Estratégia para Implantação de Sistemas ERP

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1 Estratégia para Implantação de Sistemas ERP Rodrigo LUIZ COMITANTE LEÃO Bacharel em Ciência da Computação, Unifenas, Alfenas - MG Professor, Gerente do Centro de Processamento de Dados da FEOL (Fundação Educacional de Oliveira) Oliveira - MG Professor da FADOM (Faculdades do Oeste de Minas) Divinópolis - MG Mestrando em Administração - Faceca, Varginha - MG Telefone e fax (do autor) (37) (do autor) rodrigolcl@yahoo.com.br Danielle COMITANTE LEÃO Bacharel em Ciência da Computação, Unifenas, Alfenas MG Professora, Coordenadora do curso de Sistemas de Informação da FEOL (Fundação Educacional de Oliveira) Oliveira MG Professor da FADOM (Faculdades do Oeste de Minas) Divinópolis MG Mestre em Engenharia de Produção UFSC, Florianópolis SC Telefone e fax (do autor) (37) (do autor) sistemas@feol.com.br

2 1 Resumo Com o avanço da tecnologia da informação, as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Nesse parâmetro começaram a ganhar força os sistemas integrados também chamados de ERP (Enterprise Resource Planning) que tem como principal vantagem um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como produção, compras ou distribuição orientada por estes processos e não as funções/departamentos da empresa, com informações on-line e em tempo real. Neste contexto o presente artigo buscou-se na literatura de Mahmood e Soon (1991) um referencial teórico que pretenda identificar variáveis estratégicas que contribuam para o sucesso de uma implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Por fim o estudo propõe, em síntese, que não há uma estratégia única para implantação de sistemas de gestão integrada, sendo que a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas em cada organização. Palavras Chaves: ERP, Estratégia, Customização. Abstract With the advance of the technology of the information, the companies had started to use computational systems to support its activities. In this parameter the systems also integrated had started to gain force called ERP (Enterprise Resource Planning) that it has as main advantage an only flow of information, continuous and consistent for all the company under an only database. It is an instrument for the improvement of business processes, such as production, purchases or distribution guided for these processes and not funções/departamentos them of the company, with information on-line and in real time. In this context the present article searched in the literature of Mahmood and Soon (1991) a theoretical referencial that it intends to identify strategical 0 variable that contribute for the success of an implantation of systems of integrated management (ERP). Finally the study it considers, in synthesis, that does not have an only strategy for implantation of systems of integrated management, being that the strategy more adjusted to be adopted depends on raised the positive and negative characteristics in each organization.. Key words : Erp,Strategy, Customization.

3 2 1. Introdução Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. Assim o presente trabalho procurou identificar variáveis estratégias de ação baseadas no modelo de Mahmood e Soon (1991) para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP) para que estes sistemas chamados ERP obtenham êxito na sua implantação e que realmente possa cumprir os objetivos como agilidade no aproveitamento de oportunidades de negócios, como, por exemplo, a criação de joint-ventures com empresas que já possuem soluções de sistemas similares; visibilidade, base única; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema (multilíngua, multimoeda, multipaís) e Suporte a estratégia de e- business. Este trabalho se justifica, pois a medida em que se pretende desenvolver um trabalho exploratório que possibilite o aprofundamento do estudo da relação Estratégia X Implantação de Sistemas ERP em futuros trabalhos de pesquisa, que envolverão levantamentos de campo e/ou estudos de caso que permitam verificar as suposições extraídas desta discussão teórica. 2. Estratégia 2.1.O que é Estratégia Se houvesse um entendimento único a respeito do que é estratégia as coisas ficariam mais simples, no entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito, diferentes autores têm tanto similaridades quanto diferenças. Na seqüência, será feito um esboço das principais idéias relacionadas à Estratégia, conforme diferentes teóricos. Segundo (Mintzberg, 2001) estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

4 3 No artigo, The Concept of Corporate Strategy (1991), Andrews define a estratégia corporativa como o modelo de decisão da empresa, onde estão determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcance dos objetivos buscados. Este modelo também delimita as fronteiras do negócio e da atuação organizacional. Para o autor, o modelo congrega decisões estratégicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter, a imagem e a individualidades dos componentes e da organização como um todo. Andrews afirma que alguns aspectos deste modelo de decisões podem se manter estáveis por um longo período de tempo, como por exemplo, fatores que determinam o caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se adaptar a mudanças ambientais. Andrews chama atenção para o fato de apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição resumida de estratégia elaborada por Andrews, engloba a linha de produtos e serviços oferecida pela organização, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de distribuição. Andrews (1991) já expressa que a estratégia é um processo intrinsecamente ligado à estrutura, atuação e cultura organizacional. Enfatiza ainda que apesar de dever ser uma tarefa racional, aspectos emocionais podem influenciar na tomada de decisão. O autor considera a análise de riscos, ameaças e oportunidades externas tão relevante quanto a consideração a valores pessoais, aspirações, ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Estratégia econômica é descrita como sendo a opção estratégica que resulta do ajuste entre a oportunidade é a capacidade organizacional dentro de um nível de risco aceitável. Andrews conclui que em cada organização, a combinação entre capacidade distintiva, os recursos e valores deve ser única, gerando resultados ímpares para cada empresa e para cada situação. Porter (1986) afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá.(porter, 1986) Partindo deste pressuposto, Porter (1986) se destaca como um dos mais relevantes autores da escola do posicionamento, que busca a obtenção e defensibilidade de uma posição rentável dentro de uma determinada indústria ou formas de influenciar esta indústria a favor da organização. O termo Indústria se refere ao conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. As forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Porter identifica cinco forças estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas: Ameaça dos novos entrantes; O poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de produtos ou serviços substitutos; O poder de barganha dos compradores; Rivalidade entre os competidores já estabelecidos. Em seu artigo, O que É Estratégia? de 1996, Porter argumenta sobre a distinção entre eficácia operacional e estratégia, mostrando que a confusão entre estratégia e ações estratégicas já

5 4 estava presente. Para Porter, a eficácia operacional - o desempenho de atividades de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes - é um requisito para a sobrevivência da empresa, enquanto a estratégia competitiva é o diferencial, a vantagem competitiva sustentável das organizações. A escola do posicionamento, como suas antecessoras, separa a formação da estratégia em duas fases: a formulação e a implantação. Na formulação aplicamse técnicas analíticas e a implantação é controlada. Para HENDERSON, (1998) estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Buscar aumentar o escopo da vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia. A idéia principal de Henderson, é que analisar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores ao formular uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada. 3. Sistemas ERP 3.1 O que é Sistema ERP Segundo Corrêa (1997) os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP. De acordo Souza e Saccol (apud Markus e Tanis, 2000) os definem como pacotes comerciais que permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização.embora as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas características, o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais Estrutura típica dos sistemas ERP De acordo com Davenport (1998) os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos.

6 5 Figura 1: Estrutura típica de um fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998). Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros Implantação de sistemas ERP Segundo Harbermann (2000) o processo de implementação deve envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modifica-los, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processo documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por estes modelos conceituais. Para Dissel e Kremers (2000), o valor de um sistema ERP não está no produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e eles têm que acumular experiência, este é um processo lento e consumidor de tempo. Para implementar um Sistema ERP os usuários tem que determinar que objetivos (estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema. Corrêa (1997), afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de

7 6 diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau. Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. 3.4.Perspectivas para os ERP s Para Sherman (2000), muitas são as empresas desencantadas com o ERP, o seu mercado está em baixa. De uma perspectiva de crescimento anual até 1998 de 30% ao ano, as taxas atuais estão estimadas entre 15% e 16% ao ano. Os motivos são vários, times de suporte inexperientes, já que a demanda é muita é os fabricantes desses softwares nunca conseguem treinar pessoal suficiente para atende-la; o processo de implementação é longo, podendo chegar a três anos; uma nova estrutura de negócios pode significar a perda de posições para funcionários; o custo envolvido em consultoria e treinamento é bastante elevado indo muitas vezes além do previsto; complexidade envolvida na customização de alguns módulos; expectativas de benefícios que nem sempre se concretizam. Existe ainda, segundo Dissel e Kremers (2000), uma certa saturação e dificuldade de aprovar novos projetos no mercado americano (Y2K) e crises econômicas nos mercados emergentes contribuindo para a desaceleração da taxa de crescimento. Para Scheer e Habermann (2000) sistemas de ERP, como o SAP R/3, tem grandes desvantagens, porém a maior causa de insatisfação é a escala de reengenharia dos processos envolvidos e as tarefas de customização durante o processo de implementação. O processo de implementação e serviços associados custam as empresas de 3 a 7 vezes mais dinheiro do que a compra da licença do software. Outro problema, segundo Van Hillegersberg (2000) é que a premissa chave dos sistemas ERP, é a noção esboçada, que os modelos de referência nos sistemas ERP encorporam as melhores práticas de negócios. Os modelos de referência supostamente refletem modelos preferências de negócios incluindo, esboço de dados, modelos de processo assim como estruturas organizacionais., podendo haver um desencontro entre o país atual, tipo de

8 7 indústria e melhores práticas especificas da empresa e os modelos de referência embutidos nos sistemas ERP. Enquanto no nível abstrato, a idéia de melhores práticas universais seja sedutora, no nível detalhado do processo estes desencaixes podem criar problemas consideráveis de implementação e adaptação. Porém, para Van Hillegersberg (2000), evidências correntes sugerem que notícias sobre a morte do ERP tem sido prematura. Um mercado amplo de companhias de porte médio tem começado agora a abraçar esta tecnologia. Indústrias de serviços tais como bancos e de saúde, de seguros, estão se tornando clientes das companhias que comercializam ERP, que tem desenvolvido novos softwares mais adequados do que os originados para manufatura e logística. O ERP pelas suas características, contribui para aumentar a eficiência da empresa como um todo, otimizando sua capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, 24 horas por dia, 365 dias ao ano. O processo de implementação é extremamente caro e demorado, mas segundo Hooman Azmoodeh, um analista de sistemas da JBL Professional, Inc - Califórnia, que passou por um processo deste Pode ser o pior pesadelo se feito incorretamente, mas implementado corretamente, vale cada centavo. 4.Estratégia para Implantação de Sistemas ERP Apesar de Dissel e Kremers (2000) afirmar que para implementar um Sistema ERP os usuários tem que determinar que objetivos (estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema, muitos usuários das organizações não são ciente dessa necessidade. É nesse aspecto que os sistemas ERP tem encontrado dificuldades para se manter viável no mercado, é como o próprio Sherman (2000) afirma que muitas são as empresas desencantadas com o ERP onde os motivos são vários, times de suporte inexperientes, já que a demanda é muita e os fabricantes desses softwares nunca conseguem treinar pessoal suficiente para atende-la; ficando estes geralmente com a responsabilidade de uma equipe interna onde o custo envolvido em consultoria e treinamento é bastante elevado indo muitas vezes além do previsto; complexidade envolvida na customização de alguns módulos; expectativas de benefícios que nem sempre se concretizam. Para evitar que esses aspectos se tornam uma realidade nas implantações dos sistemas ERP, não basta ter somente uma equipe especializada no processo técnico e sim uma equipe que interaja com os processos estratégicos da organização. Para isso deve ser elaborado um plano de implantação onde este respeite ou se adapte as estratégias da organização. È nesse intuito que o presente artigo espera contribuir apresentando o modelo do Mahmood e Soon (2001) no qual se faz uma relação das variáveis estratégicas com os Sistemas ERP onde este se divide em sete blocos: Bloco 1 - clientes e consumidores: sobre este bloco, o modelo propõe que os Sistemas ERP devem contribuir no relacionamento da empresa com clientes e fornecedores, mas para isso aconteçer, os sistemas ERP devem ser utilizado como plataforma para a

9 8 realização de E business, essa ferramenta pode ser fundamental para disponibilizar informações sobre a empresa aos consumidores. Bloco 2 rivalidade competitiva: neste bloco os Sistemas ERP deverão buscar até que ponto contribui para uma investida contra os competidores da empresa, seja por ajudar a oferecer um produto/serviço que os competidores não consigam igualar ou por ajudar a prover produtos/serviços substitutos antes que os competidores o façam. Bloco 3 fornecedores: neste item o modelo propõe que os Sistemas ERP devem ser facilitadores da relação entre a empresa e seus fornecedores.um exemplo prático desse item é o recurso que ajuda a reduzir a incerteza de lead time nas empresas.lead Time é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso (Corrêa, Gianesi e Caon, 1999). Bloco 4 mercado: o quarto bloco propõe que os Sistema ERP impacta a relação da empresa com seu mercado, de forma geral. Bloco 5 produção (estrutura de custo e capacidade): nesse bloco, propõe levantar a contribuição do ERP em relação as variáveis estratégicas ligadas à produção da empresa, ao gerenciamento de custos e da capacidade produtiva. Deve-se também reduzir o custo de projetor novos produtos/serviços, ajudar a melhorar a produtividade do trabalho por meio da automação ter ganhos em economia de escala no uso de software, ganhos no uso de hardware. Bloco 6 eficiência e eficácia organizacional: esse bloco propõe que os Sistemas ERPs possam ajudar na eficiência/eficácia organizacional, especialmente considerando sua contribuição para a gestão organizacional, isto é se ajuda a melhorar o processo de decisões e o conteúdo das decisões, da mesma forma melhorar as reuniões e as discussões internas.em adição os Sistemas ERPs devem melhorar coordenação entre as áreas funcionais na organização e contribuir para o aumento da participação de mercado da empresa.contudo, cabe ressaltar em relação a esse bloco que os sistemas ERP deve ser uma ferramenta que agrega valor a vários aspectos relacionados a gestão. Bloco 7 eficiência interorganizacional: integração organizacional é um conceito chave quando se trata de ERP.Esse bloco propõe levantar o impacto dessa ferramenta como facilitador dos relacionamentos entre as organizações, seja entre subsidiárias/filiais e matriz, como na relação da empresa com outras instituições que a cercam. 5 Considerações Finais Devemos observar neste trabalho, que o trabalho de implantação de sistemas ERP não se resume somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como solução para seus problemas administrativos. As implantações desses pacotes vão muitas além da compra, pois estes envolvem todo o setor administrativo onde se encontram processos complexos. È como o próprio Corrêa (1997) afirma os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade,

10 9 controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. Devemos estar cientes desses aspectos, pois muitas vezes esses pacotes fracassam no processo de implantação exatamente por falta de conhecimento dos gestores. È exatamente nesse ponto que autores como Sherman (2000), acredita há uma desaceleração na taxa de crescimento. Conclui-se nesse trabalho que além da necessidade de uma equipe qualificada para implantação desses pacotes, onde estes devem estar preparados não somente para dar suporte e parametrizar os processos como também devem estar capacitados para customizar caso haja necessidade, deve-se também ter um plano de implantação, pois muitas vezes esses pacotes estarão infligindo com os objetivos e estratégias da organização. Nesse sentido devemos ressaltar que não existe um único plano de implantação de sistemas de gestão integrada, sendo que a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variáveis estratégicas de cada organização.

11 6. Referências Bibliográficas 10 ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, p. 44. CESAR ALEXANDRE DE SOUZA, AMAROLINDA ZANELA SACCOL, Sistemas ERP no Brasil: Teoria e Casos- São Paulo: Atlas,2003. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (1997). Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas. Davenport, T.H. Holistic Management of Megapackage Change : The case os SAP University of Texas at Austin HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia In.: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, p.12. Kremers M. and Van Dissel H. (2000) ERP system Migrations, Association for Computing Machinery Communications of the ACM, New York, Apr,52-56 PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p , Nov/Dec Scheer A.W. and Habermann F. (2000) Making ERP a success, Association for Computing Machinery Communications of the ACM, New York, Apr, Sherman E. (2000) ERP attitude Adjustments, Computerworls, Framingham, Feb, Van Hillegersberg J. and Kumar K. (2000) ERP experiences and evolution, Association for Computing Machinery Communications of the ACM, New York, Apr, 22-26