Tradução para o Português da Sessão de Perguntas e Respostas da Teleconferência em Inglês. 29 de julho de 2005

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1 Tradução para o Português da Sessão de Perguntas e Respostas da Teleconferência em Inglês 29 de julho de 2005 Nossa primeira pergunta vem da Daniela Bretthauer, do Santander. Por favor, prossiga com sua pergunta. Daniela Bretthauer: Olá, boa tarde a todos. Minha primeira pergunta é se vocês podem esclarecer um pouco mais os resultados financeiros, mensurando os impactos da marcação a mercado nestes resultados. O que quero saber é...se isso foi a principal razão, por que seus resultados financeiros foram menores do que os esperados? Esta é minha primeira pergunta. David Uba: Olá Daniela, quem fala é David Uba. Na realidade, nós tivemos dois impactos decorrentes desses ajustes financeiros, um sobre o trimestre corrente e outro sobre o mesmo trimestre do ano passado. Vamos começar pelo ano passado para que você entenda porque houve essa grande discrepância entre nossos resultados do 2T04 e do 2T05. Ano passado, houve a capitalização de alguns títulos por parte do BNDESPAR e isso resultou em uma redução nas despesas financeiras do período. Na realidade, nós fizemos algumas provisões para um custo extra dessas debêntures que, quando abrimos capital, não seriam mais necessários. Então, cancelamos essas provisões naquele trimestre em particular, resultando em um efeito líquido de R$3 milhões. Neste ano, decidimos trocar 1 milhão em notas promissórias por um tipo de empréstimo muito melhor, com melhores condições e menores custos. Quando decidimos antecipar a liquidação desta operação (o empréstimo), o cálculo da marcação a mercado para o pagamento liquido a ser realizado resultou em uma despesa financeira de R$2 milhões. Concluindo, a soma dos dois impactos resultaram em uma diferença de R$5 milhões entre os trimestres. Sra. Bretthauer: Ok,, então basicamente é o resultado financeiro, seria correto dizer que o resultado abaixo do esperado é mais um reflexo do crescimento das suas necessidades de capital de giro do que da marcação a mercado? Porque é um impacto muito pequeno, eu achava 1

2 que fosse maior. Por isso, eu acho que os resultados abaixo estão relacionados ao crescimento das necessidades de capital de giro. Estou correta? David Uba: Quase. Eu diria que esses impactos são semelhantes. Nós estimamos um excesso de estoque na ordem de R$20 milhões para o primeiro semestre deste ano, e não pretendemos reduzi-lo até o final do ano. Se considerarmos um custo médio de 10% por semestre, isso significaria um impacto, neste semestre, de R$2 milhões, ou seja, R$1 milhão no trimestre, enquanto os ajustes decorrentes da marcação a mercado significaram R$2 milhões para o semestre e R$2 milhões somente para o trimestre. Por isso são similares. Sra. Bretthauer: Uma combinação de ambos. David Uba: Sim. Ms. Bretthauer: A segunda pergunta é, vocês nos informaram o custo total da internacionalização, ou expansão internacional para 2005, o que representa uma boa quantia, R$41 milhões. O que podemos esperar para 2006 e anos seguintes? Níveis semelhantes ou...estou tentando imaginar quando será o pico e quando a situação começará a se normalizar. Ou isso não está por vir? Seria ótimo se você pudesse nos orientar quanto ao que esperar em relação às despesas do processo de expansão internacional. David Uba: Daniela, como você sabe, o processo de internacionalização está profundamente traçado em nosso planejamento estratégico para os próximos anos. Nós queremos criar uma nova rota de crescimento da empresa para os próximos anos e acreditamos que se não expandirmos para o exterior, estaremos colocando em risco o crescimento da empresa entre 5 e 10 anos a partir de hoje. Ou seja, isso é...a empresa está fortemente comprometida com a expansão internacional, mas considerando um limite de impacto em nossos resultados. Esta expansão internacional sempre reflete nos nossos resultados, desde os gastos operacionais decorrentes do início das atividades em outros países. Então, nós também estamos comprometidos em limitar essas despesas como uma porcentagem do EBITDA. Atualmente, estamos passando por um processo de criação de um planejamento a longo prazo, incluindo esta forte expansão internacional, mas ainda não temos cenários precisos para os próximos anos. O que posso adiantar a você é 2

3 que estamos muito preocupados em colocar uma proteção para o impacto da internacionalização em nossos resultados. Sra. Bretthauer: Você poderia nos dizer se este limite, como uma porcentagem do EBITDA, permanecerá nos níveis atuais? David Uba: Não. Ainda estamos em um processo de discussão com o Conselho Administrativo e isso levará alguns meses antes de chegarmos à melhor decisão sobre o que fazer nos próximos anos. Mas o que é importante aqui é que limitaremos o impacto e eu até diria que em um nível bem razoável. Nós não deixaríamos isto ter um impacto muito relevante em nossos resultados. Sra. Bretthauer: OK, muito obrigada, David. Operador: Nossa próxima pergunta vem do Robert Ford, da Merrill Lynch. Sr. Robert Ford: Olá, bom dia a todos. David, minha primeira pergunta está relacionada com algumas pressões das despesas que aparecem como resultados das operações domésticas e eu gostaria de saber se você pode nos explicar um pouco melhor o que está pressionando as despesas em Logística internamente, além dos custos com combustível. E qual a parte que você consegue identificar e a parte que você não consegue identificar? E eu gostaria de entender melhor alguns investimentos que acho que terão alto rendimento em produtividade no futuro, mas que atualmente incorrem em altos custos. David Uba: OK, Bob. Primeiramente, devo lhe dizer que não temos nenhuma pressão específica sobre os custos de matéria prima, eles são muito bem balanceados com a inflação interna do Brasil. Nós sofremos alguma pressão de embalagens plásticas, mas foram compensados por alguns ganhos em materiais importados pela Natura. Então, com relação à matéria-prima estamos em linha com a inflação interna do Brasil. Agora, outras pressões provenientes do processo logístico que tivemos foram mais relacionados ao processo relacionado à solicitação e entrega de pedidos às consultoras. Todos esses processos que tivemos sofreram um pouco com o grande aumento de volume que tivemos nos últimos três anos. Na realidade, a infra estrutura existente não comportava o crescimento que tivemos. Nós estamos redesenhando nossa infra estrutura pára conduzir esses processos e esperamos que estes custos 3

4 apresentem uma queda no próximo ano. Este ano, no primeiro semestre, essa perda na produtividade desses processos representaram aproximadamente 1% das nossas vendas líquidas., as quais esperamos manter no ano corrente. Sr. Ford: OK David, sob minha percepção, quando as pessoas se referem à sua necessidade de capital de giro, significa que não está somente na distribuição, mas também na manufatura. Aparentemente, vocês estão mantendo um pouco mais de produtos acabados; vocês mantiveram estoques não apenas para se prevenir, porque se retirarmos os R$20 milhões em excesso de estoque dito anteriormente, ainda assim vocês ficariam 50% acima e suias vendas cresceram apenas 30%, certo? Então, me parece que vocês estão trabalhando contra as limitações de capacidade, por conta do crescimento fenomenal nos últimos anos. Está correto? Se sim, vocês aumentarão seus investimentos em CAPEX acima dos R$120 milhões para solucionar algumas dessas limitações? David Uba: OK. Bem, sua suposição está parcialmente correta, parte dos problemas em atender nossas consultoras são provenientes de algumas limitações em nosso processo de manufatura, gargalos no processo de manufatura, mas também de inadequação da política de estoque que tivemos até então, mais precisamente no início deste ano. Como nosso portfolio cresceu, todos esses processo logísticos aumentaram também em sua complexidade, por isso tivemos que rever todos os processos. Então, deixe-me tentar resumir o que estamos passando hoje na Natura. Nos últimos dois anos, nós perdemos algumas vendas devido à falta de capacidade para atender 100% das demandas de nossas consultoras. Nós queremos reduzir esse esgotamento e, consequentemente, as perdas das vendas. E acreditamos que ainda podemos obter dois efeitos positivos: o primeiro é o direto, aumentar as vendas e diminuir as perdas; e o segundo seria a melhora na qualidade dos serviços para as consultoras, incentivando-as a aumentar suas vendas ao consumidor final. Este segundo efeito pode ser até mais importante do que o primeiro. Acreditamos que com a melhora do serviço para a nossa consultora, poderemos ajudá-la a aumentar sua base de clientes ou a participação da Natura nas despesas referentes ao consumo de cosméticos desses clientes. Portanto, o que estamos fazendo agora é investir nos processos de manufatura, dando-lhe mais flexibilidade e, ao mesmo tempo, desenvolver de uma maneira mais inteligente, eu diria, uma política de estoques a fim de reduzir as perdas 4

5 a zero e, consequentemente, aumentar as vendas. Temos absoluta certeza de que esses investimentos tem um tremendo retorno para a empresa. Sr. Ford: Eu não tenho dúvidas de que vocês tem boas oportunidades e elas me parecem realmente muito boas...bons problemas para se ter, eu suspeito. Mas isso não vai resultar em aumento do CAPEX? E também por conta dessa melhora na qualidade do serviço às consultoras, então acredito que vocês também estão aumentando a sua base de consultoras e que provavelmente terão um crescimento maior do que já apresentado no 1º trimestre...seus gerentes, promotoras de vendas, também deverão crescer e também deveremos ver um crescimento superior aos R$120 milhões de CAPEX? David Uba: Não, não espero que o CAPEX ultrapasse nossos níveis, o nível para este ano é de R$ 120. Este ano não, e nem mesmo para os próximos anos. Deve se estabilizar nessa faixa. Essa é nossa percepção até agora. Nós eliminaremos alguns gargalos que temos hoje e, para os próximos anos, certamente ainda dependerá da taxa de crescimento que teremos em nossas vendas, mas nossa melhor estimativa agora é que o CAPEX deva ficar entre R$100 e R$120 milhões por ano. Sr. Ford: OK e quando falamos de promotoras e consultoras e também o aumento do custo de combustível, porque eu entendo que em alguns contratos de fretes há um componente que não é de fácil negociação que deva ser as despesas operacionais. Essas coisas que não são inicialmente de fácil identificação deverão ser trabalhadas no período de maior alta do combustível e provavelmente acarretarão em um investimento inicial, eu suspeitaria, ao aumentar o número de promotoras iniciais que não terão a mesma produtividade das promotoras já existentes David Uba: Bem, as novas promotoras que estamos trazendo para a empresa certamente tem uma produtividade bem inferior à das já existentes, mas ao mesmo tempo, a sua compensação está em linha, a grosso modo, com a sua contribuição para a empresa. Então, atualmente nós nunca enxergamos qualquer queda ou aumento nas despesas com vendas como um resultado da entrada de novas promotoras na empresa, devido a esse efeito. Como a produtividade é bem mais baixa, a recompensa é também baixa nos primeiros anos de empresa, portanto, o impacto líquido em termos de receita não é nada 5

6 que vá aumentar ou reduzir as despesas com vendas como percentual da receita. Respondi sua pergunta? Sr. Ford: Com certeza, David. A outra coisa diz respeito aos contratos com fretes, porque minha percepção em termos de logística é que havia um fator externo também, não era somente os problemas do picking e também do suprimento das demandas ou do atendimento no call center. Há também um terceiro fator que é o frete, que vocês também estão focando, certo? David Uba: O frete? Bem, nós até sofremos pressões dos contratos de frete. Nós tentaremos compensá-lo aumentando o volume para as empresas que nos prestam serviço de frete e tentaremos compensar com algum ganho no custo, por exemplo, no preço no petróleo ou aumentando a taxa de entrega para regiões mais distantes dos nossos centros de distribuição, que incrementarão os custos e custos de fretes para a empresa. O que estamos tentando fazer, como já havia dito, é melhorar a negociação com essas empresas de frete e tentar estabilizar o custo próximo ao que temos hoje. Nós...ainda é cedo para estimar qualquer efeito no longo prazo, mas posso dizer que se tivermos algum impacto, impacto negativo, não será muito; será muito pequeno comparado ao total de despesas da empresa. Sr. Ford: Muito obrigada David. É muito bom ouvir isso. David Uba: OK, obrigado. Operador: Nossa próxima pergunta é da Julia Rizzo, do CSFB. Sra. Julia Rizzo: Olá, boa tarde a todos. Eu tenho duas perguntas sobre o desenvolvimento de produtos e o canal de distribuição de venda direta. Minha primeira pergunta é se a Natura está desenvolvendo novos produtos fora do segmento de CF&T para ser distribuído por meio do mesmo canal. E a segunda pergunta, seguindo a mesa linha, é se a empresa decidir entrar em um novo segmento de mercado, por exemplo, vitaminas ou suplementos alimentares, que pontos ou características de mercado a empresa considera? Como tamanho de mercado, penetração e retorno, para adicionar este novo produto à distribuição de venda direta. Você pode me dar alguma dica em relação a isso? 6

7 David Uba: Só um segundo Julia. Mr. Carlucci: Olá Julia, tudo bem? Aqui é Alessandro falando. Sobre o desenvolvimento de novos produtos fora do segmento de cosmético, muito embora estejamos estudando e planejando o desenvolvimento de novos produtos, estamos muito longe de dividir com você informações sobre isso. O que você deve saber é que estamos estudando e planejando, porém, não temos boas informações sobre o que estamos fazendo, qual é o tamanho do mercado, qual o tipo de produto...como planejamos desenvolver, lançar e vender esses produtos. Portanto, não temos muitas informações para lhe fornecer. Sra. Rizzo: Mas você poderia fornecer algum número, como o tipo de setor e segmento seria possível a Natura escolher e desenvolver e tentar distribuir por meio do seu canal? Como nós consideramos o segmento fora do setor de CF&T, devido a isso ou àquilo. Pode me dar alguns destaques sobre isso. Sr. Carlucci: Julia, como disse, nós estamos ainda muito longe de lançar uma nova categoria fora da indústria de cosméticos, mas eu acho que, como você jpa sabe, há algumas novas categorias onde as empresas de venda direta estão muito bem, como produtos nutricionais, lingeries, produtos que podem ser vendidos pelas empresas de venda direta. Estamos estudando dentre essas categorias. Talvez produtos nutricionais mais relacionais à nossa razão de ser. Você pode pensar em produtos nutricionais, mas como eu havia dito, não temos planos já definidos, ainda estamos estudando. Sra. Rizzo: OK, muito obrigada. Operador: Nossa próxima pergunta é Robert Wertheimer, do Morgan Stanley. Sr. Robert Wertheimer: Olá. Minha pergunta é sobre o preço por unidade e unidade de vendas. O preço por unidade cresceu 10% ano contra ano, após vários trimestre tem ficado estável para baixo. Eu gostaria de saber quanto disso é planejado, intencional e quanto é surpresa para vocês e porque aconteceu? 7

8 David Uba: Robert, aqui é David Uba falando. Na realidade, nós tivemos um aumento real de 3% no nosso preço médio no 2T, diferentemente do 1T, no qual tivemos uma redução no preço médio. Eu não diria que foi uma surpresa para nós, ao mesmo tempo eu adicionaria que nós não estamos planejando mudar esse preço médio. Normalmente temos um certo grau de volatilidade na demanda entre as nossas categorias, que também pode ser ajudado pelos efeitos promocionais em um dado período e pelos novos produtos que estão sendo lançados e foi o que aconteceu no 2T deste ano. Tivemos uns produtos muito bons sendo lançados com o preço unitário alto, superior a média da companhia. Também tivemos aumento na demanda por alguns produtos com preço mais elevado dentro de cada categoria. É um processo normal nesse negócio e, na realidade, não foi uma surpresa para nós. Então, com esse aumento nos preços no curto prazo, é natural que o número de itens vendidos caia um pouco, desde que o comprometimento dos nossos clientes com nossos produtos seja considerado suficientemente constante no curto prazo, então se no curto prazo nós temos um aumento no preço médio, as unidades vendidas devem cair um pouco. Certamente este é um efeito apenas para o curto prazo. No longo prazo, nós podemos ter os dois efeitos. Tanto preço médio quanto número de itens crescendo e nós vimos isso, nós temos visto isso no longo prazo, se olharmos os últimos três anos, por exemplo. Isso é um resumo do que aconteceu no 2T. Sr. Wertheimer: OK e eu gostaria de entender a razão para o aumento de estoque. Seu propósito está relacionado à maior inovação do pipeline e à preparação para maiores vendas no segundo semestre do ano? E você mencionou que os estoques devem ser mantidos altos para o resto do ano e eu gostaria de saber exatamente o porquê. David Uba: Não, não exatamente. A razão para o aumento nos estoques ocorreu porque nós não estávamos satisfeitos com a política de estoques que prevaleceu até o final do ano passado. Nós estávamos perdendo uma parte considerável das vendas em decorrência da falta de estoques. Nós decidimos rever toda a nossa política de estoques com o objetivo de diminuir à falta de estoques e, então, aumentar nossas vendas. Nós...em um primeiro momento, o aumento nos estoques foi maior do que deveria ter sido porque nós ainda estamos desenvolvendo, vamos dizer, os detalhes da nova política de estoques, e nós esperamos um certo excesso que temos agora temos que eliminar até o final do ano. Mas os novos níveis de estoque serão maiores do que o que 8

9 costumávamos ter, porque estávamos investindo abaixo do necessário até então. Nós estávamos perdendo mais vendas do que deveríamos e você pode ver que a nossa margem bruta é muito alta. Então, qualquer perda nas vendas pode ter um impacto financeiro enorme em nossos resultados e também, como mencionei anteriormente a Bob, se nós falharmos no atendimento de 100% às demandas de nossas consultoras, nós teremos um impacto muito negativo sobre nossa rede de representantes e também sobre nossas vendas. Portanto, o que estamos fazendo agora é tentar aprimorar radicalmente o serviço que prestamos às nossas consultoras. Essa é a verdadeira razão de aumentarmos os estoques hoje. Sr. Wertheimer: Ótimo. Uma última pergunta. O preço teve um crescimento real de 3% ou nominal de aproximadamente 9% ano contra ano, correto? David Uba: Sim, você está absolutamente correto, 9% real e 3% real. Operador: Nossa próxima pergunta é da Margaret Kalvar, da Harding Loevner Management. Sra. Margaret Kalvar: Olá. Só uma rápida pergunta sobre o ambiente competitivo doméstico. Eu li que talvez a Avon esteja se tornando um pouco mais agressiva, vocês esperam ter maiores despesas com promoções e maiores custos com propaganda no mercado brasileiro daqui para frente? Sr. Carlucci: Olá Margaret, é Alessandro falando. Na realidade, até agora nós não vimos nenhuma mudança razoável no ambiente competitivo aqui no Brasil. Nós temos importantes competidores como Avon, Unilever, L Óreal, Nivea, e outras empresas grandes, mas nós não vimos nenhuma mudança até esses dias que nos leve a planejar mais investimentos promocionais nos próximos meses. Então, nós estamos levando nosso planejamento como começamos este ano. Portanto, não estamos enxergando uma grande mudança no ambiente competitivo. Ms. Loevner: OK, Obrigada. Mr. Carlucci: De nada. Operador: Nossa próxima pergunta é da Tânia Sztamfater, do Unibanco. 9

10 Sra. Tânia Sztamfater: Olá, boa tarde a todos. Eu tenho duas perguntas rápidas. A primeira em relação ao pequeno piloto da rede de consultoras multi level. Eu gostaria de saber de você tem alguma atualização a respeito disso, como foram os resultados e se vocês estão considerando usar esse tipo de distribuição direta em larga escala. David Uba: Só um segundo Tânia, por favor Ms. Sztamfater: OK. Mr. Carlucci: Olá, Tânia, aqui é Alessandro falando. Primeiramente, eu gostaria de dizer que há muitas novas iniciativas em novos tipos de modelos de vendas. Todos os dias, nós tentamos desenvolver novos meios de atingir o consumidor, sempre pelo sistema de venda direta. Nós temos, sim, nós temos um piloto, um projeto de um sistema com dois níveis, entre outros projetos que temos. Estamos tentando desenvolver o que estamos utilizando atualmente no Brasil, mas ainda não temos resultados a respeito deste projeto, mesmo assim estamos felizes com o início desse piloto. Mas ainda não estamos a ponto de dividir com você o que faremos, se iremos estender o projeto, se estamos felizes com os resultados, se vamos terminá-lo, mas ainda não temos os resultados finais. Sra. Sztamfater: OK. Você tem um cronograma para discutir com o mercado esse novo produto ou ainda é muito prematuro? Sr. Carlucci: Eu acho que é prematuro. Talvez ano que vem poderemos compartilhar algo sobre esse projeto, porque se mudarmos alguma coisa será uma mudança no nosso modelo, então nos preocupamos. Portanto, antes do ano que vem, não acredito que termos melhores informações sobre isso. Sra. Sztamfater: OK, obrigada, Alessandro. E a segunda e última pergunta é em relação à sua nova linha do picking. Já que o picking foi um dos mais importantes ggargalos em sua produção no final do ano passado e no início deste ano. Entendo que com essa nova linha que deverá ser inaugurada no 3T, que deverá afetar a necessidade de capital de giro e até mesmo o custo da mercadoria vendida. Como você havia mencionado, a expectativa do volume de estoque pelo menos ainda até o final do ano...o que eu quero saber é onde estarão os impactos desta nova linha do picking quando for inaugurada no 3T? 10

11 David Uba: Tânia, aqui é David falando. Nós teremos um pequeno impacto dessa nova linha em nossos custos operacionais, não nos estoques. Os estoques tiveram um incremento não por causa dos gargalos na nossa linha do picking, mas porque tivemos gargalos em nosso prpcessod e manufatura e também por causa do processo e do ciclo promocional. Precisamos nos preparar melhor para enfrentar a volatilidade da demanda, principalmente durante...para os itens que estão sendo promocionados. Assim, a linha do picking, como havia dito, terá impacto nas despesas com venda. Nós temos maior produtividade nos processos do picking, nenhum impacto no CMV e no volume de estoque. E também estaremos preparados para enfrentar crescimento das vendas, pois estamos quase dobrando a nossa capacidade do picking com essa nova linha. Sra. Sztamfater: OK, obrigada David. David Uba: Obrigado. Operador: Nossa próxima pergunta é da Daniela Bretthauer, do Santander. Favor fazer apenas uma pergunta. Sra. Bretthauer: Sim, eu tenho mais uma pergunta. David, você poderia compartilhar conosco qual é o nível de não atendimento que temos até agora? Você mencionou como percentual das vendas, mas como percentual do estoque, qual é a taxa? E você disse que espera diminuir para qual nível? Qual você acha que é o melhor nível de não atendimento para o seu negócio? David Uba: Nós, na verdade, não abrimos essa informação, mas eu posso te dizer que não ficaríamos felizes se o nível de não atendimento fosse de 1%. Nós pretendemos que o nível de não atendimento esteja abaixo de 1% de nossas vendas, mas o nível que temos hoje nós não informamos. Embora tenha um impacto direto em nossas vendas, nós estamos mais preocupados com o impacto indireto, por meio da percepção de nossas consultoras pela qualidade dos nossos serviços. É ali que provavelmente está a melhor oportunidade para aprimorar nossa performance no médio prazo, reduzindo o não atendimento. Respondi sua pergunta ou não? Sra. Bretthauer:... Pergunta sobre o payout para o 1T, desculpe, para o 1S. Foi aproximadamente de 65% do resultado e eu particularmente estava esperando um pouco mais. Eu entendo que vocês já sinalizaram 11

12 outros 10 milhões em julho, mas será o único payout para o segundo semestre desse ano, que só serão pagos efetivamente em Abril do ano que vem. Portanto, eu gostaria de saber se o mercado pode esperar um payout maior durante o segundo semestre do ano, então para o ano todo o payout médio poderia estar em torno de 75% ou maior ou se estamos apenas esperando muito da empresa sobre esse assunto? David Uba: Daniela, na realidade, nós preferiríamos comparar nosso payout à geração de caixa livre do período ou do exercício. Nós sempre declaramos que a empresa não tem a intenção de construir caixa e que pagaríamos, portanto, 100% da geração de caixa livre. E é o que estamos fazendo consistentemente desde o IPO. Como havíamos dito no primeiro semestre deste ano, nosso payout comparado ao fluxo de caixa livre foi um pouco acima dos 100%, na verdade, 110%. Portanto, eu posso te adiantar que essa é nossa política e nós iremos mantê-la. Ao final deste ano e início do próximo ano deveremos pagar um complemento dos dividendos e juros sobre capital próprio, a fim de manter a política, aproximadamente 100% da geração de caixa livre no ano. Sra. Bretthauer: Então, em outra palavras, devemos realmente focar no payout da geração de caixa livre do que no payout do lucro líquido? Essa é sua diretriz, certo? David Uba: Sim, essa é minha diretriz no momento, poir é nossa política. Deveremos ter o payout sobre a geração de caixa livre em aproximadamente 100%. Sra Bretthauser: OK, obrigada David Uba: Obrigado, Daniela. Operador: Com licença, isso encerra a nossa sessão de perguntas e respostas. Eu gostaria de convidar agora o senhor Helmut para o encerramento. Pode prosseguir senhor. Helmut: Gostaria de agradecer a todos que participaram de nossa teleconferência e continuamos à disposição de todos aqui na Natura. Conto com a presença de todos em nossos próximos encontros. Fiquem atentos ao calendário de eventos disponível em nosso site de Relações com Investidores. 12

13 Operadora: A audioconferência da Natura está encerrada. Agradecemos a participação de todos e tenham um bom dia. xxxx 13

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