UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-ECONÔMICAS - ESAG COORDENAÇÃO DE ESTÁGIOS

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-ECONÔMICAS - ESAG COORDENAÇÃO DE ESTÁGIOS PROJETO ESTRATÉGICO, ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL PARA O RESTAURANTE ZÉ DO CACUPÉ BEATRIZ CAMPOS KOWALSKI FLORIANÓPOLIS - SC 2012

2 BEATRIZ CAMPOS KOWALSKI PROJETO ESTRATÉGICO, ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL PARA O RESTAURANTE ZÉ DO CACUPÉ Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Graduação em Administração Empresarial do Centro de Ciências da Administração e Sócioeconômicas - ESAG da Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Nério Amboni, Dr. FLORIANÓPOLIS - SC 2012

3 BEATRIZ CAMPOS KOWALSKI PROJETO ESTRATÉGICO, ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL PARA O RESTAURANTE ZÉ DO CACUPÉ Trabalho de Conclusão de Curso, Administração Empresarial / Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas CCA/ESAG / Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC, Bacharel em Administração Empresarial. Banca Examinadora Orientador: Prof. Nério Amboni, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Prof.ª Maria Aparecida Pascale, Dr.ª Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC FLORIANÓPOLIS SC 30 DE NOVEMBRO DE 201

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, pela força que simplesmente sinto e sei que me acompanha, pela coragem em seguir rumo ao que acredito, pela luz em cada oportunidade e por trazer à minha vida todos aqueles cuja presença e carinho aqui também agradeço. Agradeço à minha família, especialmente a meus pais Moacir e Léa, pela dedicação e amor incondicionais, motivo de meu esforço constante em poder orgulhar aqueles que amo e em mim confiam. Agradeço a meus avós, tios e primos, por formar a base em que, segura e querida, posso crescer e formar meus passos, firme nos valores e ideais ali formados. Agradeço a meus amigos, junto aos quais amadureci e aprendi a sempre buscar meu melhor, pelas alegrias, compreensão e momentos cujas memórias e lições me completam e guardarei para sempre. Agradeço, sobretudo, pela felicidade em ter ao meu lado aqueles em que sei, pelo brilho que só se vê nos olhares mais sinceros, que posso e poderei sempre confiar. Agradeço a todos os professores e funcionários da ESAG, por fazer da faculdade um lar, onde construí experiências que levarei para toda a vida e aprendizados que, muito além da teoria, alcançam a prática e a inspiração. Agradeço ao Professor Nério Amboni, pela orientação, paciência, confiança e exemplo pessoal e profissional de esforço, sucesso e entusiasmo, a encorajar meu sonho de empreender e tornar realidade as ideias que cultivo. Agradeço à Professora Isabela Muller pelo afeto e modelo de bondade e vitórias, a despertar meu interesse pela Administração desde a primeira fase do curso. Agradeço à Professora Jane Iara Pereira da Costa, pelo empenho e atenção, a me incentivar a acreditar em meu potencial e encontrar a motivação para tantos outros desafios. Agradeço ainda ao Professor Leandro Schmidt, pela oportunidade de concretizar sonhos e descobrir no trabalho em equipe a força para realizar quaisquer objetivos. Agradeço, por fim, ao Sr. Renato Silva e a todos os colaboradores do Restaurante Zé do Cacupé, pelo apoio e interesse na elaboração do presente trabalho, sempre solícitos e abertos a ajudar.

5 O impossível é o possível que nunca foi tentado, nele chega quem caminha. (Charles Chaplin)

6 RESUMO KOWALSKI, Beatriz Campos. Projeto Estratégico, Organizacional e Operacional para o Restaurante Zé do Cacupé f. Monografia (graduação) Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas CCA/ESAG, Curso de Graduação em Administração Empresarial, Florianópolis, O presente trabalho tem por objetivo apresentar proposta de projeto estratégico, de estruturação organizacional e de gestão de processos operacionais para o restaurante Zé do Cacupé a partir de pesquisa de natureza conclusiva e descritiva, com fase exploratória inicial, empreendida no ano de Elaborou-se a revisão bibliográfica acerca do ambiente externo e interno das organizações, planejamento estratégico, estrutura organizacional e gestão de processos e caracterizou-se o setor de alimentação fora do lar, em que atua a empresa, descrevendo a evolução deste a partir de dados e tendências. Após, caracterizou-se o estabelecimento em termos de histórico, principais produtos e serviços oferecidos e mercado atendido bem como o mercado em que opera a empresa, no que se refere ao tipo, segmentação, tamanho, sazonalidade e tendências. Por meio da análise de 12 (doze) principais concorrentes diretos e indiretos, descreveu-se e analisou-se a concorrência da empresa, visando à elaboração da curva de valor. Ao fim, diante dos dados agregados e ciente das necessidades da empresa, elaborou-se o plano estratégico, o projeto de estruturação e dos fluxos de trabalho para a mesma, seguindo ao seu alinhamento e estratégias de implementação e acompanhamento. Palavras Chave: Projeto Estratégico; Plano Organizacional; Plano Operacional; Restaurante; Alimentação fora do lar.

7 ABSTRACT KOWALSKI, Beatriz Campos. Strategic, organizational and operational project for the Restaurant Zé do Cacupé p. Monograph (graduation) Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas CCA/ESAG, Curso de Graduação em Administração Empresarial, Florianópolis, The following document aims to present a strategy planning, organizational and operational structures proposals for the restaurant Zé do Cacupé, based on a conclusive descriptive research, combined with an initial exploratory technique, conducted in the year of It has been elaborated the literature review of the external and internal environments of the organizations, strategy planning, organizational and operational structures. Also, it has been characterized the restaurant and food service market, in which acts the enterprise, by describing its evolution, based on data and tendencies. After, the enterprise`s history, main offered products and services have been characterized, as well as its market, in terms of kind, segmentation, size, seasonality and tendencies. Based on the survey taken with 12 (twelve) main direct and indirect competitors, it has been described and analyzed the enterprise`s concurrence, in order to create the company`s value curve. At last, based on the aggregated data and aware of the enterprise`s needs, it has been elaborated the strategy planning, organizational and operational structures proposals for the company, followed by its implementation and monitoring strategies. Key Words: Strategy Planning, Organizational Structure; Operational Structure; Restaurant; Food service market.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura Organizacional Funcional Figura 2: Estrutura Organizacional por Produto Figura 3: Diagrama por Bloco Figura 4: Site do Zé do Cacupé Figura 5: Organograma do Restaurante Figura 6: Distribuição de Concorrentes Diretos Figura 7: Distribuição de Concorrentes Indiretos Figura 8: Matriz BSC Figura 9: Departamentalização Figura 10: Processo de atendimento ao cliente Figura 11: Parte 1 do Processo de atendimento ao cliente Figura 12: Parte 2 do Processo de atendimento ao cliente Figura 13: Parte 3 do Processo de atendimento ao cliente Figura 14: Processo de rotina do garagista Figura 15: Parte 1 do Processo de rotina do garagista Figura 16: Parte 2 do Processo de rotina do garagista Figura 17: Parte 3 do Processo de rotina do garagista

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Estratégias Empresariais Quadro 2: As Escolas de Pensamento Estratégico Quadro 3: Tarefas necessárias à gestão de processos e os BPMS Quadro 4: Listagem de Concorrentes Quadro 5: Concorrentes por Bairro Quadro 6: Produtos mais Vendidos Quadro 7: Itens oferecidos Quadro 8: Formas de divulgação Quadro 9: Tempo de existência Quadro 10: Área Quadro 11: Capacidade de Atendimento Quadro 12: Quantidade de Funcionários Quadro 13: Pontos fortes e Pontos fracos da Concorrência Quadro 14: Curva de Valor Quadro 15: Matriz SWOT Quadro 16: Matriz BSC Quadro 17: Descrição e definição dos cargos e responsabilidades

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA (2007/2008)... 17

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Perfil das Despesas com Alimentação Fora do Lar ( ) Gráfico 2: Concorrentes por Bairro Gráfico 3: Itens oferecidos Gráfico 4: Tempo de existência Gráfico 5: Área Gráfico 6: Capacidade de Atendimento Gráfico 7: Quantidade de Funcionários Gráfico 8: Curva de Valor

12 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS Abrasel - Associação Brasileira de Bares e Restaurantes ANR - Associação Nacional de Restaurantes BEC - Base Estratégica Corporativa BSC - Balanced Scorecard BPMS - Business Process Management Systems CBO - Classificação Brasileira de Ocupações IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPCA - Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo MRP - Manufacturing Resource Planning OSM - Organizações, Sistemas e Métodos PMBOK - Project Management Body of Knowledge SANTUR - Santa Catarina Turismo S/A SC - Santa Catarina SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO EXPOSIÇÃO DO TEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES Ambiente interno Ambiente externo Matriz SWOT ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia empresarial Planejamento estratégico ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Importância da estrutura organizacional para as organizações Características da estrutura organizacional Fatores condicionantes na formulação e na escolha do tipo de estrutura organizacional Estruturas tradicionais e inovativas GESTÃO POR PROCESSOS Importância Conceitos Metodologias para descrição, análise e redesenho de processos Instrumentos de OSM para descrição, análise e redesenho de processos Tecnologia da informação e gestão por processos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO ESTUDO... 81

14 4 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR O SETOR DE ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR - RESTAURANTES HISTÓRICO DO SETOR No mundo No Brasil No Estado de Santa Catarina Na cidade de Florianópolis PERFIL DO SETOR TENDÊNCIAS DO SETOR A EMPRESA PESQUISADA HISTÓRICO DA EMPRESA PRINCIPAIS PRODUTOS MERCADO ATENDIDO DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Descrição da concorrência Pontos fortes e fracos da concorrência Curva de Valor MATRIZ SWOT BASE ESTRATÉGICA CORPORATIVA Negócio Missão Visão Valores OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS, AÇÕES ESTRATÉGICAS E INDICADORES SEGUNDO O BSC ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO PLANO ORGANIZACIONAL: ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS SUBSISTEMAS VIGENTES NA EMPRESA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA A EMPRESA Definição dos cargos e das atribuições e responsabilidades Escolha do tipo de departamentalização Definição da amplitude de controle ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

15 7 PLANO OPERACIONAL: DESCRIÇÃO, ANÁLISE E PROPOSIÇÕES PARA OS PROCESSOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA MAPEAMENTO, ANÁLISE E REDESENHO DOS FLUXOS DE OPERAÇÕES DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA Mapeamento Análise Redesenho ALINHAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO, DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DOS PROCESSOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES

16 12 1 INTRODUÇÃO projeto. Neste Capítulo, expõem-se o tema, objetivos e justificativa que motivaram o presente 1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA Peter Drucker (1964 apud STONER; FREEMAN, 1999) compreendeu que o desempenho de um administrador poderia ser medido através dos critérios de eficácia capacidade de fazer as coisas certas e eficiência capacidade de fazê-las de forma certa: Desses dois critérios, pelo que sugere Drucker, a eficácia é o mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por maior que seja, irá compensar a escolha dos objetivos errados. Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcançar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo de administração. (STONER; FREEMAN, 1999, p. 136) Ao presente, considerando-se a integração entre planos estratégicos organizacionais e de cunho operacional, opta-se pela elaboração do Projeto Estratégico, Organizacional e Operacional para um empreendimento do ramo dos restaurantes, negócio este que, de acordo com o SEBRAE/MS, detém: (...) amplas possibilidades de começar pequeno e crescer de forma gradativa. Tratase do preparo e serviço de refeições, que toda a população necessita no dia-a-dia. [...] A formatação de um negócio que ofereça uma alimentação de qualidade a um preço atrativo poderá atrair clientela que frequenta outros restaurantes na região. [...] Para montar um restaurante de comida caseira, o empreendedor deve definir o seu segmento de atuação, administrar corretamente a empresa e se certificar que o seu cozinheiro esteja a par de todas as novidades gastronômicas. É importante ter um profundo conhecimento sobre a variedade de produtos no mercado. (SEBRAE/MS, 2011) Isto posto, avança-se à definição dos objetivos geral e específicos do labor neste documento concretizado.

17 OBJETIVOS Na sequência são apresentados os objetivos geral e específicos para o Projeto Estratégico, Organizacional e Operacional a ser elaborado Objetivo Geral Apresentar proposta de projeto estratégico, de estruturação organizacional e de gestão de processos operacionais para o restaurante Zé do Cacupé Objetivos Específicos a) Elaborar a revisão bibliográfica acerca do ambiente externo e interno das organizações, planejamento estratégico, estrutura organizacional e gestão de processos. b) Caracterizar o setor em que atua a empresa, descrevendo a evolução deste a partir de dados e tendências. c) Caracterizar a empresa em termos de histórico, principais produtos e serviços oferecidos e mercado atendido. d) Caracterizar o mercado em que opera a empresa, no que se refere ao tipo, segmentação, tamanho, sazonalidade e tendências. e) Descrever e analisar a concorrência da empresa, visando à elaboração da curva de valor. f) Elaborar o plano estratégico, o projeto de estruturação e dos fluxos de trabalho para a empresa.

18 JUSTIFICATIVA É marcante o destaque dos estabelecimentos do ramo dos restaurantes ao mercado nacional. A partir de dados obtidos na Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) 2008/2009, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE em parceria com o Ministério da Saúde, sabe-se que, em seis anos, a participação da alimentação fora do domicílio nos gastos com alimentação da população brasileira subiu de 25,7% para 33,1% na área urbana, e de 13,1% para 17,5% no perímetro rural. Tem-se, em adição, que o item refeição em restaurante foi a maior contribuição individual para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA de 2008, haja vista que os preços dos alimentos aumentaram 11,11%, resultado superior aos 10,79% de 2007, representando a maior alta dentre os grupos que compõem o IPCA, conforme dados da Tabela 1 abaixo: Tabela 1: Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA (2007/2008) Fonte: IBGE, Fonte: IBGE, 2009.

19 15 Consoante investigação conduzida pelo Instituto de Pesquisa Data Popular, no segundo trimestre de 2011, em todo o país os gastos com alimentação fora de casa representavam um montante de R$ 121,4 bilhões no ano de 2011, despesa que somava tão somente R$ 59,1 bilhões em Somado à ascensão da parcela da população à chamada classe média, o aumento nos gastos encontra base na mudança de estilo de vida advinda com o maior poder aquisitivo, que incluiu atividades exteriores ao domicílio, como o almoço na hora do trabalho ou o jantar fora por lazer, na rotina dos brasileiros. A pesquisa do Data Popular aponta lazer como a resposta mais frequentemente obtida entre os entrevistados de todas as classes sociais quando questionados acerca do motivo em jantar fora de casa. Nas classes A e B o percentual alcançou 56,4% dos respondentes, seguidos por 46% da classe C, e 42,9% das classes D e E. Outrossim, a partir do crescimento do costume, o setor de alimentação é impulsionado, gerando concorrência e melhorias em bares e restaurantes, propiciando, em consequência, preços menores, maior quantidade e qualidade na oferta e, por fim, aumento no número de clientes. Em 2002, o país abrigava aproximadamente 240 mil empresas classificadas como bares e restaurantes. Já em 2011, estima-se que passaram a coexistir cerca de 680 mil estabelecimentos, os quais recebem mais de 85,2 milhões de clientes por ano. Neste contexto, é possível constatar a importância da alimentação fora do lar na economia e vida da população, figurando tanto como hábito de lazer quanto de necessidade. No entanto, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), ao mesmo tempo em que uma média de 150 bares e restaurantes abrem por ano, cerca de 100 são atingidos pela mortalidade empresarial precoce, em especial em decorrência das altas cargas tributárias, falta de preparo e capital de giro, além das constantes adaptações, investimentos e mudanças que o mercado exige das empresas do setor. Apenas na cidade de São Paulo, 70% dos restaurantes não sobrevivem ao segundo ano de vida, de acordo com a Abrasel-SP (2012), principalmente devido à árdua concorrência (12,5 mil restaurantes na capital), tributos e valorização imobiliária. Na maioria das cidades, a concorrência é extrema e os empresários têm de ponderar a necessidade de investimentos e modernização com fatores críticos como sazonalidade de

20 16 clientela e produtos, dificuldade de contratação de mão-de-obra qualificada, aumento da rotatividade entre os funcionários, problemas de infraestrutura e segurança precária da localidade, falta de apoio por parte do Governo e sindicatos, bem como necessidade de rígido atendimento às normas e regulamentações da área. Destarte, consideradas as características do mercado no ramo, mostra-se interessante e útil a construção de um projeto que venha a contribuir para com o desenvolvimento de uma empresa real e, paralelamente, à organização de um panorama do setor, mercado e principais tendências destes, análise da concorrência, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, elaboração de proposta estrutural e organizacional, além de plano operacional aliado às intenções estratégicas aperfeiçoadas. 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O presente trabalho inicia-se com a construção da base teórica a fundamentar o desenvolvimento dos planos práticos estratégico, organizacional e operacional, abordando-se e definindo-se os seguintes pontos essenciais à melhor compreensão do tema: ambiente das organizações, estratégia e planejamento estratégico, estrutura organizacional e gestão por processos. Na sequência, trata-se dos procedimentos metodológicos nos que calcou a pesquisa elaborada, notadamente no que tange à colheita de dados in loco na organização objeto de estudo e à pesquisa efetuada junto aos principais concorrentes do empreendimento. Ao Capítulo seguinte, caracteriza-se o setor no qual está incluída a empresa, qual seja o setor de alimentação fora do lar, mais especificamente restaurantes, com o delineamento das principais características e tendências do mercado. Em continuidade, por ocasião da confecção do plano estratégico da organização, destaca-se a caracterização da empresa pesquisada, em relação a histórico, principais produtos, mercado atendido e descrição e análise da concorrência. Aborda-se ainda os principais pontos fortes e fracos da concorrência, com o intuito de definir os diferenciais competitivos e a Matriz SWOT da organização em tela, bem como trata-se do processo de

21 17 sensibilização efetuado junto aos colaboradores da empresa, de sua base estratégica corporativa, dos objetivos estratégicos, metas, ações estratégicas e indicadores segundo o BSC e, por fim, das estratégias de implantação e acompanhamento O Capítulo 6, por sua vez, esmiúça o plano organizacional de estruturação da empresa, a partir da descrição e análise dos subsistemas vigentes na empresa, elaboração de uma proposta de estrutura organizacional para a mesma e das estratégias de implantação e acompanhamento. Dando seguimento ao trabalho, desenvolve-se o plano operacional da organização, fundamentado na descrição, análise e elaboração de proposições para os processos estratégicos da empresa. Por fim, procede-se ao alinhamento dos planos estratégico, organizacional e operacional desenvolvidos e às considerações finais.

22 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No presente Capítulo, examinam-se os seguintes pontos essenciais à melhor compreensão do tema: ambiente das organizações, estratégia e planejamento estratégico, estrutura organizacional e gestão por processos. Inicia-se a seção com a definição de ambiente interno e externo das organizações, este último dividido em direto e indireto. 2.1 AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES Acerca do ambiente das organizações, afirma Hall (1984, p. 156) ser este o conjunto dos fatores cruciais para compreender o que se passa nelas e com elas. Em outras palavras, nenhuma organização é uma ilha em si mesma. É fundamental, pois, compreender as organizações como organismos vivos, em constante interação com o meio que os cerca, uma vez que: (...) as organizações não existem no vácuo. E nem estão sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. (...) É do ambiente que as organizações obtêm seus insumos e recursos, isto é, suas entradas que lhes proporcionam talentos, energia, materiais e informação. E é no ambiente que as organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é, suas saídas. (CHIAVENATO, 1999, p. 74) Sintetizam Certo et al. (2005, p. 24): O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos. [...] Um dos motivos pelos quais os administradores precisam realizar a análise do ambiente está relacionado à Teoria Geral dos Sistemas. De acordo com essa teoria, as organizações modernas são mais do que sistemas fechados: são sistemas abertos que recebem influência do ambiente e estão em constante interação com ele, cabendo aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada para uma direção positiva e contribua para o sucesso organizacional. A incerteza é uma realidade do dia-a-dia do administrador, mas, como afirma Thompson (1976 apud OLIVEIRA, 2009), o simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes em muito colabora ao sucesso dos atos decisórios de uma empresa, uma

23 19 vez que o ambiente como um todo pode ser visto como fonte de informação e estoque de recursos (STONER; FREEMAN, 1999, p. 61). Nessa toada, citando Tzu (1989), vê-se que, se conhecermos o inimigo ambiente externo e também a nós ambiente interno, não será necessário temer uma centena de combates. Não obstante, é interessante destacar que tal interação não ocorre da mesma forma e intensidade para os diferentes níveis de uma empresa. Enquanto os graus mais baixos operacionais estão relacionados com seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados - estratégicos - é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa (OLIVEIRA, 2009). Na sequência, por sua amplitude e complexidade, opta-se por segmentar seu conjunto em ambiente interno e ambiente externo Ambiente interno Formado por variáveis de fácil percepção e controle, o ambiente interno é o nível do ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração (CERTO et al., 2005, p. 29) e sua análise, entende Maximiano (2009), pode se dar por meio do estudo dos subsistemas de marketing, finanças e de recursos humanos ou ainda, pela prática do benchmarking, pelo qual se compara o desempenho da empresa com o de outra vitoriosa em determinado ponto. Hitt et al. (2008, p. 71) bem afirmam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento e as reações adequados a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas. Autores como Certo et al. (2005) e Maximiano (2009) discorrem que do ambiente interno fazem parte os aspectos organizacionais, dentre os quais cita-se: rede de comunicação,

24 20 estrutura da organização, registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos, regras e habilidade da equipe administrativa. Certo et al (2005) estabelecem a existência de quatro principais funções ou segmentos no ambiente interno de uma organização, estes sendo: recursos humanos, marketing, produção e financeiro. São os aspectos de pessoal configurados pelas relações trabalhistas, existência e eficiência do departamento de recursos humanos, práticas de recrutamento e treinamento, sistema de avaliação de desempenho e incentivos, rotatividade e índices de absenteísmo. Salienta-se ainda os aspectos de marketing, com fatores como segmentação do mercado, desempenho no lançamento de produtos, estratégia de produto, preço, promoção e distribuição. Quanto à função produção, tem-se o layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso da tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques e uso de subcontratação. Por fim, em relação aos aspectos financeiros, destaca-se a liquidez, lucratividade, atividades e oportunidades de investimentos. Neste sentido, Kwasnicka (1981, p. 99) assevera que tal função tem por condão a obtenção de fundos suficientes para manter o negócio em operação, sendo que seu sistema global está centrado nas principais áreas de decisão financeira, como decisão de investimento, de distribuição de lucros e de financiamento Ambiente externo Para Oliveira (2009), o ambiente externo é constituído pelos fatores externos que possuem influência sobre a operação da empresa. Com efeito, é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, é tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 78). Kwasnicka (1981, p. 226), por sua vez, adverte acerca da necessidade de interação entre os ambientes interno e externo: A grande maioria da literatura sobre teoria administrativa dá ênfase às atividades internas, considerando-as de maior importância para a eficiência organizacional. Quando alguns autores consideram o ambiente externo inerente à organização, não

25 21 fazem a interação entre os dois ambientes, e essa ligação é tão crucial quanto qualquer operação interna. Os teóricos Stoner e Freeman (1999, p. 46) asseveram que o ambiente externo é constituído por elementos de ação direta os quais são denominados stakeholders e de ação indireta: Os stakeholders influenciam diretamente as organizações, de modo que são elementos do ambiente de ação direta. Alguns deles, como por exemplo os empregados e os acionistas, são considerados stakeholders internos, enquanto outros, como clientes e concorrentes, são considerados stakeholders externos. Os elementos de ação indireta como a tecnologia, a economia e a política de uma sociedade afetam o clima em que uma organização atua e têm o potencial de tornarem-se elementos de ação direta. O ambiente externo subdivide-se, pois, em direito e indireto, abordados na sequência do documento Ambiente direto O ambiente direito, ou específico, representa o conjunto de fatores externos através dos quais a empresa tem condições de identificar, avaliar e medir, de forma efetiva e adequada, o grau de influência proporcionado por cada um destes (OLIVEIRA, 2009). Continuam Certo et al. (2005) a defini-lo como aquele composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na empresa. Para Chiavenato (1999), cada organização tem o seu próprio ambiente de tarefa que simboliza o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Em tal panorama encontram-se os mercados utilizados, ou seja, mercados de fornecedores, financeiro e mão-de-obra, por exemplo; além dos mercados servidos pela organização, aqui compreendidos os clientes da mesma. Os consumidores, dizem Stoner e Freeman (1999, p. 48): (...) trocam recursos, geralmente sob a forma de dinheiro, pelos produtos ou serviços de uma organização. Um consumidor pode ser uma instituição como uma escola, um hospital, um órgão do governo, ou outra empresa - como uma empreiteira, um distribuidor ou fabricante, ou, ainda, um indivíduo. As táticas de venda variam de acordo com os consumidores e as relações de mercado. [...] Nesses mercados, os

26 22 administradores devem se preocupar especialmente com preço, qualidade, serviços e disponibilidade do produto, caso desejem manter os consumidores antigos e atrair os novos. Na mesma linha, ressalta Chiavenato (1999, p. 83), servir os clientes e, sobretudo, encantá-los, tornou-se hoje a mais importante tarefa da organização. A concorrência, alegam Certo et al. (2005), consiste no que a organização tem de combater para conseguir recursos. Quanto aos concorrentes, Porter (1986) bem explica que uma análise de cada competidor significativo, existente ou em potencial, pode representar robusta ferramenta no intuito de prever as condições futuras da indústria, de maneira que conhecer os prováveis movimentos e capacidade de responder às mudanças daqueles que a rodeiam significa uma grande vantagem competitiva à organização. Nesse ponto, vale registrar que concorrente direto é todo aquele que, em localização próxima segundo os parâmetros do público-alvo, vende ou oferece os mesmos produtos ou serviços que a empresa estudada; enquanto que o indireto vende ou oferece produtos ou serviços que podem concorrer com o empreendimento, por suas características ou devido à própria localização deste. empregados, Em continuidade, avalia-se que o componente mão-de-obra, formado pelos (...) é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Questões como nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários e idade média dos trabalhadores potenciais são importantes para a operação da empresa. (CERTO et al., 2005, p. 28) Quanto aos fornecedores, elucidam Chiavenato (1999) e Certo et al. (2005) que este grupo inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados em mercadorias e serviços finais durante o processo produtivo. O modo como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas e os termos de crédito são questões importantes que devem ser consideradas para administrar uma organização de forma eficaz e eficiente. Finalmente, conforme Stoner e Freeman (1999), é possível citar outras importantes fontes de influência externa direta, como os sindicatos, acionistas, mídia e grupos de interesses especiais. Menciona-se, ademais, o item internacional, o qual compreende todas as

27 23 implicações internacionais das operações organizacionais para aquelas empresas que atuam em tal âmbito (CERTO et al., 2005) Ambiente indireto O ambiente indireto ou geral, diz Oliveira (2009), representa o conjunto de fornecedores externos que podem ser identificados, mas cujo grau de influência à organização esta não é capaz de avaliar ou medir com retidão. É, pois, um nível de ambiente externo à organização, formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem nenhum controle. (CERTO et al., 2005, p. 27) Em adição, para Oliveira (2009), a natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rápido desenvolvimento da tecnologia, às mudanças na economia, à expansão de mercado e às alterações políticas e sociais, vivendo as empresas hoje em um mundo humano, social, político e econômico largamente multivariado e complexo (CHIAVENATO, 1994). Tal cenário de rápida mudança e turbulência demanda das empresas impressionante capacidade de resposta e de adaptação. Adota-se, no que tange à classificação dos componentes do ambiente geral, o entendimento partilhado, malgrado eventuais peculiaridades e divergências de nomenclatura entre autores, por estudiosos como Stoner e Freeman (1999), Chiavenato (1999; 1994), Hall (1984), Certo e Peter (2005). Neste ínterim, sumariza Chiavenato (1999, p.78): (...) todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e repercute intensamente em todas as decisões administrativas. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações. Iniciando-se pela análise do componente econômico, tem-se que este indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente. Como afirmam Stoner e Freeman (1999) e corroboram Certo et al. (2005), fazem parte desse componente o produto interno bruto (PIB), lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de emprego,

28 24 balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de consumidores, despesas e débitos públicos. O elemento social e cultural refere-se às características da sociedade na qual se situa a organização, em relação aos níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade e distribuição geográfica, por exemplo. Destaca, neste âmbito, Chiavenato (1999) a acuidade de questões como os valores sociais que prevalecem no que tange aos direitos humanos, tendências na educação e outras instituições sociais. Da mesma forma, para Stoner e Freeman (1999, p. 57), um dos fatores mais importante para os administradores é o modo como os valores afetam nossas atitudes em relação às organizações e ao próprio trabalho. O contexto político, por sua vez, Compreende os elementos relacionados a decisões governamentais. Exemplos desses elementos incluem tipo de governo, sua atitude diante de várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e, algumas vezes, predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo. (CERTO et al., 2005, p. 27) Válido mencionar, consoante Hall (1984, p. 161), que as organizações do setor privado são menos diretamente afetadas do que as do setor público, mas ainda assim, precisam manter-se sintonizadas com o clima político. Acordam Certo et al. (2005) e Chiavenato (1999) que o âmbito legal consiste na legislação aprovada, ou seja, nas regras ou leis que todos os membros de uma sociedade devem seguir, frisando-se, neste ponto, o Código de Defesa do Consumidor e as legislações de cunho ambiental e de regulamentação da concorrência no país. Já a variável tecnológica, diz Chiavenato (1999), caracteriza a parte do ambiente geral, este também denominado externo indireto, na qual estão inclusas as novas abordagens e concepções para a produção de bens e serviços. Neste âmbito, figuram procedimentos ou equipamentos, o estado geral do desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos. (CHIAVENATO, 1999, p ). Em adição, é possível mencionar que: Inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços, como procedimentos e equipamentos novos, disponibilidade da tecnologia no ambiente e avanços científicos. (CERTO et al., 2005, p. 27)

29 25 Por fim, sobre o componente ecológico, elemento este de recente consideração dentre as variáveis externas, percebe-se que as condições ecológicas representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural. (CHIAVENATO, 1999, p. 79) Matriz SWOT A Matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis, originalmente por Andrews (1971), é utilizada para conhecer a organização e o seu entorno (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 52). Visa esta técnica a descrever os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças da organização em relação ao ambiente que a cerca, entendendo-a como organismo vivo inserido em um contexto mutável e aberto ao novo. No contexto do diagnóstico estratégico das organizações, afirma Amboni (2002) serem as oportunidades situações externas, atuais ou futuras que podem influenciar a organização, por meio do ambiente direto e indireto, de forma positiva, aportando fatores promissores de desenvolvimento. Cita-se, por exemplo: o crescimento demográfico, o nível de escolaridade, as políticas econômicas, políticas ecológicas, etc. As ameaças, por sua vez, também são situações externas, mas que, caso não eliminadas ou evitadas pela organização, podem afetá-la negativamente. Quanto aos pontos fortes, continua o autor, são estes características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho, enquanto que os pontos fracos são aquelas características influências negativas sobre seu desempenho. que devem ser minimizadas para evitar Em adição, consoante se vislumbra a partir da análise do ambiente das organizações, a complexidade destas (...) afigura-se maior à medida que se analisam as empresas, seja do ponto de vista endógeno, de suas características internas de diferenciação e de integração organizacional, de objetivos, de tipos de participantes, de tecnologias utilizadas, tamanho, descentralização etc, seja do ponto de vista exógeno, de seu contexto ambiental, repleto de contingências, ameaças, restrições, pressões e oportunidades que se alternam e se revezam e jamais se revelam com antecipação, com clareza ou com nitidez. (CHIAVENATO, 1994, p. 184)

30 26 Ademais, a acelerada mudança e instabilidade ambiental, a crescente limitação e escassez de recursos indispensáveis para assegurar os insumos necessários às empresas e a concorrência nos mercados passam a exigir estratégia e respostas empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial em situações de difícil diagnóstico e de incerteza. Assim posto, uma estratégia um caminho, maneira ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da organização (OLIVEIRA, 2009) é o primeiro passo para a empresa atingir esta capacidade de manobra. Tanto o é que, nos últimos anos, a noção de estratégia tem sido objeto de prestígio cada vez mais frequente nas obras especializadas e nas organizações em si, em especial devido ao (...) reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo de atuação bem definido e uma orientação de crescimento, e que os objetivos por si sós não atendem a essa necessidade, sendo exigidas regras de decisão adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. (ANSOFF, 1977, p. 87) Consequentemente, um planejamento estratégico que abranja suas múltiplas facetas e reúna nortes para a implementação das conclusões ali alcançadas é essencial a qualquer organização que vise ultrapassar os desafios que emergem no cenário globalizado e altamente competitivo que hoje se vivencia. Nesse ínterim, mostra-se válido apresentar detalhada e separadamente as noções de estratégia, administração estratégica, pensamento estratégico e planejamento estratégico, com o propósito de melhor construir a visão do todo.

31 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estudam-se, nesta seção, os conceitos de estratégia e planejamento estratégico, como aspectos fundamentais às organizações e sua interação com o ambiente interno e externo às mesmas Estratégia empresarial O termo estratégia, como infere Luecke (2009), em seu sentido original, faz menção ao plano do general para dispor e manobrar suas forças militares a fim de combater e derrotar o inimigo. Não muito difere do conceito atual voltado ao mundo dos negócios, para o qual estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global. Ainda, como expõe Chiavenato (1994, p. 185), estratégia empresarial é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Quanto ao fundamento da estratégia, Kaplan e Norton (2000, p. 50) explicam ser este formado pelas atividades em que a organização opta por ser excelente. Dizem os autores que: Em última instância, todas as diferenças entre as empresas em termos de custo ou preço decorrem de centenas de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega de produtos ou serviços. [...] A diferenciação emana tanto da escolha das atividades como da maneira de executá-las. Como a organização deve cooperar e interagir com outras empresas, ela precisa possuir os meios para manter coalizões viáveis com elas. Estes são os elementos de mudança, de crescimento e de adaptação. Outrossim, a estratégia principal de uma empresa é o plano básico para lidar com esses fatores. Para tanto, as empresas precisam continuamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com seus objetivos e oportunidades percebidas no ambiente de tarefa. Cada empresa procura desenvolver seus negócios e operações de uma maneira coerente e consistente através de padrões distintos e personalizados de estratégia (ANSOFF, 1977).

32 28 Afirmam Certo et al. (2005) que as estratégias organizacionais são projetadas com o escopo de ir ao encontro dos objetivos globais da empresa, a qual pode optar entre uma ampla gama de estratégias genéricas. Pode o empreendedor adotar uma estratégia de concentração, na qual a organização enfoca em uma única linha de negócios; de estabilidade, a fim de buscar manter a linha já seguida na empresa; e de crescimento, com diferentes formas de obtenção, como integrações vertical e horizontal, diversificação e fusões. Ressalta-se ainda a estratégia de redução de despesas, com ferramentas como as estratégias de rotatividade a fim de retirar produtos não lucrativos e tornar a organização mais eficiente para depois concentrar-se no crescimento desta, de desinvestimento e de liquidação. Há, no mais, as estratégias combinadas, muito utilizadas por organizações grandes e diversificadas. Nesse sentido, sem prejuízo das demais classificações adotadas, sumariza-se as principais estratégias empresariais expostas por nomes da administração estratégica e cuja utilização é condicional às necessidades e propriedades de cada companhia, conforme se apresenta ao Quadro 1. Quadro 1: Estratégias Empresariais Autor Estratégias Significado ANSOFF (1977) PORTER (1980) Penetração no mercado Desenvolvimento de Mercado Desenvolvimento de Produto Diversificação Diferenciação Liderança de Custo Foco Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Produtos tradicionais em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Produtos novos em mercados novos Identidade forte do produto Baixo custo e baixo preço do produto Atuação em nichos de mercado

33 29 Defensiva MILES e SNOW Prospectiva (1978) Analítica Reativa Estabilidade CERTO e PETER Crescimento (1993) Redução de Despesas Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2009, p Permanência no mesmo mercado Busca de novas oportunidades Atuação em dois tipos de mercado Incapacidade de fazer ajustes Permanência no mesmo mercado Busca de novas oportunidades Eliminação de desperdícios Na sequência deste documento, verificam-se ainda outras classificações e contribuições ao estudo da estratégia enunciadas por renomados autores como Oliveira (2009, 2010), Mintzberg (2004), Aaker (2007), Whittington (2002), dentre outros A estratégia e a administração estratégica Com o desiderato de consolidar a ideia de administração estratégica, Oliveira (2009) retoma os conceitos fundamentais de administração e estratégia, lhe sendo possível definir que a administração estratégica, porquanto porta uma atuação de cunho interativo, pode ser considerada como uma administração do futuro. Com isso, é uma administração evolutiva, moderna, sistêmica, interagente, que otimiza, de maneira efetiva, os resultados das empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 7). Em complemento, entende Chiavenato (1994, p. 228) que os componentes básicos na formulação de uma estratégia empresarial são o ambiente, a empresa, bem como a adequação entre ambos, ou seja, qual postura deve a empresa adotar a fim de compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidade e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. De tal maneira, discorre o autor que

34 Prescritivas 30 O núcleo central da administração estratégica é a preparação para o amanhã: ela visa orientar a empresa em relação ao futuro, não no sentido de que cada condição deva ser antecipada, mas no sentido de que a empresa possa dirigir-se consciente e sistematicamente para seus objetivos, baseando-se em análises realísticas e metódicas [...]. Em outros termos, o futuro da empresa não pode ser previsto, e sim criado, uma vez que, como sugerem Certo et al. (2005, p. 3), o processo de administração estratégica é contínuo, uma vez que se inicia fora da organização e desdobra-se dentro dela. Nessa linha, a administração estratégica é ainda definida como um processo contínuo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente As escolas de pensamento estratégico, conforme Mintzberg. Henry Mintzberg, expoente ao estudo da aplicação da estratégia, compilou em seus trabalhos as características essenciais das teorias de pensamento de formação de estratégia elaboradas ao longo dos anos, culminando com as escolas e respectivas visões do processo estratégico (Quadro 2), as quais, cada qual ao seu modo e refletindo o cenário e concepções de sua criação, se dedicam a descrever o processo de elaboração da estratégia, sendo, pois, esmiuçadas na sequência. Não se olvida, é claro, a existência de outras abordagens no tema, optando-se neste, todavia, pela análise das dez escolas compiladas por Mintzberg. Quadro 2: As Escolas de Pensamento Estratégico Escola de Pensamento Estratégico Design Visão do Processo de Elaboração da Estratégia Conceitual Planejamento Posicionamento Formal Analítica

35 Descritivas 31 Cognitiva Empreendedora Mental Visionária Aprendizado Política Cultural Ambiental Configuração Emergente Poder Ideológica Passiva Episódica Fonte: Adaptado de MINTZBERG, 2004, p. 19. Iniciando-se pela escola de design, é sabido que esta representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formação da estratégia. Seus conceitos chave continuam a estruturar tanto os cursos de graduação e mestrado, quanto a prática empresarial, principalmente o entendimento de que a formação da estratégia é um processo de concepção e a noção de adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. A estratégia econômica será vista aqui como a união entre qualificações e oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente. Modelo proposto por grandes nomes como Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter, todos colaboradores do Textbook de Havard de 1982, evoca a combinação de uma avaliação externa das ameaças e oportunidades do ambiente e fatores-chave de sucesso com a avaliação interna das forças e fraquezas da organização (Matriz SWOT), a fim de alcançar a criação de estratégia, conciliando valores gerenciais e também responsabilidade social na avaliação, escolha e implementação da estratégia, com o escopo fim de estabelecer a adequação (MINTZBERG et al., 2000). Na sequência, são descritos os estágios da escola de planejamento estratégico: fixação de objetivos, auditoria externa, auditoria interna, avaliação da estratégia, e, por fim, sua operacionalização. Apesar de ter acatado a maior parte das premissas da mencionada escola que a antecedeu, esta trouxe fortes subsídios ao pensamento estratégico. É possível sintetizar as premissas e contribuições da escola da seguinte forma: 1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. 2. A responsabilidade por todo o processo está, em

36 32 princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. 3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. (MINTZBERG et al., 2000, p ) Já a escola de posicionamento, ao contrário das anteriores, (...) afirmou que poucas estratégias-chave - como posições de mercado - são desejáveis, em uma determinada indústria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas, na indústria (idem, p. 69) O modelo baseia-se, pois, em garantir à empresa um reservatório de recursos. Como as estratégias são posições genéricas e o mercado muito competitivo, a formação da estratégia se dá com a seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos, de forma que as estratégias deixam este processo totalmente prontas para serem articuladas e implementadas. A teoria experimentou diferentes ondas, contando com a busca por imperativos de consultoria e ainda pelo desenvolvimento de proposições empíricas. A visão é o conceito fundamental da escola empreendedora, a qual vê naquela a representação mental de estratégia. Ora, a estratégia existe na mente do líder empreendedor e visionário, assim o processo de formação da estratégia é semiconsciente, enraizado na experiência e intuição deste. O líder promove a visão de forma decidida, de maneira que a estratégia empreendedora é deliberada e emergente, sendo a organização igualmente maleável. A estratégia empreendedora, colocam Mintzberg et al. (2000, p. 111), tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. A escola cognitiva, por sua vez, tem que a formação de estratégia é um processo cognitivo, de forma que as estratégias emergem como perspectivas, conceitos, mapas e esquemas. O mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído. Acima de tudo, a escola cognitiva diz-nos que precisamos compreender a mente humana (...) para compreender a formação de estratégia. (idem, p. 132) Continua Mintzberg (2004) a destacar que, no que tange à escola de aprendizado, é essencial compreender-se a noção de estratégia emergente, distinguindo-a da deliberada, a qual, própria das escolas prescritivas, focaliza tão só em controle. A estratégia emergente, por outro lado, foca no aprendizado estratégico, haja vista que reconhece a capacidade da empresa

37 33 em experimentar e aprender com suas tentativas, erros e ideias, a partir de um ciclo que se inicia com a ação, passando pelo recebimento de feedbacks e culminando com o momento em que é possível convergir a um padrão, que configura a estratégia da mesma. As estratégias podem se originar em quaisquer níveis e áreas da organização, cabendo aos seus líderes não preconceber ou desestimular novos intentos, e sim gerenciar o processo de aprendizado. Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tardem talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. (MINTZBERG et al., 2000, p. 156) Em continuidade, tem-se a escola de poder, a qual prevê a influência das inúmeras relações de poder e política patrocínio, formação de alianças, fofocas, rivalidades... que se entrelaçam no interior das organizações e moldam fortemente suas estratégias. É mister perceber as organizações como sistemas sujeitos às paixões, ciúmes e conflitos de seus membros, os quais influenciam e são influenciados pela mesma, refletindo também em seu comportamento externo. Com efeito, é possível distinguir dois ramos no modelo: poder micro e poder macro. O primeiro interage com o dito jogo de política ou poder ilegítimo no interior da empresa; o segundo, com o uso do poder pela organização de forma mais ampla, exemplificado pela interação da organização com o governo ou outros agentes externos. O poder micro vê a estratégia em formação como a interação entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, sujeitos a jogos de poder e barganhas; ao mesmo tempo em que o poder macro tem a organização como promovendo seu bem-estar por cooperação com organizações externas pelo uso de estratégias coletivas em redes e alianças. A escola cultural postula que a formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as quais são adquiridas por cada indivíduo a partir da aculturação ou socialização em meio à sociedade que o circunda, ainda que não seja possível afirmar com certeza suas origens. Por tal razão, a estratégia é deliberada e torna-se uma perspectiva baseada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. (MINTZBERG et al., 2000, p. 196) O ator na escola ambiental, ao contrário do que se percebe nas anteriormente explanadas, é justamente o ambiente, conjunto de forças que é agente central na formação de

38 34 estratégia e ao qual deve reagir a organização, sob pena de sucumbir ao mesmo. O modelo posiciona a liderança como elemento passivo, ao qual cabe garantir a adequação do organismo ao seu ambiente. Traz, pois, importante contribuição pela ideia de ecologia da população das organizações, que reflete que a estrutura destas não mais se alterará de forma significativa após seu nascimento, não sendo mais propensa a decisões de caráter estratégico e sim à inércia. Tomando, por fim, a escola da configuração em análise, vê-se que esta possibilita a reconciliação com as precedentes, agregando seus postulados às novas visões elaboradas. A teoria entende que as organizações vivenciam longos períodos de estabilidade, nos quais se adota determinado conjunto de estratégias próprias à estrutura e contexto. Todavia, ocasionalmente, transformações demandarão do organismo sua rápida reação, a fim de gerenciar estes momentos sem desconsiderar sua integridade. Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre a formação de estratégias representam configurações particulares. (MINTZBERG et al., 2000, p. 224) Aos próximos tópicos, avalia-se o planejamento estratégico, instrumento que visa a exatamente operacionalizar e formalizar as estratégias definidas aos organismos empresariais Planejamento estratégico Planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las (...), devendo, portanto, definir os rumos do negócio (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.163). Projetado para o longo prazo e voltado às relações empresa-ambiente, o planejamento, como coloca Chiavenato (1994), dá-se no nível institucional a partir de três atividades básicas: análise ambiental, análise empresarial e formulação de estratégias capazes de unir as condições internas da empresa às condições externas do ambiente.

39 35 Na continuidade, são descritas as principais facetas do planejamento estratégico, iniciando-se por sua relevância às organizações Relevância do planejamento estratégico Acerca da magnitude do planejamento estratégico para a administração, discorrem Stoner e Freeman (1999, p ) com maestria: [...] mostramos o planejamento estratégico como uma das quatro funções interativas da administração. Entretanto, poderíamos facilmente ver o planejamento como a função inicial da administração. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento para a administração. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos da organização, da liderança e do controle. Ansoff (1977, p. 185) destaca que o plano estratégico será o documento-chave, orientando e distribuindo recursos entre as principais linhas de atividade da empresa. Coloca o autor que este será elaborado com base em três partes ou subplanos: um plano detalhado de mudança das linhas de produto e mercado plano de desenvolvimento de produtos e mercados; um plano envolvendo estrutura e aquisição de recursos, ou seja, de desenvolvimento de recursos; e um terceiro (de operações) para a direção da companhia fazer uso rotineiramente. Mintzberg (2004), por sua vez, elenca algumas razões para planejar, dentre elas que o planejamento reconhecidamente facilita e instrumentaliza o controle e a coordenação das atividades na organização. Ainda, o autor destaca que a elaboração do plano possibilita à organização considerar o futuro, bem como racionalizar e formalizar a tomada de decisões. Nessa linha, desperta a atenção a ideia de que, em verdade, o planejamento estratégico não seria sempre indispensável, uma vez que o futuro da empresa poderia ser previsto e apresentado de outras maneiras que não de forma sistemática e formal. Contudo, como trata Mintzberg (2004), em meio à rotina atribulada de uma empresa, corre-se o risco de olvidar o futuro de longo prazo, uma vez que tarefas altamente programadas costumam ter precedência sobre as alternativas não programadas. Neste

40 36 contexto, o planejamento se torna um meio de programar o não programado, em outras palavras: é fundamental a fim de programar o tempo do administrador. Ciente do grande valor do planejamento, faz-se mister conceituá-lo e, ao fim, trabalhar as principais metodologias de confecção e implementação desta ferramenta Conceitos Planejamento estratégico, sintetiza Oliveira (2009, p. 73), é uma metodologia global que viabiliza estabelecer a direção a ser seguida pelo organismo empresarial, com maior ou menor grau de interação com os fatores que o envolvem. É sabido ainda que este inclui a análise da situação estratégica presente da organização, análise do ambiente ou externa, análise interna e definição do plano estratégico. Pode, ainda, ser definido como (...) o processo de elaborar a estratégia - a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretender seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2009, p. 333) Stoner e Freeman (1999, p. 136) destacam que o planejamento, obviamente, não é um acontecimento único, com início e fim determinados. Ao contrário, é um processo permanente, que reflete e se adapta às mudanças em ambos os ambientes [...]. Tal ferramenta empresarial, como visto, comporta diversos significados. Mintzberg (2004, p. 28) sintetiza que o planejamento: deve ser visto não como tomada de decisão, não como formulação de estratégia e, com certeza, não como administração, ou como a maneira preferida de fazer qualquer dessas coisas, mas simplesmente como o esforço para formalizar parte delas por meio da decomposição, articulação e racionalização Metodologias para a elaboração e implantação do planejamento estratégico

41 37 A elaboração é a consequência da análise da situação estratégica, de ameaças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização. Já a implementação, na sempre válida lição de Maximiano (2009, p. 333), é o processo de colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar uma estratégia. Aduz Maximiano (2009) que a elaboração de um plano estratégico é consequência da análise ambiental da mesma. Continua o estudioso: De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos. Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os principais componentes que podem integrar um plano estratégico são os seguintes: negócio, objetivos, vantagens competitivas e alocação de recursos. (p. 339) Cientes da necessidade de um planejamento estratégico cuja elaboração e implementação será viável e compreensível, autores como Oliveira (2009), Bateman e Snell (2009), Stoner e Freeman (1999), Thompson et al. (2008) e Maximiano (2009) discorrem acerca das características e etapas do desenvolvimento, execução e implementação do planejamento estratégico ou simplesmente, da estratégia. Nesse sentido, com o desiderato de facilitar a compreensão do tema e seus fatores preponderantes, inicia-se com a classificação proposta por Oliveira (2010). Tomando por base os passos ditados pelo mencionado autor, tem-se que, à primeira etapa, faz-se necessária a definição das grandes questões estratégicas e bases nas quais se centra a organização. Destaca-se, pois, a identificação da missão e visão, bem como dos valores que orientam o comportamento coletivo de seus membros (TAVARES, 1991). A missão se refere às finalidades atuais da empresa (THOMPSON et al, 2008). Furlan (1997, p. 3), da mesma forma, esclarece que: A missão de uma organização é uma declaração única que representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais amplo. É a razão de ser de uma organização e procura determinar o seu negócio, por que ela existe, ou ainda em que tipo de atividade deverá concentrar-se no futuro. Enquanto isso, a visão da organização é a rota que esta pretende seguir, sendo facilmente diferenciada de sua missão (quem somos), uma vez que descreve o alcance dos negócios futuros (aonde queremos chegar). Em adição, tem-se nesta fase a análise interna e externa da empresa, como já comentado aos tópicos anteriores,

42 38 O estabelecimento da amplitude e da abordagem dos negócios da empresa, além dos propósitos atuais e potenciais desta, são descritos na segunda fase da metodologia proposta por Oliveira. Salienta-se, ainda, a estruturação dos cenários estratégicos, uma vez que estes representam os critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa perante a situação visualizada para seu setor de atuação. (OLIVEIRA, 2009, p. 82) Cenário, nesse contexto, é a previsão da situação geral do ambiente externo e interno de uma empresa para determinada época futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratégico. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p.163) Ademais, é mister estabelecer a postura estratégica do empreendimento, aqui compreendida como a forma mais apropriada deste atingir os propósitos dentro de sua respectiva missão, em acordo com a situação interna e externa do mesmo. Estabelece-se, em seguida, à fase de número três, os objetivos visados pela organização e as ações a serem por ela operacionalizadas com tal intuito, considerando-se ainda as políticas para o melhor desenvolvimento das questões estratégicas. Vale frisar que, quanto aos objetivos, conforme enunciam Mintzberg e Quinn (2011), estes ditam quais e quando devem os resultados ser alcançados, sem, no entanto, mostrar como consegui-los. Da mesma forma, para Thompson et al. (2008), objetivos são metas de desempenho próprias a uma empresa, ou seja, os resultados a que se visa alcançar, prestando como referência para a avaliação do desempenho. Ressalta ainda que ao fixar objetivos ousados com parcimônia, é claro, de forma a desenvolver metas que possam ser efetivamente cumpridas, está a empresa a estimular o trabalho e evitar resultados medíocres por parte da equipe. Neste terceiro passo, devem também ser estabelecidos os projetos, programas e planos de ação, bem como empreendida a interligação entre o planejamento e o orçamento e outros instrumentos da esfera administrativa (OLIVEIRA, 2010). Finalmente, a fase de Controle e Avaliação dá-se pelo acompanhamento, avaliação e aprimoramento do plano estratégico elaborado, consolidando a continuidade dos resultados obtidos, por meio de indicadores de desempenho adaptados às características próprias da empresa e com foco em estratégias de melhoria contínua da mesma. Oliveira (2010, p. 56), no entanto, recomenda ao administrador atento:

43 39 É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico, evitando que sejam efetuados apenas no final do processo estratégico na empresa considerada. Neste momento, mostra-se muito válido apresentar a metodologia de Andrade e Amboni (2010), cuja divisão detalhada em quatro momentos permite ao administrador o melhor entendimento das etapas necessárias à perfectibilização do desenvolvimento e implementação do plano estratégico, entendido pelos autores como uma foto do momento da organização que deve ser sempre atualizada, uma diretriz ou guia de orientação em construção e reconstrução permanente. Ao primeiro momento, discorrem os estudiosos, dá-se a sensibilização e negociação dos funcionários dos diferentes níveis hierárquicos da empresa, conscientizando-os da importância do desenvolvimento do planejamento estratégico e identificando deficiências na empresa. Seguem ainda a flexibilização, construção coletiva do plano e as explicações situacionais. As explicações, como ensinam os autores, são oriundas do diagnóstico situacional, baseando-se na Matriz SWOT, tratada à seção anterior, e em técnicas complementares, tais quais: oficinas de trabalho (workshops), brainstorm, painel, opinião de especialistas, dentre outras usadas a fim de gerar ideias, produzir algo coletivamente e buscar informações. O diagnóstico, ainda, [...] não representa uma verdade sobre a realidade e precondição para a realização do planejamento. O diagnóstico é um processo de reflexão, interpretação e julgamento permanente das explicações situacionais oriundas das circunstâncias das realidades interna e externa, nos diferentes momentos do planejamento no decorrer do tempo. Ele faz parte dos momentos do planejamento, não podendo ser caracterizado como uma etapa isolada e concluída, mas como um ingrediente que alimenta e é alimentado continuadamente nos momentos do planejamento estratégico. É um diagnóstico que contempla e combina aspectos concretos e abstratos para o entendimento das explicações situacionais oriundas das realidades interna e externa que movem os momentos do planejamento e a organização. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 52) A segunda fase, em seguida, envolve o debate dos indicativos da BEC base estratégica corporativa (AMBONI, 2002), que engloba os seguintes fatores: negócio, missão, visão, valores e diretrizes estratégicas. Prescrevem Andrade e Amboni (2010) que a BEC é responsável por orientar e sustentar as próximas etapas do plano empreendido. Ato contínuo, o terceiro momento porta a discussão e definição dos objetivos, estratégias, planos de ações e mecanismos de implantação e avaliação, como abordado ao

44 40 longo deste documento. Destaca Amboni (2002, p. 14) que os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir o seu negócio, a sua missão e os seus valores. A estratégia, de sua vez, demonstra como a organização poderá alcançar sua visão, ou seja, como que a empresa pretende ter 40% de participação de mercado? Ou ainda, que etapas a empresa e/ou os subsistemas da empresa deverão desenvolver e implementar para favorecer o alcance dos objetivos, exemplifica o autor. Por fim, à quarta etapa, tem-se a implantação, acompanhamento, avaliação e feedback do planejamento estratégico, fazendo uso, por exemplo, do Balanced Scorecard (BSC), cujos principais objetivos são esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos, planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas, melhorar o feedback e aprendizado estratégico (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74). Ora, após refletir acerca dos passos, atividades e diagnósticos necessários ao plano estratégico, empreende-se o estudo das características e pontos relevantes das estruturas e processos das organizações, os quais se valerão das estratégias elaboradas com o escopo de gerar o crescimento contínuo e com qualidade de que necessita a empresa.

45 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Nesta seção, empreende-se a análise da estrutura das organizações, abordando sua importância e características, além de aspectos como amplitude de controle, complexidade e formalização. Dá-se ainda a diferenciação entre estruturas inovativas e tradicionais; e centralização e descentralização na estrutura das empresas, bem como o estudo dos fatores condicionantes à definição da estrutura mais adequada a cada organismo Importância da estrutura organizacional para as organizações A estrutura de uma organização, enuncia Oliveira (2006), é uma ferramenta que proporciona ao administrador consciente a identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos, com a organização das responsabilidades e níveis de autoridade e a estruturação do processo decisório. Não só, este instrumento contribui diretamente à estruturação da organização, visando à otimização das comunicações internas e externas e ao estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis com os objetivos previamente estabelecimentos. Hall (1984) discorre acerca da importância da estrutura para a organização, seus membros e, ainda, para aqueles que estão em contato com ela. Partindo da definição de Blau (1974 apud HALL, 1984, p. 37), diz ele tratar-se das distribuições das pessoas entre posições sociais, as quais afetam as relações de papel entre as mesmas, e detalha: A estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais outras), onde as decisões são tomadas (o fluxo de informação que entra numa decisão é basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas as atividades das organizações. (idem, p. 38)

46 42 Sabe-se que a realidade das organizações é dinâmica, transformando-se rapidamente por meio de alterações nos fatores de influência e nas partes integrantes da estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2006, p.12). De tal forma, é mister que os administradores estejam aptos a acompanhar este processo evolutivo, gerindo as mudanças e seu nível de complexidade. Nesse ínterim, define-se a estrutura organizacional como a ferramenta administrativa que resulta da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento da empresa. Detalha Chiavenato (1994) que o desenho ou estrutura organizacional constitui uma das prioridades da administração, a fim de contribuir decisivamente ao atingimento de seus objetivos fins. Como suas principais contribuições, elenca o autor, quatro maneiras pelas quais a estrutura agrega valor à organização. Afirma o mesmo que, através da divisão do trabalho organizacional e da alocação dos recursos empresariais, a estrutura colabora como estrutura básica que, em referência aos aspectos estáticos da organização, define como será dividida a tarefa da empresa (especialização vertical e horizontal), bem como o formato organizacional decorrente e é representada através de organogramas (CHIAVENATO, 1994, p. 334). Funciona ainda como mecanismo de operação, o qual indica aos funcionários o que devem ou não fazer, através de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas, regulamentos e sistemas de avaliação de desempenho, definindo os aspectos dinâmicos da empresa. Em continuidade, o desenho organizacional representa ferramenta de fundamental importância como mecanismo de decisão que, em referência à hierarquia de autoridade no empreendimento, estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consistência entre os objetivos para os quais a empresa existe e as pessoas que devem realizar o trabalho; e como mecanismo de coordenação entre as partes, focando na harmonização e integração das diferentes partes da empresa em decorrência da divisão do trabalho organizacional. Assim, ao tempo em que a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, a coordenação das partes garante a consistência ao todo, de forma a integrar com o escopo de compensar a diferenciação.

47 43 Ainda, estrutura e estratégia, lembram Hitt et al. (2008, p. 312), detêm uma relação de reciprocidade que evidencia a interligação entre a formulação da estratégia e sua implementação, conceitos abordados anteriormente. Afirmam os autores que De modo geral, essa relação recíproca constata que a estrutura resulta da seleção da estratégia da empresa ou a segue. Uma vez instalada, a estrutura pode influenciar as ações estratégicas atuais, assim como as escolhas sobre futuras estratégias. A natureza geral da relação estratégia-estrutura significa que mudanças na estratégia da empresa criam a necessidade de mudar também a maneira como esta conclui seu trabalho. Quanto à orientação estratégia influencia a estrutura, a empresa deve atentar para seus esforços a fim de verificar que a maneira como sua estrutura exige que o trabalho seja concluído se mantenha consistente com as exigências de implementação das estratégias escolhidas. Pesquisas mostram, porém, que a estratégia tem muito mais influência na estrutura que do que o inverso. Nesse norte, quanto à relevância da estruturação, finalizam Stoner e Freeman (1999, p. 230) ao colocar que: A estrutura organizacional - o modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas - proporciona um arcabouço estável que ajuda seus membros a trabalhar em conjunto para alcançar objetivos organizacionais. Algumas estruturas organizacionais, entretanto, dificultam ou até mesmo impossibilitam a adaptação a mudanças no meio ambiente ou na estratégia. [...] Nesses casos, os administradores geralmente decidem por reestruturar a organização. Na sequência, a partir do acima exposto, esmiúçam-se as características da estrutura das organizações Características da estrutura organizacional É possível definir as empresas como organismos compostos de pessoas, a fim de alcançar um objetivo comum, através de uma divisão do trabalho integrada por processos de decisão, com base em informações, ao longo do tempo. A partir desta ideia, a estrutura ou desenho organizacional, diz Galbraith (1977 apud CHIAVENATO, 1994), é fruto da combinação destes elementos com a escolha estratégica, sendo, portanto, resultante do processo de decisão que procura alcançar coerência entre os objetivos, pessoas, padrões de divisão do trabalho e coordenação das unidades, não sendo apenas um modo de implementação da estratégia, mas sim uma relevante parte dela.

48 44 Os três essenciais componentes da definição da estrutura de uma organização (DAFT, 1999, p. 133) são: 1. A estrutura de uma organização indica as subordinações, inclusive o número de níveis da hierarquia e a abrangência de controle de gerentes e supervisores. 2. A estrutura de uma organização identifica o agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização. 3. A estrutura de uma organização inclui o projeto de sistemas para garantir comunicações eficazes, coordenação e integração do esforço entre os departamentos. Na concepção de Dale (1967 apud STONER; FREEMAN, 1999, p. 230), a estrutura compreende a listagem das atividades que devem ser empreendidas para alcançar os objetivos e propósitos da organização, delineando as tarefas neste sentido, bem como a divisão do trabalho, com a separação da carga total deste em tarefas que possam ser realizadas confortavelmente por determinado grupo de indivíduos, ou seja, a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não pela tarefa como um todo. É mister combinar tais tarefas de maneira lógica e eficiente, alinhando-as aos funcionários, grupos e departamentos na chamada departamentalização processo através do qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da organização (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997, p. 9). Com a estruturação criam-se ainda os mecanismos de coordenação a fim de integrar as atividades por diferentes partes aos objetivos fins da empresa e dá-se o monitoramento da eficácia da estrutura para efetuar os ajustes devidos. Ademais, resumem Hitt et al (2008, p. 308), a estrutura organizacional especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de decisão da empresa. Ressalta-se, ainda, como enunciam Stoner e Freeman (1999), que a maior parte das estruturas organizacionais é deveras complexa para ser transmitidas com suficiente eficiência tão somente na base verbal. Dependem, pois, da representação através do organograma, ferramenta que, através de um diagrama da estrutura de uma organização, mostra as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam. Como mencionado, Hall (1984) entende que as organizações possuem estruturas múltiplas, em função da significativa variação infra-organizacional e dos aspectos que lhes conduzem a configurações estruturais específicas. Pois bem, para cada organização, tais

49 45 fatores variam enormemente, gerando uma imensa gama de desenhos organizacionais heterogêneos. Desta forma, as principais peças de uma estrutura organizacional amplitude de controle, complexidade ou diferenciação, formalização e centralização serão abordadas na sequência Amplitude de controle Amplitude de controle ou de supervisão refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de forma efetiva e adequada (OLIVEIRA, 2006). Tal número de funcionários a ser supervisionado, sabe-se, depende de fatores práticos, tais quais os deveres pessoais, capacitação e habilidades do chefe, grau de delegação e motivação, tipos de coordenação e controle exercidos, similaridade de funções e nível de autonomia dos funcionários, como entendem Andrade e Amboni (2010), Gibson et al. (1981), dentre outros estudiosos da área. Considerando que os níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com igual nível de autoridade, vê-se que, a partir da promoção de um funcionário na estrutura para um nível superior, sua amplitude de supervisão torna-se menor. Com efeito, Quanto maior a amplitude de supervisão média numa empresa, menor a necessidade de níveis hierárquicos. Essas duas variáveis devem ser consideradas em conjunto ao montar a estrutura organizacional. A tendência atual tem sido no sentido de aumentar a amplitude de supervisão e de diminuir o número de níveis. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p ) Como advertem os autores Lacombe e Heilborn (2003), é mandatório equilibrar o número de níveis com a amplitude de supervisão. Malgrado um superior com grande número de subordinados terá, provavelmente, maior dificuldade para assegurar supervisão adequada a todos, uma grande estrutura organizacional representa um enorme número de níveis, o que ocasiona problemas à empresa, como a distorção das comunicações sucessivas que se transmitem ao longo da cadeia hierárquica, além da perda de contato do topo com a realidade da execução. A administração superior corre o risco de ficar sem sensibilidade para o está acontecendo na base da pirâmide e de, assim, perder a sintonia com a realidade.

50 Complexidade A complexidade ou diferenciação refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada ao alcance dos objetivos empresariais (CHIAVENATO, 1994, p. 337). Nessa toada, Hall (1984) elenca três possibilidades que assume a complexidade: diferenciação horizontal, diferenciação vertical e dispersão espacial. Como descrevem Amboni e Andrade (2010, p ), a diferenciação horizontal se dá através da subdivisão das tarefas, com a divisão extrema do labor ou, ainda, por meio do desempenho de tarefas por especialistas. A vertical ou hierárquica, por sua vez, [...] tem sido necessária para manter o controle sobre um grande número de pessoas. Quando o número de funcionários cresce, níveis adicionais de hierarquia impendem que a abrangência de controle se torne excessivamente ampla. (DAFT, 1999, p. 111) Quanto à dispersão especial, por último, enuncia Hall (1984) que a uma organização é possível executar as mesmas funções, com sua divisão do trabalho e arranjos hierárquicos idênticos, apenas com o detalhe de se tratar de locais múltiplos, como no caso de um escritório central e seus regionais. Quanto à autoridade, esta demonstra o poder do gestor no comando dos subordinados (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 91) e pode ser constatada em três principais modelos de autoridade: de linha ou hierárquica, conforme as linhas de comando estabelecidas; funcional, correspondente às funções exercidas pelas unidades organizacionais; e de assessoria (staff). Reafirma Cruz (2010) que a autoridade de linha é aquela na qual a responsabilidade por seu funcionamento é inteiramente do supervisor da unidade. A autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão para chegar até o trabalhador, o qual operacionaliza a atividade, representando, assim, a maneira mais básica de expressão do organograma da empresa. Na autoridade de cunho funcional, por sua vez, a organização é vista como um conjunto de funções que podem, ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que componham um processo. (...) a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as

51 47 quais se baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. (CRUZ, 2010, p. 66) À autoridade de staff, enfim, desponta a figura do órgão de assessoria, que presta consultoria e auxílio a áreas ou indivíduos específicos da organização, com a clara definição de autoridade e comunicação. Cumpre ainda mencionar que as organizações encontram-se divididas em três principais níveis: estratégico, como instância decisória; tático ou gerencial, responsável pela articulação do que é realizado na empresa; e operacional, ao qual se executam as tarefas e atividades (ANDRADE; AMBONI, 2010). Sabe-se que há uma forte tendência para que as organizações se tornem mais complexas à medida que suas próprias atividades e o ambiente que as cerca se tornem mais complexas (HALL, 1984, p. 61) e que, por conseguinte, um alto grau de diferenciação (complexidade) relaciona-se com um ambiente altamente complexo e diferenciado (BURNS, STALKER, 1961 apud HALL, 1984, p. 62). Os elevados graus de complexidade, contudo, acarretam problemas de coordenação, controle e comunicação à empresa, os quais são fontes de conflito para a mesma. De acordo com Lawrence e Lorsch (1973 apud CHIAVENATO, 1994), com o aumento da complexidade do ambiente de tarefa da organização, se dá a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, cada um responsável por uma tarefa especializada, a fim de se defrontar com um contexto da mesma forma especializado. Tais subsistemas tendem a reagir tão só à parte do ambiente que apresenta relevância e influência na tarefa em que cada um é especializado, com maior formalização, orientação para o curto prazo e para o cumprimento das tarefas individuais, em detrimento da relação e integração aos demais funcionários e departamentos, o que demanda a integração da estrutura, a fim de alcançar a unidade de esforços e coordenação entre as partes, visando ao todo Formalização

52 48 A formalização, componente da estrutura que detém um significado intrinsecamente ético e político, evoca o controle sobre o indivíduo e também favorece, nas palavras de Daft (1999), modos mais formais e impessoais de comportamento e interações em grandes organizações burocráticas. Em suas pesquisas, os autores Hage e Aiken (1967, p. 79 apud HALL, 1984, p. 69) compreenderam que: A formalização representa o uso de normas numa organização. A codificação das tarefas é uma medida de quantas regras definem o que os ocupantes das posições devem fazer, ao passo que a observação das regras é uma medida de elas estarem ou não sendo empregadas. Em outras palavras, a variável codificação de tarefas representa o grau em que as descrições da tarefa são especificadas, e a variável observação da regra se refere ao grau em que os ocupantes dos cargos são supervisionados em sua conformidade aos padrões estabelecidos pela codificação da tarefa. Quanto à formalização, cabe também o enfoque referente às estruturas formais e informais. Cruz (2010) enuncia que as estruturas formais são aquelas criadas e aprovadas pela organização a partir de organogramas e documentos devidamente divulgados interna e externamente, os quais podem, por outro lado, ocultar muitas características da estrutura organizacional, ao conduzir a conclusões, nem sempre acuradas, de que os administradores de igual nível possuem as mesmas responsabilidades e que capacidade e autoridade são sinônimos para topo da organização, por exemplo. Ocorre que, ao organograma, não se é possível captar com exatidão o resultado das interações sociais que ocorrem diariamente entre o corpo de funcionários de um local de trabalho. Tais interações formam a chamada estrutura informal, descrita por Simon (1976, apud STONER; FREEMAN, 1999, p. 231) como sendo referente aos os relacionamentos interpessoais, dentro da organização, que afetam decisões internas, mas que ou são omitidos do esquema formal ou não são coerentes com o mesmo. Igualmente, conceitua Oliveira (2006), estas configuram as redes de relações sociais e pessoais que, não definidas por organogramas ou demais formalizações havidas na organização, surgem da interação social espontânea entre seus funcionários, uma vez que, como agentes ativos do seu ambiente externo direto, influenciam e são influenciados pela empresa. Assim, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades, a informal se foca nas relações interpessoais, de onde despontam os líderes

53 49 informais, em decorrência de fatores como idade, antiguidade, competência técnica, facilidade de comunicação e personalidade. Vê-se, desta maneira, que a formalização é fundamental nas empresas e seu grau variável e indispensável a fim de compreender a organização, seu comportamento e mesmo os pensamentos daqueles que a compõem (HALL, 1094) Centralização e descentralização A definição de centralização, estipula Hall (1984), gira em torno da distribuição de poder e maior ou menor participação nas decisões estratégicas nas organizações, e refere-se, como dispõe Chiavenato (1994), à concentração do poder nos níveis mais elevados da hierarquia, sendo a delegação justamente o processo por meio do qual tal autoridade é distribuída na organização ou pelo qual o nível de descentralização dispersão do poder é estabelecido. Igualmente, didaticamente reafirmam Stoner e Freeman (1999, p. 267) que os conceitos de descentralização e de centralização dizem respeito ao grau em que a autoridade e a responsabilidade foram passadas a níveis inferiores (descentralização) ou ao grau em que foram mantidas no topo da organização (centralização). Delegar, por sua vez, continuam os autores, é o processo de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nível para o outro, ou, em outras palavras: a ação de delegar leva à descentralização da autoridade na organização. Assim, em relação à centralização e à descentralização, é válido lembrar que o estilo da empresa é influenciado pelas condições internas ali encontradas e seus fatores ambientais, além, é claro, pela personalidade do executivo ou da alta administração da mesma (OLIVEIRA, 2006). O grau de centralização indica ainda a visão que a empresa tem de seus membros. Quando altamente centralizada, não há confiança no pessoal para que tomem decisões ou que se auto-avaliem. As situações menos centralizadas indicam maior disposição de permitir que os membros desempenhem suas atividades de maneira mais autônoma (HALL, 1984, p. 82).

54 50 Em continuidade, esclarece o autor Oliveira (2006) que a centralização do poder decisório nas mãos da alta administração ocorre, em geral, para manter a integração das atividades e unicidade das decisões empresariais, melhor administrar as urgências, aumentar o nível de controle ou, ainda, quando o próprio modelo de organização não possibilita a descentralização ou o executivo não admite que outrem assuma suas responsabilidades. Sobre o tema enunciam Stoner e Freeman (1999, p. 267) que: As vantagens da descentralização são semelhantes às vantagens na delegação: redução no fardo dos administradores de topo; melhora na tomada de decisões, porque elas são tomadas mais perto do local de ação; melhor treinamento, moral mais elevado e mais iniciativa nos níveis mais baixos; e mais flexibilidade e decisões rápidas em ambientes em rápida mudança. No entanto, a análise de centralização e descentralização não se resume à possível conclusão de seria a descentralização simplesmente preferível em todos os aspectos frente ao seu oposto, ou vice-versa, tendo em vista que: [...] o problema da centralização ou descentralização é uma simples questão de medida. Trata-se de encontrar o limite favorável à empresa [...] tal como a divisão do trabalho, a centralização é um fato de ordem natural; em todo organismo, animal ou social, as sensações convergem para o cérebro ou direção e do cérebro ou direção partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo. (FAYOL, 1960 apud MOTTA; PEREIRA, 1991, p. 101). Destacam os teóricos Motta e Pereira (1991) que a centralização colabora para que as decisões fundamentais sejam tomadas pelos mais capazes e gera a uniformização das diretrizes e normas e, ao mesmo tempo, demanda menor número de administradores de alto nível, além de facilitar o controle, a identificação dos talentos decisórios e o aproveitamento do trabalho de especialistas. De outra banda, a descentralização contribui para o aumento da moral, porquanto os funcionários sentem-se mais próximos às decisões, concentra a atenção dos administradores nos resultados e estimula a iniciativa ao nível médio e a identificação do administrador com os objetivos da empresa, sendo ainda um meio de treinamento que alivia a carga da cúpula e facilita a concorrência interna. Isto posto, é necessário tratar dos fatores e aspectos decisivos ao formular e escolher um tipo de estrutura que melhor se adéque à organização em foco, não se olvidando as características próprias aos desenhos organizacionais e os já mencionados elementos-base: tamanho, ambiente, tecnologia e escolha estratégica.

55 Fatores condicionantes na formulação e na escolha do tipo de estrutura organizacional As condicionantes organizacionais são as condições facilitadoras e inibidoras de contorno no momento da escolha e da composição da estrutura (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 95), devendo ser considerados, em especial, os fatores tamanho, tecnologia, ambiente e escolha estratégica. Assim, escreve Hall (1984, p. 67) que: Os fatores ambientais e tecnológicos, juntamente com a consideração correlata da natureza do pessoal, das tradições, do processo decisório e de outras condições internas, determinam a forma de uma organização em qualquer momento específico no tempo. À medida que esses fatores se modificam, a forma da organização também muda, tal como se alterarão seus produtos em termos de inovações ou interações com outras organizações. A variável tamanho subdivide-se em capacidade física da empresa, pessoal disponível, insumos e produtos organizacionais e recursos distintos disponíveis à organização sob a forma de riqueza ou de bens líquidos (HALL, 1984). Tecnologia, por sua vez, é forma como se organiza a produção, o que pode se dar, por exemplo, em pequenos lotes ou produção unitária, grandes lotes ou produção contínua, e ainda, através da produção contínua (WOODWARD, 1977). O fator ambiente e sua mútua influência junto à organização definições amplamente trabalhados ao longo deste documento inferem a maior necessidade de empresas flexíveis estruturalmente, capazes de se adaptar rapidamente às alterações ocorridas em seu ambiente externo direito e indireto. Já no que tange ao fator escolha estratégica (ANDRADE; AMBONI, 2010), denota-se que o perfil da estratégia, aliado ao seu contexto externo, detém fortes influências e implicações na estrutura da empresa, de forma que mudanças de estratégia em geral antecedem e geram alterações estruturais, como também ressalta Daft (1999). O autor Chiavenato (1994, p. 358), por sua vez, em menção à superestrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar a contento, explica que o desenho organizacional busca inter-relacionar a estrutura e o comportamento organizacional dentro de uma determinada situação, para atingir eficientemente os objetivos a que a empresa se propõe atingir. Como as empresas são entidades complexas, existe uma infinidade de forças e restrições que participam no seu desenho.

56 52 No que tange aos elementos que influenciam na formulação e escolha do tipo de desenho ou estrutura organizacional, adiciona Chiavenato (1994, p ) os objetivos empresariais, além dos já tratados tecnologia, ambiente e estratégia empresarial. Ocupando-se da análise dos objetivos, diz que são estes tomados como o ponto focal que proporcionará a criação de uma série de órgãos ou departamentos, cada qual com posições estabelecidas e meios adequados para alcançar os objetivos específicos. Em suma, o desenho ou estrutura organizacional é intimamente ligado aos fatores acima declinados, que não atuam de forma individualizada, e sim interagem entre si. Nesta continuidade, esclarecem-se as propriedades de alguns dos mais comuns tipos de estrutura organizacional, os quais, é claro, são adotados exatamente com base nos fatores próprios a cada organismo, com o escopo de que, por meio da combinação de estruturas, seja possível se alcançar aquela que mais se molde aos objetivos e respectivos contextos Estruturas tradicionais e inovativas Procedendo-se à diferenciação entre as estruturas de cunho tradicional e inovativo, observa-se que, à primeira, a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais. (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997, p. 6) Com efeito, as estruturas tradicionais bem acolhidas em ambientes estáveis de trabalho repetitivo têm por principais características o alto nível de formalização, comando unitário, elevada especialização dos trabalhadores às tarefas que executam, comunicação vertical e o uso de formas tradicionais de departamentalização. O modelo se expressa, em especial, pelos seguintes tipos: funcional, geográfico, por fase do processo, por clientes, por produtos e por período (ANDRADE; AMBONI, 2010).

57 53 Neste ponto, Stoner e Freeman (1999, p.233) focam na chamada estrutura funcional e na organizada por produtos ou mercados. Como exposto à Figura 1, a estrutura funcional, detalham, é a forma de departamentalização mais lógica e básica, pela qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade, de forma que cada vice presidente ou diretor é encarregado de uma das grandes funções internas marketing, recursos humanos, finanças e produção. Figura 1: Estrutura Organizacional Funcional Presidente Vice Presidente de Marketing Vice Presidente de Finanças Vice Presidente de Recursos Humanos Vice Presidente de Produção Fonte: Elaboração própria, Ainda, é utilizada principalmente por empresas de tamanho reduzido, haja vista que, porquanto apresentam uma menor gama de produtos, o uso de recursos especializados tornase mais eficiente. Outra vantagem, denota-se, ocorre no que tange à supervisão, uma vez que cada administrador precisa ser expert tão somente em uma pequena quantidade de capacidades, o que facilita as atividades e a rápida mobilização de profissionais e recursos às necessidades, com a especialização nas várias áreas técnicas e eficiência à empresa. A estrutura, claro, apresenta suas desvantagens, notadamente a questão do isolamento dos departamentos, uma vez que, como os trabalhadores de cada área estão focados tão só em seu próprio objetivo, é difícil unificá-los ao atingimento dos objetivos comuns, sem prejudicar

58 54 uma área ou outra. Cita-se, ainda, a dificuldade de agir rapidamente e tomar decisões, e a problemática da responsabilização individual e avaliação de desempenho. A estrutura por produtos, por sua vez, está presente em grandes companhias que dispõem de um variado portfólio de produtos. Procede-se, assim, à divisão em grandes departamentos, cada qual configurando uma pequena empresa regida por um gerente geral, que agrega todos os indivíduos envolvidos com determinado produto ou mercado, desde a fabricação à comercialização. Este modelo, também chamado de divisional, pode assumir vários padrões, desde o mais óbvio baseado na divisão por produto como representado à Figura 2 à divisão por cliente ou ainda por área geográfica. entendem que No que tange às vantagens desta estrutura, os autores Stoner e Freeman (1999, p. 234) A estrutura divisional tem várias vantagens. Como todas as atividades, capacidades e competências especializadas necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas num mesmo lugar e sob um único comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nível de desempenho. Além disso, tanto a qualidade como a velocidade na tomada de decisões são aumentadas porque as decisões no nível divisional são tomadas mais perto do local da ação. De outro lado, a carga sobre a administração central é aliviada, porque os gerentes de divisão têm maior autoridade. Mais importante, talvez, é que a responsabilidade é clara. O desempenho de uma administração divisional pode ser medido em função dos lucros ou prejuízos da sua divisão. Todavia, continuam, é fácil perceber algumas das desvantagens do tipo de estrutura: Os interesses da divisão podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organização como um todo. Por exemplo: como são vulneráveis a avaliações de desempenho em função de lucro e prejuízo, os chefes de divisão podem obter ganhos de curto prazo às expensas da lucratividade a longo prazo. Além disso, as despesas administrativas aumentam porque cada divisão tem seu próprio conjunto de membros e especialistas, levando a uma duplicação de capacidades custosa. (idem, p. 234) Sobre a estrutura especificada por produto, mercado ou cliente, por exemplo, é ainda importante destacar que, malgrado cada divisão venha a representar uma empresa dentro da organização, isto não significa a total independência de seu gerente ou diretor, uma vez que sua liberdade e autoridade terminam no momento em que suas decisões passam a influenciar diretamente o funcionamento de outra divisão ou a própria matriz.

59 55 Figura 2: Estrutura Organizacional por Produto Presidente Vice Presidente Produto 1 Vide Presidente Produto 2 Vice Presidente Produto 3 Vice Presidente Produto 4 Fonte: Elaboração própria, Pelos visíveis problemas ocasionados pelas tradicionais estruturas, administradores e estudiosos passaram a se conscientizar da necessidade de delinear estruturas mais flexíveis e capazes de se adaptar com a rapidez que uma realidade globalizada, altamente competitiva e cada dia mais exigente demandam das organizações. Nesse norte, Lawrence e Lorsch (1970 apud VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997) demonstraram que organizações que se mantinham no mercado, ainda que sujeitas a ambientes turbulentos, detinham estruturas diferentes, ideia alcançada ainda pelos autores Burns e Stalker (1961). É neste contexto, tingido pela adaptação e preponderância das trocas rápidas de informação, que se apresentam as estruturas inovativas, formas de departamentalização mais avançadas e que exibem baixo nível de formalização, com a utilização de avançadas formas de departamentalização. Trazem como características marcantes a multiplicidade de comando e diversificação elevada, além da comunicação horizontal e diagonal, contrastando com a rígida vertical configurada em modelos tradicionais. Destacam-se, no ponto, as estruturas por projetos, matricial, em redes e celular. A estrutura por projetos seria uma alternativa na complexa tarefa de organizar uma empresa. Em uma companhia voltada à construção de preditos, por exemplo, cada empreendimento seria tido como um projeto, cujo responsável seria o gerente de projeto, com autoridade sobre o projeto tido como um todo coerente, tornando mais fácil e eficiente sua administração. Tem

60 56 por vantagens a maior diversificação dos técnicos e a grande satisfação destes por terem uma visão de conjunto de projeto e maiores oportunidades de interagir com pessoas e situações variadas. Há a integração das áreas, com melhor atendimento de prazos e clientes, aliviando a responsabilidade da alta administração em estabelecer esta ligação. (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997) Em face das crescentes necessidades das organizações, tentou-se combinar as vantagens dos modelos funcional e divisional através da estrutura matricial. Nesta, ditam Stoner e Freeman (1999), os funcionários têm dois superiores autoridade dual. Em síntese, como dita Daft (1999), neste modelo, uma destas cadeias de comando é funcional ou divisional, nas funções verticais, ao passo em que a outra representa nas linhas horizontais uma equipe de projeto ou negócio, liderada, em geral, por um especialista. Ainda, quanto à estrutura de cunho matricial, leciona Chiavenato (1994, p. 419): A matriz constitui uma das maneiras mais humanas, participativas e flexíveis e, pela sua própria natureza, depende profundamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre departamentos ao invés de situar as fronteiras entre eles e proporciona oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisões nos níveis mais baixos da hierarquia. Diante de todo o exposto, denota-se que o estudo da estrutura organizacional fundamental e única visa a garantir às organizações a mais eficiente organização e divisão das tarefas e responsabilidades, proporcionando o nível de autoridade e delegação adequado ao atingimento de seus objetivos, mediante a análise e construção do modelo ou mesmo composição entre diversos que lhe possibilite a maximização de suas possibilidades e melhor integração entre as áreas, departamentos e funcionários da empresa.

61 GESTÃO POR PROCESSOS À seção, aborda-se o tema da gestão por processos, com enfoque à conceituação e importância deste. Em seguida, analisam-se metodologias e instrumentos propostos pelos analistas de Organizações, Sistemas & Métodos apropriados para descrição, análise e redesenho de processos, bem como a utilização das tecnologias da informação na área Importância Inúmeros benefícios, afirma Campos (2003), são oriundos da gestão por processos na organização. Cita-se que esta ferramenta para implementação da estratégia organizacional concentra o foco no trabalho; e confere simplicidade e agilidade às atividades, além de conferir flexibilidade organizacional à empresa. Ademais, permite a fácil identificação de indicadores de desempenho e medição de melhorias nos processos e a compreensão integrada da organização, em proposta que dá verdadeira conotação prática à comentada ideia de organização-sistema. Além disso, a gestão por processos instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras e permite a gestão do conhecimento organizacional e de competências. Igualmente, Deming (1982) destaca a gerência por processos como um dos dez princípios da qualidade por ele enunciados, por trazer o conceito da cadeia que envolve fornecedor, processo e cliente em uma visão horizontal e sistêmica das organizações, promovendo a integração das diferentes funções ali existentes. De outra banda, adverte, quando as diferentes funções são gerenciadas uma a uma e os objetivos são estabelecidos para cada função de forma independente, manifesta-se, em oposição, a visão organizacional de cunho vertical, funcional e tradicional. Em adição, a gestão por processos pressupõe a visualização da organização como sistemas integrados em seus diversos níveis, voltados estes ao atingimento de objetivos comuns, onde o trabalho é executado através de seus processos, de forma que, como destaca Hammer (1998), a organização orientada para processos surge como um novo paradigma para

62 58 as empresas pois eles são o centro das atenções. Outrossim, ilustram os estudiosos da área Rummler e Brache (1992, p. 78): Quando examinamos com atenção uma organização, a primeira coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos. A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, menosprezando os clientes internos e externos, são alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes. Para Paim et al. (2009), por sua vez, ao mesmo tempo em que a gestão de processos, quer seja à parca literatura, quer seja à prática empresarial, desperta grandes e intensas divergências, a carência de estudos aprofundados no tema não permite expor plenamente sua grande relevância às organizações modernas, cada dia mais atentas à necessidade de manter o sistema produtivo competitivo em meio às mudanças ambientais. Todavia, incentivada pelo avanço das tecnologias da informação na área, que propiciam a melhoria dos processos no cotidiano das empresas por meio de softwares de modelagem de processo e outras ferramentas do gênero, a gestão de processos ganha novo destaque, sendo possível concebê-la como uma forma eficaz de promover integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas organizações e proporcionar paridade ou vantagem competitiva. Salienta-se: Atualmente, uma das principais motivações para a gestão de processos tem sido sua capacidade de contribuir para superar as limitações do modelo funcional de organização do trabalho. O modelo de gestão fundamentado na divisão do trabalho funcional, centrada na especialização, tem limitações com relação à capacidade de coordenação do trabalho. Esse modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade contemporânea, na qual a construção de organizações mais ágeis. (PAIM et al., 2009, p. 23) Compreendida a grande relevância e atualidade do tema gestão por processos, passa-se à necessária conceituação desta ferramenta Conceitos

63 59 A gestão por processos, diz Campos (2003, p. 65), implementa e viabiliza os objetivos estratégicos da instituição, por meio da identificação, desenvolvimento e administração das suas principais atividades. Ocorre que, como já mencionado, apesar da grande importância da gestão por processos, uma das grandes dificuldades no estudo do tema encontra-se exatamente na variação e diversidade de nomenclaturas utilizadas à esparsa literatura, que, sem um quadro conceitual consolidado, traz termos similares, que podem ou não evocar diferentes interpretações. De início, interessante compreender o conceito de processo. Hammer e Champy (1994) entendem que processos são o que as empresas fazem, ou seja, um conjunto de atividades ou ações que juntas trazem um resultado valorizado por seu consumidor. Davenport (1994), igualmente, dita que um processo é uma estrutura para a ação na organização, uma ordenação de atividades de trabalho no tempo e no espaço, com início e fim, entradas e saídas claramente definidos. Tachizawa e Scaico (2006), da mesma maneira, enfatizam a existência de um ou mais itens de controle neste conjunto de tarefas realizado por várias pessoas. Paim (2002), neste ínterim, subdivide o termo em processos finalísticos, cujos resultados são produtos ou serviços aos clientes; gerenciais, que promovem o funcionamento da organização de seus processos; e de suporte, que apoiam os demais processos existentes à empresa. Ato contínuo, denota-se que, ao conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos (PAIM et al., 2009, p. 139), dá-se a denominação de gestão de processos. No ponto, McCormack e Johnson (2001) elencam as diversas tarefas que integram o conceito, as quais podem ser agrupadas em: desenhar processos com o objetivo de definir ou redefinir como estes devem ser projetados visando à sua melhoria e implantação; gerir os processos no dia-a-dia a fim de assegurar a implantação, alocação de recursos e realização de alterações no curto prazo; e promover o desenvolvimento dos processos e o aprendizado, com a construção de uma base que permita sua constante evolução. Nessa toada, a gestão de processos, conceito de caráter geral, deve ser entendida dentro de um espectro de abordagens de atuação. Há cenários de uma gestão completamente

64 60 funcional, uma gestão funcional para processos transversais e uma gestão completamente processual (PAIM et al., 2009, p. 124). Em suma, partindo da gestão de processos, os autores ressaltam a ocorrência de três modelos, em ordem crescente de valor dado aos processos: gestão funcional, conceito trabalhado à seção anterior e marcado pela baixa capacidade de coordenação e pouco entendimento dos processos; gestão funcional de processos transversais e, por último, gestão por processos. Assim, Paim et al. (2009) trazem a diferenciação entre as denominações gestão por processos e orientação por processos (gestão funcional de processos transversais). O modelo da orientação por processos prioriza a gestão organizacional a partir dos processos ou a gestão focada na ideia de que os processos devem dar suporte à coordenação do trabalho, sem, no entanto, significar a criação de duas linhas de autoridade, preservando, assim, a divisão do trabalho centrada na especialização funcional. Na gestão por processos, por sua vez, há alterações na estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional visando a priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional (MCCORMACK; JOHNSON, 2001). De tal maneira, há mudanças maiores do que enfatizar os processos em oposição à hierarquia e colocar ênfase especial sobre os resultados e clientes. Contudo, adverte Shingo (2000), ainda que teoricamente mais extrema que a orientação por processos, a estrutura da gestão por processos pode variar desde a predominância funcional, passando pela matricial equilibrada, até a de processo puro. Para efeitos práticos, enfim, adota-se, neste documento, a gestão de processos como conceito que abrange a gestão por processos e, da mesma forma, a orientação por processos como expressão sinônima à gestão por processos em sua orientação equilibrada, pela manifesta similaridade entre tais termos, em oposição à gestão funcional. Neste sentido, entendem Tachizawa e Scaico (2006, p. 150) que: A gestão por processos, diferentemente da administração funcional, coordena todas as tarefas e atividades inerentes ao(s) processo(s) sob gestão da área de domínio delimitada como hierarquicamente vinculada a cada Gerência de Serviços/Processos definida. Tal definição tem como ponto de partida a delimitação de todos os processos da organização feita a partir da aplicação da metodologia de padronização de processos, em suas fases de mapeamento global dos processos através de macrofluxograma e decorrente identificação dos processos-chave da organização.

65 61 Ultrapassado o ponto, Paim et al. (2009, p. 128) sintetizam as principais características da orientação por processos: Criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada na visibilidade e no entendimento dos processos; mensurar o desempenho dos processos e não somente das funções ou departamentos funcionais; ter práticas para que os processos sejam melhorados quando necessário; promover a integração e reduzir os conflitos interdepartamentais; reforçar a noção de que o foco em processos é um meio para ter foco em clientes finais [...]; criar uma responsabilidade compartilhada sobre o processo transversal e definir as responsabilidades pelas partes componentes do processo. [..] Envolve também responsabilidades para facilitar e promover a coordenação dos processos. Interessante, por fim, sublinhar que a gestão por processos é destacada por Davenport e Short (1990 apud PAIM et al., 2009) como uma nova engenharia industrial, baseada na tecnologia da informação e no redesenho de processos. Ademais, é constituída pelos fatores estrutura, foco, mensuração, propriedade e clientes, devendo a melhoria dos processos integrar a cultura organizacional, orientada ao cliente e pensamento sistêmico e por meio da qual a comunicação envolvendo os diferentes departamentos é facilitada (DAVENPORT, 1994). Ante o disposto, procede-se ao exame das metodologias para descrição, análise e redesenho de processos, que preveem o estudo e a melhoria dos processos organizacionais Metodologias para descrição, análise e redesenho de processos Dentre as diferentes metodologias para descrição, análise e redesenho de processos, opta-se por abordar aquela proposta à Universidade Estadual de Campinas/SC - UNICAMP por Campos (2003, p ), à qual são previstas oito principais etapas, que demandam vários integrantes com perfis e responsabilidades diversas e bem sumarizam o entendimento consolidado à área. Nesse norte, impende destacar que: A Metodologia de Gestão por Processos é um meio para que muitas pessoas, envolvidas com um determinado assunto, se expressem sobre ele, criem um sonho de como melhorá-lo e implementem a parte do sonho possível de ser implementado naquele momento. A parte não implementada, continuará sendo perseguida, através da criação de cenários futuros que possibilitem a sua concretização. [...] Pretende-se que a Metodologia de Gestão por Processos incentive a adoção de uma filosofia de melhoria continua nas práticas de trabalho da Instituição, dentro dos valores da Gestão da Qualidade. A Metodologia criada mostra um caminho a ser

66 62 seguido para se conseguir a melhoria contínua dos processos institucionais e, como todo caminho, pode ser melhorado. O primeiro momento refere-se ao planejamento estratégico, este entendido como fonte das estratégias da organização e obtenção de resultados coerentes e qualificados na aplicação da gestão por processos. Aqui, são definidos, pois, a missão, visão de futuro do negócio, questões estratégicas, objetivos, metas e indicadores da organização. Em seguida, na segunda etapa, o entendimento do negócio vem com o desiderato de compreender o funcionamento da organização e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negócio, bem como as suas relações com clientes e fornecedores. Assim, nesta fase, aqueles envolvidos com os projetos de redesenho de processos passam a ter contato com os aspectos conceituais e com a forma como o projeto de melhoria será conduzido e os processos internos são examinados através da ferramenta Mapa de Relacionamento, o qual é concebido por Rummler e Brache (1992, p. 50) da seguinte forma: O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os relacionamentos de entrada-saída (cliente-fornecedor) entre os componentes de uma organização. Torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções, mostrando o que está acontecendo nos espaços em branco do organograma. É também utilizado para: Entender como funciona a organização; Identificar fios desligados da organização (entradas e saídas inexistentes, desnecessárias e confusas); Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem esses fios desligados; Avaliar alternativas de reestruturação (estabelecer hierarquias e agrupar pessoas). Nesse contexto, Gonçalves (2000) ressalta a necessidade de manter o foco nos clientes, tendo em vista que os processos de negócios enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que ele precisa e deseja de um negócio. A identificação dos processos críticos, disposta ao momento três, traz à baila a seleção dos processos críticos, cuja quantidade dependerá da força de trabalho disponível para este fim, que serão alvo dos processos de melhoria na organização. Assim, os processos serão selecionados com base nas prioridades estabelecidas pela organização vindas do planejamento estratégico ou de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organização. Instituem-se na etapa quatro, em seguida, os requisitos dispostos pelos clientes e fornecedores do processo específico no qual se foca. Conforme a metodologia em tela, nessa

67 63 etapa, devem ser levantados os requisitos dos clientes cada um destes pressupostos, claro, acompanhado de ferramentas próprias para medi-los e acompanhá-los com relação aos produtos ou serviços oferecidos pelo processo; os requisitos dos fornecedores com relação ao processo de forma a proverem insumos adequados às necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relação aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as saídas necessárias e dentro dos padrões exigidos. Na Etapa 5, por sua vez, o processo em foco é analisado detalhadamente, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poderá ser acompanhado de forma a se obter feedback acerca de seu desempenho, utilizando-se, frisa-se, dos já trabalhados conceitos envolvendo a análise SWOT. O perfeito entendimento dos processos torna os administradores capazes de aperfeiçoá-los, assim, alguns importantes elementos dos processos são o fluxo, estabelecendose os métodos de transformar entradas em saídas; eficácia de atendimento das expectativas dos clientes; eficiência no aproveitamento dos recursos para produzir uma saída; tempo de ciclo do processo e seu custo. Dita Souza (2002) ainda que o entendimento de tais características é fundamental porquanto possibilita a identificação das áreas com problemas-chave, fornece o conjunto de dados necessários para a tomada de decisão e constitui a base para estabelecer metas de aperfeiçoamento e para avaliar resultados. Entretanto, adverte o autor, deve-se atentar para que análise e mapeamento dos processos não conduza à paralisia pela análise, situação na qual nenhum progresso é feito na definição de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser um meio para alcançar um fim, acaba por configurar um fim em si e um peso para as equipes de projeto de redesenho organizacional. Assim, o mapeamento de processos já existentes não deve prejudicar a formação de uma visão do novo processo, focando-se neste o mais rápido possível. O redesenho do processo propriamente dito é previsto à sexta etapa, ocasião na qual ocorre a busca e planejamento das mudanças necessárias para convergir às melhorias, à nova forma pela qual o trabalho será realizado, sendo, para tanto, consideradas diversas soluções com o escopo de privilegiar aquela que melhor atenda as demandas e peculiaridades da empresa e de seu contexto naquele período.

68 64 Esta fase é marcada pela padronização dos processos, como forma de apresentar a maneira mais adequada pela qual devem os mesmos ser executados e assim, definidas as mudanças necessárias. Tachizawa e Scaico (2006, p ), frisa-se, propõem metodologia neste sentido em sete etapas, [..] aplicável tanto para a análise, racionalização e padronização de processos já existentes na organização, como para a criação de novos processos. É válida, ainda, em projetos de criação de novas empresas, novas unidades de negócios, ou mesmo, para a criação de empreendimentos e programas com tempo de duração predeterminado. A padronização de processos de Tachizawa e Scaico prevê, pois, a identificação dos processos-chave da organização; estabelecimento, por processo, e de forma completa, dos fornecedores, insumos, tarefas, produtos e clientes, e seleção das tarefas prioritárias para a realização dos trabalhos; elaboração e análise da matriz de responsabilidades do processo, com foco na distribuição de responsabilidades por todas as tarefas entre os setores e funções; definição das principais características envolvendo qualidade e indicadores para cada tarefa prioritária; elaboração do procedimento operacional para cada tarefa do processo; efetivação da implantação dos processos padronizados e desenvolvimento de treinamento apropriado; e, por fim, o monitoramento e acompanhamento da operacionalização do processo por meio de auditagem. Definidas as alterações necessárias e apropriadas, há a implementação do processo na etapa 7, com o efetivo implemento das mudanças e formalização da documentação que dará suporte ao trabalho que se seguirá. Faz-se mister, ademais, divulgar as alterações, além de treinar aqueles que executarão os processos. Por fim, continua Campos (2003), à fase 8, desponta a necessidade permanente de gerenciamento do processo, ou, em outras palavras, o acompanhamento, controle e aperfeiçoamento contínuo do novo processo. Ocorre que o aperfeiçoamento do processo conduz exatamente à identificação de novas oportunidades de melhoria, retomando, com isso, o ciclo descrito a partir da etapa de número quatro. Dizem Gitlow et al. (1989 apud CAMPOS, 2003, p. 58) que a necessidade de termos processos sincronizados e alinhados exige a aplicação do PDSA (Planejar, Fazer, Estudar, Analisar) em cada um dos processos da organização, além da criação de mecanismos de feedbacks entre os diversos processos, de maneira que influências mútuas garantam a qualidade do todo.

69 65 Estes passos são decisivos às empresas, haja vista que não melhorar o desempenho do processo, sabe-se, envolve não melhorar o desempenho da organização. No entanto, mais gravoso é não gerenciar os processos de maneira efetiva, uma vez que significa, em verdade, não gerenciar efetivamente os próprios negócios da organização, ressaltam Rummler e Brache (1992). De tal maneira, conclui-se, o principal objetivo das metodologias descritas é criar uma base comum de foco e comunicação dos processos organizacionais. Ela propicia uma linguagem por meio da qual as pessoas possam compartilhar seu entendimento: todos compartilham o mesmo paradigma; todos têm a mesma base (SOUZA, 2002). Igualmente, continua o autor, caso os administradores detiverem uma clara visão acerca dos processos, será formada uma base sólida para a melhoria. É que, documentado de forma clara e concisa, torna-se mais simples notar as oportunidades de melhoria no tempo de resposta e na qualidade, ocasionando a redução do custo envolvido na atividade. O mapeamento do processo abre o diálogo entre administração e funcionários, criando uma compreensão comum sobre o que realmente acontece no negócio e permitindo, em adição, o treinamento dos empregados de forma prática e eficiente. De bom tom, neste momento, o estudo dos instrumentos propostos pelos analistas de Organizações, Sistemas e Métodos para a efetivação das atividades de descrição, análise e redesenho de processos propostas às metodologias anteriormente estudadas Instrumentos de OSM para descrição, análise e redesenho de processos Pode-se qualificar Organização e Métodos como sendo uma função mista das funções de organização e planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos das rotinas ou dos métodos (ROCHA, 1980, p.17). Com o desiderato de instrumentalizar a descrição, análise e redesenho de processos, os profissionais de Organização & Métodos destacam a utilização de gráficos de processo ou de fluxo, aqui inclusos os fluxogramas ou diagramas de fluxo e os diagramas de bloco.

70 66 Em primeiro, destacam-se os fluxogramas ou diagramas de fluxo, que consistem em gráficos de rotina desenvolvidos a fim de representar de forma dinâmica o fluxo de um trabalho analiticamente, com suas fases ou passos e agentes executores. Os fluxogramas conferem eficiência aos processos e possibilitam aos administradores eliminar fatores supérfluos e corrigir erros que porventura possam ocorrer. Da mesma maneira, comenta Oliveira (2007) que o fluxograma é instrumento de grande importância tanto para os analistas de sistemas, organizações e métodos quanto para os vários usuários dos sistemas e técnicas administrativas. Consistem ainda na representação gráfica que traz a sequência de um processo, de forma analítica, caracterizando suas operações, os responsáveis e unidades envolvidas na ação. Sobre as principais vantagens do fluxograma, comenta Rocha (1980, p. 57): 1. possibilita simplificar o trabalho através da combinação, permutação e eliminação das fases ou passos; 2. possibilita visualizar, localizar, corrigir e eliminar os movimentos e contatos desnecessários; 3. possibilita estudar, corrigir e obter a melhor sequência das fases necessárias etc. Ainda, como aduz Faria (1977), os fluxogramas dividem-se em verticais, horizontais, diagonais, pictoriais e flow-charts. O fluxograma vertical é destinado à representação de rotinas de caráter simples, enquanto que o horizontal comporta o estudo de rotinas complexas em detalhes, mesclando a simbologia de processamento de dados a fim de representar determinados passos. Já ao fluxograma diagonal, o trabalho se desenvolve da esquerda para direita, de cima para baixo, com símbolos representando cada tarefa desenhados nos determinados quadros. No pictorial, ao invés dos símbolos convencionais, é feito uso de representações sugestivas, que possibilitem mesmo a um cliente compreender o que se visa transmitir com o documento. Por fim, o flow-chart representa as etapas de uma rotina em um local de trabalho, por meio de uma sequência exposta por meio de uma planta baixa. De outro vértice, ao tempo em que os fluxogramas geralmente agregam quantidades consideráveis de informação escrita, os diagramas em bloco, assevera Rocha (1980), são a descrição de atos e fatos por meio de frases curtas e símbolos próprios, simplificando a análise e descrição dos processos, além da identificação de eventuais modificações necessárias e sua compreensão direta pelos funcionários envolvidos na execução dos mesmos.

71 67 Os diagramas de bloco, amplamente difundidos com as tecnologias da informação, tema a ser detalhado no próximo tópico, podem ser facilmente exemplificados com o uso da ferramenta de modelagem BizAgi Process Modeler, veja-se (Figura 3): Figura 3: Diagrama por Bloco Fonte: Elaboração própria, Na sequência, são avaliados os principais conceitos no que às tecnologias da informação e sua relação com a gestão por processos nas empresas Tecnologia da informação e gestão por processos Muitas são as possibilidades propiciadas pelas tecnologias da informação ao campo da gestão por processos, o qual foi, em verdade, revolucionado pelo desenvolvimento, difusão e integração das ferramentas e softwares de modelagem de processos, conhecidos em geral pela denominação em inglês BPMS, ou seja, Business Process Management Systems. Os sistemas de gestão de processos de negócios permitiram a automação da análise e descrição de processos, possibilitando a melhoria constante dos mesmos no cotidiano das organizações.

72 68 Para Smith e Fingar (2003), os BPMS permitem às empresas modelar, disponibilizarem e gerenciarem processos críticos para sua missão, os quais podem ser distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos e parceiros. Igualmente, propõe Verner (2004 apud PAIM et al., 2009, p. 286) que estes programas e softwares podem ser definidos como o conjunto de instrumentos que procuram propiciar a melhoria da sistema de gestão, contribuindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a empresa competitiva com os fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e racionais. Ainda, destaca-se que estas tecnologias interligam pessoas e processos nas organizações, além de gerenciar a transformação, as formas de acesso às informações, o tratamento das exceções e o fluxo de processos. Adotados a fim de instrumentalizar a representação, análise e redesenho dos processos, os BPMS aportam consideráveis benefícios e resultados às organizações. Como discorre Reijers (2006), os sistemas permitem a redução dos erros, custos e tempos de resposta e maior flexibilidade para efetuar mudanças estruturais nos processos. Destaca-se também que a tecnologia oferece aos gestores a diminuição ou mesmo a supressão da perda de informações, bem como garante a melhor adaptação nas trocas de funcionários e metodologias. Não se poderia olvidar ainda sua relevância à comunicação e integração entre setores, planejamento, aprendizado, organização, liderança e controle do que é executado, conferindo a agilidade, eficiência, interação e flexibilidade da adaptação que o ambiente de mudança requer das organizações. Em que pese as significativas especificidades entre as diferentes ferramentas de BPMS, enfatiza-se que, como pontos comuns, a todas cabe captar e modelar os processos críticos, operar o esquema de identificação, sequenciamento e interação entre tais processos, possibilitar a interação do software com os demais integrantes de tecnologia da informação do sistema, apresentar os recursos necessários à implementação de ações e operar conforme a metodologia adotada na empresa. Com efeito, Paim et al. (2009, p ) relacionam e sintetizam as tarefas necessárias para às tarefas organizacionais com as diversas tecnologias de suporte e modelos de gestão atualmente disponibilizados ao mercado, como se vê ao Quadro 3 a seguir.

73 Projetar 69 Quadro 3: Tarefas necessárias à gestão de processos e os BPMS Tarefas de gestão de processos Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças Assegurar patrocínio para a mudança Entender, selecionar e priorizar processos Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria Formar equipes de gestão de processos Entender e modelar processos na situação atual Definir e priorizar problemas Definir e priorizar soluções Sistemas integrados ao BPMS Inteligência de negócios; prospecção tecnológica; mineração de dados (data mining); sistemas de apoio à decisão; sistemas de gestão de indicadores etc Sistemas de apoio à decisão; modelagem organizacional Sistemas de apoio à decisão; modelagem de papéis organizacionais Sistemas de apoio à decisão, relatórios e análises Sistemas de apoio à decisão, relatórios e análises Sistemas de apoio à decisão, relatórios e análises Trabalho colaborativo (groupware); sistemas de comunicação, gestão de projetos; gestão de cadeia de relações; gerenciamento de recursos humanos Modelagem gráfica; modelagem suportada por base de dados que além da representação gráfica permite análise dos processos; relatórios e análises Análise de processos; banco de dados para registrar problemas; sistemas de apoio à decisão; sistemas para análise e estatística de processos Análise de processos; banco de dados para registrar problemas; sistemas de apoio à

74 Gerir 70 Definir práticas de gestão e execução dos processos Entender e modelar processos da situação futura Definir mudanças nos novos processos Implantar novos processos Implementar novos processos (início da execução) e as mudanças necessárias Promover a realização dos processos decisão; sistemas para analisar problemas de processos e propor soluções para os problemas; sistema para análise e estatística de processos Análise de processos; banco de dados para registrar problemas; sistemas com modelos de referências (SCOR, CMMi, sscm, Cobit e TOM, PMBOK etc) para orientar o suo de melhores práticas Sistema de simulação; sistema de modelagem de processos; sistemas de análises estatísticas; sistemas de análises gráficas Sistemas de comunicação; sistemas de publicação dos novos processos; sistemas de divulgação de mudanças, gestão das regras de negócio, sistemas de modelagem organizacional (para representar mudanças na estrutura organizacional, nas competências, nos indicadores, na arquitetura de sistemas etc), sistemas de gestão eletrônica de documentos (GED - para divulgar novos procedimentos, por exemplo) Sistema de treinamento de pessoal; sistemas desenvolvimento de sistemas, gestão das regras de negócio (por exemplo, CASE e outras) Portal corporativo; intranet (enterprise content management); desenvolvimento do software Planejamento dos recursos manufaturados (MRP); planejamento dos recursos

75 Aprender 71 Acompanhar a execução dos processos Controlar a execução dos processos Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo Registrar o desempenho dos processos Comparar o desempenho a referenciais externos e internos Registrar e controlar desvios de impacto manufaturados II (MRPII); planejamento dos manufaturados empresariais (ERP); fluxo de trabalho (workflow); gestão da cadeia de suprimento (SCM); gestão de relacionamento com o cliente (PDM); gestão da cadeia de relações (SRM) Sistema de execução de manufaturados (MÊS); gestão de indicadores e acordo de nível de serviço (SLA); monitoramento das atividades de negócio (BAM); fluxo de trabalho (workflow); sistemas de aquisição de dados Sistema de execução de manufaturados (MÊS); gestão de indicadores e acordo de nível de serviço (SLA); monitoramento das atividades de negócio (BAM); fluxo de trabalho (workflow); sistemas de aquisição de dados Modelagem gráfica; modelagem suportada por base de dados que além da representação gráfica permite análise dos processos; relatórios e análises Banco de dados; sistema de coleta de indicadores; sistema de data warehouse; sistema de transformação de dados Sistema de benchmarking; sistema de modelagem de processos; sistemas de análise de transformação de dados Banco de dados; sistema de execução de manufaturados (MES); gestão de indicadores e acordo de nível de serviço (SLA)

76 72 Avaliar o desempenho dos processos Registrar o aprendizado sobre processos monitoramento das atividades de negócio etc Sistemas de análises estatísticas de processos; sistemas de análise quantitativa; medição de performance etc Banco de dados; data warehouse etc Fonte: Adaptado de PAIM et al., 2009, p Percebe-se, assim, a utilidade e diversidade das ferramentas de administração e modelagem de processos disponíveis às organizações. Cabe, pois, às mesmas buscar aliar as variadas estruturas de suporte aos demais softwares e tecnologias das quais faz uso em seu cotidiano, primando pela eficiência na alocação dos recursos e otimização dos tempos.

77 73 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA A presente pesquisa, no que tange à análise e descrição dos principais características da empresa Zé do Cacupé e consequente desenvolvimento de estratégias e melhorias a serem implantadas no local, detém, inicialmente, fase de cunho exploratório, caracterizando-se, na sequência, como conclusiva, descritiva e transversal, a englobar ainda a pesquisa promovida com os concorrentes, abordando uma amostra dos concorrentes do restaurante, selecionados com base em critérios subjetivos, como importância, sucesso e destaque à cidade. Nesse sentido, o autor Malhotra (2005) afirma que: um projeto de pesquisa é uma estrutura ou um esquema elaborados para conduzir a pesquisa de marketing. Ele detalha os procedimentos necessários para obter as informações requeridas. Pode-se fazer um estudo para testar a hipótese de interesses ou determinar as possíveis respostas às questões da pesquisa, sendo que ambos contribuem na tomada de decisões. Conduzir uma pesquisa exploratória, definindo precisamente as variáveis, e elaborar escalas apropriadas para medi-las também são parte do projeto de pesquisa. A questão de como os dados devem ser obtidos dos entrevistados (por exemplo, conduzindo um estudo ou uma experiência) precisa ser enfocada. (...) Também é necessário elaborar um questionário e um plano de amostras, a fim de selecionar os entrevistados para o estudo. Assim, quanto ao tipo, a pesquisa desenvolvida possui caráter Conclusivo Descritivo, conforme os pressupostos da classificação dos autores Cox e Good (1967) e Malhotra (2001), apresentando, contudo, uma fase inicial de cunho Exploratório. Os modelos exploratório, descritivo e causal, de acordo com Malhotra (2005), devem ser usados para complementar um ao outro. (...) Um dado projeto pode incorporar mais que um modelo básico de pesquisa, dependendo da natureza do problema e da abordagem. especial Primeiro, é válido enfatizar que as pesquisas Conclusivas e Exploratórias diferem em no grau de estruturação da pesquisa e em seu objetivo imediato. Uma pesquisa exploratória é pouco ou nada estruturada em procedimentos e seus objetivos são pouco definidos. Seus propósitos imediatos são os de se ganhar maior conhecimento sobre um tema, desenvolver hipóteses para serem testadas e aprofundar questões a serem estudadas. Já a pesquisa conclusiva é bastante estruturada em termos de procedimentos, a(s) questão(ões) e ou hipótese(s) de pesquisa está(ão) claramente

78 74 definida(s) e os objetivos são claros: obter respostas para as questões ou hipóteses da pesquisa. A classificação de pesquisas em exploratórias ou conclusivas é muito menos precisa do que outras classificações, pois todas as pesquisas têm aspectos exploratórios, e são raras aquelas cujo problema de pesquisa e (ou) objetivos estejam tão bem definidos que possam prescindir de atividades de pesquisa exploratória. Normalmente, uma pesquisa apresenta uma parte inicial exploratória que ajudará no delineamento da parte conclusiva. (MATTAR, 2005) Isto posto, tem-se que a pesquisa é exploratória em um primeiro momento no qual que se busca por meio de dados secundários e pesquisas de cunho documental, bibliográfico, de estatísticas e de pesquisas anteriores obter maiores informações acerca do tema tratado e melhor compreender aquilo que se deve intentar com a pesquisa que será empreendida. O pesquisador obtém maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva com a pesquisa exploratória. Assim, Mattar (2005) entende que ela deve ser usada nos primeiros estágios da investigação quando familiaridade, conhecimento e compreensão do fenômeno pelo pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes. Obviamente possui certas vantagens e desvantagens frente à descritiva, contudo Zikmund (2006) diz que a pesquisa exploratória não pretende fornecer evidências conclusivas para que se determine um curso de ação, sendo normalmente conduzida com a expectativa de que será necessária uma pesquisa subsequente para fornecer evidências conclusivas, como no presente caso em que esta pesquisa exploratória é precedente da pesquisa conclusiva empreendida. Ainda, as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias (GIL, 2008). E o resultado deste processo é um problema de pesquisa mais esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados. E Mattar (2005) afirma que, nos primeiros estágios da pesquisa, o pesquisador não tem conhecimento suficiente para formular questões ou hipóteses específicas. Mesmo quando já existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa exploratória também se faz útil, pois normalmente para um mesmo fato em marketing poderá haver inúmeras explicações alternativas, e a sua utilização permitirá ao pesquisador tomar conhecimento, senão de todas, da maioria delas. Como discorre Costa (2011), após o estudo exploratório do tema em foco, o pesquisador possui dados suficientes para nortear seu projeto, com a definição de assuntos inerentes a ele, bem como perguntas de pesquisa e hipóteses a serem confirmadas. Desta

79 75 forma, nasce a necessidade de descrever esses fenômenos, fatos ou objetos, ou inferir sobre a razão do acontecimento dos mesmos, o que se viabiliza com uma metodologia mais aprofundada, neste caso a Conclusiva Descritiva, sobre a qual se estabelece que a maioria das pesquisas de marketing realizada é de pesquisa conclusiva descritiva (ou simplesmente chamada de pesquisa descritiva). Sob a denominação de pesquisa descritiva é agrupada uma série de pesquisas cujos processos apresentam importantes características em comum. Diferentemente do que ocorre nas pesquisas exploratórias, a elaboração das questões de pesquisa pressupõe profundo conhecimento do problema a ser estudado. O pesquisador precisa saber exatamente o que pretende com a pesquisa, ou seja, quem e (ou) o que deseja medir, quando e onde o fará, como o fará e por que deverá fazê-lo. (MATTAR, 2005) Quanto à sua natureza, esta é majoritariamente quantitativa, estabelecendo, no entanto, aspectos qualitativos em seu conteúdo, fato retificado por Mattar (apud KIRK & MILLER, 2005): Segundo Kirk & Miller (1986), tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa procura medir o grau em que algo está presente. Há também diferenças metodológicas: na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de respondentes, usando-se escalas, geralmente, numéricas, e são submetidos a análises estatísticas formais; na pesquisa qualitativa os dados são colhidos através de perguntas abertas (quando em questionários), em entrevistas em grupos, em entrevistas individuais em profundidade e em testes projetivos. É possível que numa mesma pesquisa e num mesmo instrumento de coleta de dados haja perguntas quantitativas e qualitativas. (MATTAR apud KIRK & MILLER, 2005) Considerando ainda o pensamento de McDaniel e Gates (2005), A pesquisa qualitativa é uma expressão empregada livremente para indicar as pesquisas cujas descobertas não são sujeitas a quantificação nem a análise quantitativa. (...) enquanto pesquisa quantitativa pode ser usada para se encontrarem diferenças estatisticamente significativas entre grandes e pequenos usuários, a pesquisa qualitativa pode ser empregada para se examinarem as atitudes, os sentimentos e as motivações do grande usuário. Em adição, os autores afirmam ser frequente a combinação entre a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa em um único estudo ou em uma série de estudos e que toda pesquisa de marketing é levada a efeito para aumentar a eficácia da tomada de decisão. A pesquisa qualitativa combina-se com mensurações quantitativas para proporcionar um conhecimento mais amplo da demanda do consumidor. As técnicas qualitativas envolvem questões abertas e sondagens. Os dados resultantes são ricos, são humanos, sutis e frequentemente reveladores. (MCDANIEL E GATES, 2005) A pesquisa de caráter quantitativo, portanto, é também qualitativa no que toca às questões abertas apresentadas no instrumento de pesquisa (questionário, ver Apêndice 1), haja

80 76 vista que a partir destas é possível compreender mais profundamente a opinião dos entrevistados, não limitando-os a opções e escalas fechadas. Enfatiza-se a liberdade que questões abertas proporcionam e que a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do problema. Ela o explora com poucas ideias preconcebidas sobre o resultado dessa investigação (MALHOTRA, 2005). Em relação ao escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade, esta é essencialmente um estudo de caso quanto à empresa focada e um estudo de campo em relação aos concorrentes, caracterizados por Mattar (2005) quando este os compara ao estudo de caso (profundo e pouco amplo) e os levantamentos amostrais (pouco profundos e amplos): os estudos de campo situam-se a meio termo entre os estudos de caso, que são profundos, mas não amplos, e os levantamentos amostrais, que são amplos e representativos da população, mas pouco profundos. Assim, estabelece-se que um estudo de campo aborda amostras de dimensões que permitem análises estatísticas, sem preocupações tão exacerbadas com a representatividade, e sim prevalecendo uma profundidade maior que a obtida nos levantamentos amostrais. A pesquisa é ainda ocasional (ou transversal ou ad hoc), sendo que as pesquisas ocasionais são temporárias e prestam-se a ajudar a resolver problemas específicos, segundo Mattar (2005), e são realizadas uma só vez, caracterizando um instantâneo do fenômeno estudado e representando aquele determinado momento para ajudar a resolver o problema proposto, em oposição às pesquisas evolutivas. É classificada também como uma pesquisa de campo, com sujeitos e situações reais, ao invés dos estabelecidos em laboratórios, o que visa distinguir as que são feitas em condições ambientais reais das feitas em condições artificiais ou simuladas, denominadas respectivamente por pesquisas de campo, pesquisas de laboratório e pesquisas por simulação (MATTAR, 2005). 3.2 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS

81 77 Quanto às técnicas de coleta de dados, destaca-se que, em relação às fontes de dados secundários, conforme McDaniel e Gates (2003),é muito possível que alguém tenha investigado anteriormente o mesmo ou um problema de pesquisa similar. Mattar (1996) distingue os levantamentos em fontes secundárias em: levantamentos bibliográficos, levantamentos documentais, levantamentos de estatísticas e levantamento de pesquisas realizadas. Além disso, embora seja muito raro que os dados secundários forneçam todas as respostas para um problema de pesquisa não rotineiro, a análise dos mesmos deve sempre ser o primeiro passo em direção à solução de um problema de pesquisa (MALHOTRA, 2005). Contudo, afirma ainda Malhotra, que os objetivos, a natureza e os métodos usados para coletar os dados secundários podem não ser compatíveis com a situação atual, e os dados podem possuir falhas em termos de precisão, compatibilidade das unidades de medição e validade, por isso, deve-se atentar e avaliar os dados segundo sua origem, confiabilidade, procedimento metodológico, erro, precisão, objetivo, dentre outros fatores. Malhotra (2005) traz que os levantamentos em fontes secundárias compreendem: levantamentos bibliográficos, levantamentos documentais, levantamentos de estatística e levantamento de pesquisas realizadas, os quais foram utilizados na presente pesquisa, sendo ou não mencionados no relatório, mas baseando e ajudando os pesquisadores em diversos aspectos. Vale ressaltar que os levantamentos bibliográficos envolvem a busca de livros sobre o assunto (obras de autores como Malhotra, Mattar, Gil...), revistas especializadas ou não, artigos, dissertações e teses apresentadas em universidades; enquanto que os documentais trazem documentos que não têm tratamento analítico, como documentos oficiais, reportagens (Revista Veja, Exame...), cartas, contratos, diários e filmes. Já os levantamentos de estatísticas provêm de fontes de estatísticas, como a ABRASEL. Há ainda os levantamentos de pesquisas realizadas de pesquisas que já foram realizadas sobre o tema em estudo. Buscou-se dados secundários por meio de pesquisas nas Bibliotecas da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC e da Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC, e também bancos de dados computadorizados on-line na Internet, sobre o que comenta Malhotra (2005): os bancos de dados na Internet são uma forma especial de banco de dados on-line. Todos os funcionários com conhecimento, especialmente os pesquisadores de

82 78 mercado, podem se beneficiar dos bancos de dados na Internet, que são fontes de informações disponíveis na World Wide Web (www). Além de acesso ao mundial, a Internet proporciona uma variedade de documentos de pesquisa de marketing, assim como dados de pesquisa primária e secundária. O acesso ao documento e a recuperação, via palavra-chave, são de interesse especial para a busca de dados secundários. Utilizou-se bancos de dados de texto completo, bibliográficos e numéricos os quais disseminam informações estatísticas, como dados de pesquisa e de séries temporais. A título de consulta e afirmação do universo pesquisado, recorreu-se a listagens de estabelecimentos em ferramentas impressas e online, como Tele Listas, Hagah, Guia Floripa, Guia Abrasel/SC, Google Maps, dentre outras. Contudo, com o fim de compor a lista definitiva das organizações a ser entrevistadas, listagens não constituem fonte suficiente, dada a rápida modificação do cenário dos estabelecimentos na prática. Em especial no evento de fechamento, por quaisquer motivos, de um negócio, as ferramentas de busca ou listagem não são devidamente atualizadas, o que conduziria a erros na formação da amostra e problemas subsequentes. Dito isso, fez-se necessária a efetiva busca in loco pelos estabelecimentos, percorrendo as ruas e avenidas de cada bairro estudado a fim de localizar cada negócio e verificar seu status e características, visto que muitas vezes os estabelecimentos mudam de foco com relação ao afirmado originalmente ou, ainda que não se denominem restaurante típico. Quanto ao método de coleta de dados primários, que são aqueles obtidos diretamente pelos pesquisadores na atual pesquisa, optou-se pelo instrumento de levantamento de dados do questionário estruturado aplicado por entrevistadores capacitados e cientes das mais atualizadas recomendações na área. Após o planejamento do projeto de pesquisa mencionado anteriormente, com a determinação de quais são as informações relevantes para a pesquisa e rigorosa observação dos objetivos que se visa atingir, é elaborado o instrumento ou formulário para coleta de dados: denominado questionário nas pesquisas quantitativas, de acordo com Samara e Barros (2005). Questionário, em conformidade com a obra de Malhotra (2005), é um conjunto formal de perguntas para obter informações do entrevistado. Os principais objetivos são traduzir a informação desejada em um conjunto de perguntas específicas, que o entrevistado disponhase a responder e apresente condições para tal, motivar o entrevistado a participar de toda a

83 79 entrevista, sem tendenciosidade nas respostas, buscar envolvimento do entrevistado durante todo o questionário e minimizar o cansaço e o tédio. Gil (2008) define questionário como a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.. Já McDaniel e Gates (2005) compreendem que um questionário é um conjunto de perguntas preparadas para gerar os dados necessários para se alcançarem os objetivos do projeto de pesquisa; é um plano formalizado para se coletarem informações dos respondentes. (...) O questionário padroniza o fraseado e a sequência de perguntas e impõe uniformidade no processo de coleta de dados. Todos os respondentes vêem ou escutam as mesmas palavras; todos os entrevistadores fazem as mesmas perguntas. O questionário elaborado e utilizado para os fins da pesquisa é Estruturado, pois, como dizem Boyd e Westfal (1982), um questionário pode ser classificado quanto à sua estrutura e objetivos, sendo que o Questionário Estruturado é aquele apresentado na forma de listas de questões, que não podem ser alteradas, ao contrário do Não-estruturado. Ainda, é Nãodisfarçado, em oposição aos disfarçados, haja vista que na aplicação dos questionários os objetivos do trabalho são esclarecidos aos entrevistados, figurando como primeira fase desta aplicação e facilitando a cooperação dos gestores dos estabelecimentos, ao ponto em que tal explicação e comunicação inicial favorecem a criação de empatia entre aplicador e entrevistado. O questionário elaborado e aplicado por entrevista pessoal aos concorrentes (Apêndice 1) é, portanto, de cunho estruturado não-disfarçado. Tema no qual, tem-se que os instrumentos deste tipo são basicamente os instrumentos utilizados em pesquisas conclusivas, principalmente levantamentos amostrais e estudos de campo. Neste instrumento, comumente denominado questionário, as perguntas são apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem e com as mesmas opções de respostas a todos os respondentes. O objetivo desta extrema padronização é ter certeza de que todos responderam exatamente à mesma pergunta. (MATTAR, 2005) Quanto ao conteúdo das questões trazidas pelo questionário, é possível classificá-las segundo Gil (2008) em: Questões sobre fatos aquelas que tratam de dados concretos e fáceis de precisar, como sexo, idade, naturalidade, estado civil, número de filhos, etc. e Questões sobre atitudes e crenças, que são acerca de dados referentes a fenômenos subjetivos, como, por exemplo, a crença do respondente na adequação da política econômica do governo

84 80 ou neste caso específico, sobre o diferencial competitivo que o entrevistado entende possuir seu estabelecimento. Estas últimas são as mais difíceis de ser respondidas. Primeiramente, porque nem sempre as pessoas têm uma atitude ou mesmo uma opinião sobre o assunto, já que pode ocorrer que nunca tenham pensado nele. (GIL, 2008) Malhotra (2005) afirma que, de acordo com a sua formatação, uma pergunta pode ser não-estruturada ou estruturada. Sendo que os principais tipos de perguntas estruturadas (fechadas) são: múltipla escolha, dicotômica e escalas. Em especial, deve-se atentar ao texto das perguntas, sejam elas abertas ou fechadas. Segundo Malhotra (2005), cinco são as principais diretrizes na determinação do texto das perguntas: definição do assunto, uso de palavras comuns, evitar palavras ambíguas, evitar perguntas que conduzam a uma resposta, uso de declarações positivas e negativas. O presente questionário, portanto, traz questões abertas e fechadas. As abertas são aquelas que possibilitam ao entrevistado maior liberdade na expressão de sua opinião e, conforme McDaniel e Gates (2005), são aquelas às quais os respondentes respondem com suas próprias palavras. Dito de outra maneira, o pesquisador não limita as opções de resposta. Malhotra (2005) confirma estabelecendo que as perguntas não-estruturadas são perguntas abertas às quais o entrevistado responde com suas próprias palavras. São conhecidas também como perguntas de resposta livre. Ainda em relação ao questionário, vale ressaltar a importância de sua formatação e layout, além da qualidade da reprodução (xerox e/ou impressão). Autores renomados como Mattar (2001), Malhotra (2005) e Zikmund (2006), afirmam que o processamento de dados segue algumas etapas e conduz à análise destes, incluindo a edição, a cópia e a transcrição dos dados coletados. Tal processo precisa ser verificado em sua totalidade para comprovar a sua precisão. O processo de edição envolve uma fase de crítica dos questionários, a fim de verificar a veracidade e a consistência das respostas, seguida da fase de crítica e codificação, onde a resposta para cada pergunta é codificada, buscando garantir uma entrada padronizada no computador. Com isso, os dados dos questionários são digitados e processados eletronicamente e, em seguida, analisados usando técnicas estatísticas diferentes. Verificando os questionários preenchidos que foram aplicados, não foram encontrados problemas ou motivos de invalidação de algum elemento, assim, na pesquisa, quando da

85 81 análise dos dados, foi utilizado o software Sphinx Survey VS. O citado software foi ainda utilizado à fase de tabulação dos dados, e para a elaboração de gráficos, quadros e tabelas e cruzamentos apresentados à fase de resultados, permitindo a análise quantitativa e estatística. Em relação às questões abertas, tais foram analisadas seguindo procedimentos recomendados em uma pesquisa qualitativa. Quanto à elaboração dos gráficos, optou-se pela representação da frequência numérica em detrimento da percentual, haja vista o pequeno número de elementos respondentes, a fim de facilitar a visualização dos dados. O instrumento de coleta de dados, por sua vez, foi elaborado no Programa Microsoft Office Word 2007, por fins meramente estéticos, sendo seu conteúdo simultaneamente transcrito ao software Sphinx Survey VS supracitado, onde os dados obtidos com a coleta foram tabulados e trabalhados. Utilizou-se também o Programa Microsoft Office Excel 2007 no decorrer da pesquisa, para diversos fins, como elaborar gráficos, quadros e tabelas contendo detalhes do processo de coleta de dados e análise destes dados coletados. 3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Não foram encontradas limitações quanto ao acesso e entrevista dos concorrentes selecionados, tendo a coleta de dados atingido a totalidade dos elementos elencados para a amostra. As principais limitações do estudo são, no entanto, de cunho temporal, a impossibilitar sucessivas análises mais aprofundadas e em diferentes cenários da organização e do mercado na qual está inserida, interessantes no sentido de formar um plano mais completo e abrangente, hábil a analisar as variações decorrentes de diferentes elementos como mudanças econômicas e no fluxo de turistas a visitar a Capital. Ainda, a limitação no recurso tempo veio a impedir fossem todos os concorrentes individualmente objeto de análise, procedendo-se à entrevista e descrição de apenas doze principais e mais significativas empresas integrantes da concorrência direta e indireta.

86 82 4 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR A empresa Zé do Cacupé caracteriza-se como um empreendimento do setor da alimentação fora do lar, o qual inclui bares e restaurantes e é, no Brasil, representado pela Abrasel Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, criada em O setor conta ainda com apoio de parceiros relevantes como o Ministério do Turismo e Sebrae. Inicia-se, pois, sua análise pelo histórico, seguindo às tendências e possibilidades atuais. 4.1 O SETOR DE ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR - RESTAURANTES Um restaurante, define o dicionário Aurélio, designa um estabelecimento comercial onde se prepara e servem refeições, bem como um lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas. Ainda, na visão de Castelli (2003), este consiste em um estabelecimento que fornece ao público alimentação mediante pagamento. À economia, com toda certeza, um restaurante é sinônimo de ramo rentável e frutífero em praticamente qualquer local do mundo. No Brasil, por exemplo, o setor de alimentação, estima pesquisa da Abrasel realizada em 2009, movimentou cerca de R$ 65,2 bilhões naquele ano, o que representa 2,4% do Produto Interno Bruto nacional. São 2 milhões de estabelecimentos, que geram cerca de 8% dos empregos diretos no Brasil, ou seja, mais de 6 milhões de pessoas envolvidas na atividade. Tamanha a importância dada pela população ao prazer e praticidade da alimentação fora do lar que, nada obstante a elevação nos preços das matérias-primas das refeições sentida no ano de 2010, o hábito não sofreu impactos negativos. Pelo contrário: os restaurantes, bares e lanchonetes repassaram a alta de preços dos alimentos para o valor das refeições e também buscaram alternativas para atenuar os custos e não espantar a clientela, encerrando o exercício

87 83 com faturamento recorde de R$ 73 bilhões, segundo os cálculos da Abrasel. Em relação a 2009, descontada a inflação do período, o crescimento real foi de 12%. Em adição, o setor de alimentação é o único que existe em todas as cidades do Brasil e, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2010), o brasileiro gasta 25% de sua renda com alimentação fora do lar, valor este previsto alcançar o patamar de 30% até o final deste ano de Apenas a cidade de São Paulo detinha em 2010 aproximadamente 55 mil estabelecimentos, sendo 12,5 mil destes restaurantes entre 52 diferentes tipos de cozinhas. Dados da ECD (2012) revelam ainda que em 2022, metade das refeições deverá ser feita fora do lar: Segundo o diretor da ECD, consultoria especializada em food Service (toda área responsável por produção e distribuição de comida fora do lar), Enzo Donna, em 2022, metade das refeições das famílias brasileiras serão feitas fora de casa. O número é bem próximo do realidade dos Estados Unidos, onde 48% das refeições são feitas fora de lar. [...] Segundo levantamento da ECD, até 2014 o mercado deve dever chegar a 70 milhões de refeições servidas por dia. No ano passado, desde o cafezinho até uma refeição completa foram servidas 63 milhões de refeições por dia e para 2012 a estimativa é que o número chegue 65,2 milhões. Denota-se ainda que, atualmente, cerca de um terço do orçamento das famílias brasileiras são gastos neste setor, cujo desenvolvimento impulsiona a economia nacional e é ocasionado, em especial, pela distância entre o trabalho e a residência, inserção maciça da mulher no mercado de trabalho e aumento da renda das famílias que, muito embora não possibilite a para compra de bens móveis, motiva o consumo visando ao lazer, conduzindo ao crescimento das refeições em restaurantes e fast foods, atenta a Info Money (2012). Hoje, em grandes cidades, é fácil encontrar-se os mais variados estabelecimentos na distância de poucos metros: incontáveis opções de estilos, preços, serviços, entre restaurantes tradicionais, buffet, temáticos, fast foods e deliveries. As possibilidades que envolvem o setor são de tal forma ilimitadas que seria impossível imaginar uma época na qual estes templos da alimentação não estavam presentes no cotidiano da população. Em verdade, engana-se quem pensa que os restaurantes são negócios milenares, uma vez que muito embora seja a alimentação necessidade atemporal, é recente o desejo ou carência do consumo fora do lar, consoante abordado nas próximas seções.

88 HISTÓRICO DO SETOR É difícil imaginar função mais básica que a alimentação. Necessidade diversificada ao longo dos anos em matéria de tendências e possibilidades, mas unânime a toda e qualquer cultura, classe social e ser vivo. Por séculos a alimentação restringiu-se ao âmbito doméstico: das caçadas primitivas ao preparo mais elaborado dos alimentos junto à convivência familiar. O ato de alimentar-se encontrava-se intimamente ligado à ideia de lar, sendo o consumo externo dedicado apenas aos viajantes e andarilhos, aos quais as tabernas serviam de alívio às longas jornadas. O conceito de alimentação fora do lar, por sua vez, é recente e fruto da intensa urbanização vivida pela Europa dos séculos XVIII e XIX. Neste contexto, como indica Spang (2003), teriam surgido os primeiros restaurante, diferenciando-se do caráter comunal das antigas estalagens pela introdução do conceito de refeição privada em um local público. Motivados pelo desejo ou necessidade de comer longe de suas casas, consumidores acompanharam a germinação do protótipo de ambiente dedicado ao comércio de pratos avulsos a preços e condições pré-estabelecidas. Desde então, modelou-se um setor dinâmico e rentável, fortemente sujeito, no entanto, a fatores como inflação, carência de mão-de-obra qualificada e oscilações da demanda, notadamente em países em crescimento como o Brasil. Na continuidade, decompõe-se a evolução do setor de restaurantes em nível global, nacional, estadual e, por fim, municipal No mundo A origem do restaurante remonta ao século XVIII, quando, na França revolucionária, visionários passaram a comercializar receitas centenárias de um caldo de carne nutritivo e restaurativo, próprio àqueles ricos indivíduos de saúde debilitada e estômago sensível, que acreditavam nele encontrar a força proteica da qual careciam, sem o desnecessário esforço da digestão. Inclusive o ambiente era especialmente pensado ao oferecimento deste concentrado,

89 85 apresentado em locais tranquilos e reservados, onde seria possível consumir o fruto do intenso cozimento de carnes em privacidade e sem o risco de agravar a condição de seus consumidores supostamente debilitados. O nome deste caldo: restaurant. A estudiosa Spang (2003, p. 10) bem resume a substancial evolução que conduziu ao surgimento dos primeiros restaurantes enquanto espaços comerciais e sociais: Do caldo de carne do século XVIII ao estabelecimento comercial do século XIX, da minixícara de sopa ao excesso rabelaisiano, da sensibilidade à política: essas são transições que definiram o termo "restaurante". O restaurante, como nós o conhecemos hoje, representa a tradução de um culto de sensibilidade setecentista no sentido do paladar oitocentista: a mudança do valor social de uma época no adorno cultural de outra. [...] Nos últimos 230 anos, o restaurante passou de uma espécie de spa urbano a um fórum público "político", e depois a um refúgio explícita e ativamente apolítico. Do princípio ao fim, essas transformações foram menos uma progressão numa série de etapas claramente definidas e mais um processo contínuo e contestatório, no qual toda nova compreensão do lugar ocupado pelo restaurante na vida de Paris abria a possibilidade de novas reavaliações e começos criativos. Assim, o restaurante era um lugar em que se entrava não para comer, mas para se sentar e, debilitado, consumir um caldo. Diferindo das estalagens, tabernas ou casas de pasto por suas mesas individuais, seus pratos salutares e horários livres, esses primeiros empreendimentos pouco se assemelhavam ao ícone cultural manifesto nos restaurantes franceses, principalmente parisienses, moldado tão só a partir dos anos É interessante destacar que, antes mesmo do surgimento dos restaurantes, havia refeições preparadas fora do domicílio, como estalagens e cantinas. Todavia, a mera oferta de refeições em público não era suficiente, destaca Spang (2003), para qualificar um estabelecimento como um restaurante. Revela a estudiosa que mesmo naquela época os habitantes diferenciavam estabelecimento onde quartos eram alugados, e cavalos e pessoas eram alimentados, de restaurante. Pois uma aura de sofisticação urbana, novidade e mistério ainda se ligava ao termo e ao espaço. O restaurante passou de uma espécie de spa urbano a um fórum público e político. Do princípio ao fim, essas transformações foram menos uma progressão numa série de etapas claramente definidas e mais um processo contínuo e contestatório, no qual toda nova compreensão do lugar ocupado pelo restaurante na vida de Paris abria a possibilidade de novas reavaliações e começos criativos. Da mesma forma, os restaurantes do início do século XIX remontam à época em que a Revolução Francesa extinguiu as rígidas estruturas do Antigo Regime, conduzindo chefes sem

90 86 patrões, revolucionários e burocratas às cidades, cada qual em busca de novas possibilidades e mesmo necessidades, como substituir os banquetes do passado e adaptar-se à rapidez e prazeres da vida urbana e industrializada. Com a maciça migração às cidades, desenvolvimento dos mercados e ascensão das classes menos abastadas, o restaurante tornou-se ponto comum e elemento indispensável às sociedades modernas, despertando ainda sua história questões fundamentais, como quais foram as novas possibilidades e aspirações de interação social que o desenvolvimento do restaurante como espaço semiprivado e semipúblico, diferente da pousada, da taberna ou do café introduziu na vida urbana e quais as fronteiras ainda não ultrapassadas no ramo, aberto e, em verdade, ansioso por inovação e qualidade No Brasil Enquanto o surgimento e disseminação em nível mundial do modelo que hoje se conhece genericamente por restaurante se deu por volta dos séculos XVII e XIX na Europa, no Brasil este fenômeno remonta ao final do século XIX. Mais especificamente, ao ano de 1882, quando, às margens do Rio Capibaribe, no Estado de Pernambuco, nascia o Restaurante Leite, o mais longevo estabelecimento do setor no país. Ainda hoje em pleno funcionamento, as décadas de sucesso do Leite, de Recife, são uma conquista atribuída à tradição da boa comida e ao atendimento primoroso. O surgimento dos restaurantes no país acompanha o fenômeno da urbanização, época em que o ato de alimentar-se ao longo do dia foi se tornando cada vez mais difícil de ser exercido em casa, em virtude das longas jornadas de trabalho e incremento das distâncias maiores entre o local de trabalho e a residência, o tráfego intenso das cidades obrigam a refeição fora do lar. É a mesma necessidade prática que fazia, no passado, com que os restaurantes fossem construídos à beira das estradas, nos entroncamentos de rotas, em postos de correio. Eram casas de pouso, locais onde viajantes e passantes paravam para restaurar as forças.

91 87 A chegada da família real ao Brasil, em 1808, deu forte impulso ao florescimento dos restaurantes no país. Para isso contribuiu a chegada da Corte formada nos hábitos europeus, com novas exigências de paladar, seus chefs de cozinha, e mesmo a abertura dos portos, com a possibilidade de entrada de novos ingredientes. Ainda, vê-se a influência dos banquetes do Império, os quais, ricos e variados, unindo o gosto francês a ingredientes brasileiros. Esse caldo de cultura gastronômico tornou-se a herança que transbordaria para os nascentes restaurantes da cidade, ganhando maior impulso no final do século XIX. Assim, foi na Corte no Rio de Janeiro que apareceram os mais importantes estabelecimentos, inicialmente instalados em hotéis, mas também como estabelecimentos independentes, chamados de leiterias ou confeitarias, instigados pela tração que a tradição da gastronomia francesa, realçada pela vinda da Corte portuguesa, exercia sobre essa nova camada de consumidores que vai ao restaurante em busca de lazer e visibilidade social. O restaurante torna-se, além da função prática do cotidiano urbanizado, essencialmente um lugar para ver e ser visto. O mais antigo representante do setor no Rio de janeiro ainda em funcionamento é o Bar Luiz, de 1887, na rua Carioca. Outro ícone da cidade em atividade fica na rua Gonçalves Dias. É a Confeitaria Colombo, de 1894, que abrigou pacíficas reuniões de senhoras elegantes, bem como inflamados debates intelectuais de escritores como Olavo Bilac. Na virada do século, a imigração italiana deu impulso aos restaurantes paulistanos com suas cantinas familiares, onde massas, pizza e vinho são motivos de agregação da comunidade. Entre os restaurantes mais tradicionais da cidade figuram italianos como o Carlino, em 1881, e a cantina Castelões, de 1924, no Brás. Outro detalhe interessante do setor no Brasil é o efeito das levas migratórias que marcaram sua história e o cenário dos restaurantes. Os melhores e mais variados portugueses, por exemplo, estão no Rio; enquanto que japoneses ganharam notoriedade a partir dos anos 80, quando estavam há muito estabelecidos no bairro da Liberdade da cidade de São Paulo. Desde 1986 o setor é representado em âmbito nacional pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), fundada no ano de 1986 e cuja missão é representar e desenvolver o setor de alimentação fora do lar, promovendo ações que contribuam para importantes avanços em prol do desenvolvimento do segmento de alimentação fora do lar no cenário nacional e para o crescimento sustentável do Brasil de forma geral. Também atuante

92 88 em nível nacional, há a ANR - Associação Nacional de Restaurantes, criada em 1990, que representa empresários do setor de food service brasileiro, dentre restaurantes, redes de franquia, redes de alimentação, cafés e quiosques, em suas relações com os poderes públicos, entidades de trabalhadores e junto à sociedade em geral No Estado de Santa Catarina O setor de alimentação fora do lar em Santa Catarina é rico e diversificado, marcado pelas diferentes influências étnicas e culturais que no Estado se fixaram, agregando estabelecimentos das mais diversas culinárias do mundo alemã, polonesa, japonesa, açoriana etc com o toque do povo catarinense e voltado à população e à forte massa turística: público-alvo de grande poder aquisitivo que na região se concentra. A regional da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes no Estado de Santa Catarina foi fundada em 1995 e conta atualmente com mais de 320 associados. Desde então, Santa Catarina foi descoberta como destino turístico e, esse crescente e exigente fluxo de visitantes vem determinado a ampliação da capacidade e do patamar de qualidade da oferta gastronômica, com eventos como o Congresso Nacional da Abrasel em Florianópolis e lançamento do guia de restaurantes, o Guia Abrasel. As mudanças são percebidas tanto no hábito dos consumidores, na relação com os fornecedores, como no ambiente regulatório e na questão sanitária e tributária, onde houve uma grande transformação com o governo intensificando a fiscalização e, por consequência, os bares e restaurantes aumentando a profissionalização do setor e fazendo da gastronomia também um atrativo turístico, permitindo o maior crescimento sustentável do Estado por meio de ações de valorização da gastronomia e de profissionalização das empresas Na cidade de Florianópolis

93 89 A cidade de Florianópolis é um mercado em expansão em termos de alimentação fora do domicílio, com potencial para ainda assimilar muitos empreendimentos que saibam inovar e encantar ao público exigente e disposto a despender maiores valores por opções que o valham. Na localidade, a Abrasel tornou-se uma entidade de utilidade pública municipal e estadual ganhando a Medalha da Prefeitura Municipal de Florianópolis Francisco Dias Velho. A entidade passou a oferecer treinamentos para manipuladores de alimentos em parceria com a Prefeitura Municipal de Florianópolis. Em 2002, por exemplo, foi realizada a primeira edição do Festival Florianópolis Sabor, com o objetivo de promover a gastronomia em Florianópolis. O sucesso do Festival incentivou a publicação de um livro com as receitas do evento. O turismo e levas migratórias são elementos marcantes na cidade e, em especial, aos setores de alimentação e hoteleiro. Recente panorama da Abrasel (2012) elucida que, em Florianópolis, a maioria dos turistas é de São Paulo, enquanto que no litoral Norte do Estado são paranaenses e, no Sul, gaúchos. De acordo com a Instituição, esse fenômeno ocorre pela proximidade territorial entre os Estados com os litorais Norte e Sul de Santa Catarina, cabendo à Capital catarinense um consumidor com recursos e que procura estabelecimentos diferenciados e de alto padrão, aliados à qualidade de vida e estilo inconfundível que a cidade proporciona. 4.3 PERFIL DO SETOR O setor de alimentação fora do lar evidencia um movimento que reflete a existência de uma clientela que não busca apenas comida, mas também prazer e cultura, ao mesmo tempo em que manifesta a necessidade vivida por muitos de alimentar-se de forma rápida e prática, compatível com a vida agitada e extremamente urbanizada que conduzem. Um milhão de empresas e mais de seis milhões de empregos diretos em todo o país: dados da Abrasel (2012) confirmam o porte significativo e o grande potencial do setor que representa atualmente 2,4% do PIB brasileiro e corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros

94 90 com alimentos. É também um setor com enorme potencial na geração de trabalho, principalmente no que se refere a oportunidades de primeiro emprego, absorção de mão-deobra não especializada, melhoria da qualificação profissional e desenvolvimento de novas carreiras. De acordo com a pesquisa Food Service Brasil (2010), elaborada pela consultoria GS&MD, o setor de alimentação fora do lar faturou R$ 181,1 bilhões em 2010, o que representa quase o dobro do montante registrado em O expressivo aumento se justifica em especial na melhora do cenário econômico nacional, oferta de empregos formais, principalmente para mulheres, e no acréscimo sentido na renda da população. Os benefícios intrínsecos ao setor, como facilidade e a praticidade de comer na rua, são hoje experimentados por mais de 50% dos brasileiros, considerando-se apenas as classes C e D, conforme dados da Abrasel (2012). Ao considerar as classes A e B, doutra banda, este percentual é ainda maior. A representatividade do setor é evidente: segundo estimativa da agência WMcCann (2012), a alimentação fora do lar movimenta R$ 9 bilhões anualmente no território nacional. Ainda assim, o potencial deste mercado não é suficientemente explorado no país, abrindo espaço para novos empreendimentos que aliem diferenciais competitivos e inovação ao sabor que é requisito do ramo. No entanto, continua a pesquisa gerida pela WMcCann, ao ponderar todas as classes sociais, o Brasil se revela como um dos integrantes da América Latina onde os consumidores menos se alimentam na rua, com um índice de 36%, em especial devido aos alarmantes níveis de pobreza que persistem em assolar o país. No Peru, pelo menos 46% da população come fora e, na Argentina, o índice é de 44%. De acordo com pesquisa da APAS - Associação Paulista de Supermercados, as despesas com alimentação fora do lar cresceram 26,6% em 2011, na relação com Ademais, recentes estudos do IBGE (2009) em relação ao perfil das despesas com alimentação, destacam almoço e jantar como os maiores responsáveis pelos gastos da população brasileira com alimentação fora do lar, representando 62,70% do montante despendido entre os anos de 2008 e 2009 (Gráfico 1).

95 91 Gráfico 1: Perfil das Despesas com Alimentação Fora do Lar ( ) Fonte: IBGE/POF, A significativa vantagem exibida pelo segmento de almoço e jantar em comparação aos demais grupos de despesas se dá, é claro, pelo valor acentuado e importância de tais refeições centrais. Contudo, indica ainda uma maior preocupação com a saudabilidade dos alimentos ingeridos, distanciando-se dos rápidos e pouco nutritivos lanches e salgados em busca de alternativas completas e balanceadas. Por fim, dado o grande montante despedido pela população com a alimentação fora do domicílio, os estabelecimentos comerciais que atuam nessa área, como padarias, lanchonetes, self services, restaurantes e conveniências, estão se multiplicando em grande escala, o que resulta em mais opções para o consumidor, empregos na enorme cadeia produtiva envolvida e maior concorrência, o que evoca melhorias na qualidade das matérias primas, produtos e prestação dos serviços. Para lucrar, crescer e conquistar novos clientes é preciso, acima de tudo, inovar, estar atento a itens como atendimento e limpeza do local pontos mais fortemente considerados quando da escolha de um local, qualidade dos produtos e serviço eficiente, a fim de agradar à primeira visita os consumidores, manter o padrão de excelência e fidelizar a clientela. O sucesso depende ainda da satisfação dos agentes internos, que devem ser

96 92 valorizados, capacitados e parte ativa às decisões estratégicas, transmitindo o clima organizacional positivo ao preparo das refeições, cuidado com o ambiente e interações diretas com os clientes, além de representar economia em capacitação de novos funcionários, evitando as usuais perdas tangíveis e intangíveis oriundas da rotatividade elevada. 4.4 TENDÊNCIAS DO SETOR Malgrado os três séculos de história acumulados, as tendências para o setor de restaurantes não param de indicar inovações e possibilidades promissoras para empreendedores que saibam aproveitar o bom momento econômico e a demanda da clientela por ambientes diferenciados, onde a comida e o serviço emanem o prazer hoje privilegiado mesmo às mais rápidas refeições. O crescimento do negócio de restaurantes é intenso e abrange todos os formatos e públicos-alvo: temáticos, com sistema de rodízio ou à la carte, por quilo ou sofisticados, todos os nichos devem ser considerados à hora de empreender. O crescimento conduz ainda à abertura de novas vagas de emprego no mercado. Apenas em 2010, quando o setor cresceu invejáveis 12% (Abrasel, 2010), houve a oferta de 100 mil novas posições: cerca de 70 mil para área de atendimento, que inclui garçons, atendentes; 20 mil vagas para os envolvidos na cozinha, e 10 mil para a área de gestão, calcula-se. Destaque ainda para o visível aumento nos salários da categoria, que em 2010 percebeu acréscimo de 15%, atraindo trabalhadores de setores diversos e sem experiência, mas que, caso se mostrem ávidos pelo novo aprendizado, tem nos restaurantes a chance de crescer e se capacitar. Mesmo aos empreendimentos já estabelecidos ao mercado é possível e preciso inovar, ainda que apenas em alguns processos, e investir em capacitação e aprimoramento do atendimento, privilegiando o clima organizacional favorável em prol do relacionamento sadio com os clientes, diretamente afetados pelo humor e atenção dos funcionários ao serviço prestado. Além, é claro, de estar constantemente atento a itens como qualidade dos produtos, limpeza do local e serviço eficiente.

97 93 Em um mercado em que a concorrência acirrada está presente em praticamente todas as opções gastronômicas e variações do modelo, é interessante inovar nos complementos (entradas, sobremesas, café), pratos light ou para públicos específicos e diferenciais que agregam valor ao empreendimento, como música, iluminação e ambiente atrativo, o que pode ajudar a aumentar o tíquete médio. Ainda, faz-se mister ajustar a prática gerencial a um modelo que elimine o desperdício excessivo causado por grandes estoques e prime pela sustentabilidade, evitando danos à comunidade. Destaca-se também que, acordo com a pesquisa da GS&MD (2012), durante a semana, de cada 10 refeições realizadas fora de casa, 7 acontecem no almoço, momento no qual os clientes também buscam experiências diferenciadas, ainda que se trate de uma refeição rápida em meio à rotina intensa de trabalho. Há ainda a possibilidade de oferecer maneiras alternativas de entrega dos produtos além do salão em si, como delivery e embalagens personalizadas. De forma geral, é preciso estar atento que cada inovação deve partir das necessidades dos clientes e se adaptar a eles, e não o contrário. As tendências ao setor de alimentação fora do lar apontam para a consolidação das padarias com a disseminação ainda das chamadas padarias de luxo, voltadas a um público que procura produtos diferenciados e restaurantes das lojas de conveniência em postos de combustível como opções muito procuradas ao dia a dia. Além disso, vê-se como nunca o aumento de estabelecimentos que servem comida a quilo e que disponibilizam refeições para ser consumidas em casa. No entanto, o incremento nas refeições congeladas pode ser uma oportunidade aos restaurantes convencionais, que têm a chance de incorporar esta cultura por meio de alimentos que podem ser finalizados em casa, ampliando ainda mais suas atividades e receitas. Sçao os chamados restaurantes de três portas: o salão, o delivery e o to go. Pesquisadores da GS&MD (2012) identificaram que em 2010, 69% dos consumidores compravam comida pronta para consumir em casa, em 2012 o índice subiu para 77%. Em Florianópolis, por exemplo, a Padaria Padeiro de Sevilha, ícone frente à expansão das padarias modernas na cidade, apostou em opções congeladas de seus produtos mais vendidos, como os cookies, que são assados no conforto do lar com a praticidade do produto pré-pronto e sabor próprio do estabelecimento de sucesso.

98 94 A pesquisa da GS&MD ouviu pessoas em quatro capitais brasileiras: São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre (RS) e Recife (PE). Entre os entrevistados, 66% disseram fazer refeições em super e hipermercados, 61% em padarias, 55% em restaurantes de rede e 44% em restaurantes independentes. Durante a semana, o principal motivo apontado para comer fora de casa é o trabalho. Já no fim de semana, 53% do universo pesquisado frequentam restaurantes por lazer, e 39%, por prazer. Foi constatado que, durante a semana, o gasto médio para almoçar é de R$ 19,30. Em 2010 esse índice estava em R$ 14,80. Já durante o fim de semana, o gasto médio no almoço caiu de R$ 37,20 para R$ 30,50. O estudo também apontou menor deslocamento e menor tempo de permanência nos restaurantes durante a semana. São Paulo foi a cidade pesquisada onde menos tempo as pessoas ficam dentro dos estabelecimentos: cerca de 29 minutos. A média nacional, que em 2010 era de 40 minutos, este ano ficou em 35. Nos fins de semana os deslocamentos são maiores e se gasta mais por conta de ocasiões especiais. Já no decorrer da semana, o valerefeição limita os gastos dos trabalhadores. É possível destacar também os novos usos dados à tecnologia no setor, que vai muito além do controle informatizado de vendas e estoque. Exemplo disso é o Sushi Yuzu, o primeiro restaurante do Brasil operado via ipad, que já incorporou a tecnologia deste dispositivo Apple aos seus negócios, possibilitando que os pedidos sejam feitos sem a presença do garçom: o cliente escolhe o prato e a solicitação é transmitida diretamente para a cozinha, garantindo maior agilidade e independência para o cliente, e economia, divulgação espontânea e consciência ambiental para o empreendimento. Quando até mesmo grandes redes de fast food como McDonalds começam a destacar a salada em seu cardápio, há de se perceber uma grande mudança em curso no mercado de alimentação, despontando a saudabilidade dos alimentos como forte tendência no setor. Pesquisa sobre hábitos alimentares, realizada pela Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM (2012) com três mil pessoas de várias idades e classes sociais, comprovou que, na hora de comer, a principal preocupação dos entrevistados é com a saúde. Praticidade e prazer também compõem a lista de prioridades dos brasileiros à mesa. O aumento da renda, a certeza de que a gordura é causadora de inúmeras doenças, o crescimento da obesidade, o estilo de vida estressante e sedentário dos moradores das grandes cidades e

99 95 mesmo a preocupação em seguir um padrão de beleza são alguns dos fatores a basear a forte e crescente busca por refeições balanceadas, que aliem gosto e rapidez. No mais, dados da consultoria Euromonitor (2012) projetam que, em 2014, as vendas de bebidas e alimentos industrializados relacionados com saúde e bem-estar deverão movimentar US$ 21,5 bilhões no Brasil. Desta forma, vê-se que a culinária saudável passará a contar com mais adeptos no país, devendo os estabelecimentos apostar nesta tendência a fim de, breve, enfrentar menos concorrência para se desenvolver no ramo.

100 96 5 A EMPRESA PESQUISADA 5.1 HISTÓRICO DA EMPRESA O Restaurante Zé do Cacupé Renato da Silva ME nasceu em novembro de 1987, quando José Elizeu da Silva, o famoso Zé do Cacupé, inaugurou o ambiente especializado em frutos do mar, originalmente com apenas 7 mesas que comportavam 28 pessoas. Um dos primeiros moradores da praia do Cacupé, ou no tupi-guarani costa do mato ou verde atrás do mato, antigo reduto de poucos pescadores e velejadores em veraneio, o pescador José Eliseu é uma folclórica figura da Ilha. Dono da primeira venda da região, iniciou suas atividades tão só revendendo cachaça aos pescadores, mas com o tempo expandiu o negócio a outros víveres, culminando seu espírito empreendedor com a abertura do restaurante, união de sua paixão pela pesca, experiência na área da alimentação e coração tipicamente manézinho. Reportagem do periódico Diário Catarinense do ano de 2002 assim define o extrovertido contador de histórias: Seu jeito simples brincalhão e ao mesmo tempo muito esperto fez o manézinho realizar o sonho de ser comerciante, montando o primeiro e até hoje o mais famoso boteco da Praia de Cacupé. Também assíduo pescador das águas da Baia Norte, que ele espreita o dia inteiro por detrás do balcão de sua venda, Zé tem sempre muitas histórias pra contar, ao ponto de seus interlocutores terem sempre que prestar atenção no que diz. "Com 16 anos, pulei a janela de casa à noite e fui para o Rio de Janeiro trabalhar de garçom, pois não queria mais ser pescador", ele recorda. A viagem foi de carona num navio que saiu de Itajaí. [...]. Atualmente gerenciado por seu filho Renato da Silva o restaurante à la carte mantém o estilo de seu criador, que o observa atento da janela de sua pequena vendinha, intacta há mais de meio século. Com decoração tipicamente açoriana, presente na canoa de garapuvu, rede de pesca, personagens do Boi de Mamão, lampiões e ferramentas, o estabelecimento é localizado desde sua inauguração na Rodovia Haroldo Soares Glavan, número 1.964, integrado à bela paisagem da praia de Cacupé. Expandido e modernizado ao longo dos anos, o local conta hoje com cerca de 170 metros quadrados e 92 lugares, operando diariamente no horário do almoço das 11:30 às

101 97 14:30 horas e para o jantar das 18:00 às 23:30 horas, sendo que aos sábados o restaurante permanece aberto sem intervalo até 0h30 e aos domingos até 17:00 horas. O sucesso do empreendimento é reconhecido aos diversos prêmios recebidos. No ano de 2006, foi eleito pela Revista Veja como o Melhor Restaurante Regional de Santa Catarina, reconhecimento da qualidade que o faz referência na cidade. Neste sentido, nas palavras da publicação: Redes, lampiões e uma canoa de garapuvu decoram o ambiente, que revela uma privilegiada vista para o mar e para a Ponte Hercílio Luz. Nas mesas, a porção de sardinha empanada em farinha de mandioca (R$ 19,50) aparece ao lado da garrafa de cerveja Serramalte (R$ 6,90). Depois, o camarão da Vó Vanda, preparado com abóbora ou aipim e gratinado com queijo (R$ 73,00, para duas pessoas), pode chegar à mesa. Servida como sobremesa, a banana caramelada acompanha sorvete de creme (R$ 5,00). A maior parte dos produtos lá comercializados é pescada há poucos metros pelos tradicionais pescadores, que conservam viva a cultura da Ilha e contribuem para com o desenvolvimento local. No mais, o estabelecimento possui por volta de 15 fornecedores, entre bebidas e outros itens beneficiados. Os pratos, no entanto, são frescos e inteiramente preparados no restaurante, sem a utilização de quaisquer produtos pré-preparados. O marketing do empreendimento compreende, além da divulgação espontânea por parte dos satisfeitos clientes, participações em estações de rádio e televisão local, notadamente ao canal TV COM, em programas de culinária típica. Ainda, divulga seu estabelecimento e produtos por meio do site Hagah e do Guia Abrasel, mídias que lhe garantem boa visibilidade e destaque. Destaque especial ao site próprio do restaurante ( de design atrativo e com informações úteis, como localização, contato, fotos, prêmios, cardápio completo, bem como a interessante história do estabelecimento e do célebre Zé do Cacupé, conforme Figura 4:

102 98 Figura 4: Site do Zé do Cacupé Fonte: Extraído de Infelizmente, o restaurante ainda não detém perfis nas redes sociais, como Facebook e Twitter, o que prejudica o contato e a troca de experiências com seu público. A força do meio de comunicação e feedback possibilitado pelas redes sociais é incrível, sendo possível aos usuários compartilhar conteúdos postados, postar sua estada em certo local, curtir, criar discussões etc. Assim, à marca seria possível atrair consumidores pela divulgação de seu cardápio, apresentar promoções e gerar audiência, e ainda demonstrar sua forma comprometida e eficiente em buscar soluções. No tocante aos funcionários, pode se orgulhar da baixa rotatividade (turn over) dos empregados, com a maioria de seu corpo de trabalho fiel há 3 ou 4 anos. Hoje, além do Proprietário e Gerente Renato da Silva, que centraliza as funções estratégicas da empresa e a atividade de Operador de caixa, o estabelecimento emprega 13 funcionários, dentre os quais são 6 Garçons, 2 Cozinheiros, 3 Auxiliares de cozinha, 1 Garagista e 1 Copeiro, Faxineiro e aprendiz. Sob esse prisma, elabora-se à Figura 5 o organograma atual do estabelecimento:

103 99 Figura 5: Organograma do Restaurante Proprietário/ Gerente/ Operador de Caixa (1) Renato da Silva Garçom (6) Ivanilton, Geovani, Giovani, Akelir, Adenir e José Cozinheiro (2) Amaildo e Gilmar Garagista (1) Sandro Copeiro/ Faxineiro/ Aprendiz (1) Auxiliar de Cozinha (3) Édna, Maria Helena e Sinélia Fonte: Dados primários, Válido ressaltar ainda que o empreendimento possibilita a reserva de mesas e realização de eventos, dispõe de estacionamento próprio e aceita encomendas. Denota-se ainda a flexibilidade nos pratos do cardápio, sendo permitido aos clientes pedir certas alterações pessoais que mais apeteçam seus gostos. O ambiente é preparado a fim de garantir a plena acessibilidade de portadores de necessidades especiais, contando com rampa de acesso e banheiros adaptados. Cita-se ainda a presença de som ambiente e preocupação com o conforto e comodidade dos clientes à lista de espera, aos quais são disponibilizadas cadeiras à beira-mar e pedidos de petiscos e bebidas.

104 PRINCIPAIS PRODUTOS O Zé do Cacupé, firme no perfil de restaurante regional manézinho, focado nos frutos do mar em receitas caseiras e típicas da Ilha, oferece uma vasta gama de produtos, elencados em cardápio visualmente agradável com fotos e explicação dos pratos. São estes: Camarão Ilha do Arvoredo (Camarão grande no espeto assado na brasa, com arroz e purê); Filé de linguado à moda do Tilica (grelhado com alcaparras, champignon, camarão, lula, polvo e marisco na chapa); Filé de linguado à Zé do Cacupé (grelhado na chapa, com alcaparras, champignon e camarão grelhado, sem acompanhamento); Siri da Vó Zair (Carne pura de siri refogada, com arroz). No que tange aos pratos com acompanhamentos, cabe citar: Camarão à grega (arroz à grega, fritas e salada); Especial estrela do mar (camarão à milanesa, ao bafo, peixe frito, bolinho de peixe e peixe ao molho de camarão, arroz, pirão, fritas e salada); Moqueca de frutos do mar (arroz e farofa); Sequência de camarão (camarão à milanesa, ao bafo, alho e óleo, casquinha de siri, peixe ao molho de camarão, arroz, pirão, fritas e salada). Dispõe também de porções e refeições sem acompanhamentos, diante do se menciona: Bolinho de Siri; camarão à milanesa; camarão acebolado; camarão alho óleo; camarão ao bafo; Camarão Mata Fome (porção grande de camarão médio à milanesa); Casquinha de Siri; filé de sardinha; isca de filé de peixe; lula à milanesa; ostra ao bafo; ostra gratinada; ova de tainha; pastel de camarão; camarão ensopado com chuchu; Filé de linguado à milanesa; Filé de linguado à milanesa com molho de camarão; Filé de linguado grelhado; Filé de linguado grelhado com alcaparras; Filé de peixe à milanesa; Filé de peixe com molho de camarão; Moqueca de camarão; Peixe frito; Peixe na brasa; Risoto de camarão; e Risoto de frutos do mar. Por fim, como sobremesa, comercializa sua famosa banana caramelizada servida com ou sem sorvete de creme, além de sorvetes das marcas Amoratto e Diletto, produtos que seguem a qualidade dos tradicionais gelattos italianos. Serve ainda café, café expresso e chás variados.

105 MERCADO ATENDIDO Observa-se, em análise ao público frequentador do estabelecimento, que o restaurante Zé do Cacupé atende a um mercado privilegiado, formado, em sua maioria, por consumidores das classes média-alta e alta e ainda, com a exceção dos meses de veraneio, moradores da Grande Florianópolis e com carros próprios. O mercado de Florianópolis é uma oportunidade em ascensão, enquanto localidade muito procurada não apenas por turistas, mas por indivíduos de outros Estados e cidades em busca das belezas naturais e padrão de vida privilegiado, atraindo um público diferenciado e à procura de novas opções e qualidade no setor de alimentação. Segundo dados do IBGE (2011), Florianópolis detém uma população de habitantes, sendo que em relação à Grande Florianópolis este número chegava a cerca de habitantes no ano de Ademais, consoante estatísticas da ONU (2000), Florianópolis é a capital brasileira com o melhor índice de desenvolvimento humano no país (IDH): 0,875, figurando, assim, como uma das quatro melhores cidades em termos de qualidade de vida no Brasil. O turismo, igualmente, proporciona vantagens ao restaurante Zé do Cacupé, porquanto este apresenta uma culinária típica de alta qualidade em um ambiente voltado à preservação da memória da cultura manezinha que atrai o público visitante, tanto estrangeiro quanto nacional. Como relata a SANTUR (2009), no ano de 2009 Florianópolis apresentou a maior demanda turística no período que compreende os anos de 2007 à Apenas em 2009, a demanda turística atingiu aproximadamente 798 mil turistas: aproximadamente 81,7% domésticos e 18,3% internacionais, estes últimos majoritariamente provenientes da América do Sul. Igualmente, desde 2006, atestam dados do Ministério do Turismo (2011), Florianópolis passou a se manter na 3ª posição como uma das cidades mais procuradas pelo turismo internacional de lazer. A receita em dólares fruto da atividade turística ultrapassa a marca dos U$383 milhões, dos quais mais de 77,2% provenientes da demanda turística doméstica. Em geral, retira-se de pesquisa empreendida pela SANTUR em 2007, a principal motivação do turismo na cidade é baseada nos atrativos naturais da região (59,63%), seguido pelas manifestações populares (18,9%) e os atrativos culturais (17,94%), dentre outros fatores, como eventos.

106 102 Os clientes são, na grande maioria, famílias, muitas destas com crianças. Seus integrantes adultos detêm escolaridade completa e formação superior, com renda familiar elevada. Os clientes, muito embora não-indiferentes aos preços, mostram-se dispostos a despender montantes significativos às ocasiões, sendo que o valor médio de uma refeição farta, acrescida de bebida, perfaz uma soma em torno de R$ 50,00 por pessoa. Vê-se, em adição, que o estabelecimento é procurado para refeições em que predomina o fator lazer, com duração de, em média, duas horas. Sua localização afastada do centro comercial da cidade e perfil diferenciado atraem consumidores interessados nos valores tangíveis, quais sejam qualidade e sabor dos pratos nativos à base de frutos do mar oferecidos, aliados aos atributos intangíveis ali presentes, como proximidade da praia, serviço acolhedor e uma certa áurea simples, descontraída e caseira que marca a identidade do local, decorado ao estilo manézinho e cuja história se mescla aos contos da Ilha. Ainda, em decorrência do contorno regional e especializado em frutos do mar, com pratos notadamente típicos da Ilha de Santa Catarina e da cultura açoriana, o estabelecimento é muito visado por turistas de boas condições financeiras que aportam na cidade, especialmente nos meses de verão dezembro, janeiro e fevereiro, época da alta estação. Não fosse isso, situado à beira da praia de Cacupé, dispõe o restaurante de uma bela e tranquila vista da Baía Norte, abençoada com a presença de pequenos barcos pesqueiros. É possível aos frequentadores apreciar a pesca artesanal praticada pelos tradicionais artesãos do mar, de onde, inclusive, provém grande parte dos peixes e moluscos utilizados nos pratos lá apresentados. Um espetáculo ao público e a felicidade das gaivotas que ali pairam e bem guarnecem a atmosfera perfeita a um momento de refeição-passeio. Ademais, característica marcante a ser salientada é a despreocupação do públicoalvo no que toca ao fator distância. Como abordado nos tópicos seguintes, neste mercado abonado e voltado ao deleite da culinária típica, a escolha do estabelecimento se dá com base nos produtos, serviços, diferenciais e benefícios oferecidos. Logo, se mostra, em geral, indiferente a um cliente em potencial ter de se deslocar ao Cacupé (14 km do Centro) ou ao Ribeirão da Ilha (27 km do Centro), por exemplo. Em suma, o Zé do Cacupé abrange o nicho da culinária tipicamente manézinha, cujo público-alvo é formado por famílias que detêm renda elevada, carro próprio e formação educacional completa, sendo moradores da Grande Florianópolis ou turistas, com

107 103 disponibilidade de tempo e indiferentes à distância estabelecimento-casa, mas muito exigentes em termos de qualidade, sensações proporcionadas, além da localização e decoração distinta e condizente com a identidade aventada. 5.4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Dada a proliferação de estabelecimentos do ramo especializados em pratos à base de frutos do mar na cidade de Florianópolis, a concorrência do restaurante Zé do Cacupé é considerada significativa e diversificada. Impulsionados por sua geografia privilegiada, proximidade de grandes núcleos produtores de peixes e crustáceos, bem como inspirados pela tradição açoriana, cuja culinária típica homenageia os frutos da pesca, centenas de empreendimentos da Ilha de Santa Catarina dedicam seus cardápios a um nicho crescente de consumidores em busca de uma refeição essencialmente caseira, saborosa e rústica, cujo degustar transcende a satisfação da fome e desperta sensações de aconchego, família e tranquilidade, em ambientes normalmente bem decorados, à beira d água, que incentivam o prazer e bem-estar no momento da alimentação. Muitos destes contam as histórias dos antigos moradores da cidade, seus pescadores e suas lendas, evocando tempos de simplicidade e integração à natureza, mantendo viva sua cultura. Assim, consoante exposto aos Procedimentos Metodológicos, com o objetivo de melhor estudar a concorrência do empreendimento, procedeu-se à análise comparativa de seus principais concorrentes, dentre diretos e indiretos. Entende-se por concorrentes diretos aqueles localizados no bairro Cacupé e adjacentes, quais sejam Santo Antônio de Lisboa e Sambaqui, em virtude dos fatores proximidade e oportunidade. Por sua vez, o conjunto de indiretos é composto por estabelecimentos locados nos demais bairros da parte insular da cidade, os quais, conquanto longínquos, merecem atenção por seu sucesso e destaque no mercado. Ademais, convém frisar que, considerando o perfil do público-alvo, a distância não é elemento preponderante à escolha do estabelecimento. Portanto, em virtude do grande número de estabelecimentos caracterizados como concorrentes, mapeou-se 12 restaurantes de relevo à cidade, entre diretos e indiretos. São estes os seguintes (Quadro 4):

108 Concorrentes Indiretos Concorrentes Diretos 104 Quadro 4: Listagem de Concorrentes Nome do Estabelecimento 1 Bate Ponto 2 Chão Batido 3 Freguesia 4 João de Barro 5 Pitangueiras 6 Pôr do Sol 7 Samburá 8 Villa do Porto 9 Barracuda 10 Ostradamus 11 Ponta das Caranhas 12 Ponto de Vista Endereço Rodovia Gilson da Costa Xavier, 51. Santo Antônio de Lisboa. Rua Quinze de Novembro, 103. Santo Antônio de Lisboa. Rua 15 de Novembro, 179. Santo Antônio de Lisboa Rodovia Haroldo Soares Glavan, Cacupé. Rodovia Gilson da Costa Xavier, Sambaqui Estrada Caminho dos Açores, Santo Antônio de Lisboa. Estrada Caminho dos Açores, Santo Antônio de Lisboa. Rua Quinze de Novembro, 123. Santo Antônio de Lisboa. Avenida das Rendeiras, Lagoa da Conceição. Rodovia Baldicero Filomeno, Ribeirão da Ilha. Estrada Jornalista Manoel de Menezes, Barra da Lagoa. Estrada Jornalista Manoel de Menezes, Praia Mole. Fonte: Dados primários, 2012.

109 105 Desta forma, para os fins do presente trabalho, foi realizada a observação in loco crítica e aplicação de questionário de pesquisa (Apêndice 1) junto aos restaurantes Bate Ponto, Chão Batido, Freguesia, Pôr do Sol, Samburá e Villa do Porto, localizados no bairro Santo Antônio de Lisboa, correspondente a 50% (6) dos 12 empreendimentos entrevistados; João de Barro no bairro Cacupé; Pitangueiras no Sambaqui; Barracuda na Lagoa da Conceição; Ostradamus no Ribeirão da Ilha; Ponta das Caranhas na Barra da Lagoa; e, por fim, Ponto de Vista na Praia Mole, o equivalente a 8,3% do total visado, respectivamente, conforme Quadro 5 e Gráfico 2 abaixo: Quadro 5: Concorrentes por Bairro Bairro Nb.cit. Fréq. Santo Antônio Cacupé Sambaqui Riberião da Ilha Barra da Lagoa Praia Mole Lagoa da Conceição TOTAL OBS. 6 50,0% 1 8,3% 1 8,3% 1 8,3% 1 8,3% 1 8,3% 1 8,3% % Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes.

110 106 Gráfico 2: Concorrentes por Bairro Bairro SantoAntônio Cacupé Sambaqui RiberiãodaIlha BarradaLagoa PraiaMole LagoadaConceição Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes. Outrossim, observa-se a distribuição espacial dos concorrentes diretos (Figura 6) e indiretos (Figura 7) em relação ao restaurante Zé do Cacupé, representado ao marcador de letra A : Figura 6: Distribuição de Concorrentes Diretos Fonte: Dados primários, Google Maps. Base: 8 respondentes; Referência A : Restaurante Zé do Cacupé.

111 107 Figura 7: Distribuição de Concorrentes Indiretos Fonte: Dados primários, Google Maps. Base: 4 respondentes; Referência A : Restaurante Zé do Cacupé. Em continuidade, empreende-se a descrição dos concorrentes especificados com base nos resultados obtidos a partir da aplicação do instrumento de pesquisa direto e nãodisfarçado junto aos gerentes e/ou proprietários dos estabelecimentos pesquisados, observação pessoal de suas características físicas e consulta aos eventuais websites existentes e páginas disponibilizadas em redes sociais, tais quais Facebook e Twitter, a fim de, na sequência, identificar os pontos fortes e fracos e diferenciais competitivos do conjunto concorrência.

112 Descrição da concorrência Apresenta-se à presente seção os resultados obtidos a partir da coleta de dados primários empreendida na data de 26 de agosto de 2012, junto aos 12 estabelecimentos concorrentes diretos e indiretos, a partir de questionário de pesquisa direto, não-disfarçado, envolvendo questões de cunho quantitativo e qualitativo. Inicialmente, aos gestores foi demandado Dentre os itens presentes em seu cardápio, aponte até cinco produtos que são mais vendidos com 52 citações, sendo 40 diferentes. Ao Quadro 6 é possível notar que a porção de Camarão à Milanesa se destaca como o produto mais vendido em 4 dos 12 restaurantes questionados (33,33%), seguida por Camarão, Linguado e Moqueca, cada qual citado por 3 locais. Ainda, os pratos Camarão à grega, Camarão na moranga e Ostras são considerados os mais procurados em 2 estabelecimentos cada (16,67%). Os demais itens foram mencionados tão somente uma vez cada, notadamente devido à diversidade de nomenclaturas adotadas aos estabelecimentos. Veja-se: Anchova escaldada, Anchova na brasa, Bacalhau à Narcisa, Bacalhoada, Bolinho de siri, Camarão à mineira, Camarão com catupiry, Camarão Four Seasons, Camarões do João de Barro, Casquinha de siri, Congrio à la belle gruyère, Congrio ao vinho do porto, Congrio grelhado, Coqui de camarão, Escondidinho de camarão, Filé de congrio, Filé de peixe com camarão, champignons e vinho, Filé de peixe grelhado à moda da casa, Gratinado de camarão com palmito, Massa, Moqueca de Camarão, Moqueca de garoupa, Ostra ao bafo, Paeja, Peixe à moda das Caranhas, Peixe frito, Polvo, Polvo à provençal, Risoto de frutos do mar, Sequência de camarão, Sinfonia dos náufragos, Tainha e Talharim à moda do João de Barro. Quadro 6: Produtos mais Vendidos Número de Produto Citações Frequência Frequência (por 12 (por 52 citações) estabelecimentos) Camarão à milanesa 4 7,7% 33,33% Camarão 3 5,8% 25%

113 109 Linguado 3 5,8% 25% Moqueca 3 5,8% 25% Camarão à grega 2 3,8% 16,67% Camarão na moranga 2 3,8% 16,67% Ostra 2 3,8% 16,67% Anchova escaldada 1 1,9% 8,33% Anchova na brasa 1 1,9% 8,33% Bacalhau à Narcisa 1 1,9% 8,33% Bacalhoada 1 1,9% 8,33% Bolinho de siri 1 1,9% 8,33% Camarão à mineira 1 1,9% 8,33% Camarão com catupiry 1 1,9% 8,33% Camarão Four Seasons 1 1,9% 8,33% Camarões do João de Barro 1 1,9% 8,33% Casquinha de siri 1 1,9% 8,33% Congrio à belle gruyere 1 1,9% 8,33% Congrio ao vinho do porto 1 1,9% 8,33% Congrio grelhado 1 1,9% 8,33% Coqui de camarão 1 1,9% 8,33% Escondidinho de camarão 1 1,9% 8,33% Filé de congrio 1 1,9% 8,33% Filé de peixe com camarão, champignons e vinho 1 1,9% 8,33% Filé de peixe grelhado à moda da casa 1 1,9% 8,33% Gratinado de camarão com palmito 1 1,9% 8,33% Massa 1 1,9% 8,33% Moqueca de Camarão 1 1,9% 8,33% Moqueca de garoupa 1 1,9% 8,33% Ostra ao bafo 1 1,9% 8,33% Paeja 1 1,9% 8,33%

114 110 Peixe à moda das caranhas 1 1,9% 8,33% Peixe frito 1 1,9% 8,33% Polvo 1 1,9% 8,33% Polvo à provençal 1 1,9% 8,33% Risoto de frutos do mar 1 1,9% 8,33% Sequência de camarão 1 1,9% 8,33% Sinfonia dos náufragos 1 1,9% 8,33% Tainha 1 1,9% 8,33% Talharim à moda do João de Barro 1 1,9% 8,33% Total % Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes; 52 citações; 40 citações diferentes. Até 5 citações possíveis por respondente. Em continuidade, indagados acerca dos diferenciais competitivos de seus estabelecimentos em face da concorrência, responderam os entrevistados livremente à questão qualitativa proposta, expressando, assim, suas opiniões pessoais. O estabelecimento Bate Ponto define seu diferencial afirmando que a casa dispõe de um sommelier bilíngue e conta com atendimento diferenciado, enquanto que o Chão Batido ressalta que a tainha é assada na brasa e toda a comida é preparada na hora. A casa Freguesia, por sua vez, ressalta como diferenciais a criação própria de ostras e a maior variedade e qualidade da cidade, tendo inclusive recebido prêmios entre 2007 e Para o João de Barro, seu destaque encontra-se no aconchego, boa comida, atendimento e alimentos de qualidade. Seguindo ao restaurante Pitangueiras, este entende diferenciar-se por meio do atendimento de qualidade, lançamentos e novidades constantes, preço na média dos demais restaurantes. Ao mesmo tempo, o Pôr do Sol afirma: Os nossos frutos do mar vêm do Nordeste, a fim de garantir a qualidade e a padronização dos tamanhos. Como estratégia de diferenciação registra o Samburá focar-se em ser nativo e oferecer comida típica da Ilha, não apenas açoriana. O restaurante ainda participa de programas de televisão, onde apresenta histórias da Ilha e seus pratos.

115 111 Em relação ao Villa do Porto, este aposta no conceito de restaurante espanholportuguês e o Barracuda nos seguintes pontos: atendimento. qualidade dos produtos, brinquedoteca, estacionamento próprio e carta de vinhos e cervejas. O empreendimento Ostradamus entende diferenciar-se da concorrência por meio do atendimento, exclusividade dos pratos e a produção própria de ostras, com o único sistema de depuração do Brasil. Estacionamento, visual único e atendimento são os destaques na opinião do Ponta das Caranhas e, por fim, menciona o Ponto de Vista possuir uma vista espetacular, estacionamento próprio, qualidade dos produtos e serviços e três chefs graduados. O Quadro 7 e Gráfico 3, por sua vez, tratam dos serviços e vantagens oferecidos ou presentes nos empreendimentos analisados. Som ambiente ou música ao vivo, serviço de encomendas, juntamente com espaço de estacionamento (exclusivo ou compartilhado à via pública), estão presentes em 91,7% (11) dos restaurantes, cada um. No entanto, apenas 5 (41,7% dos 12 respondentes) afirmam oferecer o serviço de manobrista com ou sem custo adicional ao cliente. De outra banda, 10 (83,3%) dos restaurantes afirmam-se adaptados ao acesso de portadores de necessidades especiais, contando, no mínimo, com rampa de entrada (Anexo 1). Por fim, 4 locais (33,3%) efetuam o serviço de entrega em domicílio. Gráfico 3: Itens oferecidos Itens oferecidos Estacionamento Manobrista Entrega em domicílio Som ambiente ou música ao vivo Acesso para portadors de necessidades especiais Encomendas Outros Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes. Até 7 opções possíveis..

116 112 Quadro 7: Itens oferecidos Itens oferecidos Estacionamento Manobrista Entrega em domicílio Som ambiente ou música ao vivo Acesso para portadors de necessidades especiais Encomendas Outros TOTAL OBS. Freq. % 11 91,7% 5 41,7% 4 33,3% 11 91,7% 10 83,3% 11 91,7% 7 58,3% 12 Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes. Até 7 opções possíveis.. Ademais, 7 dos 12 entrevistados, 58,3% do total, apontaram oferecer outros itens além dos elencados. Os restaurantes Bate Ponto e João de Barro destacaram possuir espaços para eventos e reuniões, e o Chão Batido asseverou a disponibilidade de reservar mesas. O Freguesia, por sua vez, ressaltou que oferece serviço de passeio de barco com os clientes para conhecer a fazenda de ostras em frente ao restaurante. O Pitangueiras oferece conexão wifi gratuita aos clientes e realiza promoções frequentes; o Villa do Porto detém o serviço de Forneria, com forno a lenha próprio; e o Ponto de Vista traz exposições de arte de artistas locais. Na continuidade, registrou-se que a maioria dos estabelecimentos respondentes costumam fazer a divulgação de seus produtos e serviços, com um percentual de 83,3% do total, ou seja, 10 dos 12 concorrentes entrevistados. Dentre estes, rádio e televisão figuram como as formas mais utilizadas ao Quadro 8, citadas por 50% cada (5 de 10). Na sequência, com destaque à divulgação on line, aparecem as redes sociais (40%) e os sites próprios (30%). A participação no Guia Abrasel e a exposição em outdoors são mencionados por 2 restaurantes. Ainda, com uma citação cada, ressaltam-se os meios: Aparição espontânea na

117 113 mídia, Assessoria de imprensa, Boca a boca, Busdoor, , Entrevistas, Folders, Hagah, Internet, Jornal, Revista, Zé Tainha. Quadro 8: Formas de divulgação Forma de Divulgação Número de Citações Frequência (por 33 citações) Frequência (por 10 estabelecimentos) Rádio 5 15% 50% Televisão 5 15% 50% Redes Sociais 4 12% 40% Site próprio 3 9% 30% Guia Abrasel 2 6% 20% Outdoor 2 6% 20% Aparição espontânea na mídia 1 3% 10% Assessoria de imprensa 1 3% 10% Boca a boca 1 3% 10% Busdoor 1 3% 10% 1 3% 10% Entrevistas 1 3% 10% Folders 1 3% 10% Hagah 1 3% 10% Internet 1 3% 10% Jornal 1 3% 10% Revista 1 3% 10% Zé Tainha 1 3% 10% Total % 100% Fonte: Dados primários, Base: 10 respondentes; 33 citações; 18 citações diferentes. Interessante reparar ao Quadro 9 e Gráfico 4, que 9 dos 12 restaurantes foram inaugurados há 14 anos ou mais (75%), seguidos por 1 local na faixa dos 12 a 14 anos e outro

118 114 de 12 a 10 anos. Exceção é o estabelecimento Villa do Porto, que detém tão somente 2 anos de funcionamento, em contraste com o mais antigo: Ponto de Vista, hoje com 23 primaveras. Quadro 9: Tempo de existência Tempo Freq. % Menos de 4 De 4 a 6 De 6 a 8 De 8 a 10 De 10 a 12 De 12 a e mais TOTAL OBS. 1 8,3% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 8,3% 1 8,3% 9 75,0% % Fonte: Mínimo Dados primários, = 2, Máximo = 23 Base: 12 respondentes; Mínimo 2; Máximo 23. Soma = 175 Média = 14,58 Desvio-padrão = 5,32

119 115 Gráfico 4: Tempo de existência Tempo Menos de 4 De 4 a 6 De 6 a 8 De 8 a 10 De 10 a 12 De 12 a e mais Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes; Mínimo 2; Máximo 23. Adiante, vê-se ao Quadro 10 e Gráfico 5 que a maior parte dos pesquisados possuem área compreendida entre 200 e 300 metros quadrados, correspondente a 5 estabelecimentos (41,7%). As dimensões de 700 m2 ou mais, 300 a 400 m2 e menos de 200 m2 são citadas por 2 locais, respectivamente. Em adição, 1 estabelecimento encontra-se em ambiente de 400 a 500 m2, frisando-se que as metragens dispostas baseiam-se em estimativas dos entrevistados.

120 116 Quadro 10: Área Área Freq. % Menos de 200 De 200 a 300 De 300 a 400 De 400 a 500 De 500 a 600 De 600 a e mais TOTAL OBS. 2 16,7% 5 41,7% 2 16,7% 1 8,3% 0 0,0% 0 0,0% 2 16,7% % Fonte: Mínimo Dados = primários, 150, Máximo = 1000 Base: 12 respondentes. Soma = 4090 Média = 340,83 Desvio-padrão = 255,32 Gráfico 5: Área Área Menos de De 200 a De 300 a De 400 a De 500 a De 600 a e mais 2 Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes.

121 117 Partindo à questão da capacidade de atendimento, consoante o Quadro 11 e Gráfico 6, metade dos estabelecimentos (50%) afirma comportar de 140 a 160 clientes sentados. Dois locais (16,7%) abrigam 200 pessoas ou mais, enquanto que o restante acomoda menos de 100 pessoas, de 100 a 120, de 160 a 180, e de 180 a 200 consumidores, respectivamente. Quadro 11: Capacidade de Atendimento Capacidade Freq. % Menos de ,3% De 100 a ,3% De 120 a ,0% De 140 a ,0% De 160 a ,3% De 180 a ,3% 200 e mais 2 16,7% TOTAL OBS % Mínimo Fonte: Dados = 80, primários, Máximo = 200 Soma Base: 12 = respondentes Média = 152,00 Desvio-padrão = 34,53 Gráfico 6: Capacidade de Atendimento Capacidade Menos de 100 De 100 a 120 De 120 a 140 De 140 a 160 De 160 a 180 De 180 a e mais 1 6 Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes.

122 118 Como última indagação ao questionário de pesquisa, demandou-se acerca da quantidade de funcionários empregados em cada restaurante. Como salientam o Gráfico 7 e o Quadro 12, boa parte dos estabelecimentos conta com 20 ou mais funcionários (58,3%). Dois destes locais possuem de 14 a 16 trabalhadores e outros 2 empreendimentos empregam de 10 a 12 indivíduos, com 16,7% do total cada. Por fim, 1 dos restaurantes tem força de trabalho de menos de 10 obreiros. Gráfico 7: Quantidade de Funcionários Funcionários Menos de 10 1 De 10 a 12 2 De 12 a 14 0 De 14 a 16 2 De 16 a 18 0 De 18 a e mais 7 Fonte: Dados primários, Base: 12 respondentes. Quadro 12: Quantidade de Funcionários Funcionários Freq. % Menos de 10 De 10 a 12 De 12 a 14 De 14 a 16 De 16 a 18 De 18 a e mais TOTAL OBS ,3% 16,7% 0,0% 16,7% 0,0% 0,0% 58,3% 100% Mínimo Fonte: Dados = 8, primários, Máximo = 36 Soma Base: 12 = respondentes. 252 Média = 21,00 Desvio-padrão = 9,96

123 Pontos fortes e fracos da concorrência Quadro 13: Pontos fortes e Pontos fracos da Concorrência Local Pontos Fortes Pontos Fracos Bate Ponto Chão Batido Um dos mais procurados restaurantes de frutos do mar da cidade, conta com sommelier bilíngue, atendimento de qualidade, localização e visual privilegiado. Serve pratos à base de frutos do mar e típicos da Ilha, além de opções mais variadas e aptas a agradar todos os gostos. Dispõe de trapiche à praia de Santo Antônio, de forma que pode inclusive receber clientes que aportam em seus barcos. Oferece alta capacidade de atendimento (168 pessoas), sala para reuniões. O ambiente é moderno bem decorado e atrativo, apropriado para eventos. Prima pela qualidade das refeições e investe constantemente em marketing, sendo muito procurado por grandes grupos e turistas. Dispõe de um grande estacionamento próximo. Toda a comida é preparada na hora pelos cozinheiros do estabelecimento. Tem alta capacidade (150 pessoas), decoração em estilo açoriano/antigo. Com histórico de qualidade e tradição há 15 anos, é muito procurado mesmo à baixa temporada. Conta com localização privilegiada ao bairro de Santo Antônio. Devido à grande capacidade, durante a baixa temporada o restaurante por vezes resta praticamente vazio, afastando possíveis novos clientes que veem o ambiente desocupado por meio de suas paredes de vidro. Não tem foco no estilo cultural manezinho, caracterizando-se pela decoração mais moderna. Não é diretamente em frente para a praia. A maior parte das mesas situa-se no interior do restaurante e não tem vista da praia de Santo Antônio, apenas aquelas à sacada desfrutam da localização. Não é adaptado ao acesso

124 120 Freguesia João de Barro Prima pela fidelização dos consumidores e excelência das refeições. O formato e área reduzida favorecem a sensação de que está mais movimentado ainda que na baixa estação. Além de apresentar os pratos e porções normais aos restaurantes do tipo, é o único especializado em ostras. Possui uma fazenda de ostras própria, a poucos metros do empreendimento, oferecendo passeios aos clientes na embarcação do estabelecimento, aos quais é possível conhecer de perto a produção da iguaria e seu caminho do mar à mesa. Excelente exemplo de marketing de experiência: ao conhecer a produção de ostras o consumidor se vê integrado à marca e passa a apreciar o produto de forma diferenciada, além de divulgar o restaurante. Pelas experiências vivenciadas, aliadas aos sentidos e sentimentos, a empresa torna-se presente na vida do cliente, que lembrará a marca posteriormente, pois teve algum tipo de envolvimento emocional com ela. Ainda, a ação promocional tem impacto positivo nas vendas, na motivação dos funcionários e na fidelização dos clientes. Um dos mais tradicionais e conhecidos restaurantes da Ilha. Localizado no alto de um morro, entornado pela vegetação nativa, conta de portadores de necessidade especiais, pelo contrário: possui uma escada como única entrada do local. A frente do estabelecimento e sua decoração não são essencialmente atrativas ao público-alvo e não há menção expressa aos passeios à fazenda de ostras, não atuando na divulgação de seus produtos e serviços. Não é adaptado ao acesso de portadores de necessidade especiais. As refeições são oferecidas a preços mais altos que à concorrência e

125 121 Pitangueiras Pôr do Sol Samburá com uma vista privilegiada do Mar de Cacupé e ambiente aconchegante e bem decorado. Aposta no refinamento e qualidade dos produtos. O atendimento é personalizado e os funcionários capacitados. É muito procurado para eventos, devido à grande capacidade e beleza externa e interna do empreendimento. Dentre os restaurantes analisados, é o mais próximo do Centro da cidade (14 km). Integrado à tradicional comunidade do Sambaqui, conta com localização privilegiada à beira-mar e alta capacidade (150 pessoas). O ambiente rústico e aconchegante remete ao verão e consumo de frutos do mar. Oferece comida saborosa e inovações constantes ao cardápio. Ambiente rústico, agradável e diferenciado, com toques de design. Dispõe de pratos não comercializados aos demais estabelecimentos, como o polvo à provençal. Conta com funcionários atenciosos e dispostos a ajudar. É possível ver grande parte da cozinha do local e acompanhar o trabalho dos chefs. Destaca-se como o mais manézinho, uma vez que trabalha apenas com pratos da culinária típica da Ilha, ao invés de açorianos ou à base de frutos do mar em geral. O ambiente é agradável, encantador e aconchegante, com decoração devido à localização, é dificilmente procurado por aqueles que não tenham indicação prévia do estabelecimento, uma vez que há apenas uma placa à estrada, situando-se o restaurante no alto de um morro. Como os demais, está sujeito às consequências das alta e baixa estações à lha, bem como variações climáticas e no turismo. A maior parte das mesas está localizada na parte externa, o que pode dificultar o atendimento em dias mais frios e ventosos, ainda que conte com cobertura. Não possui estacionamento, e a rua estreita dificulta a acomodação de todos os carros. Não é localizado de frente para a praia.

126 122 Villa do Porto Barracuda baseada na vida de pescador do dedicado proprietário, com os barcos por ele outrora utilizados. A maioria dos pescados e crustáceos provém da praia do Cacupé, pescados pela equipe própria do restaurante. O estabelecimento é localizado junto a um antigo engenho, onde os clientes podem conhecer a história da fabricação da farinha e da cidade. A simpatia e alegria são marcantes em todo o corpo de funcionários. Possui estacionamento grande e prático. Realiza a divulgação do restaurante e inclusive participa de programas de televisão onde o dono traz a cultura e contos da cidade e apresenta receitas de pratos típicos. A imponência e grandiosidade do restaurante são o principal destaque do casarão de pedra, atraindo o público a conhecer a culinária refinada, baseada em frutos do mar, com inspiração tipicamente espanhol-portuguesa. O mais novo dos estabelecimentos (2 anos), apresenta equipe bem treinada e alta capacidade de atendimento (180 pessoas). Conta com forno à lenha próprio, integrado ao salão de atendimento. Destaque às paejas oferecidas ao local. Diferencia-se dos demais restaurantes ao distanciar-se da aparência rústica, simples e voltada à pesca, focando, por sua vez, em uma proposta moderna e ao mesmo tempo integrada ao cenário de Santo Antônio. Um dos maiores restaurantes dentre os analisados, tem ambiente agradável e capacidade Como a maior parte dos restaurantes de Santo Antônio, as vagas de estacionamento disponíveis não são exclusivas e uma vez que se localiza próximo à praça principal, os clientes podem encontrar dificuldade ao buscar vagas às épocas mais movimentadas. Devido ao tamanho significativo, o salão resta

127 123 Ostradamus para 200 pessoas. É significativamente procurado para eventos, desde aniversários a festas de casamento. Está localizado à Avenida das Rendeiras, em frente à Lagoa da Conceição, ponto de destaque na cidade e muito frequentado por turistas. Tradicional à Ilha (15 anos), conta com atendimento simpático e capacitado. Tem conveniente estacionamento próprio com manobrista e brinquedoteca para as crianças, permitindo o maior conforto dos pequenos e sossego durante a refeição dos pais. Dispõe de carta de vinhos e espumante e prima pela excelência dos produtos oferecidos, sob o olhar atento de seu proprietário. Faz a divulgação do estabelecimento nos seguintes meios: rádio, televisão, busdoor e outdoor. A exclusividade, qualidade e sabor dos pratos e o ambiente minuciosamente decorado são os maiores destaques do restaurante, reconhecido como exemplo de sucesso à cidade de Florianópolis há 14 anos. Apresenta atendimento primoroso e os funcionários atuam vestidos a caráter (marinheiros). Conta com produção própria de ostras em fazenda próxima, além de processo de depuração de ostras e moluscos exclusivo no país. A localização é privilegiada, em frente à praia, estendendo-se o salão em trapiche sobre o mar. O cenário da tradicional comunidade do Ribeirão da Ilha é a paisagem perfeita ao memorável restaurante, que transforma uma refeição em uma experiência praticamente vazio à baixa estação, afastando possíveis clientes. Demanda maior atenção à qualidade e estoque dos produtos, a fim de lograr servir a grande quantidade de consumidores em dias de pico. Dentre os analisados, é o restaurante mais distante do Centro da cidade (27 km).

128 124 Ponta das Caranhas Ponto de Vista marcante. Dispõe ainda de estacionamento próprio. Presente na Ilha há 18 anos, o restaurante é reconhecido pela qualidade invejável de seus pratos e porções. Ao grande complexo localizado à Barra da Lagoa, conta com estacionamento, trapiche, brinquedos ao ar livre, visual privilegiado e aconchegante salão, também muito utilizado para eventos. Com atendimento diferenciado e simpático, tem capacidade de atendimento de até 200 pessoas. Localizado junto ao Mirante da Barra da Lagoa, detém uma vista insuperável da cidade. O mais antigo dentre os estabelecimentos entrevistados, conta com 23 anos de sucesso, sendo a qualidade dos produtos e serviços objetivo constante. Detém estacionamento próprio, cardápio formulado por chefs profissionais, além de aconchegante e bem decorado ambiente. Faz a divulgação às mídias sociais e em entrevistas espontâneas. Realiza exposições de arte com artistas locais ao salão de atendimento com capacidade para 80 pessoas. O restaurante não é visível desde sua entrada ao morro da Barra da Lagoa, dificultando a visita por clientes sem indicação prévia. Como os demais, está sujeito às consequências das alta e baixa estações à lha, bem como variações climáticas e no turismo. Fonte: Elaboração própria, 2012.

129 Curva de Valor A partir da análise e descrição dos maiores concorrentes diretos e indiretos da empresa Zé do Cacupé, é possível a elaboração da curva de valor, a expor algumas das principais características dos restaurantes estudados que efetivamente agregam valor para o consumidor final e diferenciam os estabelecimentos. A seguir, apresenta-se a curva de valor proposta para os fatores capacidade, decoração, presença da culinária manézinha, experiências diferenciadas ou marcantes proporcionadas ao serviço, primazia por produtos locais, oferecimento de estacionamento, expressão da cultura local e divulgação, sendo ao Quadro 14 conferidas notas a cada elemento para os 12 (doze) concorrentes e à organização foco do documento, para, então, serem os dados representados no Gráfico 8. Quadro 14: Curva de Valor Estabelecimento / Critérios Capacidade Decoração Culinária manézinha Experiências marcantes Produtos locais Estacionamento Cultura local Divulgação Bate Ponto Chão Batido Freguesia João de Barro Pitangueiras Pôr do Sol Samburá Villa do Porto Barracuda Ostradamus Ponta das Caranhas Ponto de Vista Zé do Cacupé Fonte: Elaboração própria, 2012.

130 126 Gráfico 8: Curva de Valor Fonte: Elaboração própria, MATRIZ SWOT A Matriz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Analysis visa a descrever os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças da organização em relação ao ambiente que a cerca, entendendo-a como organismo vivo, latente e pulsante em um contexto mutável e aberto ao novo. As oportunidades e as ameaças se manifestam em situações externas, atuais ou futuras que podem influenciar a organização, por meio do ambiente direto e indireto, de forma positiva ou negativa, respectivamente. Ao mesmo tempo, os pontos fortes constituem elementos próprios à organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializados para

131 127 otimizar seu desempenho, enquanto que os pontos fracos são aquelas características que devem ser minimizadas para evitar influências negativas sobre seu desempenho. Logo, expõem-se na sequência (Quadro 15) os pontos fortes e fracos do ambiente interno, as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como as ações aptas a maximizar os fatores promissores de impacto das oportunidades e eliminar ou evitar as ameaças, e ao ambiente interno, potencializar os pontos fortes e minimizar os fracos e suas influências negativas na organização. Quadro 15: Matriz SWOT Ambiente Interno Pontos Fortes Ações para Potencializar Desenvolver e implantar sistema de incentivos a fim de reconhecer e Clima organizacional positivo, com baixa recompensar os funcionários mais antigos e rotatividade e índice mínimo de absenteísmo assíduos, permitindo que estes se sintam por parte dos funcionários. partes fundamentais da empresa e realizados por lá trabalhar e se dedicar por tantos anos. Estimular que os próprios funcionários Práticas humanizadas de recrutamento e indiquem seus familiares ou conhecidos treinamento de novos funcionários, competentes aos cargos vagos, participando usualmente por indicação. diretamente de seu processo de integração e treinamento na empresa. Reafirmar e ressaltar estas características nas comunicações de marketing da empresa e Produtos bem posicionados ao mercado em destacar que frutos do mar e os pratos típicos termos de sabor, qualidade e saudabilidade. à base dos mesmos são alimentos saudáveis, gostosos e com muitos benefícios à alimentação. O restaurante é informatizado. Adquirir software mais moderno e eficiente

132 128 Layout prático e aconchegante, em um único andar bem decorado e simpático, com capacidade de atendimento de 92 pessoas, número que permite a formação de certa fila de espera e atrai mais clientes pela ideia de restaurante cheio, indicativo de qualidade, animação e companhia. Facilidade de liquidez, uma vez que os pagamentos são realizados a vista pelos clientes. O restaurante emana a cultura e história da Ilha desde os mínimos detalhes (imagem do fundador Zé do Cacupé, culinária típica e decoração viva, colorida e condizente com o tema manezinho). Criado em 1987, é um dos restaurantes mais tradicionais da cidade. A maioria dos peixes e crustáceos é oriunda do Mar de Cacupé, pescada a poucos metros do restaurante, valorizando a economia local. de controle de vendas e estoque (como o funcional Bematech Chef) e propiciar a toda a equipe treinamento adequado na ferramenta. Oferecer maior conforto aos clientes enquanto estes aguardam na fila de espera, com a disponibilização de mesas e assentos em número suficiente e abrigado das intempéries da natureza. Negociar melhores preços e condições com os fornecedores. Patrocinar e participar de eventos culturais e folclóricos, (apresentações de Boi de Mamão, blocos de Carnaval no bairro etc) e acontecimentos gastronômicos típicos de destaque, como Fenaostra e Sabor Brasil. É possível ainda participar ou mesmo desenvolver programas a promover a cultura da cidade e apresentar receitas, contos etc. Explorar mais a vinheta desde, uma vez que seus anos acumulados lhe conferem credibilidade e atestado de qualidade em um mercado onde o mais comum é as empresas não sobreviverem ao primeiro ano de vida. Divulgar como atributo do restaurante o fato de que os peixes e crustáceos são pescados de forma tradicional tão próximo do estabelecimento, com a possibilidade,

133 129 Muito procurado por turistas. Localização de destaque e visual privilegiado, de frente para a praia. Empresa familiar tradicional e preços dentro da média adotada pela concorrência. Pontos Fracos Necessidade de produtos frescos e sujeitos à disponibilidade em cada época do ano e às variações climáticas, problemas logísticos como transporte e armazenamento. inclusive, de oferecer aos clientes passeios interativos de barco para conhecer a prática da pesca. A fim de incentivar a vinda de turistas de alto padrão, divulgar o restaurante e seus atributos em sites e revistas especializados em turismo, nos âmbitos doméstico e internacional; promover ações promocionais para grupos; manter contato com agências de viagem, guias e motoristas executivos. Aliar o restaurante a outros serviços atrativos, como passeios pela Ilha, excursões de barco, apresentações culturais etc. Maximizar as vantagens do local sem agredir a natureza, revitalizando-o e primando pela limpeza e conservação da área da praia, inclusive por meio de parcerias com os estabelecimentos próximos. Ressaltar que o restaurante foi criado pelo pai do atual administrador e que passado de pai para filho mantém a dedicação, simpatia, preços justos e ambiente familiar que garantiram seu sucesso ao longo dos anos. Ações para Minimizar Controle minucioso e eficaz do estoque, da demanda diária e da época mais propícia para cada fruto do mar e vegetal, por exemplo, a fim de utilizar os produtos mais adequados em cada estação, prática que gera economia, sustentabilidade e pratos mais saborosos,

134 130 Estacionamento próprio pequeno (cerca de 5 vagas), necessitando os clientes estacionar rente à Avenida. A capacidade de atendimento de 92 pessoas, inferior à média da concorrência, pode limitar a frequência na alta estação e dias de pico, conduzindo clientes a outros restaurantes. Empresa familiar, o que pode acarretar problemas em uma futura transição da gerência, atualmente ocupada pelo filho do proprietário original. Cardápio fixo que não é alvo de alterações gráficas e de conteúdo pela empresa há anos. O restaurante não possui páginas nas redes sociais (Facebook, Twitter etc), contando frescos e naturais. Antecipar-se a possíveis falhas logísticas, mantendo opções de abastecimento do restaurante. Disponibilizar serviços a fim de amenizar esta questão, como manobrista e funcionário para acompanhar com guarda-chuva o cliente no trajeto veículo-restaurante. Buscar métodos para agilizar o atendimento, o preparo das mesas e a reserva de lugares. Iniciar o planejamento da transição da gerência do local, focando em descendentes, funcionários e trabalhadores externos com as características procuradas pela empresa. Apesar da qualidade e fama dos pratos, é interessante renovar periodicamente o cardápio do local, com a inclusão de novos itens a atrair consumidores para as novidades e retirada daqueles pouco pedidos ou que possam ser atualizados por outras concepções. Usar o conceito de sempre ter algo novo, ainda que em pequenos detalhes, uma vez que a clientela mais jovem busca inovações e movimento. O cardápio, como principal elemento de contato com o cliente, junto ao atendente, devem exprimir mais da história do local. Criar páginas nas redes sociais e postar conteúdo relevante ao público-alvo,

135 131 apenas com site convencional, afastando-se incentivando a divulgação e comentários do público e das principais tendências e acerca do estabelecimento. Possibilitar o possibilidades de divulgação gratuita muito diálogo aberto entre cliente e empresa. abrangente. Inserir no cardápio prato emblemático, a ser Ausência de prato típico marcante do divulgado como o famoso prato do Zé do restaurante como em concorrentes. Cacupé, a especialidade da Casa. Ambiente Externo Oportunidades Ações para Maximizar Desenvolver ações diferenciadas, como Mercado exigente e ávido por qualidade nos implementação de sistema de delivery e serviços e novos diferenciais competitivos, realização de eventos particulares, a percebendo-se estar o público disposto a demonstrar o valor intrínseco dos produtos e pagar mais por estes atributos. serviços. Manter o clima de tranquilidade e Clientes fiéis, em refeições prolongadas e encantamento, trazendo novos elementos que buscam unir a busca por uma refeição prazerosos à refeição, como música ao vivo saborosa e de qualidade ao prazer em ou ambiente, pequenas apresentações desfrutar de momentos agradáveis. culturais. Visado por um público que possui recursos para gastar e não se importaria em pagar um Público-alvo especialmente composto por pouco a mais por serviços e produtos de famílias, com filhos, de classe A ou B, qualidade, o restaurante deve focar em moradores da Grande Florianópolis ou inovação e em manter a impecabilidade na turistas, ambos grupos de alto poder prestação organizacional. Pode ainda aquisitivo. divulgar a marca em eventos e mídias de destaque entre o público-alvo. Se acaso fosse implantado em Florianópolis Divulgar as vantagens da ideia junto aos o transporte marítimo, o restaurante seria um estabelecimentos próximos, órgãos públicos dos principais beneficiados, uma vez que está e outros stakeholders, em especial no que localizado na praia de Cacupé, de acesso tange à economia oriunda desta inovação

136 132 rápido e viável, por exemplo, a partir do trapiche na Beira Mar Norte. Poucos e confiáveis fornecedores e facilidade na aquisição das matérias-primas das refeições, sendo que a grande maioria dos frutos do mar é pescada a poucos metros do restaurante nas águas de Cacupé. Ameaças Mercado saturado por estabelecimentos com a mesma proposta, com grande e forte concorrência na cidade. Crítica situação da locomoção urbana em Florianópolis. Preços das matérias-primas e industrializados sujeitos a muitas variáveis. Alta carga tributária (Simples Nacional). tanto para os consumidores como para o Estado, haja vista a diminuição da poluição, dos gastos com asfalto e combustível, e do caos do transporte na cidade, além de que o transporte em si seria uma atração turística pelas belezas em seu caminho. Manter a boa relação com os fornecedores e pescadores. Ações para Eliminar ou Evitar Diferenciar-se, sair do senso comum e buscar firmar-se em nicho próprio ao invés de replicar ações unânimes. Ressaltar que o restaurante, dentre os integrantes do respectivo nicho, é um dos mais próximos do Centro da cidade, acessível por meio de trajeto duplicado. Antecipar as oscilações do mercado para contratar a preços vantajosos e manter mais fornecedores para os itens mais propícios a faltar ou ter o preço subitamente acrescido. Rígido controle em conformidade com as exigências legais a fim de prevenir eventuais problemas e prever os gastos anuais com tributação. Fonte: Elaboração própria, 2012.

137 SENSIBILIZAÇÃO A sensibilização, tanto do proprietário quanto dos colaboradores que integram a equipe do empreendimento focado pelo Plano, é fundamental para efetivar os frutos do trabalho, possibilitando a real aplicação e implantação das conclusões e sugestões obtidas ao final do projeto. A elaboração de um plano sem a participação, entendimento e envolvimento de todos os implicados acarreta a falta de compreensão da necessidade de se abraçar novas ideias e leva ao consequente abandono do mapa estratégico. Por sua vez, uma equipe motivada, ciente de sua participação e responsabilidade pelo trabalho de análise dos âmbitos empresariais e que percebe a importância da atividade realizada, é mais propensa a se comunicar, responder dúvidas e apontar aquilo que considera como um ponto forte ou fraco da organização, por exemplo. Sensibilizar é, portanto, envolver o proprietário e os colaboradores, demonstrando a importância e o que será realizado no plano, a fim de dinamizar o trabalho de elaboração do mesmo, através da visão daqueles que participam da firma todos os dias, e torná-lo agente no processo de desenvolvimento da empresa. Assim, como parte do processo de sensibilização, realizado de forma contínua, antes, durante e depois da realização do plano, foram realizados diálogos abertos com o proprietário e funcionários do Restaurante Zé do Cacupé, onde estes esclareceram opiniões e conceitos sobre a empresa, como forma de intercâmbio de ideias, no intuito de melhor compreender o lugar e as nuances do seu dia-a-dia. Foram introduzidos ainda, os conceitos de essenciais relacionados ao tema Plano Estratégico, Organizacional e Operacional, especialmente aqueles voltados à ideia de organização como sistema aberto, quais sejam, negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos, necessidade de se analisar a concorrência, fornecedores e demais elementos para fundamentar decisões concernentes à empresa. Durante todo o processo de visitas, desde o início da elaboração do plano, primou-se em demonstrar ao corpo de funcionários e gerente a disponibilidade e interesse em contribuir para com o empreendimento em todos os momentos, mesmo após a entrega do planejamento, inspirando confiança naqueles que disponibilizaram seu tempo ao trabalho e colaborando para com a efetiva implantação das estratégias desenvolvidas.

138 134 Ainda, a busca de novos conhecimentos e tendências do setor possibilitou o repasse de informações aos integrantes do local, visando contribuir ao máximo para com o senso empreendedor do proprietário e sensibilizá-lo da importância do planejamento como ferramenta estratégica para alcançar seus objetivos e reduzir as fraquezas do empreendimento, colaborando ao sucesso das técnicas de sensibilização adotadas à empresa. 5.7 BASE ESTRATÉGICA CORPORATIVA Procede-se, pois, à composição da essencial Base Estratégica Corporativa, pedra fundamental do crescimento e sucesso de um empreendimento ao mesmo tempo em que janela rumo aos objetivos futuros da organização, salvaguardada da precoce mortalidade que atinge grande parte das empresas ainda no primeiro ano de vida. Sob este prisma, o Zé do Cacupé acredita que, com o intuito de consolidar-se como uma empresa de qualidade, é necessário muito mais do que o sabor e qualidade das refeições: o empreendimento deve reter colaboradores e permitir que cresçam, oferecer um preço justo aos clientes e manter a empresa profícua, provando ser possível ter uma operação em que todos possam se sentir vencedores. Com isso, delimita-se a BEC da empresa: Negócio Definir o negócio é explicar o âmbito de atuação da organização. De acordo com Tavares (1991), o negócio de uma organização define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou o consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços, não devendo, portanto, se ater à sua razão social, aos contratos ou estatutos. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negocio básico de qualquer organização, assim, este é a linha mestra que a alta direção adota para orientar a ação e tornar possível a continua interação da organização com o ambiente. A sua definição resulta da

139 135 expressão de um propósito estabelecido através do consenso dos membros da alta administração e sua função é orientar o comportamento de todos os membros da organização e expressar valores. A definição do negócio da organização implica em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com a sua competência distintiva. Toda a organização bem sucedida desfruta algo próprio que lhe confere essa posição. É um fator de diferenciação em relação a outras, é um requisito para o sucesso, também chamada de vantagem diferencial. Assim, o negócio do Zé do Cacupé é: Culinária regional açoriana Missão Segundo Furlan (1997), a missão de uma organização é uma declaração única que representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais amplo. É a razão de ser de uma organização e procura determinar o seu negócio, por que ela existe, ou ainda em que tipo de atividade deverá concentrar-se no futuro. Já em Tavares (1991), a missão consiste na razão de ser da existência da organização e na delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócio. A definição da missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas. Como a missão é a expressão da razão da existência da organização, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. Outro aspecto importante em relação ao tema é que a missão deve ter a cara da empresa, representando o que esta acredita ser mais importante. A missão do restaurante é: Proporcionar a satisfação dos clientes e colaboradores internos e externos, oferecendo atendimento diferenciado e personalizado por uma equipe permanentemente treinada e comida saborosa e saudável a um preço justo em um espaço aconchegante, limpo e familiar.

140 Visão Oliveira a define como as expectativas e desejos dos acionistas, conselheiros e membros da alta administração da empresa. A visão pode ser considerada como os limites que os responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo. Para facilitar a elaboração da visão, os dirigentes podem ser questionados acerca do que a empresa gostaria de ser, ou aonde gostaria de chegar aos próximos dez anos. A visão do empreendimento aqui analisado se expressa da seguinte forma: Ser reconhecido e lembrado à frente da gastronomia florianopolitana e brasileira Valores Os valores evidenciam o que os dirigentes de uma empresa defendem como parâmetros orientadores para a tomada de decisão, bem como para assegurar o alinhamento da base estratégica corporativa em relação aos planos estratégicos funcionais em níveis de subsistemas. Tavares (1991) define valores como o conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar. Esse conjunto é chamado também de filosofia de vida e uma vez transposto pelos próprios indivíduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros. Para a definição dos valores, os dirigentes podem levar em conta temas como clientes, atendimento, relacionamentos, colaboradores, rentabilidade lucro e resultados, comunidade, imagem, ética e parcerias. A empresa entende que seus valores são: a) Ética: Todo o trabalho desenvolvido pela equipe, desde a pesca dos insumos até a entrega das refeições ao cliente final, é calcada em fortes padrões éticos, a priorizar a satisfação dos clientes e o respeito aos colaboradores diretos e indiretos.

141 137 b) Profissionalismo: Servir o cliente e proporcionar-lhe uma experiência marcante e de qualidade, com competência, responsabilidade e seriedade. c) Desenvolvimento Sustentável: Manifestação da consciência de que não é possível crescer sozinho no longo prazo, sendo necessário primar pelo desenvolvimento conjunto da comunidade e gestão empreendedora compatível com a preservação do ambiente e da economia local. d) Primazia pela Qualidade e Nutrição: Cada refeição é preparada visando a propiciar uma alimentação saudável, saborosa e nutritiva, com ingredientes cuidadosamente selecionados e em respeito aos produtores locais. e) Trabalho em equipe: Mais de que funcionários, a empresa congrega colaboradores cientes de seu papel essencial e da importância dos serviços prestados no sucesso do estabelecimento. f) Sensibilidade e alegria no trabalho diário: A satisfação da equipe é ponto fundamental para o estabelecimento e se transmite na qualidade dos serviços, prestatividade e bom humor dos colaboradores, treinados e capazes de lidar com situações inesperadas de forma criativa e humana, participantes ativos no processo de criação de valor e crescimento do local. 5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS, AÇÕES ESTRATÉGICAS E INDICADORES SEGUNDO O BSC Os objetivos se caracterizam por diversos fatores que podem ser alterados no ambiente interno e externo que caracteriza o complexo sistema do Zé do Cacupé, a fim de corrigir falhas e ajudar o lugar a crescer, baseando-se tanto na BEC, quanto na matriz SWOT. Para o empreendimento, percebendo suas necessidades de mudança e as possibilidades orçamentárias do empreendimento, vê-se a existência de alguns indispensáveis e decisivos como propostas de diferenciação no mercado. As estratégias mostram, basicamente, como a organização irá atingir os objetivos estabelecidos. São relativas e variam em todas as organizações em relação às escolhidas e ao

142 138 modo de implantação das mesmas. Para as que têm preferência pelo risco, exploram novos negócios e enfrentam agressivamente a concorrência, sendo, assim, mais ousadas. Essas são vistas, num ambiente voluntarista, com um comportamento proativo e que determinam certas modificações do mercado. Ações inovadoras são predominantes nesse estilo de organização, essas se antecipam e são independentes do ambiente. Já outras preferem ser mais cautelosas e evitam o perigo de mudanças exacerbadas, o que caracteriza uma postura reativa, tendo em vista que apenas acompanham as mudanças do mercado quando são praticamente obrigadas. Nas estratégias, existem as decisões e os projetos, nos quais são baseadas as atividades de implantação. De tal forma, considerando-se os objetivos elucidados anteriormente, são propostas estratégias direcionadas ao Restaurante Zé do Cacupé. A Matriz BSC (Balanced Scorecard), representada à Figura 8, busca a maximização dos resultados, baseando-se em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: financeira; clientes ou de mercado; tecnologia ou de processos internos; e de aprendizado, crescimento ou técnico. Figura 8: Matriz BSC Fonte: Wikipedia, 2006.