresa familiar possa ser mais bem compreendida e, consequentemente, valorizada A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR A gestão da empresa familiar, direito dos controladores, é exercida pela própria família. Em sua configuração mais típica e simples, a empresa familiar tem um dono que a administra, girando em torno de si uma organização que age e funciona exclusivamente em razão de suas decisões. Segundo Gonçalves (2000): A cultura da empresa familiar tem claramente uma base autoritária e absolutamente questionável, que é a vontade do dono, mas, numa aparente contradição, como ela tende ao informalismo, não há hierarquização rígida, o que permite relações democráticas. Este dono não estará prioritariamente interessado em definir modelos organizacionais. O que mais lhe interessa é o manter o seu direito de tomar as decisões que queira tomar, acreditando que lhe basta o conhecimento que tem de sua empresa e de seus negócios. Principalmente, se este dono estiver representado pela figura do próprio fundador.

14 Para a família empresária não basta ter os poderes que lhe são outorgados por instrumentos legais. Esses poderes, principalmente os decorrentes do direito de propriedade, são necessários para que se possa ir mais adiante, ficando sempre assegurada a liberdade total para decidir, tanto quanto rever decisões que já tinham sido tomadas. Todo o quadro modifica-se substancialmente na empresa familiar, em que a presença física de um ou mais membros da família, gerindo e administrando o negócio, encarna o poder. A primeira consequencia disso está no próprio modelo de organização, que poderá estar definido com todo rigor e formalismo, mas que também estará se ajustando, a qualquer momento, em razão de pessoas e de seus interesses e vontades. Em outras palavras, os limites entre as cultura formal e informal, na empresa familiar, são muito flexíveis. Com certeza, tende a haver a predominância do informal, uma vez que reflete sempre a decisão de momento do dono, enquanto o formal poderá estar estratificado no que foi uma decisão, mas deixou de ser. (Gonçalves, 2000,p.215) Exatamente por isso, a empresa familiar tende não só a dispensar a existência de um modelo consistente de organização, mas também rejeita outros instrumentos que possam significar que os seus poderes de decisão estão sendo de alguma maneira disciplinados. Entre eles estão os que compõem o planejamento e controle orçamentário ou mesmo os manuais que contenham normas escritas de procedimentos administrativos. A empresa familiar foi sempre identificada com duas práticas: o paternalismo e o nepotismo. Especialmente o fundador da empresa, assume o papel de pai-patrão, chefiando uma grande-família criada por ele, mistificando o que é real, ou seja, a empresa. O modelo original de organização, conhecido por todo indivíduo, é a família. Por isso mesmo, no mundo dos negócios, a solução espontânea para a empresa familiar estará sempre em organizarse tal e qual se organiza a família, assegurando-se uma

15 interligação entre as duas esferas, do público e do privado, de tal maneira que se cria o que pode ser chamado de psicodinâmica da empresa familiar. (M.K.Vries) Baseado no fundador, no paternalismo clássico se caracteriza por: - as relações na empresa são pessoais, e não profissionais. Patrão e empregado conhecem-se pessoalmente e pelo nome. O patrão empenha-se em conhecer a vida particular do empregado: onde e como ele vive, a família, a mulher e os filhos. O empregado entende que a empresa é o patrão; - as relações pessoais baseiam-se em sentimentos pessoais: o patrão deve estar seguro de que conta com a lealdade e a dedicação do empregado. Este deve estar seguro de que conta com o patrão em momentos de dificuldade, vivendo sob a sua proteção. Necessariamente, lealdade, dedicação e proteção resultam do texto escrito de um contrato de trabalho, mas devem estar justificadas pelos usos e costumes. Com a modernização da economia nacional e consequentemente das relações sociais, marcantes a partir da década de 1950, também as relações tradicionais de emprego foram abaladas por uma série de novas políticas e práticas. Especialmente as grandes corporações multinacionais trouxeram consigo políticas salariais baseadas em avaliação dos cargos e em pesquisas de mercado, programas para segurança do trabalho, treinamento, planos de benefícios em áreas básicas, como saúde e educação dos filhos, e assim por diante. As empresas familiares, médias e grandes, tiveram necessariamente de incorporar tudo isso, mas não fizeram apenas copiando modelos, e sim ajustando-os à sua cultura típica, permitindo o surgimento de um paternalismo moderno em que: - as relações passam a existir entre a empresa e o empregado, embora ela mantenha a sua imagem de instituição, a mesma grande família.

16 Porém, com a ausência do pai, ela tende também a se tornar a grande mãe ; - democraticamente, os empregados não precisam mais ter o seu nome conhecido pelo patrão, bastando-lhes um número e um crachá de identificação. Caso o funcionário seja um profissional competente, será respeitado e recompensado, conforme normas estabelecidas nos manuais de procedimento; - os programas de benefícios substituem a proteção informal do paipatrão. Eles também são regulamentados e devem atender aos beneficiários, conforme critérios e padrões impessoais. Particularmente para um fundador, o paternalismo moderno não é totalmente satisfatório. Por isso, em muitas situações concretas, ao lado da grande mãe criam-se condições para que permaneça o pai-patrão, ainda que ele não esteja mais presente em todos os momentos e tão próximo. Já o nepotismo equivale a uma prática paternalista que beneficia um membro da família, mas o custo excessivamente alto dessa prática tem feito com que se torne cada vez mais limitada, ainda que o nepotismo não tenha sido capaz de modernizar-se, como o paternalismo. Como nos relacionamentos internos, a empresa familiar também têm características próprias nos seus relacionamentos externos. Essas relações, quando são mais importantes, são todas intermediadas pelo presidente ou outro representante da família. As relações externas mais importantes, são as feitas com os clientes, especialmente os maiores. Nesses casos, não só a empresa familiar estará empenhada em ser representada por um homem da família, mas o próprio cliente, mesmo quando se trata de uma grande multinacional, também desejará que isso aconteça. Os grandes contratos de fornecimento devem ser assinados pelo presidente, que representa a empresa e ao mesmo tempo é o empresário e dono, o qual estará assumindo uma responsabilidade pessoal também, a de quem possui poder econômico próprio, prestígio social e um nome a ser zelado.

17 Da mesma forma se dará a relação com grandes fornecedores, instituições financeiras e os órgãos governamentais. Negociações, estudos técnicos, definição de procedimentos, tudo isso poderá e até deverá ser conduzido por profissionais, mas a assinatura de contratos e compromissos formais será sempre de competência da família, preferencialmente representada pelo pai da família. E é assim que não só a família marca a sua empresa com os seus traços, mas também o mundo econômico e os grupos sociais desejam que ela se comporte como empresa familiar. 1.4 O EXECUTIVO PROFISSIONAL NA EMPRESA FAMILIAR As empresas familiares empregam executivos profissionais, em diferentes áreas, como gerentes e até mesmo como diretores. A participação desse executivos é muito necessária, como aperfeiçoamento técnico e principalmente para que se obtenha um equilíbrio de forças entre os membros da família e também entre a família e a empresa. Ou seja, para a empresa familiar, a presença de executivos profissionais deve e pode ser muito útil. Ela pode provocar, no mínimo, a reformulação em um acomodamento de valores e procedimentos. Ajuda a fixar limites mais claros entre a empresa e a família, já que ele não poderá ser confundido como um simples serviçal da casa. Para os profissionais, o desenvolvimento de uma carreira numa empresa familiar corresponde a uma experiência muito específica, que terá muito pouco em comum com a que se faça numa grande corporação multinacional, que por definição, é impessoal. A relação do executivo profissional, como diretor, com a empresa familiar (pessoa jurídica), é sempre intermediada por um familiar (pessoa física), que ocupe uma posição de primeiro nível. O diretor profissional subordina-se a um representante da família, com o que um relação jurídica e contratual é transformada em relação pessoal. Assim, os direitos e obrigações de um contrato de trabalho são transformados em compromissos de honra, envolvendo

18 confiança mútua, respeito, fidelidade e dedicação. O que se pretende do executivo profissional é uma dedicação total, que não pode conhecer limites. Por isso, a empresa familiar sempre teve dificuldade em aceitar determinadas atitudes puramente profissionais dos seus executivos, principalmente quando se referem à remuneração de seus executivos. A discussão em torno do tema evidencia os pontos fracos da relação que se pretende pessoal, conduzida por valores éticos mais altos, quando a competência e a dedicação podem merecer atos de agradecimento e elogio, mas não se abre espaço para pagamento em dinheiro. O relacionamento direto e pessoal entre e empresário e o executivo provoca uma considerável aproximação, pelo menos no âmbito da empresa. Mais do que qualquer outra pessoa, esse executivo poderá experimentar a sensação de estar sendo, também ele, um empreendedor, identificando-se de fato com o projeto do empresário. Com isso, poderá exercitar qualidades como a criatividade, o dinamismo, o senso de oportunidade e ainda outras, que são cada vez mais valorizadas e identificadoras dos bons profissionais. Empresário e executivo podem ter muitos pontos em comum: um e outro, normalmente, são homens vaidosos, seguros de si, imaginativos, pragmáticos e dinâmicos. Mas, ainda que estejam unidos em torno de uma empresa, seus objetivos não são os mesmos. No momento em que o executivo substitui a sua carreira como objetivo, colocando em seu lugar uma empresa, ele se torna uma figura dupla, empregador e empregado, empresário de empreendimento alheio, um conjunto de competências que se agrega à do empresário. Essa transformação tem um preço, que produz compensações, lucros e perdas que não permitem avaliações genéricas, só podendo ser medidos em razão de valores, convicções e anseios pessoais. Dentro da empresa familiar, o executivo profissional convive com todos os que estão ali, com diferentes títulos e por motivos também diversos. Por isso, há vários tipos e formas de relacionamento, como: - o convívio com membros da família, ou, pelo menos, com um deles, que nesse caso, será necessariamente o chefe, o presidente, com características que obrigam todos a se subordinar, direta ou indiretamente, a ele. Mesmo que exista

19 uma organização formal, retratada por um organograma, ela será fatalmente desrespeitada, com maior ou menor frequencia, com mais ou menos elegância. Na empresa familiar pratica-se sempre o passar por cima, conhecido de forma menos antipática como by-pass praticado com mais tranquilidade e conforto quando o executivo se ausenta, o seu subordinado podendo, de forma aparentemente razoável, ser convocado pelo seu superior. - Quando há dois ou mais membros da família na empresa, é muito possível que um e mesmo algum deles estejam postos como diretores, tão diretores quanto o profissional que tenha sido convidado para compor uma diretoria. Também é possível que este profissional responda a um membro da família, que por sua vez se subordina ao presidente, não sendo, porém, exatamente a estrutura hierárquica o que mais importa no caso. O que não se deve esquecer é que a hierarquia formal da empresa familiar não se sobrepõe às relações de parentesco. Os membros de uma família empresária jamais serão executivos; são empresários que, a qualquer momento, se lhes convém, lembrarão e farão prevalecer a hierarquia mais alta: eles são os patrões. Sendo assim, deve- se reconhecer que o executivo, na empresa familiar, não estará ligado apenas a um comando definido formalmente, mas enfrentará relações complexas com todos os membros da família nuclear que possam estar presentes e atuando na empresa. Inclusive em momentos de confrontação entre esses familiares, ele será cortejado, para que tome partido de um ou de outro.

20 2 DEFININDO CONFLITO 2. 1 O QUE SÃO CONFLITOS Todos os relacionamentos, tanto pessoais quanto profissionais, estão sujeitos a algum tipo de conflito. Isso é normal, natural e, algumas vezes, até mesmo necessário para um crescimento e desenvolvimento. O conflito pode não ocorrer diariamente, mas, com certeza, aparece com bastante frequencia. Por isso, precisamos aprender a melhor maneira de lidar com ele. Daniel Webster define o conflito como: 1 Ação competitiva ou oposta de elementos incompatíveis; 2 Estado ou ação antagônica (como idéias, interesses ou pessoas divergentes); 3 Resultado de necessidades, instruções, desejos ou exigências incompatíveis; 4 Encontro hostil. No ambiente de trabalho, o conflito era entendido de forma negativa, algo a ser evitado a todo custo. Associado a comportamento indesejável, era visto como uma característica de indivíduos que não conseguiam se relacionar com os outros, que não faziam parte da equipe ou, simplesmente, não se encaixavam. A melhor maneira de lidar com o conflito era evitá-lo. Atualmente, o conflito é visto de forma bem diferente. Segundo especialistas organizacionais, o conflito é um fenômeno normal e natural. Na realidade, um conflito adequadamente resolvido pode oferecer diversos benefícios para os indivíduos envolvidos e suas empresas como por exemplo: - aumento da motivação - identificação aperfeiçoada de problema/solução - união do grupo

21 - ajuste de realidade - aumento no conhecimento - criatividade aperfeiçoada - contribuição para a realização do objetivo - incentivo para o crescimento No entanto, esses benefícios não podem ser atingidos se o conflito for ignorado ou mal resolvido. Nesses casos, o conflito se torna prejudicial e até mesmo destrutivo. Aí então poderemos observar: - diminuição da produtividade - desgaste da confiança - formação de alianças com posturas polarizadas - sigilo e redução no fluxo de informações - problemas morais - consumo de grandes quantidades de tempo - paralisia na tomada de decisões 2.2 TIPOS DE CONFLITOS Embora a maioria das divergências que normalmente encontramos no ambiente de trabalho sejam de origem interpessoal, encontramos ainda mais dois tipos de conflito, o interno e o organizacional. Conflito Interno O conflito interno é uma perturbação que surge em uma pessoa. Ele expressa o desconforto emocional de um indivíduo, quando a experiência, os objetivos ou os valores estão modificados para atenderem a determinadas tarefas ou expectativas além do seu nível de conforto. Reflete o abismo que há entre o

22 que uma pessoa diz e o que faz. Ele prejudica a vida cotidiana e pode imobilizar algumas pessoas. Conflito interpessoal Conflito interpessoal é aquele que existe entre indivíduos. Ele ocorre quando duas pessoas concebem ou avaliam uma situação de maneira diferente. Todo ser humano tem quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas, irão gerar automaticamente o conflito: a necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo, estar no controle, ter auto-estima e ser coerente. Quando essas necessidades são violadas, os seres humanos reagem de uma das quatro maneiras: revidando, dominando, isolando-se ou cooperando. Conflito Organizacional O conflito organizacional não é baseado em sistemas de valores pessoais; é um produto de processos dinâmicos em constante modificação dentro de uma estrutura. Quando não recebem a devida atenção, esse processos geram conflitos dentro da empresa. Esses conflitos são ampliados por políticas, fofocas e insinuações. Essa multiplicação de problemas cria camadas adicionais de complexidade em cada conflito. Esses conflitos são normalmente gerados por: - mudanças dentro da organização - metas e objetivos conflitantes, resultado de comunicação e planejamento deficientes - recursos limitados, gerando conflitos operacionais por limitarem o desempenho que se espera dos indivíduos - efeito dominó, ou seja planejamento deficiente e falhas na comunicação.

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