EXPECTATIVAS DE COMPETÊNCIAS EM GESTORES DE PROJETOS: UM ESTUDO DAS VAGAS DE EMPREGOS PUBLICADAS EM WEBSITES DE EMPREGOS

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1 EXPECTATIVAS DE COMPETÊNCIAS EM GESTORES DE PROJETOS: UM ESTUDO DAS VAGAS DE EMPREGOS PUBLICADAS EM WEBSITES DE EMPREGOS Marcel Fleming Santos Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Edson Aparecida Araujo Querido de Oliveira Mestrado Profissional em Gestão e Desenvolvimento Regional da UNITAU Resumo. A gestão de projetos consolidou seu espaço no mundo contemporâneo, tanto no ambiente empresarial quanto no ambiente acadêmico. Entende-se que esse posicionamento se deve ao fato de que o contexto atual de rápidas e constantes mudanças, a globalização, o aumento da regulação, as exigências crescentes dos consumidores, dentre outros fatores, levam as organizações a buscarem a inovação de produtos e serviços. A maneira pela qual as organizações implantam suas inovações é através de projetos. Neste cenário nota-se o papel do gerente de projetos como essencial para o sucesso desses empreendimentos. Assim, entender as competências que as empresas procuram nesses profissionais torna-se importante. Com base em uma análise de conteúdo das publicações de vagas para gerente de projetos em websites de empregos, à luz dos principais conceitos de competência no contexto de gestão de projetos, percebe-se que as empresas esperam que os gerentes de projetos sejam profissionais com comprovada experiência em projetos, de preferência na área de atuação da empresa ou do projeto. A pesquisa também sugere outros resultados importantes, como a relevância da certificação. A partir desses resultados, sugerem-se algumas pesquisas subsequentes,ampliando as fontes de informação. Palavras Chave: Administração. Projetos. Gerenciamento de Projetos. Recursos Humanos. Competências.

2 1. INTRODUÇÃO A inovação tecnológica é um dos maiores requisitos para a manutenção e crescimento das empresas. As competições mercadológicas interferem no ciclo de vida dos produtos exigindo transformações rápidas que atendam as demandas dos consumidores. Conforme diversos autores, a viabilização de mudanças e inovação é um empreendimento que transcende as operações cotidianas da organização, e por isso, tipicamente, estas planejam e executam projetos para implantar essas mudanças (KERZNER, 2002). Shenhar e Dvir (2007) afirmam que somente através de processos executados como projetos as empresas podem inovar, mudar ou implantar uma nova estratégia. Projetos são empreendimentos que, na maioria das vezes, envolvem vários departamentos de uma organização, várias empresas e necessitam de um conjunto de habilidades e competências multidisciplinares em seu planejamento e execução. Neste contexto, entende-se que o papel do gerente de projetos é essencial para a execução bem sucedida de um projeto (SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007). Independente do tipo de produto resultante, todo projeto tem a figura de um Gerente de Projetos (GP). Segundo PMI (2008, p. 13, tradução nossa), o Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização que empreende o projeto para alcançar os objetivos do projeto. Ou seja, percebe-se na definição básica do papel do GP, dada pela entidade que o mercado reconhece como uma das mais importantes nesse segmento, o nível de responsabilidade atribuído ao GP. Desta forma as organizações reconhecem cada vez mais a importância de profissionais capacitados para liderar projetos. Especialmente em grandes centros, percebe-se um aumento da criação de vagas para esta função e, por conseguinte, é importante que o mercado tenha uma visão clara das competências necessárias a um GP, tanto para suportar os processos de recrutamento e seleção, quanto para o desenvolvimento de gerentes de projetos. Na outra ponta, é importante que os profissionais que se dedicam à tarefa de gestão de projetos tenham uma visão realista e estruturada das competências que as organizações requerem dos gerentes de projetos. Este artigo apresenta uma pesquisa qualitativa, baseada em uma análise de conteúdo dos anúncios de vagas para a posição de GP publicadas em 3 dos principais websites de empregos, que objetiva identificar quais as competências mais solicitadas pelas organizações. A categorização das competências se dá com base em um modelo de competências para GP s definida pelo Project Management Institute, o PMCDF (Project Manager Development Competence Framework). 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Segundo PMI (2008), projetos são empreendimentos temporários que visam desenvolver e entregar um resultado único. Entende-se que o resultado mencionado refere-se a um novo produto, serviço ou uma nova operação de uma empresa. Kerzner (2002, p.17) define projeto como um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade, ressaltando o fato de que projetos estão inseridos em um contexto de importantes restrições. Já Shenhar e Dvir (2007) enfatizam a diferença entre projetos e operações. Enquanto as operações são rotineiras, recorrentes e produzem sempre resultados ou produtos já definidos, os

3 projetos são iniciativas únicas, que viabilizam o lançamento de novos produtos e serviços, a melhoria de produtos existentes ou a implantação de uma nova organização. Kwak e Anbari (2008) identificam que, apesar da antiguidade dos empreendimentos que se caracterizam como projetos, apenas nas últimas décadas as organizações passaram a adotar práticas e métodos sistematizados para gerenciar seus projetos. Assim, nas últimas décadas do século XX surgem os primeiros modelos, arcabouços ou métodos que dão corpo à disciplina de Gerenciamento de Projetos. PMI (2008) define Gerenciamento de Projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Kerzner (2002) enfatiza os desafios para o gerenciamento de projetos decorrentes do ineditismo e da complexidade crescente dos projetos, ressaltando que o gerenciamento de projetos pressupõe o planejamento, programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2002, p.17). Segundo PMI (2008), as atividades, competências, técnicas e ferramentas aplicáveis ao gerenciamento de projetos compreendem um amplo conjunto de áreas de conhecimento, agrupadas da seguinte forma: gerenciamento de escopo, de prazo, de custos, de recursos humanos, de aquisições, de riscos, de comunicação, de qualidade e de integração. Um projeto envolve diversas disciplinas, pois apresenta diversos aspectos que devem ser gerenciados de maneira integrada. Dentre esses aspectos, destacam-se: PMI (2008) define o escopo como a soma dos produtos, serviços e resultados que devem ser desenvolvidos e entregues pelo projeto. Estes resultados incluem resultados intermediários, necessários à entrega do resultado final. O prazo corresponde às datas em que o produto final e os intermediários devem ser entregues, conforme o planejamento do projeto. O custo corresponde ao orçamento do projeto compreendendo tanto o custo de trabalho dos membros da equipe, quanto o custo de material, de logística de equipes, dentre outros. Inclui-se também, usualmente, o custo de gestão (mão de obra do gerente de projeto, por exemplo). Riscos são eventos que podem ocorrer e, caso ocorram, podem acarretar impacto em um ou mais aspectos do projeto (aumento de custo, revisão do escopo, antecipação do prazo). Segundo PMI (2008), riscos podem ser positivos (oportunidades) ou negativos (ameaças). Outro aspecto importante considerado em PMI (2008) são as partes interessadas (stakeholders), definidas como todas as pessoas ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou que, de alguma forma, serão afetadas positiva ou negativamente pelo projeto. Um dos aspectos mais relevantes no gerenciamento de projetos é a gestão das expectativas das partes interessadas. Além das nove áreas de conhecimento, PMI (2008) define um conjunto de 42 processos de gerenciamento que devem ser conduzidos pelo GP ou pela equipe de gerenciamento do projeto, os quais são organizados em cinco grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Esses grupos de processos podem ser entendidos como diferentes momentos ao longo do tempo do projeto e, segundo PMI (2008), cada grupo de processo pode apresentar diferentes requisitos com relação à composição da equipe, nível de envolvimento dos recursos humanos, criticidade de determinados papéis, de forma que o GP deve ter uma clara visão desses momentos para conduzir com sucesso um projeto. Entretanto, as técnicas, métodos, processos e ferramentas descritos em PMI (2008) não são as únicas disciplinas tipicamente envolvidas em um ambiente de projetos, o que os tornam

4 ambientes complexos tanto para os envolvidos na execução das tarefas técnicas quanto para os responsáveis pela sua gestão. PMI (2008) define o gerente de projeto como a pessoa designada pela organização para fazer com que o projeto atinja seus objetivos, ressaltando que este deve não só ter habilidades e conhecimentos relativos a gerenciamento de projetos e da área de aplicação, mas também ter competências comportamentais relacionadas a atitude, características pessoais e capacidade de liderança, de forma a guiar a equipe do projeto, ao mesmo tempo que busca atingir os objetivos do projeto e equilibrar as restrições do mesmo (PMI, 2008, pág. 13, tradução nossa). 2.1 A complexidade de um ambiente de projetos Embora cada projeto seja definido como um empreendimento com características únicas, normalmente está inserido em um contexto de uma ou mais organizações cujos recursos estão empenhados na execução de suas operações rotineiras, destinadas a produzir algum bem ou a prestar serviços. Segundo Souza, Camarini e Chamon (2007), para responder aos desafios contemporâneos do ambiente de negócios, marcado pela globalização e por mudanças constantes, além de concorrência cada vez mais acirrada, executivos e acadêmicos consideram que o Gerenciamento de Projetos pode ser uma das formas de organização que poderia integrar esforços complexos e reduzir burocracias (SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007, p. 107). Em função deste cenário, os projetos tornam-se cada vez mais críticos e relevantes, tornando mais complexo e desafiador o seu gerenciamento. Muitas vezes, os projetos envolvem equipes multidisciplinares e multidepartamentais: os membros das equipes de projeto são empregados de vários departamentos que possuem atribuições relativas à operação regular da empresa e respondem a um gerente funcional. Ao serem alocados a projetos, esses empregados têm que dividir o seu tempo entre tarefas do destes e tarefas diárias, passando a responder a um gerente funcional e ao gerente do projeto, enquanto, normalmente, terá seu desempenho avaliado pelo gerente funcional. Estes aspectos podem levar a uma resistência por parte do empregado ou mesmo uma dificuldade em realizar as tarefas necessárias ao projeto. Neste contexto, o GP enfrenta o desafio de conduzir e controlar projetos em situações em que possuem pouca ou nenhuma autoridade formal, conforme ressalta Kendrick (2006). Segundo Baker (2010), enquanto operações em geral possuem uma estrutura organizacional que enfatiza a hierarquia, projetos empregam uma estrutura temporária que requer maior cooperação interfuncional. Além disso, o autor ressalta que, mesmo que internamente o projeto possa ser percebido como um empreendimento de uma única organização, em muitos casos os projetos envolvem diversas empresas, havendo a necessidade de uma estrutura de liderança conjunta entre empresas. Outro aspecto que vem a contribuir para uma maior complexidade na gestão dos projetos refere-se aos critérios que devem ser considerados ao definir o que é sucesso na realização de um projeto. Segundo Kerzner (2002), inicialmente o sucesso dos projetos era avaliado por critérios estritamente técnicos, relacionados à adequação e funcionamento do produto resultante da execução do projeto, não havendo uma preocupação com o acompanhamento de custos ou com o tempo de execução do empreendimento. Com o tempo, entretanto, as empresas passaram a entender melhor o gerenciamento de projetos e o sucesso dos projetos passou a ser definido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor (KERZNER, 2002, pág. 44).

5 Kerzner (2002) propõe que o sucesso de um projeto seja definido por fatores primários e secundários. Os primários seriam os fatores historicamente reconhecidos: execução no prazo, dentro do orçamento e no nível desejado de qualidade. Os secundários seriam a aceitação pelo cliente, em um nível tal que este aceita ter seu nome indicado como referência. Atkinson 1 (1999 apud MARQUES JR., 2009, p. 27) propõe que o sucesso seja definido não só com base nos critérios de custo, tempo e qualidade, mas também em termos de benefícios do para a organização (como redução de despesas, aumento de produtividade, de eficiência), aspectos de qualidade dos sistemas de informação e de benefícios para os interessados (como impacto ambiental e social, satisfação do usuário, aprendizado profissional, desenvolvimento pessoal, satisfação da equipe de projetos). Baker (2010, p. 2) ressalta que no contexto de projetos envolvendo várias organizações em que há relações entre clientes e fornecedores, não só a satisfação do cliente é um critério para avaliar o sucesso de um projeto, mas deve-se considerar também a satisfação do fornecedor com relação ao estabelecimento de um relacionamento comercial duradouro e de qualidade. Segundo Westerveld (2003 apud MARQUES JR., 2009, p. 28), os seguintes critérios devem ser considerados: resultados do projeto (tempo, custo, qualidade e escopo), apreciação do cliente, apreciação do pessoal do projeto, apreciação dos usuários, apreciação das contratadas e apreciação das partes interessadas. Shenhar e Div (2007) propõem um modelo de avaliação de sucesso dos projetos que considera critérios que avaliam os resultados em curto e em longo prazo, organizado em cinco dimensões, conforme a figura 1: eficiência do projeto, impacto sobre o cliente (como o resultado do projeto atende necessidades do cliente), impacto sobre a equipe de projeto, impacto direto no negócio (como o resultado impactou o negócio da empresa que empreendeu o projeto) e preparação para o futuro. Figura 1. Dimensões de critérios para definir sucesso de projetos.fonte: Shenhar e Dvir (2007). Percebe-se como ponto em comum nas diversos textos mencionados, a ampliação do conceito de sucesso de um projeto. Os critérios tradicionalmente considerados (prazo, custo e 1 ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it is time to accept other success criteria. International Journal of Project Management v.17, n.6, pp , 1999.

6 qualidade) continuam sendo considerados como intrínsecos ao sucesso do projeto, porém são vistos como resultados de curto prazo e voltados para os aspectos operacionais do projeto. Essas tendências sugerem que um GP bem sucedido deve atuar buscando equilibrar objetivos de curto prazo (aqueles mais diretamente ligados aos objetivos de escopo, prazo e custo dos projetos) e de longo prazo (mais ligados ao negócio), agregando um nível de responsabilidade ainda maior sobre os GPs e requerendo destes uma visão ampliada e multidisciplinar do contexto em que o projeto se insere. 3. O CONCEITO DE COMPETÊNCIA Conforme Fleury e Fleury (2001, p. 184) a palavra Competência, no senso comum, é usada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, o que implica um conceito associado a conhecimento e capacidade para realizar uma determinada tarefa. Porém, os autores ressaltam que a competência dos indivíduos não se limita a conhecimentos específicos. Fleury e Fleury (2004) destacam que a discussão sobre o tema no contexto das organizações começou por volta das décadas de 1970 e 1980, com diversos autores, dentre eles McClelland e Boyatzis. Naquele momento, as competências eram vistas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização de determinadas tarefas. Assim, as competências eram vistas como um estoque de recursos que o indivíduo detém (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 45) e avaliação das competências do indivíduo era sempre realizada à luz das tarefas do cargo ocupado pela pessoa. Para esses autores, esta visão não representa uma evolução significativa em relação a conceitos anteriores, baseados no fordismo-taylorismo, pois a competência continua associada ao conceito de qualificação, definida pelos requisitos da posição ou cargo. Assim definido, o conceito de competência não atende às demandas de uma organização complexa, mutável, em um mundo globalizado. Dito em outras palavras, definir um estoque de recursos individuais necessários ao bom desempenho em cada cargo ou posição não é condição suficiente para atender a demanda por inovação e flexibilidade que se coloca às empresas. (FLEURY e FLEURY, 2004, p.45) A partir da década de 1990 começar a surgir conceitos mais abrangentes na literatura, que define a competência não mais em função de uma noção do trabalho como um conjunto de tarefas associadas a um cargo, mas sim a partir da visão de que a função é um prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa (FLEURY e FLEURY, 2004, p.46). Le Boterf2 (1995 apud FLEURY e FLEURY, 2001) estabelece que a competência é formada por três eixos: a pessoa (sua experiência de vida, sua socialização), sua formação educacional e sua experiência profissional. Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O quadro 1 apresenta uma definição do que seriam cada um desses verbos mencionados na definição de competência. Quadro 1. Competências para o Profissional Le Boterf, G. De la competénce essai sur un attracteur étrange. Les Editions d Organisations. Paris, 4 triage,

7 Fonte: Fleury e Fleury, 2007, p.188. Boyatzis3 (1982 apud CRAWFORD, 1997) ressalta que competência são as atitudes, comportamentos, conhecimentos e habilidades que podem ser relacionados como causa de um desempenho superior. Queiroz (2008) chama a atenção para o comportamento de entrega, que se refere às ações ou realizações que comprovam que as competências estão sendo entregues ou, em outras palavras, indicam que o profissional apresenta resultados compatíveis com os conhecimentos e habilidades que possui. Para o autor, o comportamento de entrega é mensurável e observável, e portanto é uma importante ferramenta de gerenciamento de competências. Percebe-se, pois, que o conceito de competência está associado não só a deter os conhecimentos, mas também à capacidade do indivíduo de colocar em prática tais conhecimentos com o objetivo de realizar resultados para a organização, além de gerar e disseminar conhecimento. 4. AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Conforme apresentado neste trabalho, o ambiente de projetos apresenta desafios decorrentes da complexidade intrínseca destes, assim como das influências do ambiente organizacional em que os projetos se inserem. Neste contexto, o papel do gerente de projetos desponta como, talvez, o mais relevante para o sucesso na realização de tais empreendimentos. PMI (2008) ressalta que o gerente de projetos é o responsável pela realização dos objetivos do projeto, sendo parte de suas responsabilidades, mobilizar e gerenciar os recursos humanos necessários para execução dos projetos; administrar e balancear as restrições de custo, prazo, qualidade; identificar os riscos; acompanhar o andamento das tarefas; reportar para a alta administração da empresa os resultados do projeto, dentre outras atividades. De fato, em alguns casos, o papel do gerente de projetos pode assumir uma carga de responsabilidade ainda mais ampla. Russo e Sbragia (2007) ressaltam que a figura do gerente de projetos pode assumir uma relevância estratégica, na medida em que as organizações utilizem projetos inovadores como elementos de execução de suas estratégias. Souza, Camarini e Chamon (2007, p. 107) destacam: 3 BOYATZIS, R.E. The Competent Manager, a model for effective performance. John Wiley and Sons. Nova Iorque

8 A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos mercados. Ainda para os mesmos autores, historicamente, a função de gerente de projetos é ocupada por profissionais que se destacam tecnicamente, mas também por apresentarem boas habilidades sociais e comportamentais, capacidade de liderança, de negociação e de articulação Em artigo que apresenta uma comparação de diversos autores sobre as habilidades requeridas para o gerente de projetos, entendem que elas não se alteraram significativamente ao longo do tempo. Nesse artigo, os autores concluem acerca das habilidades mais citadas pelos autores pesquisados: Liderança, integração e relacionamento são habilidades citadas por todos os autores pesquisados. Os estudos mais recentes mencionam resolução de conflitos, planejamento e controle do projeto como habilidades relevantes. Apenas um autor cita empreendedorismo. No mesmo estudo ficou também evidenciada uma significativa discrepância em relação à formação do gerente de projetos: alguns defendem que o gerente de projetos deva ter uma formação técnica, enquanto outros uma formação pluralista. Deve ser ressaltado que este é um questionamento relevante e presente na comunidade de gestão de projetos atualmente. Em Waxer (2012) este debate é colocado em pauta com na matéria intitulada Especialista ou Generalista?, a qual remete para uma discussão aberta promovida pela entidade junto à comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. Russo e Sbragia (2007) apresentam uma extensa revisão bibliográfica e apontam como características do gerente de projetos mais relevantes na literatura revisada, pela ordem de menções pelos autores são: Liderança. Comunicação. Gerenciamento de conflito. Competência técnica (com mesmo índice de relevância do anterior). Negociação. Neste estudo, conclui-se que o gerente de projetos não pode mais ser visto como um mero executor, mas como um parceiro importante no reconhecimento e busca de novas oportunidades (RUSSO ; SBRAGIA, 2007, p. 591). Rabechini Jr. (2001) realizou uma pesquisa quantitativa visando identificar como as habilidades do gerente de projetos podem atuar sobre os fatores críticos de sucesso de projetos. Além de uma extensa revisão bibliográfica, o autor realizou uma pesquisa com gerentes de projetos e alunos do curso de gerenciamento de projetos, pertencentes a diversas indústrias. A pesquisa buscou avaliar quais são as habilidades mais importantes do gerente de projetos sob a perspectiva tanto daqueles que atuavam com gerentes de projetos, como dos técnicos envolvidos nos projetos. Os resultados indicaram as seguintes habilidades como as mais importantes, em ordem decrescente:

9 Liderança. Relacionamento humano. Negociação. Administração do tempo. Técnico. No caso dos três primeiros itens da pesquisa, a liderança foi o item considerado o mais relevante pelos dois grupos de profissionais pesquisados, e relacionamento humano e negociação foram os dois itens seguintes em número de citações, porém em ordem inversa de importância nos dois grupos. Silva (2003) realizou uma pesquisa quantitativa com os gerentes de projetos do IPEN (Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares) visando identificar quais as principais qualidades gerenciais necessárias em projetos de tecnologia. Este trabalho, apresentado como dissertação de mestrado identificou as seguintes habilidades, em ordem de importância: Liderança. Negociação. Comunicação. Solução de problemas. Influência na organização. Gestão do conhecimento. Desta forma, compreende-se que o contexto atual demanda do gerente de projeto um conjunto de competências amplo e complexo, para que consigam realizar com sucesso o que deles se espera. 4.1 O modelo de competências PMCD do PMI O modelo Project Manager Competence Development Framework (PMCD) é resultado de uma iniciativa do Project Management Institute (PMI) e foi desenvolvido com o objetivo de ser um guia para profissionais e organizações no desenvolvimento das competências para gerenciamento de projetos, apresentando uma visão geral das habilidades e comportamentos que um profissional necessita ter para desenvolver a competência de gestão de projetos (PMI, 2007, p.1, tradução nossa). O modelo é alinhado com a estrutura do PMBOK (PMI, 2008) e tem o objetivo de adequar-se a organizações de diversos segmentos. Nele, as competências são agrupadas em três dimensões: Conhecimento em gerenciamento de projetos: o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que o profissional necessita ter. Desempenho em gerenciamento de projetos: representam a efetiva capacidade de o GP colocar em prática, de maneira efetiva, os conhecimentos em gerenciamento de projetos. Competências pessoais: as características essenciais de personalidade, os comportamentos e as atitudes que o profissional deve apresentar para gerenciar um projeto.

10 Segundo o modelo, a dimensão de competências Conhecimento em Gerenciamento de Projetos representa a característica de deter os conhecimentos, neste caso, os conhecimentos específicos de gerenciamento de projetos. Essas competências são agrupadas nas nove áreas de conhecimento propostas em PMI (2008). As duas outras dimensões de competência estão associadas com a capacidade de realização. A figura 2 representa as três dimensões de competências. Figura 2: Visão Geral do Modelo PMCD. Fonte: Adaptado de PMI (2007). Como se pode perceber na figura, as dimensões Desempenho em Gerenciamento de Projetos e Competências Pessoais possuem uma definição de subitens. No caso de Desempenho em Gerenciamento de Projetos, essa classificação corresponde aos grupos de processos de gerenciamento de projetos definido em PMI (2008). Os itens das competências pessoais são definidos em PMI (2007, p , tradução nossa) conforme segue: Comunicação: capacidade de trocar informações precisas, apropriadas e relevantes com os envolvidos no projeto, utilizando os métodos mais adequados. Liderança: capacidade de guiar, inspirar e motivar os integrantes da equipe para atingir os objetivos do projeto. Gestão: administrar de maneira eficaz o projeto, dispondo adequadamente dos recursos de toda natureza à sua disposição. Habilidades cognitivas: capacidade de aplicar o nível adequado de percepção, discernimento e julgamento para dirigir o projeto de maneira eficaz em ambientes de constante mudança. Efetividade: capacidade de produzir resultados desejados, utilizando-se dos recursos, técnicas e ferramentas adequados em todas as atividades do projeto. Profissionalismo: trabalha em conformidade com padrões éticos, pautados por responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Para as dimensões Desempenho em Gerenciamento de Projetos e Competências Pessoais são definidas unidades de competência e para estas são definidos critérios de avaliação e tipos de evidência para suportar a avaliação. A dimensão Conhecimento em Gerenciamento de Projetos não tem essas definições já que o PMI entende que a avaliação das competências de conhecimento é realizada pela prova de certificação do próprio instituto.

11 Entende-se que o modelo está em consonância com os conceitos contemporâneos de competência no que diz respeito a prever componentes associados à capacidade de colocar em prática o conhecimento, associados ao comportamento de entrega mencionado por Queiroz (2008). No total, o modelo define 45 elementos de competências que servem de referência para avaliação e desenvolvimento dos gerentes de projetos. Conforme Omidvar et al. (2011), o modelo PMCD não atribui um grau de relevância para os elementos de competência definidos pelo modelo em função do tipo de projeto ou contexto organizacional. Assim, para a efetiva utilização do modelo por uma organização ou indivíduo, é necessária uma adaptação do mesmo a contextos específicos. De fato, em PMI (2007) está prevista a complementação das três dimensões de competências com requisitos de competências específicos de determinados segmentos, de forma a permitir a adaptação do modelo ao contexto. PMI (2007) sugere que o as três dimensões básicas do PMCD sejam complementadas com requisitos específicos do segmento e com requisitos específicos da organização. 5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O objetivo desta pesquisa é identificar quais as competências são requeridas pelas empresas brasileiras no recrutamento e seleção de gerentes de projetos. Para atingir os objetivos, optou-se pela realização de uma pesquisa documental e uma análise de conteúdo sobre as bases de dados de quatro websites de recrutamento, reconhecidos pelo mercado: Vagas.com, Ceviu, Catho Online e Apinfo. Os sites Vagas.com e Apinfo são gratuitos para os candidatos. Os outros dois são pagos, mas permitem a pesquisa mesmo para quem não é cliente. A pesquisa teve abordagem qualitativa. O trabalho de pesquisa foi dividido em quatro fases. A primeira fase consistiu de uma pesquisa nos sites das vagas a partir da expressão Gerente de Projetos ou Gerente de Projeto. Uma vez apresentada a lista dos resultados, foi realizada uma coleta dos dados das vagas procurando cobrir no mínimo 15% do número total de resultados obtidos. Como as regras de ordenação da apresentação dos resultados não é clara nos websites, foram selecionados de maneira aleatória resultados do início, do meio e do fim das listas, de forma a minimizar eventuais vieses na sequência de apresentação dos resultados positivos da pesquisa. Na coleta de dados dessa primeira fase, os dados foram colocados numa planilha, sendo que para cada anúncio pertinente registrou-se o título da vaga, o código da vaga dado pelo website, o porte da empresa, o segmento de atuação da empresa e o texto completo da vaga, tal como apresentado no site. Cada linha da planilha correspondeu a um anúncio de vaga. Na segunda fase do trabalho, o texto com os dados da vaga coletados na primeira fase foram analisados, separados e categorizados. Considerou-se como unidade de análise os trechos do texto do anúncio que puderam ser claramente identificados como requisitos para a vaga. Para se obter essas unidades, procedeu-se a uma leitura minuciosa dos textos dos anúncios. Em muitos casos, os requisitos eram apresentados em forma de lista, o que facilitou a separação. Nos casos em que não havia essa formatação, as frases foram dissecadas em partes conforme se compreendia que um determinado requisito estava delineado num trecho da frase. As unidades de análise (requisitos da vaga) foram classificadas nas categorias apresentadas no Quadro 2, as quais foram extraídas do modelo PMCD, porém complementadas com algumas categorias que representam requisitos específicos da área, além de categorias específicas para indicar o tipo de formação (graduação, pós-graduação, certificação).

12 Quadro 2. Categorização dos requisitos de competências Ao final da categorização, realizou-se uma validação e um ajuste, procurando normalizar o conteúdo, de forma que significados semelhantes ficassem expressos da mesma maneira. Os resultados foram transpostos para uma segunda planilha, em que se manteve um anúncio por linha, porém cada coluna correspondia a uma das categorias mostradas no quadro 2, sendo preenchida com requisitos da vaga que se encaixavam nas categorias. Na terceira fase do processo, realizou-se para cada anúncio de vaga uma contagem do total de requisitos da vaga e o número de requisitos por categoria, visando realizar um segundo nível de categorização, conforme o que segue:

13 Para a categoria Conhecimento em gerenciamento de Projetos foram consideradas as subcategorias conhecimento geral do tema, técnicas específicas, práticas e ferramentas. Ressalte-se que, devido à abrangência dos conceitos de GP, essas subcategorias não foram definidas a priori, sendo definidas à medida que se realizava a análise dos textos. Para a categoria Performance em gerenciamento de projetos, utilizou-se a categorização proposta pelo PMCD (PMI, 2007), que na verdade remete diretamente aos grupos de processos do PMBOK (PMI, 2008), quais sejam: Iniciar o Projeto, Planejar o Projeto, Executar o Projeto, Monitorar e Controlar o Projeto e Encerrar o Projeto. Também foi criada uma subcategoria Geral para enquadrar requisitos que fizesse referência da todos os grupos de processo de gerenciamento de projetos. As subcategorias da categoria Pessoal também foram definidas a partir do PMCD (PMI, 2007) e correspondem aos grupos de competências pessoas definidos no modelo: comunicação, liderança, gestão, efetividade, habilidades cognitivas e profissionalismo. Para as categorias do grupo Específicas apresentada no quadro 2 não foram definidas subcategorias, pois não é objetivo deste trabalho aprofundar nessas duas categorias, mas somente obter uma visão mais geral do quão relevante tais tipos de competências são para as empresas no momento do recrutamento. Para as categorias de formação Graduação e Pós-Graduação, foram consideradas as categorias Específica apenas 1 opção (indicando que a vaga requisitava uma formação bem específica), Específica várias opções, Não específica. Estas subcategorias não foram definidas a priori. Para a categoria Certificação foram definidas as subcategorias Desejável e Mandatória. Estas subcategorias também não foram definidas a priori. Para todas as categorias foi definida uma subcategoria Não requerida, para indicar que num determinado anúncio não havia nenhum requisito especificado que se encaixasse naquela categoria. O objetivo da contagem é verificar, em cada vaga, como os requisitos se distribuem entre as diversas categorias, visando compreender qual o peso que a organização atribui, segundo o anúncio, a cada uma das categorias e subcategorias. Na quarta e última fase, procurou-se obter uma visão geral do peso de cada categoria e subcategoria no conjunto total de anúncios de vagas, visando estabelecer, de uma maneira ampla, qual é o perfil de GP mais solicitado pelo mercado. Embora a abordagem da pesquisa não seja qualitativa, foram calculados os percentuais de citação por categorias e subcategorias para determinar a relevância desses itens. A pesquisa dos anúncios de vagas foi realizada entre os dias 15 e 18 de novembro de 2012, nos websites Vagas.com, Catho Online, Ceviu, Apinfo, tendo sido analisadas cerca de 100 anúncios. 6. RESULTADOS São apresentados a seguir as constatações decorrentes da pesquisa. a) A categoria Performance em Gerenciamento de Projetos é a que teve maior relevância. Este resultado sugere que, em consonância com o conceito atual de competências, as empresas procuram recrutar com base na experiência e na vivência apresentadas pelo profissional. Os requisitos classificados nessa categoria normalmente destacavam os aspectos de efetiva entrega de resultados pelos

14 profissionais, comprovados a partir da experiência profissional. Com relação às subcategorias, houve um equilíbrio, com um leve destaque para Monitorar o Projeto. Isto também demonstra convergência com a percepção do mercado a respeito do papel do gerente de projetos como um guardião do sucesso deste, tendo como missão identificar e corrigir os desvios durante a sua execução. b) A segunda categoria mais relevante foi Graduação. Nesta categoria houve um equilíbrio, sendo que os cursos mais citados foram Engenharia, Tecnologia da Informação e Administração. Ressalta-se, entretanto, que dois dos quatro sites pesquisados são mais focados para o público da área de tecnologia da informação e engenharia, o que talvez indique que uma pesquisa mais ampla em termos de fontes de informações pudesse apresentar um resultado diferente. Ainda assim, existe uma percepção no mercado de que a utilização das práticas de gerenciamento de projetos é mais comum em empresas de tecnologia da informação e engenharia. c) A terceira categoria foi Conhecimento em GP, que ficou em posição mediana, mais próxima das categorias menos relevantes. Uma possível explicação seria o fato de que ao requisitar competências da categoria Performance em GP esteja subentendido pelos recrutadores que o profissional tem o conhecimento necessário de gerenciamento de projeto. Ressalte-se que a subcategoria Ferramentas teve um destaque dentro desta categoria, o que denota a preocupação das empresas com o domínio de ferramentas, especialmente o software MS-Project. d) Em seguida, ficou a categoria Pós-Graduação. Entre as subcategorias a especificação de uma pós-graduação específica em gerenciamento de projetos prevaleceu. e) A categoria Certificação apresentou pouca citação. Este é um resultado importante, dado que, informalmente, parece haver entre os profissionais da área uma valorização significativa da certificação. Entende-se que tal resultado mereça ser mais bem explorado em pesquisas futuras. f) A categoria menos relevante em termo de citação foi Competências Pessoais. Também este resultado merece um aprofundamento em uma pesquisa mais ampla. Uma possível explicação pode ser o fato de que normalmente a comprovação das competências pessoais do candidato em um processo de recrutamento e seleção se dá durante o processo de entrevistas, dinâmicas e testes, e, portanto, é possível que os recrutadores que não é eficaz especificar tais características no anúncio da vaga, dado que é o primeiro contato com o candidato. g) A categoria Competências Técnicas teve um índice de relevância significativo, de maneira que, na média, pode-se dizer que todo anúncio tem a citação de pelo menos uma competência técnica. Este resultado remete à discussão presente no mercado, conforme mencionado na revisão bibliográfica, sobre o perfil do GP: se ele deve ser um generalista ou um especialista. Com base na relevância desta categoria, sugere-se que as empresas dão bastante importância à experiência do profissional na área do projeto ou no segmento em que a empresa atua. h) Já a categoria Competências Relativas ao Negócio/Administração Geral teve um nível de relevância médio, aparecendo em aproximadamente 75% dos anúncios. A título de discussão, uma análise dos resultados apresentados acima sugere que as empresas que recrutam gerentes de projetos através dos websites pesquisados, esperam, de uma maneira geral, um profissional que tenha comprovada experiência em gerenciamento de projetos, de preferência em projetos específicos da área para qual está sendo recrutado, que seja graduado

15 em engenharia, tecnologia da informação ou administração, sendo desejável que tenha pósgraduação em gerenciamento de projetos. Outro ponto que merece destacar é que a maioria dos anúncios (cerca de 80%) referem-se a projetos ligados à Engenharia ou TI. Assim, a questão da formação (graduação) do profissional ter apresentado relevância nessas áreas pode ser explicado pelo fato de que de um modo geral, o mercado associa a realização de projetos com essas disciplinas. Em outras palavras, outras disciplinas parecem não terem assimilado a prática de realizar suas mudanças através da estruturação de projetos. Um resultado que merece ser estudado à luz de outras variáveis foi a baixa relevância da certificação. A título de comparação, o resultado deste estudo sugere que o mercado requisita mais o profissional que tenha uma pós-graduação em gerenciamento de projetos do que o profissional certificado. Em um possível estudo subsequente, sugere-se que outras variáveis, como salário pretendido, sejam consideradas para tentar confirmar este resultado e obter explicações adequadas. Por fim, há que se ressaltar que os websites pesquisados não são os únicos meios de recrutamento. Assim, os resultados aqui apresentados não podem ser tomados como definitivos, mas entende-se que a proposta do trabalho, tanto em termos de metodologia, quanto em termos de objetivos pode ser aplicada a outras áreas profissionais. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS A motivação para este estudo exploratório baseia-se na percepção de que o papel do gerente de projetos nas organizações vem se tornando mais importante, à medida que estas têm que realizar mudanças e inovar em seus produtos, serviços e processos, para manter a competitividade e garantir a sobrevivência em um mundo globalizado. Conforme apresentado, num primeiro momento o gerente de projetos era visto como o responsável pela consecução de um projeto, tendo como missão assegurar o atingimento dos objetivos definidos para o empreendimento, com foco no atendimento dos requisitos técnicos, custo e prazo do projeto. Com o passar do tempo o gerente de projetos passou a ser visto como um ator relevante para aspectos além dos limites desses objetivos intrínsecos dos projetos, pelo menos em alguns contextos. Em alguns casos, o gerente de projetos atua como um elemento importante na definição e execução das estratégias empresariais, além de ser também disseminador de conhecimentos, responsável pela satisfação dos membros das equipes de projetos, dentre outras expectativas imputadas a esses profissionais. Além disso, em função da ampliação dos critérios para se determinar o que vem a ser sucesso de um projeto, do aumento da complexidade dos ambientes em que os projetos se inserem, decorre que as expectativas em torno dos gerentes de projetos e, por conseguinte, suas responsabilidades, mudaram com o passar do tempo. Para responder a essa expectativa crescente, os gerentes de projetos necessitam apresentar um conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) mais amplo do que deles era exigido anteriormente. Em outras palavras, a evolução das características dos projetos e das organizações que os empreendem demonstraram que o gerente de projetos deixou de ser visto como um profissional a quem basta apresentar uma reconhecida capacidade técnica na área de aplicação do projeto, e passou a ser visto, cada vez mais, como um profissional que deve apresentar também um conjunto de competências sociais e comportamentais para ser bem sucedido como tal. Sendo assim, este trabalho procurou identificar, a partir de anúncios de vagas para gerentes de projetos em websites de recrutamento, quais às competências mais relevantes do ponto de

16 vista dos recrutadores. Como referência das competências a serem avaliadas, utilizou-se o modelo PMCD proposto pelo PMI. Os resultados sugerem que as empresas esperam que os GP s sejam profissionais experientes, que já tenham gerenciado projetos, de preferência com formação específica na área do projeto. Entende-se que esse resultado está em sintonia com os conceitos atuais de competências, no sentido de que as competências referem-se à efetiva mobilização de conhecimentos e outros recursos pelo profissional, para obter resultados efetivos. Sugere-se como trabalhos subsequentes, a aplicação de mesma metodologia ou similar, a um universo maior de fontes de anúncios de vagas, para corroborar os resultados, através de uma abordagem quantitativa. REFERÊNCIAS BAKER, D.A. Multi-company project management: maximizing results through strategic collaboration. J. Ross Publishing. Fort Lauderdale CRAWFORD, L.H. A global approach to project management competence. Proceedings of the AIPM National Conference, p Australian Institute of Project Management. Brisbane FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Construindo o conceito de competências. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba, v. 5, n. spe FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégia e competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 44, n. 1, p , mar, KENDRICK, T. Results without authority: Controlling a project when the team doesn t report to you. American Management Association. Nova Iorque KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Artmed Editora. São Paulo KWAK, Y.H; ANBARI, F.T. Impact on Project Management of Allied Disciplines: Trends and Future of Project Management Practices and Research. Project Management Institute. Pennsylvania, EUA MARQUES JR, L.J. Abordagem Contingencial Estruturada de Gestão e o Sucesso ou Fracasso de Projetos Complexos e Incertos em Empresas no Brasil. 2009, 145 p. São Paulo. Tese (Doutorado em Engenharia) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo Omidvar G.; Jaryani, F.; Samad, Z.; Zafarghandi, S.; Nasab, S. A Proposed Framework for Project Managers Competencies and Role of E-Portfolio to Meet These Competencies. International Journal of e-education, e-business, e-management and e-learning, v. 1, n PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute. 4. ed. Pennsylvania, EUA

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