MRPs ELES FUNCIONAM? Por Vitor Hugo De Castro Cunha

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1 MRPs ELES FUNCIONAM? Por Vitor Hugo De Castro Cunha Você encontrará nesse artigo uma análise dos sistemas de gestão integrada na área de supply chain (MRPs) e uma visão diagnóstica sobre os motivos pelos quais as performances reais dessas ferramentas estão, na grande maioria das vezes, aquém das expectativas de seus adquirentes. Ele se destina a executivos de todas as áreas e executores da área de supply chain. Investimento em novas tecnologias de informação Ultimamente temos observado uma verdadeira corrida das empresas para aquisição e implantação de sistemas integrados caros, complexos e modernos. E curioso observar esse movimento pois são milhões de dólares investidos em produtos ou tecnologias de estrutura sem que sua empresa venda sequer um produto a mais ou a menos pelo fato de trabalhar no padrão SAP ou de qualquer outro ERP disponível no mercado. O que faria (ou o que fez) sua empresa investir nesse tipo de produto? Será que, passados um ou dois anos da data de implantação, os objetivos econômicos e de processo foram atingidos? Raramente. As empresas estão abrindo mão dos processos administrativos para se dedicarem ao seu core business ou Core Technologies. Mas esse movimento não pode ser desmesurado, sob o risco de abrir mão de fatores diferenciais de performance. No início da década a fabricante de automóveis Renault decidiu investir na criação de seu próprio sistema de gestão de supply chain, batizado de GPI, pois entendeu que seus processos eram específicos e estratégicos demais para serem adaptados a um ERP padrão. Com isso a Renault conseguiu implantar um sistema de previsão de demanda e produção por encomenda que é sem dúvida o mais moderno do mercado. Entre outros tantos recursos o GPI evita, por exemplo, que as vendas com desconto de estoques excedentes realimentem a previsão de vendas e refabricação de modelos que permaneceram encalhados. Nível de Complexidade Um dos motivos pelos quais as empresas decidem pela aquisição de um ERP é justamente a gestão do aprovisionamento, executada por programas ou módulos tipo MRP (Material Requirement Planning), inicialmente desenvolvido pela IBM e aplicado no sistema COPICS, comercializado nas décadas de 80 e 90.

2 Esses módulos executam uma série ultra complexa de cálculos iniciando pela previsão de vendas, carteira de pedidos, estrutura de engenharia dos produtos, parametrização dos lotes de produção, estoques de segurança, prazos de entrega dos fornecedores, até a emissão dos programas de entrega e indicadores de performance dos fornecedores. Mesmo um executivo experiente pode se confundir no momento de simular os cálculos de um MRP, e ai está um dos sérios problemas desses sistemas: São complexos demais!! Se são complexos demais, mesmo para o nível de direção da empresa, como acreditar que os colaboradores menos capacitados ou menos experientes poderão manipulá-lo corretamente? Talvez com TREINAMENTO... criando experts. Mas o que se percebe hoje é que os profissionais que atuam nas áreas de estoque e suprimentos, normalmente são jovens em início de carreira, longe portanto de adquirir uma bagagem técnica suficiente para serem considerados especialistas. Comprando uma Inteligência Superior Não são raros os casos em que empresas contratam sistemas integrados para eximir-se da responsabilidade da gestão de supply chain. Como se estivessem comprando uma central inteligente que resolverá todos os problemas de abastecimento e descontroles de estoque que seus próprios gestores não conseguem resolver. Quem nunca ouviu um diálogo semelhante ao descrito a seguir: - Dona Silvia o fornecedor já entregou a mercadoria? - Não Sr. Marcio, tivemos um problema no sistema e o pedido não foi emitido. A entidade SISTEMA assume todas as responsabilidades nas empresas modernas. Quando tudo vai bem, nós acertamos! Quando tudo dá errado, foi o SISTEMA que travou! Consertando Relógio Suíço com Marreta e Luvas de Boxe Quando falamos de SISTEMA em supply chain, estamos falando de uma seqüência hipercomplexa de parâmetros, cálculos e algoritmos que transformam a carteira de vendas em um plano de produção e de compras. A base dessa parafernália é o Bill of Material, árvore do produto ou estrutura de engenharia. É nela que se fazem as ligações dos produtos com seus componentes e quantidades de consumo. Definimos então a embalagem de acondicionamento da peça e de transporte. Depois definimos os fornecedores dos componentes, preços e tempos de abastecimento (lead times).

3 Então definimos a freqüência de recebimento, locais de estoque e os estoques de segurança, baseados nos fatores de risco e na estimativa de consumo. A complexidade não está na análise isolada de um componente ou produto, mas na gestão combinada de diversos produtos e seus componentes exclusivos e comuns (número de SKUs) numa situação real de produção no tempo. Por exemplo : Evento 01 O pedido de vendas muda (PV) Evento 02 O programa de produção muda conforme PV (PP) Evento 03 Não há componente B no estoque para cumprir PP Evento 04 Gerado um pedido complementar de B para cumprir PP Evento 05 Maquina parada aguardando peças B Evento 06 Outro pedido de vendas muda (PV ) Evento 07 Para evitar parada de maquina, substitui-se B pelo material alternativo C Evento 08 Fornecedor entrega B Evento 09 Maquina parada por falta de C Evento 10 Diferença de inventario constatada no item C Evento 11 Sobrestoque do item B Evento 12 Sobrecarga no fornecedor para produção extra de B, atrasa entrega de C, D e E. Conclusão : 1. Os sistemas são caros 2. Os cálculos são complexos 3. O ambiente varia o tempo todo 4. A ineficiência do supply chain bloqueia sua produção 5. A ineficiência do supply chain compromete o seu caixa, pois desequilibra os estoques Apesar desse contexto complexo e sem dúvida nenhuma vital para o bom funcionamento de qualquer processo, muitas empresas entregam o controle dos estoques e abastecimento aos colaboradores denominados follow-ups, seguidores de compras ou técnicos de gestão de produção. Esses profissionais geralmente estão no seu primeiro emprego, ou não muito longe disso. A complexidade do processo esta incoerente com o grau de experiência e maturidade exigido pelas empresas para os postos de gestores de

4 estoque/abastecimento. Além disso, a grande maioria das empresas desprezam a importância desse processo e se desresponsabilizam das conseqüências, escondendo suas ineficiências atrás da entidade SISTEMA. A gestão de supply chain é delicada como um relógio suíço, no entanto muitos preferem armar sua estrutura com marretas e luvas de boxe. Uma explosão de materiais bem feita faz otimiza os processos e recursos produtivos, porém sua qualidade estará sempre limitada a qualidade da sua previsão de vendas. Logo se a previsão de vendas for ruim, nada será melhor. Para se obter uma explosão de materiais de boa qualidade precisamos basicamente de três processos funcionando bem : A previsão de vendas, a estrutura dos produtos (Bill of Material) e os saldos de estoques. Não podemos resolver nenhum problema sem um diagnóstico. Dessa forma nunca teremos uma explosão de materiais de boa qualidade sem estruturar uma célula de diagnóstico. O disfuncionamento mais perverso desse setor é a ruptura de estoque ou ruptura de aprovisionamento. Quando isso acontece, a fábrica para! Somos obrigados a assumir custos extras de transporte e não raras vezes recebemos ou entregamos materiais fora da especificação original do projeto (nos casos de desvios de produção). Começaremos então pela seguinte pergunta : Porque existem diferenças de estoque? As diferenças de estoque podem ter quatro origens : QUANTIDADE NÃO CONFORME POR EMBALAGEM DOCUMENTACAO NÃO CONFORME INVENTARIO MAL FEITO REFUGO NÃO DECLARADO OU ROUBO

5 1. Quantidade não conforme por embalagem Se dá quando a documentação considera 80 peças por caixa mas o fornecedor entrega a caixa com 70 peças (muitas vezes a nota fiscal também registra 80 peças por caixa sem, no entanto, haver sistematicamente má fé). 2. Documentação não conforme Se dá quando as aplicações documentadas no Bill of material não correspondem a aplicação física real. Pode ocorrer porque o operador resolveu por sua própria conta utilizar o parafuso B pois ele monta melhor do que o A, ou simplesmente porque o engenheiro documentou que utilizavam-se 16 parafusos numa montagem onde normalmente se utilizam 18. Em sistemas mais complexos devemos tomar muito cuidado com os processos de modificação/evolução dos produtos. 3. Inventário mal feito ou mal documentado Fazer inventario é uma coisa, saber onde colocar o resultado é bem outra. Um inventario mal coordenado pode distorcer informações que antes estavam corretas. 4. Refugo não declarado ou roubo Muitas vezes operadores, inspetores ou até outros colaboradores retiram materiais da produção para testes ou para segregá-los em uma zona prisão sem os lançamentos de estoque pertinentes. Outras vezes esses materiais são roubados de nossos processos. Uma vez controlados os quatro vilões acima, podemos rodar a explosão de materiais com a certeza de que ela refletira a necessidade de materiais de nossa empresa, conforme nosso plano de vendas? A resposta é sim e não. Sim, nos teremos uma explosão de materiais de melhor qualidade. Mas como ter sempre uma explosão de qualidade? Implementando INDICADORES. A única forma de melhorar algum processo é medindo, diagnosticando e mudando. E assim sucessivamente. Se esse processo é realmente importante para o bom funcionamento da empresa, então mostre disponibilizando recursos e acompanhando a evolução através dos indicadores. Outros aspectos Depois de analisadas as etapas acima precisamos cuidar de dois outros aspectos : Parametrização dos estoques e acompanhamento dos fornecedores. A parametrização dos estoques de segurança podem ser de dois tipos :

6 Horizontal e/ou Vertical. A primeira se da quando o estoque de segurança esta vinculado ao numero de dias de cobertura. Ou seja, são consumidas 500 unidades por dia de um determinado componente. Se parametrizamos o estoque de segurança em 5 dias, teremos em teoria peças a mais no nosso processo a titulo de segurança. Essa quantidade muda de acordo com a mudança do consumo. A parametrização vertical é quando registramos diretamente um estoque de segurança de peças sem considerar as possíveis variações de consumo. A diferença entre as duas formas é que na primeira, quando a projeção de vendas for igual a zero, o sistema tentara consumir a segurança. No segundo caso quando a demanda estiver à zero, restarão peças no estoque. Cada uma das formas tem suas vantagens e inconvenientes. A grande questão do estoque de segurança é que ele pode influenciar (geralmente negativamente) na gestão do caixa da empresa, uma vez que o gestor de abastecimento poderá cadastrar uma segurança na maioria das vezes sem real consciência das conseqüências financeiras desse ato. A forma mais adequada nesses casos é novamente estabelecer indicadores, dessa vez financeiros, que serão acompanhados pelo executivo encarregado do abastecimento da empresa. Dessa forma ele poderá balancear a proteção contra ruptura com a utilização do caixa. Quanto aos fornecedores, acredito ser a parte mais fácil, por se tratarem de empresas com objetivos comuns. Seu fornecedor terá sempre interesse em vender, se você tiver disposto a comprar. Dessa forma basta medir a performance de entrega dos fornecedores para, rapidamente manter o nível de confiabilidade de entregas na casa dos 90%. Posso assegurar também que, nesse caso, o processo de geração das necessidades de materiais e abastecimento estarão assegurando uma excelente performance industrial. A Antítese A antítese desse quadro é que raramente as empresas conseguem manter o processo de supply chain regular através do tempo. Os motivos são vários e estão todos descritos acima. O primeiro é que justamente o nível de complexidade é muito alto. Poucos são os que conseguem entender os pontos-chave da área de supply chain de suas empresas e ao mesmo tempo ter a liderança necessária para conduzir suas respectivas equipes a dias de paz. Não basta compreender a lógica, tem que saber instaurar um ambiente

7 de disciplina, de rigor. Porém quando esses elementos trocam de emprego ou de função, o caos retorna em pouco tempo. Então qual é a solução? A Conclusão Abaixo listamos algumas das praticas que podem ajudar a formar uma área de supply chain performática : 1. INDICADORES - Não se contente em acompanhar os indicadores de resultado. E necessário estabelecer indicadores de processo como índice de confiabilidade da projeção de vendas, confiabilidade do Bill of material, declarações de refugo de acordo com a necessidade de cada empresa. 2. TREINAMENTO Essa área necessita de muito treinamento pois, conforme já exposto acima, o índice de complexidade dos processos é alto. Além disso a área de abastecimento sofre uma rotação muito grande de profissionais em função da pressão e do stress inerentes a baixa eficiência; 3. RECRUTAMENTO Melhor trabalhar com profissionais mais maduros e com boa formação acadêmica. Não se esqueça que eles serão submetidos a um nível alto de stress. Alem disso precisamos de profissionais que assumam a responsabilidade no lugar do sistema ; 4. DIMINUIR A COMPLEXIDADE Depois de alguns anos de experiência aprendi que se um sistema é complicado, pouca gente entende, logo pouca gente gosta, logo pouca gente faz. Nossa função como executivo é de tornar as coisas simples e assumir a responsabilidade tanto nas horas de acerto como de erro. Uma forma de diminuir a complexidade do sistema de abastecimento é implementar a gestão KANBAN nos itens mais problemáticos. A VH2C defende a aplicação dessa metodologia com afinco. Por isso desenvolvemos o aplicativo NETKBAN para disponibilizá-lo a empresas de todos os tamanhos pela internet. O KANBAN trabalha basicamente com dois parâmetros: o tempo de reabastecimento (lead time) e o consumo. É muito mais simples explicar para um gestor de estoques que ele tem que acompanhar esses parâmetros do que fazê-lo entender a lógica de um MRP. No nosso site você pode encontrar outros artigos sobre a gestão KANBAN, assim como sobre como seguir indicadores.

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