UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI FABIO MATHEUS CONTROLE DE CUSTOS IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM UMA CONSTRUTORA

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI FABIO MATHEUS CONTROLE DE CUSTOS IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM UMA CONSTRUTORA SÃO PAULO 2006

2 FABIO MATHEUS 2 CONTROLE DE CUSTOS IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM UMA CONSTRUTORA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de engenharia civil da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Eng. Antonio Calafiori Neto SÃO PAULO 2006

3 FABIO MATHEUS 3 CONTROLE DE CUSTOS IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM UMA CONSTRUTORA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de engenharia civil da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho em: de de 2006 Antonio Calafiori Neto Nome do Orientador João Augusto Mattar_Neto Nome do professor da banca Comentários:

4 4 Dedicatória Dedico este trabalho aos meus pais, Hélio e Sônia.

5 5 AGRADECIMENTOS Ao Professor Célio, pela orientação prestada durante a produção do trabalho e ao auxílio na revisão do texto. A minha família e amigos, que me incentivaram e compreenderam minha ausência durante o período referente aos estudos.

6 6 RESUMO A partir da constatação da necessidade de informações gerenciais para a tomada de decisões operacionais e táticas (tanto no canteiro de obras quanto no escritório) foi desenvolvido um modelo de implantação de sistema ERP nos departamentos técnicos. Para que o mesmo funcionasse corretamente, foi criado um novo conceito denominado Orçamento Executivo no qual a planilha orçamentária original sofreria correções conforme a necessidade do projeto. Desta forma, alem de proporcionar a aquisição dos insumos durante a obra permite que no final da mesma haja um orçamento as-built o qual servira para a analise do ocorrido durante a obra bem como de base para os próximos empreendimentos. Para que isto pudesse ocorrer foi necessária a criação de uma visão de confiança nos dados apresentados e identificada a necessidade do treinamento de toda a equipe no que tange a orçamentos (composições orçamentárias, unidades de medida, etc.). Palavras chave: Controle de Custos; Sistema ERP; Orçamento.

7 7 ABSTRACT From the identification of the need of management information for tactical and operational decision making (either in the work field as in the offices) it was developed a model for an ERP system implementation in the technical departments. To achieve the required results, it was developed a new concept named Executive Budget in which the initial budget spreadsheet would be revised according to the project requirements. This way, beyond providing the supplies acquisition according to the field work schedule it results in an as-built budget that provides an event analysis for feedback and also a reference for future enterprises. In order to achieve these results it was necessary to develop a reliable data analysis criteria and also identified the necessity of a whole team budget training (budgetary composition, measurement units, etc.). Words key: Control of Costs; System ERP; Budget.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 5.1 Dinâmica do processo...27 Figura 5.2 Estrutura de planejamento Figura 5.3 Funcionalidade de um sistema ERP...36 Figura 5.4 Processo de implantação...46 Figura 5.5 Estrutura da equipe de implantação...49 Figura 5.6 Exemplo de gráfico de Gantt...71 Figura 5.7 Exemplo de gráfico de carga...72 Figura Solicitação de inclusão de insumos e serviços na obra...82

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 5.1 Fases do processo de desemvolvimento e implantação de SI...18 Tabela 5.2 Níveis diferenciados de treinamento...53

10 10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CPM CRP ERP MRPII MPS PERT S & OP SFC SI SPCP TI Critical Path Method Capacity Requirements Planning Enterprise Resourse Systems Material Requirements Planning Master Production Scheduling Program Evaluation and Review Tecnique Sales and Operations Planning Shop Floor Control Sistema da Informação Sistema de Planejamento e Controle da Produção Tecnologia da Informação

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo geral Objetivo específico MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP Sistema de informação Planejamento da produção Sistema MRP II/ ERP ESTUDO DE CASO Implantação do ERP em uma Contrutora CONSIDERAÇÕES FINAIS...84 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...85

12 12 1 INTRODUÇÃO O que se espera da empresa competitiva? Pensando a longo prazo, algumas querem crescer, outras esperam sobreviver ao longo do tempo. O desempenho das empresas, para atingir seus objetivos a longo prazo, depende de uma série de características de atuação, tais como flexibilidade, agilidade, produtividade e qualidade. A produtividade está intrinsecamente ligada ao lucro que a empresa irá conseguir com sua operação. A empresa com alto índice de produtividade terá custos de produção mais baixos, podendo oferecer produtos a preços mais baixos que de seus competidores ou trabalhar com maiores margens de lucro. Neste universo, informação é uma ferramenta poderosa para a organização, pois através dela pode-se ter um domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica. As características próprias da organização, por outro lado, determinam os caminhos a adotar na análise de informações e no desenvolvimento de um sistema de informação. Existe, portanto, uma interdependência entre informações e organização. Sob este prisma, atualmente tem se procurado otimizar o sistema de informações das empresas utilizando-se sistemas ERP (Entrerprise Resourse Systems).

13 13 2 OBJETIVOS Demonstrar a necessidade do controle de custos de uma construtora através de um sistema de informação centralizado. 2.1 Objetivo geral Demonstrar a necessidade do controle de custos de uma construtora através de um sistema do tipo ERP (Enterprise Resourse Systems), que centraliza todas as informações da empresa, fornecendo indicadores ao corpo gerencial da empresa, para que desta maneira o mesmo de posse de informações claras e confiáveis possa tomar decisões táticas e estratégicas. 2.2 Objetivo específico Apresentar as características de um sistema do tipo ERP e sua importância para uma construtora moderna, em que a informação é considerada como um insumo de grande valia, pois permite a tomada de decisão de uma maneira rápida e eficaz. Mais precisamente neste trabalho será apresentada a implantação de um sistema ERP numa construtora, sendo que o foco do estudo será na contribuição do sistema para o auxilio no controle de custos e planejamento da empresa.

14 14 3 MÉTODO DE TRABALHO Para a confecção deste trabalho foi utilizada a literatura especializada sobre o funcionamento e implantação de sistemas MRPII e ERP, dando mais ênfase a princípio no MRPII devido ao fato do mesmo ser a base do ERP. Embora de grande valia, os livros não enfocavam especificamente a implantação na área da construção civil, talvez devido ao fato destes sistemas terem sido criados para a industria seriada, tais quais montadoras de automóveis, fabricas de componentes etc. Sob este prisma, além da dificuldade de adaptação do sistema ERP em uma empresa qualquer e da conseqüente adaptação das pessoas envolvidas no processo, há também a dificuldade da quebra de paradigmas próprios de uma construtora e a dificuldade de encontrar casos para análises comparativas. O estudo de caso a ser apresentado irá fornecer subsídios para a constatação das dificuldades encontradas e as soluções adotadas para cada caso nos diversos momento da implantação do sistema.

15 15 4 JUSTIFICATIVA O controle de custos e o planejamento são vitais para uma construtora, porém hoje há cada vez menos tempo para planejamentos preliminares, desta maneira a maioria dos processos de planejamento (incluindo modificações em planos de ataque, composições orçamentárias, mudanças de escopo de serviços etc) acabam ocorrendo no âmbito do canteiro de obras, ficando a cargo dos engenheiros das obras. Desta maneira faz-se necessário a criação de um sistema de controles de custos que além de fornecer subsídios ao corpo gerencial para que o mesmo possa tomar ações táticas e estratégicas, também deve ser uma ferramenta operacional para que as equipes de obras possam atuar melhor sobre os prazos e custos dos empreendimentos. A utilização de sistemas ERP na construção civil é algo relativamente novo, sendo que até a conclusão deste trabalho, a literatura encontrada não enfocava diretamente a aplicação em um construtora (mais precisamente na área de planejamento), desta maneira este trabalho poderá auxiliar outras pessoas que precisem implantar estes sistemas em suas empresas.

16 16 5 IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP Os sistemas ERP são sistemas de gestão empresarial caracterizados principalmente por abranger um amplo escopo de funcionalidades, pela integração de seus dados e pela capacidade de adaptação a vários tipos de organização. Tais sistemas melhoram o fluxo de dados nas empresas e facilitam o acesso a informações gerenciais. 5.1 Sistema de informação A necessidade de uma visão abrangente da estrutura e da dinâmica de informação das organizações que permita satisfazer tanto as necessidades globais quanto as específicas e tanto as estratégicas quanto as táticas e operacionais determina a importância de uma abordagem sistêmica para a informação. Não é suficiente olhar apenas uma das partes, ou apenas por um ângulo do problema : um Sistema de Informação (SI) cria um ambiente integrado e consistente, capaz de tratar e fornecer as informações necessárias a todos os usuários. A informação é uma ferramenta poderosa para uma organização, pois através dela pode-se ter um domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica. As características próprias da organização, por outro lado, determinam os caminhos a adotar na análise de informações e no desenvolvimento de um sistema de informação. Existe, portanto, uma interdependência entre informações e organização. Quando uma organização decide alterar sua estrutura (visando, por exemplo, reduzir sua verticalidade) os velhos sistemas de informação já implantados sofrem grande impacto porque não retratam mais a realidade e as novas necessidades de informação. Se não forem remodelados, podem prejudicar e possivelmente até inviabilizar a mudança estrutural. Se forem vistos como importante ferramenta impulsionadora do processo de mudança, podem ser replanejados e aperfeiçoados (ou totalmente alterados) de acordo com os novos paradigmas da organização.

17 17 É fundamental ressaltar também a outra face da moeda: a implantação de novos sistemas de informação requer mudanças organizacionais. A informação tem-se mostrado cada vez mais uma ferramenta de alto valor estratégico para qualquer empresa, e a implantação de um novo sistema de informação, adequado às novas necessidades de flexibilidade e agilidade que o mercado exige, requer a realização das mudanças estruturais necessárias na organização. Segundo WALTON (1997) apud CORRÊA (2001) alguns sintomas comuns que evidenciam uma má coordenação da relação entre sistemas de informação e a organização. Todos têm forte relação com as pessoas, um componente-chave; Os empregados ignoram o sistema: ocorre quando o sistema não resolve as necessidades de determinados grupos de usuários ou quando não são desenvolvidos mecanismos organizacionais (treinamento, remodelamento de funções e responsabilidades, etc.) para assegurar o uso do sistema; Baixo moral entre os empregados: pode ocorrer com aqueles que desenvolveram larga experiência na execução de funções que sofrem mudanças (ou até desaparecem) com a implantação de um novo sistema;e Resultados desapontadores no uso do sistema, comparados com os esperados quando foi feito o planejamento do sistema. Para que estes e outros problemas não ocorram, devem ser considerados, no desenvolvimento de qualquer Sistema de Informação, os fatores organizacionaischave. BURCH (1996) apud CONTADOR (1997) propõe os seguintes fatores: Natureza da organização: as necessidades de informação variam de acordo com o tipo de atividades da empresa; Categorias da organização: (funcionais, divisionais e matriciais): a maior ou menor centralização do gerenciamento estabelece parâmetros para modelamento de informações; Tamanho da organização: quanto maior a organização, maiores e mais complexas são as necessidades de informação; Estrutura da organização (conglomerados, organizações multinacionais, franquias etc.): as responsabilidades e as formas de comunicação se alteram

18 18 de acordo com a estrutura, alterando conseqüentemente as necessidades de informação;e Estilo gerencial (peso maior ou menor no planejamento, por exemplo): as informações relevantes são determinadas pelo estilo de gestão da organização. O estudo detalhado destes fatores, combinados com a análise das necessidades de informação na organização, estabelecem uma base sólida para a definição do Sistema de Informações e das mudanças organizacionais necessárias. Método para Desenvolvimento e Implantação: O quadro 5.1 mostra as principais fases para desenvolvimento e implantação de um SI numa organização. Tabela Fases do processo de desenvolvimento e implantação de SI 1 Planejamento estratégico da empresa 2 Planejamento estratégico de informação 3 Análise da área de negócio 4 Projeto do sistema 5 Construção do sistema 6 Implantação do sistema 7 Manutenção do sistema Fonte: Spinola, Mauro de Mesquita Gestão de Operações (1998) Planejamento Estratégico da Empresa: A alta administração define a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e os seus objetivos estratégicos de longo prazo. Esses objetivos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa. Um maior detalhamento, no plano tático, define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional.

19 19 Para que os objetivos, metas e desafios estabelecidos sejam alcançados, há alguns fatores imperiosos, sem os quais não é possível atingi-los. São os fatores críticos de sucesso, que também devem ser explicitamente enunciados. Planejamento Estratégico da Informação: Os analistas baseiam-se no planejamento estratégico e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia (como podem contribuir para atingir os objetivos da empresa), seus objetivos e as informações necessárias e são também definidas prioridades no desenvolvimento de sistemas. Análise da Área de Negócios: Define e modela os processos necessários para operar uma área específica de negócios, como esses processos se inter-relacionam e que dados são necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que é e o que faz o sistema. A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. Projeto do Sistema: Define uma solução conceitual para o sistema a ser implantado, ou seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem de dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. Construção do Sistema: Implementa o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. Implantação do Sistema: Reúne os diversos componentes do sistema (equipamentos, software, pessoas) de maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento de SI.

20 20 Manutenção do Sistema: A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são: Correção de erros; Adaptação (a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces, etc.). Integração, a palavra chave: A presença cada vez maior da Tecnologia de Informação nas empresas tem-se dado por razões estratégicas fundamentais: a competitividade crescente leva à necessidade de maior domínio sobre os parâmetros que estão em jogo, maior flexibilidade para adaptar-se a novas condições do mercado e maior capacidade de absorção de novas técnicas e tecnologias. Nesse contexto de crescimento, uma palavra é chave: integração. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. 5.2 Planejamento da produção Sistemas de Apoio à Produção: Chamamos genericamente Sistemas de Administração da Produção os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes ás seguintes questões logísticas básicas: O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar Com que recursos produzir

21 21 Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas (por vezes, complementarmente) com este objetivo. As três principais, que têm sido mais extensivamente usadas ao longo dos últimos 15 anos, são: os sistemas MRPII/ ERP, que se baseiam fundamentalmente na lógica do cálculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, os sistemas Just in Time, de inspiração japonesa, e os sistemas de programação da produção com capacidade finita, que se utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador. Importância estratégica do sistema da produção: O que se espera de um sistema de administração da produção? Independente da lógica que utilize, os sistemas de administração da produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas a: Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização; Planejar os materiais comprados; Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos; Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias; Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais e das ordens de compra e produção; Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; Ser capaz de reagir eficazmente. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização: O motivo de se planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma característica fundamental dos processos decisórios que envolvem obtenção de recursos: a inércia da decisão ou, em outras palavras, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o momento da tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a fazer-se sentir. A partir do momento em que se toma a decisão de, por

22 22 exemplo, incrementar em 60% a capacidade de uma unidade produtiva que trabalha em regime de um turno, decorre necessariamente um tempo antes que os 60% de capacidade adicional estejam disponíveis para uso efetivo. Esse tempo inclui, por exemplo, atividades de recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, já que provavelmente um incremento de 60% na capacidade produtiva demanda a utilização de um turno adicional de trabalho. Para esse nível de incremento de capacidade no exemplo hipotético apresentado, a inércia da decisão pode ser quantificada em alguns meses. Para incrementos maiores, normalmente uma inércia maior pode ser esperada. Se o exemplo apresentado, a decisão fosse de ampliar o nível de capacidade em 250%, seriam provavelmente necessárias atividades de natureza diferente, além daquelas descritas (referentes à obtenção de recursos humanos adicionais). Seria também necessário obter equipamento adicional e, talvez, providenciar uma expansão das instalações atividades normalmente mais consumidores de tempo, o que contribui para uma inércia maior, podendo chegar a muitos meses ou mesmo anos, conforme o caso. Da mesma forma, para incrementos menores, uma inércia menor pode ser esperada. Digamos que a necessidade de incremento de capacidade para nossa unidade produtiva hipotética fosse de apenas 5%. Isso poderia ser obtido com base na organização de horas extras, realizadas pelos próprios funcionários, já existentes. Organizar jornadas de horas extras certamente tem uma inércia de decisão menor que os casos ilustrativos narrados. É possível normalmente fazê-lo em apenas alguns dias. Os exemplos anteriores sinalizam para uma constatação: não só é necessário planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, como também fazê-lo levando em conta vários horizontes futuros. É importante, por exemplo, enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedência para que eu possa tomar hoje decisões melhores quanto a possíveis grandes incrementos de capacidade, que são decisões de grande inércia. É também essencial enxergar as necessidades futuras com um horizonte médio para que se possam tomar hoje melhores decisões quanto a possíveis incrementos médios de capacidade, que têm inércia média. Finalmente, é também necessário planejar as necessidades futuras

23 de capacidade com um horizonte curto para que se possa tomar hoje melhores decisões de inércia pequena. 23 Olhando de outro ponto de vista, as decisões são todas, e sempre, tomadas no presente, hoje. Entretanto, como os diversos tipos de decisão tomadas hoje têm diversos níveis de inércia, é indispensável considerar, para tomá-las, diferentes horizontes de tempo, para que cada decisão seja tomada com a antecedência que sua inércia requer. Planejar os materiais comprados: Para que estes não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias ao atendimento da demanda. Isto para não causar interrupções prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de utilização dos recursos produtivos e, por outro lado, para que a organização não arque com os custos decorrentes da eventual sobra por compras excessivas. Estes custos podem incluir os custos de manutenção de estoques, o custo de obsolescência, entre outros. O planejamento dos materiais pode ser uma atividade extremamente complexa. Considere, por exemplo, a construção de uma unidade fabril que pode ter algumas centenas ou milhares de itens componentes, cada qual presente em diferentes quantidades, cada qual com diferentes tempos de obtenção (os fornecedores dos itens podem e normalmente têm diferentes capacidades de responder às solicitações de compras, necessitando diferentes antecedências). Adicionemos a isso que uma construtora não faz apenas um tipo de construção, mas várias, com especificidades totalmente diferentes umas das outras e em lugares distintos e se terá uma idéia da complexidade que esse tipo de decisão pode ter. Tratar esse nível de complexidade sem o apoio de um sistema de informações é impossível. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos: Nos anos 80 algumas empresas sofreram reveses competitivos importantes ao buscarem de forma míope o chamado sistema de estoque zero. Elas muitas vezes baixaram estoques a níveis inferiores a suas necessidades estratégicas, fragilizando-se e tornando-se mais vulneráveis aos ataques competitivos de concorrentes mais precavidos e sensatos. Hoje,

24 24 entendemos que os estoques devem ser reduzidos sim, aos níveis mínimos necessários a atender às necessidades estratégicas da organização, mas é geralmente aceito também que em muitas situações esses níveis não são o zero estoque. A gestão desses níveis de estoques é parte das atribuições dos sistemas de administração da produção e está longe de ser atividade trivial na maioria dos sistemas produtivos. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas atividades certas e prioritárias: A questão da priorização é central em sistemas de administração de produção. Os recursos são, na maioria das vezes, escassos. Toda vez que um recurso acaba de executar determinada atividade, ficando vago e pronto para executar a próxima, a seguinte questão é colocada: a qual atividade este recurso deveria dedicar-se agora? Qual das atividades, entre aquelas que aguardam para ser realizadas por aquele recurso, deveria merecer prioridade? Imaginemos, por exemplo, uma retro-escavadeira, terminando de processar determinada ordem de produção. Estando vaga, é necessário decidir qual daquelas que aguardam na fila, deveria ser processada agora: Talvez aquela com o menor tempo de processamento, para que o maior número de ordens fosse processado nos próximos períodos...ou, talvez, deveríamos priorizar aquelas ordens cuja data prometida de entrega estivesse mais próxima ou ainda, priorizar as ordens que representem o maior potencial de faturamento num prazo mais curto ou, ainda, priorizar a que tenha maior impacto com a execução de um próximo serviço ou uma combinação dessas considerações...ou de algumas delas...enfim: é fácil perceber que as possibilidades diversas de priorizar atividades em situações reais. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção): Essencial na provisão destas informações, aos parceiros do negócio (clientes e fornecedores, internos e externos, do sistema produtivo), para alavancar positivamente a contribuição estratégica destes parceiros para o bom desempenho da cadeia de suprimentos a que pertencem. Esta é uma função do sistema de administração de produção que tem a ver com o controle da produção.

25 25 Disponibilidade de informação é, na verdade, um pré-requisito para se ter controle dos processos. Embora aparentemente uma função trivial e de necessidade óbvia, não é freqüente encontrar no dia-a-dia empresas que consigam atingir esse objetivo dos sistemas de administração da produção, seja pela indisponibilidade de sistemas de informação bem desenhados ou implantados, seja pelo mau uso desses sistemas. A falta de acurácia e atualização das informações disponíveis nos sistemas de informação das empresas é quase um problema endêmico no Brasil, geralmente mais sério com conseqüências mais graves do que seus gerentes crêem. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois, fazer cumpri-los: Com muita freqüência, encontram-se empresas em que a força de vendas tende a sub-dimensionar os prazos prometidos aos clientes potenciais no ímpeto de conseguir fechar a venda. Nos casos em que logram sucesso, os pedidos com prazos irreais entrarão na fábrica com prazos impossíveis, fazendo com que mais uma causa de turbulência contribua para uma gestão conturbada da fábrica: prioridades se subverterão, índices de utilização de equipamento ficarão prejudicados por lotes menores do que os níveis econômicos, entre outros. Ao final, o resultado é turbulência e prazos não cumpridos, não só do novo pedido, mas também de pedidos anteriormente existentes. Da mesma forma, é necessário que depois de um prazo ser prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento façam com que estes sejam cumpridos. Este é o motivo pelo qual é necessário o apoio de um sistema de administração de produção eficaz que apóie os tomadores de decisão nessas importantes atividades, com evidentes implicações estratégicas. Ser capaz de reagir eficazmente: O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de adaptar-se rapidamente a mudanças: tanto no processo produtivo quanto na disponibilidade de suprimentos e, acima de tudo, mudanças na demanda. Ser capaz de reagir eficazmente a mudanças é uma função essencial da atividade de controle da produção. Com base na visão de futuro que temos, planejamos as atividades do processo produtivo que está sendo gerenciado. À medida que decorre tempo, passamos à fase de execução das atividades

26 26 planejadas. Na fase de execução a realidade, por diversas razões pode não se comportar conforme o planejado e um bom sistema de administração da produção deve ser sensível o suficiente para identificar os desvios da realidade em relação ao plano com a rapidez necessária e com base nisso, se necessário, ser capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas ocorrências. Conceito de Planejamento: Diferentes decisões demandam diferentes tempos para tomar efeito, dados por suas diferentes inércias. Portanto, é necessário que se tenham algum tipo de visão a respeito do futuro para que hoje se possa tomar a(s) decisão (ões) adequada(s) que produza(m) o(s) efeito(s) desejado(s) no futuro. Em geral, a visão do futuro obtém-se com base em algum tipo de previsão. Vale a pena enfatizar alguns aspectos dessas conceituações: em primeiro lugar, que um bom processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro. Essa visão do futuro pode depender de sistemas de previsão, que, portanto, deverão ser eficazes; em segundo, que é necessário o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro, que um bom modelo lógico, que traduza a situação presente e a visão do futuro em boas decisões no presente, também necessita estar disponível para que um bom processo de planejamento esteja em funcionamento. Finalmente, para que se tenha um bom processo decisório com base no planejamento, é necessário ter claros os objetivos que se pretendam atingir. A Dinâmica do Processo de Planejamento: O processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada momento, devemos ter a noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e o entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente. À medida que o tempo passa, o planejador deve periodicamente estender sua visão de futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolva a visão permaneça constante. Em termos práticos, a dinâmica se dá da seguinte forma: Passo 1: levantamento da situação presente. O sistema de planejamento deve fotografar a situação em que se encontram as atividades e os recursos para que esta esteja presente no processo de planejamento.

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