A EFICÁCIA DO BALANCED SCORECARD SOBRE OS PROCESSOS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA ESTUDO EMPÍRICO NUMA EMPRESA INDUSTRIAL EM PORTUGAL

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1 39d A EFICÁCIA DO BALANCED SCORECARD SOBRE OS PROCESSOS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA ESTUDO EMPÍRICO NUMA EMPRESA INDUSTRIAL EM PORTUGAL Ana Maria Dias Simões da Costa Ferreira Professora Auxiliar do Departamento de Contabilidade ISCTE IUL Instituto Universitário de Lisboa Avenida das Forças Armadas, Lisboa Área temática: D) Contabilidade e Controlo de Gestão Palavras chave: balanced scorecard, processos de gestão da estratégia, estudo de caso. 1

2 A EFICÁCIA DO BALANCED SCORECARD SOBRE OS PROCESSOS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA ESTUDO EMPÍRICO NUMA EMPRESA INDUSTRIAL EM PORTUGAL Resumo O Balanced Scorecard (BSC) tem assumido uma posição de destaque quer como metodologia de referência para desenvolvimento de investigação, quer a nível das práticas empresariais adoptadas a nível internacional. Não obstante, é difícil avaliar o sucesso do BSC pelo impacto na performance financeira. Como alternativa, esta investigação estuda a eficácia do BSC sobre os processos de gestão da estratégia: tradução da visão e da estratégia; comunicação e alinhamento dos objectivos estratégicos; planeamento, definição de metas e alinhamento de iniciativas; promoção do feedback e da aprendizagem. O estudo empírico foi realizado numa Unidade de Negócios (UN) de um grupo industrial português e concluiu que o BSC melhora os processos de gestão da estratégia e que pode ser usado para implementar as estratégias planeadas e fazer emergir novas iniciativas e acções. 2

3 1. Introdução O uso de indicadores não financeiros não é novidade, nos dias de hoje. Já na década de 50, a General Electric usava indicadores não financeiros com o objectivo de ligar e equilibrar os objectivos de curto prazo e os de longo prazo (Anthony e Govindarajan, 1998); e na década de 30, as empresas francesas usavam o tableau de bord complementando as informações financeiras com indicadores não financeiros (Bourguignon et al., 2004). Ao longo dos anos, muitos estudos e publicações alertaram para a insuficiência dos indicadores financeiros e emergência dos indicadores não financeiros (e.g., Eccles, 1991; Johnson e Kaplan, 1987; Kaplan, 1983, 84; Neely, 1999; Simons, 1995). A emergência e uso dos indicadores não financeiros fizeram sentir-se com maior ênfase a partir do início dos anos 90 (Ittner e Larcker, 1998a; Neely et al., 2005). Desde então que consultores e investigadores em gestão têm desenvolvido modelos de medição e de gestão da performance, que reforçam o entrosamento entre os indicadores de natureza financeira e não financeira. São sistemas que apelam à identificação dos factores geradores de performance sustentável, factores estes traduzidos normalmente em indicadores de natureza não financeira mas que naturalmente se relacionam com a performance financeira das organizações. Um dos princípios subjacente a estes sistemas de medição da performance é o de que a melhoria de aspectos como a qualidade, a satisfação dos clientes e dos colaboradores e a inovação não é traduzida, de forma directa, pelos indicadores financeiros clássicos. Alguns autores argumentam que os indicadores não financeiros traduzem melhor os investimentos e a performance nestes aspectos intangíveis e que, por isso, são bons a prever a performance financeira futura (Eccles, 1991; Epstein e Manzoni, 1998; Kaplan e Norton, 2006). Estes intangíveis constituem uma fonte de vantagem competitiva sustentável e são recursos que a empresa detém que não são facilmente copiáveis ou imitáveis (Marr et al., 2004; Peteraf, 1993). Uma outra característica dos sistemas de medição da performance é o alinhamento dos indicadores de performance à estratégia. Presume-se que um bom sistema de medição de performance traduz a estratégia e comunica-a à organização (Epstein e Manzoni, 1998; Kaplan e Norton, 1992, 96a, 96b, 96c). A comunidade de investigadores e de consultores tem proposto, ao longo dos últimos anos, modelos para a medição da performance organizacional que estruturam as dimensões da avaliação da performance, a organização dos indicadores, a sua ligação à estratégia ou aos stakeholders, entre outros aspectos. São exemplos as metodologias do Skandia Navigator, IC-Index Approach, Balanced Scorecard (BSC), Performance Prism, Tableau de Bord. Uma boa parte destes modelos realça a necessidade de gerir e monitorizar os activos intangíveis e as capacidades organizacionais porque são estes que asseguram a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo (Marr et al., 2004; Kaplan e Norton, 2004). De acordo com a literatura prescritiva, todos eles, como sistemas de medição de performance que são, apoiam os gestores no acompanhamento e controlo da implementação da estratégia. O tema da medição de performance tem proliferado na literatura de gestão e nos trabalhos de investigação. Mas de entre os vários modelos, o BSC assumiu uma posição de liderança quer em termos de referência de investigação (Marr e Schiuma, 2003; Neely, 2005) quer a nível das práticas empresariais adoptadas a nível internacional (Ax e Bjørnenak, 2005; Bourguignon et al., 2004; Ittner e Larcker, 1998a; Malmi, 2001; Rigby, 2001; Speckbacher et al., 2003). 3

4 Apesar da proliferação internacional do BSC, não é fácil avaliar a eficácia ou o sucesso de implementação do BSC pelo impacto na performance financeira (Papalexandris et al., 2004), até porque não se pode assumir que a adopção do BSC melhora automaticamente a performance financeira (Braam e Nijssen, 2004). Por isso, a eficácia e os benefícios obtidos com a implementação do BSC dependem e devem ser medidos pela eficácia que a metodologia tem sobre os processos de gestão e sobre o conhecimento dos factores que, de facto, criam valor para as Organizações (Papalexandris et al., 2004). Ora, dada a importância do BSC nas práticas do Controlo de Gestão e a relevância que tem assumido nos processos de gestão empresariais, este estudo pretende analisar a eficácia do BSC sobre os processos de gestão da estratégia: (1) traduzir a visão e a estratégia; (2) comunicar e alinhar objectivos estratégicos; (3) planear, definir metas e alinhar iniciativas; (4) promover o feedback e a aprendizagem. Este artigo é composto por 5 secções. Para além da introdução, apresenta-se nas 2 secções seguintes uma breve revisão de literatura acerca do BSC e da relação entre este e os processos de gestão da estratégia. A secção 4 apresenta os objectivos e os aspectos metodológicos do estudo, bem como a análise e discussão dos resultados obtidos no trabalho de campo. Por fim, a secção 5 apresenta as conclusões desta investigação. 2. Balanced ScoreCard O BSC foi proposto por Kaplan e Norton, em 1992, num artigo com o título The Balanced Scorecard measures that drive performance, na sequência de uma pesquisa que envolveu 12 empresas. Os autores definiram o BSC como: ( ) a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business (Kaplan e Norton, 1992: 71); e mais adiante ( ) The scorecard puts strategy and vision, not control, at the centre. It establishes goals but assumes that people will adopt whatever behaviours and take whatever actions are necessary to arrive at those goals (Kaplan e Norton, 1992: 79). A estrutura do BSC assenta na organização de um conjunto de indicadores de performance em torno de quatro perspectivas de performance financeira, cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Estas quatro perspectivas potenciam o equilíbrio entre os objectivos de curto e de longo prazo, entre os resultados pretendidos e os geradores de performance desses resultados, e entre indicadores objectivos (por norma, os de natureza financeira) e indicadores mais subjectivos mas quantificáveis (Kaplan e Norton, 1996a). Os indicadores seleccionados para integrar o BSC traduzem os objectivos organizacionais e por isso são consistentes com uma determinada estratégia. O BSC focaliza a atenção dos gestores porque, para uma dada estratégia, dá visibilidade sobre o posicionamento da empresa em cada uma das perspectivas e, em cada uma destas, que medidas e indicadores são críticos para a performance organizacional. Alguns autores argumentam que o BSC supera algumas das deficiências associadas aos sistemas de avaliação de performance clássicos suportados em indicadores de natureza financeira. Por exemplo, o BSC reconhece a necessidade de satisfazer os objectivos de múltiplos stakeholders, designadamente, os investidores, os clientes e os colaboradores (Ahn, 2001; Brown e McDonnell, 1995) e por isso combina indicadores financeiros e não financeiros. Por outro lado, responde ao manifesto de Eccles (1991) onde se apela à utilização dos indicadores financeiros como parte integrante de um conjunto diversificado de medidas de performance. 4

5 Como instrumento de gestão estratégica, o BSC promove o desenvolvimento de quatro processos de gestão que, de forma integrada, contribuem para o alinhamento entre os objectivos estratégicos de longo prazo e as acções de curto prazo (Kaplan e Norton, 1996a; 96c). O BSC é também entendido como uma ferramenta de alinhamento organizacional. As empresas, em especial as de grande dimensão e os grupos económicos, utilizam o BSC para alinhar as múltiplas unidades de negócio e áreas de suporte à estratégia corporativa (Kaplan e Norton, 2006). A eficácia da metodologia na execução da estratégia depende, por um lado, da habilidade de descrever claramente a estratégia em objectivos e medidas tangíveis e perceptíveis (mapas da estratégia) e, por outro, da capacidade de ligar a estratégia aos sistemas de gestão (scorecards). O resultado final deverá ser traduzido no eficaz alinhamento de todas as unidades, processos e sistemas organizacionais à estratégia corporativa (Kaplan e Norton, 2006: 259). A metodologia do BSC prevê a descrição da estratégia num diagrama causal que relaciona os objectivos e iniciativas entre si e com a estratégia da organização ou da unidade de negócio. Kaplan e Norton (2000, 01a, 04) denominaram este diagrama por mapa da estratégia. O mapa da estratégia descreve e ilustra, numa linguagem clara e próxima dos gestores, os objectivos e os geradores de performance em cada uma das perspectivas do BSC, e as relações de causa e efeito existentes entre objectivos e os geradores de performance, e entre as várias perspectivas de performance. Estas relações suportam a direcção futura da organização ou da unidade de negócios (Kaplan e Norton, 2000). Os mapas da estratégia mostram como a organização irá converter iniciativas e recursos, incluindo os activos intangíveis, em resultados tangíveis e consistentes com a estratégia. Por esta razão, assumem-se como ferramentas de comunicação dos objectivos estratégicos, mas também dos processos e sistemas que apoiarão a implementação da estratégia (Kaplan e Norton, 2000). 3. Abordagem Estratégica do BSC Em 1992, Kaplan e Norton apresentaram o BSC como um sistema de medição de performance com papel preponderante na implementação da estratégia. Mas, posteriormente, fizeram-no evoluir para um sistema de gestão estratégica (Kaplan e Norton, 1996a, 96c, 2000, 2001b, 01c): Recently we have seen some companies move beyond our early vision for the scorecard to discover its value as the cornerstone of a new strategic management system (Kaplan e Norton, 1996a: 75). Os autores do BSC verificaram que, depois de desenvolverem o sistema de medição de performance, as organizações utilizam o sistema de medição não apenas para monitorar as acções e performance passada mas também para focalizar a atenção dos gestores no futuro. Os indicadores seleccionados para o BSC comunicam a toda a organização, unidades de negócio e gestores mensagens sobre aquilo que se espera para o futuro (Kaplan e Norton, 2001a, 01b). Em 1996, Kaplan e Norton (1996a, 96c) argumentam que o BSC potencia a boa execução de quatro processos chave de gestão: (1) tradução da visão e da estratégia; (2) comunicação e alinhamento dos objectivos estratégicos e medidas; (3) planeamento, definição de metas e alinhamento das iniciativas estratégicas; (4) promoção do feedback e da aprendizagem. Em conjunto, estes quatro processos contribuem para ligar as acções de curto prazo aos objectivos estratégicos de longo prazo. 5

6 Para além dos autores do BSC, também alguns investigadores têm considerado o BSC como sistema de gestão, capaz de melhorar os processos de gestão da estratégia (Ahn, 2001; Butler et al., 1997; Malmi, 2001; Mooraj et al., 1999) Traduzir a visão e a Estratégia O BSC ajuda a traduzir e a comunicar a visão e a estratégia, a toda a organização, tendo por base elementos concretos. Promove o consenso organizacional e apela a que a gestão de topo transmita a sua visão através de conceitos e representações com significado para aqueles que vão realizar a visão (Kaplan e Norton, 1996a, 96c, 2001c). O mapa da estratégia é o instrumento privilegiado para descrever a estratégia de modo facilmente compreensível por toda a organização (Kaplan e Norton, 2008b). O estudo de caso de Ahn (2001) mostrou que, de facto, o BSC contribui para clarificar e descrever a estratégia, de uma unidade de negócios, em elementos concretos e entendidos por todos: A clear strength of the Balanced Scorecard was that of being an easily understood concept (Ahn, 2001: 457). E os resultados da investigação de Geuser et al. (2009) mostraram que o BSC ajuda a traduzir a estratégia em termos operacionais Comunicar e alinhar objectivos estratégicos Um BSC bem construído comunica a estratégia a toda a organização e alinha os objectivos departamentais e individuais aos objectivos estratégicos de longo prazo (Kaplan e Norton, 1996a, 96c, 2006). O BSC dá indicações sobre como a organização procura realizar os objectivos dos vários stakeholders. Para o fazer, e com vista a garantir o alinhamento das performances individuais à estratégia organizacional, o processo de construção do BSC deve garantir que o BSC foi devidamente divulgado e os seus utilizadores receberam a formação necessária à sua utilização; que foram definidos os objectivos e indicadores departamentais ou individuais, e que estes estão alinhados com os objectivos estratégicos; e, que o sistema de recompensas foi ligado aos indicadores de performance do BSC (Kaplan e Norton, 1996a). Dos quatro processos de gestão, suportados pelo BSC, este será possivelmente aquele que mais atenção tem recebido por parte da investigação. Uma boa parte da investigação sobre BSC tem procurado validar o BSC enquanto instrumento de comunicação e alinhamento organizacional. Uma parte desses estudos concluem que o BSC ajuda a comunicar e a implementar a estratégia (Ahn, 2001; Epstein e Manzoni, 1998; Malina e Selto, 2001; Mooraj et al., 1999; Wijn e Veen-Dirks, 2002), enquanto que outros estudos mostraram que o BSC nem sempre é a ferramenta mais adequada para apoiar os gestores no processo de implementação da estratégia (Butler et al., 1997) Planear, Definir metas e Alinhar Iniciativas Depois da estratégia definida e de identificados os geradores de performance, o scorecard focaliza a atenção dos gestores no lançamento das iniciativas necessárias à realização dos resultados previstos em cada perspectiva. Estas iniciativas traduzem-se em acções que visam melhorar os níveis de eficiência e/ou eficácia dos processos críticos para o sucesso da estratégia. Desta forma, o BSC alinha as acções dos gestores à estratégia da organização. De seguida, os gestores terão que definir metas e milestones de curto prazo 6

7 para os indicadores do BSC. As metas são a expressão tangível dos julgamentos dos gestores sobre quando e como as suas iniciativas terão reflexo nos indicadores do BSC. A definição de metas para os indicadores financeiros e não financeiros do BSC expande o processo orçamental, incorporando neste a componente financeira dos objectivos estratégicos (Kaplan e Norton, 1996a). Não obstante, a investigação sobre a forma de integrar o BSC com as outras ferramentas de gestão é reduzida (Ahn, 2001; Atkinson, 2006; Kaplan e Norton, 2001c; Mooraj et al., 1999; Otley, 1999) e as opiniões dividem-se. Kaplan e Norton (1996a, 2001c) defenderam que uma adequada concepção do BSC força à integração entre o planeamento estratégico e o processo de orçamentação, podendo mesmo substituir o orçamento. Coerente com Kaplan e Norton, Ahn (2001) argumenta que o BSC deve substituir e não complementar os outros mecanismos de controlo de gestão, incluindo o orçamento. Por seu lado, Otley (2001) argumenta que o BSC não substituiu por completo todos os outros mecanismos de controlo, defendendo até que um dos desafios, nesta matéria, passará por avaliar a forma como o BSC pode ser combinado com os restantes instrumentos de controlo Promover o Feedback e a Aprendizagem Os três processos anteriormente referidos tratam da implementação da estratégia mas não respondem às ameaças e oportunidades colocadas permanentemente pelo ambiente externo à empresa (Kaplan e Norton, 1996a). O quarto processo feedback e aprendizagem promove o desenvolvimento de um ciclo de aprendizagem que produz mudanças nos pressupostos e teorias sobre as relações de causa e efeito. Este processo é designado pela literatura de gestão como ciclo duplo de aprendizagem (Kaplan e Norton, 1996a; Wijn e Veen-Dirks, 2002). O BSC facilita a aprendizagem estratégica sobre a organização e a sua envolvente (Kaplan e Norton, 2001a). De acordo com os autores (Kaplan e Norton, 1996a), o BSC comporta três elementos essenciais à aprendizagem estratégica: O BSC explicita, através do mapa da estratégia, a visão e a estratégia da organização e articula as acções operacionais com os objectivos estratégicos, através de relações de causa e efeito que constituem a hipótese estratégica; O BSC proporciona feedback estratégico na medida em que dá informação estruturada e compreensível que permite testar, validar e rever a hipótese estratégica, subjacente ao mapa da estratégia. A definição de metas e de milestones para objectivos de longo prazo, integrados no processo de planeamento, permitirá que os gestores acompanhem o nível de realização dos objectivos mas também as relações entre as alterações verificadas nos geradores de performance e as alterações verificadas nos resultados pretendidos; O BSC facilita o processo de revisão estratégica, uma vez que o modelo causal entre geradores de performance e objectivos permite que os gestores avaliam periodicamente a validade da hipótese estratégica e a qualidade da sua execução. No trabalho de 1999, Mooraj et al. referem que o BSC contém elementos da forma de uso do CG interactivo (Simons, 2000). De acordo com os autores, o BSC contribui para a aprendizagem organizacional porque dá a possibilidade aos gestores de testarem e reverem a sua hipótese estratégica descrita no modelo causal. Por sua vez, Wijn e Veen-Dirks (2002), suportando-se no trabalho de Norreklit (2000), argumentam que o BSC não pode ser usado para controlo estratégico uma vez que não é capaz de dar feedback adequado sobre a forma como a estratégia está a ser executada. 7

8 4. Análise da Eficácia do BSC sobre os Processos de Gestão da Estratégia 4.1. Objectivos e Metodologia Este estudo tem como objectivo analisar a eficácia do BSC sobre os processos de gestão da estratégia. Tendo por base este objectivo, a natureza do fenómeno a investigar e as assumpções ontológicas e epistemológicas, adoptou-se a metodologia qualitativa e interpretativa para desenvolver a presente investigação. Como método de investigação, adoptou-se o estudo de caso de natureza explanatória. O estudo foi realizado numa das UN s de um Grupo Industrial português que detém actividades industriais e comerciais em cerca de 103 países, sendo líder mundial no sector em que actua. A UN objecto deste estudo comporta cerca de 400 colaboradores, gera vendas na ordem dos 80 milhões de euros/ano, e 85% da sua produção é para o mercado externo. A recolha de dados foi efectuada entre Janeiro de 2008 e Junho 2009, período durante o qual se realizaram 28 entrevistas semi-estruturadas, em todas as direcções da UN, num total de 30 horas. Das 28 entrevistas, foram gravadas 23, correspondendo a 23,65 horas de gravação. O tempo médio por entrevista foi de cerca de 63 minutos. As 28 entrevistas presenciais envolveram um colaborador da holding e 26 colaboradores da UN. Destes últimos, foram entrevistados: O director geral da UN e o seu adjunto; 6 elementos da DE, que em simultâneo são gestores de primeira linha; 11 gestores de segunda linha; 7 gestores e colaboradores de terceira linha. A par das entrevistas, foram utilizadas outras fontes de dados para recolha e triangulação de evidências, designadamente, a observação directa e a recolha de documentos Discussão dos Resultados Esta secção discute a eficácia do BSC, relativamente a cada um dos processos de gestão da estratégia. Eficácia do BSC sobre a Descrição da Estratégia Para Kaplan e Norton (1996a, 96c), o mapa da estratégia permite representar a estratégia da organização de forma precisa, através de conceitos e representações com significado para aqueles que vão implementar a estratégia, e que essa representação traduz o consenso das equipas de gestão de topo. A presente investigação mostrou que o BSC melhora o processo de planeamento estratégico, na medida em que: a) O mapa da estratégia clarifica e descreve a visão e a estratégia da UN Na fase inicial do ciclo de planeamento estratégico, a metodologia do BSC e, mais especificamente, o mapa da estratégia ajuda os gestores executivos da UN a estruturar o pensamento estratégico e a traduzir a estratégia. A estrutura e processo de construção do mapa da estratégia ajudam na fase da discussão da estratégia, porque tornam visíveis e quantificáveis, a visão da UN e a forma como irá competir. Para além disso, a estruturação do mapa da estratégia, em torno de directrizes estratégicas apresenta vantagens para a UN. As directrizes estratégicas 8

9 permitem que a UN defina a estratégia competitiva, em torno de 3 pilares da estratégia com um horizonte temporal de médio ou longo prazo. Os pilares da estratégia podem ser traduzidos em objectivos com impacto de mais curto prazo e que podem ter que ser adequados, alterados ou actualizados em função do progresso da execução da estratégia e das ameaças e oportunidades colocadas pelo mercado. O objectivo último da UN tem sido expresso, no mapa da estratégia, em termos de valor gerado para os accionistas, e como principal linha de orientação para a definição da estratégia e construção do mapa da estratégia. Por outras palavras, na UN, o BSC não tem sido usado para promover os objectivos dos vários grupos de stakeholders de forma igualitária, como por vezes tem sido sugerido pela literatura (vide por exemplo, Otley, 1999). Isto não significa que a UN tenha ignorado os interesses dos outros stakeholders, para além do accionista. Pelo contrário: a perspectiva das infra estruturas (designação atribuída pela UN à perspectiva da aprendizagem e crescimento) tem reforçado a importância do grupo dos colaboradores, para o desempenho da Organização; assim como, a perspectiva dos processos tem sido usada para reforçar a necessidade de melhor servir os mercados e os clientes. Mas, em última análise, o papel dos colaboradores e dos clientes é criar valor para o accionista. As evidências mostraram que esta visão e as estratégias subjacentes são claras para a equipa de gestão da UN. b) O mapa da estratégia promove o consenso, em torno da estratégia As evidências mostraram que, ao nível da Direcção Executiva (DE) da UN, existe um entendimento comum da estratégia da UN. O consenso da equipa de gestão executiva da UN, em torno da estratégia, depende essencialmente da forma como o processo de discussão da estratégia e de construção do mapa da estratégia é desenvolvido, e não exclusivamente das características técnicas da metodologia do BSC. Identificaram-se como factores potenciadores do consenso da equipa de gestão, em torno da estratégia: A coerência, consistência e integração dos vários conceitos usados, durante a discussão da estratégia; A clareza e capacidade de materialização dos conceitos; O envolvimento e participação do director geral e dos gestores executivos na discussão e revisão da estratégia; O esforço de síntese durante a construção do mapa da estratégia, em especial no que toca à quantidade de objectivos e de iniciativas definidas. Eficácia do BSC sobre a Comunicação da Estratégia e Alinhamento da UN Sobre a eficácia do uso da metodologia do BSC na comunicação da estratégia, a presente investigação mostrou que: a) O mapa da estratégia comunica a estratégia à Organização Obtendo resultados consistentes com os do estudo de Ahn (2001), as evidências mostraram que a estrutura lógica do mapa da estratégia e a ligação que estabelece entre as acções e os objectivos estratégicos permite que os gestores, para além da primeira linha da estrutura, entendam os objectivos da Unidade e reconheçam o seu contributo para a execução da estratégia. Os gestores definem as acções e reorganizam os seus recursos e actividades com vista a cumprir os seus objectivos. Acreditam que cumprindo os seus objectivos, contribuem para a execução da estratégia da Unidade e, por isso, para a melhoria da performance organizacional. Estes resultados confirmam as conclusões de outros estudos que mostraram 9

10 que a metodologia do BSC apoia a implementação da estratégia (e.g., Ahn, 2001; Lipe e Salterio, 2002; Malina e Selto, 2001; Wijn e Veen-Dirks, 2002). O estudo mostrou também que, no âmbito da metodologia do BSC, este é talvez o processo com maior visibilidade dentro da UN. b) A eficácia da comunicação é diferenciada, entre áreas de responsabilidade, níveis hierárquicos e pessoas Não obstante a importância atribuída à componente de alinhamento, e o esforço efectuado, durante os últimos anos, no reforço da comunicação da estratégia da organização, a presente investigação mostrou que o conhecimento e partilha da estratégia são diferenciados: As evidências mostram que os colaboradores integrados no sistema de gestão de desempenho têm maior conhecimento da estratégia da UN e uma visão mais global do contributo de cada área de responsabilidade para o desafio estratégico; As áreas de responsabilidade mais directamente envolvidas no negócio têm maior conhecimento do mapa da estratégia e do que dele consta; As áreas administrativas e os colaboradores que não integrados no sistema de gestão de desempenho têm um conhecimento limitado da estratégia da UN e mais orientado para os objectivos ou orientações locais. Eficácia do BSC sobre o Alinhamento das Áreas de Responsabilidade e das Pessoas Esta é possivelmente a fase do ciclo de gestão da estratégia para a qual a investigação menos contributos tem dado. De facto, a investigação sobre a forma e a eficácia do desdobramento dos objectivos e iniciativas estratégicas para os níveis operacionais é escassa (Ahn, 2001; Decoene e Bruggeman, 2006). A presente investigação mostrou que, na UN, o processo de descentralização inicia-se logo, na fase inicial de planeamento, com a identificação das áreas de responsabilidade que estarão envolvidas na execução das iniciativas e dos objectivos estratégicos. Fica, depois, a cargo de cada um dos directores de primeira linha, envolver as suas equipas, no processo de planeamento operacional, e desdobrar os objectivos e iniciativas globais, em objectivos, actividades ou acções prioritárias. Sobre a eficácia do uso da metodologia do BSC no alinhamento das áreas de responsabilidade e das pessoas, a presente investigação mostrou que: a) Os gestores acreditam que o BSC alinha e focaliza as áreas operacionais As evidências mostraram que a percepção dos gestores, em cada uma das linhas da estrutura, é que de facto o processo de desdobramento dos objectivos garante o alinhamento e a focalização ao longo da estrutura. A presunção é a de que os objectivos e acções identificados para o nível individual estão alinhados e têm impacto nos objectivos estratégicos. b) Os colaboradores conhecem e entendem os seus objectivos O processo de descentralização da estratégia é da responsabilidade dos gestores de primeira linha. Este processo desenvolve-se de modo diferente em cada uma das áreas funcionais, dependendo da natureza das funções e da sua maior ou menor proximidade com os objectivos estratégicos, da natureza dos objectivos, da dimensão das equipas e do perfil das chefias. Mas, independentemente da forma como o processo é realizado, as evidências mostraram que, na grande maioria, os gestores descentralizados conhecem e entendem os seus objectivos, mesmo que não estejam integrados no sistema de gestão de desempenho. 10

11 c) A insatisfação dos gestores, em relação ao Sistema de Gestão de Desempenho (SGD), pode colocar em risco a eficácia do BSC sobre o alinhamento dos indivíduos Até recentemente, o SGD previa que, caso a UN não atingisse um índice de performance global de no mínimo 90%, então os colaboradores não teriam direito a prémio mesmo atingindo os objectivos individuais. As evidências mostraram que esta política criou insatisfação, junto dos gestores avaliados, e colocou em causa a eficácia da metodologia do BSC no alinhamento da estrutura organizacional. Eficácia do BSC sobre a Monitorização, Aprendizagem e Feedback para Revisão da Estratégia A literatura de gestão sugere que a metodologia do BSC facilita a aprendizagem estratégica sobre a organização e a sua envolvente (Kaplan e Norton, 2001a, 08a, 08b; Olve et al., 1999). Argumenta ainda que o ciclo duplo de aprendizagem suporta a evolução ou revisão da estratégia, ou mesmo a emergência de novas estratégias. Sobre a eficácia do uso da metodologia do BSC na monitorização, aprendizagem estratégica e feedback para revisão da estratégia, o estudo de caso mostrou o seguinte: a) A dificuldade de acesso à informação dificulta o processo de monitorização, em especial, dos objectivos descentralizados Uma das lacunas associadas ao uso da metodologia do BSC, na UN, prende-se com a dificuldade dos gestores de monitorizar o progresso dos seus objectivos. A UN não tem nenhum software específico para o reporting da informação que decorre do scorecard estratégico ou dos objectivos individuais. A monitorização dos indicadores está dependente da Direcção Financeira & SIG que, com alguma periodicidade, recolhe as informações, apura os valores dos indicadores e disponibiliza a informação. Em especial, as segundas linhas da estrutura, com maior dependência da informação do CG, mostraram-se desagradados com a ausência e/ou disponibilização tardia da informação. As evidências sugerem que esta lacuna pode colocar em causa a eficácia da metodologia do BSC, em especial, no que toca: à responsabilização dos gestores; ao alinhamento e esforço de focalização, ao longo do tempo; à aprendizagem e tomada de acções correctivas. b) Os gestores utilizam mecanismos formais e informais para monitorizar e aprender Os gestores executivos são regularmente envolvidos na discussão da estratégia da UN e, em paralelo, são chamados a pronunciarem-se sobre o progresso dos seus objectivos e das iniciativas estratégicas em que participam. A investigação mostrou que, de facto, os gestores de primeira linha avaliam e discutem, de forma regular, temas estratégicos e têm conhecimento do nível de execução da estratégia da UN. Neste nível da estrutura, a informação flui de forma mais ou menos regular, e a monitorização, discussão e tomada de acções correctivas, sobre o mapa da estratégia e scorecard estratégico, são formalmente efectuadas nas reuniões de DE. As evidências mostraram que os restantes níveis da gestão têm menor proximidade da informação gerada para monitorização do scorecard e das directrizes estratégicas, e pouco envolvimento na discussão dos temas estratégicos. Por isso, os gestores de primeira linha utilizam mecanismos menos formais para: Definir os objectivos dos seus subordinados; Transmitir, aos seus subordinados, informação regular sobre o progresso dos objectivos estratégicos; 11

12 Monitorizar o progresso dos objectivos dos seus subordinados; Promover a discussão com suas equipas de trabalho e fazer emergir medidas correctivas; Manter alertas para identificar novas oportunidades; Intervir e participar nas decisões dos seus subordinados; Manter o alinhamento e focalização, ao longo do tempo. Este estudo mostrou que o uso do BSC na UN incorpora aspectos formais e informais, em especial, na definição e monitorização dos objectivos das equipas descentralizadas (vide resultados do estudo de Collier, 2005). c) Os gestores reconhecem coerência entre as perspectivas e entre os objectivos estratégicos, mas não necessariamente relações de causa e efeito Kaplan e Norton (1996c) assumem que existem relações de causa e efeito entre os objectivos estratégicos. Para os autores, esta assumpção é essencial porque permite que a monitorização dos objectivos não financeiros seja usada para prever a performance financeira futura. Na UN, os gestores reconhecem que existem inter relações e impactos esperados entre as várias componentes do BSC, mas não relações lineares ou directas de causa e efeito (vide críticas apontadas ao BSC por, Ittner e Larcker, 1998b, 2005; Norreklit, 2000, 03; Norreklit e Mitchell, 2007). Os gestores referem ainda que há outros factores, designadamente, exógenos que podem, no passado, ter tido impacto nos resultados financeiros da UN mas que tal não coloca em causa a consistência das componentes do mapa da estratégia nem as hipóteses estratégicas assumidas na fase da revisão e da definição da estratégia. Os resultados obtidos mostram consistência com o estudo empírico de Jazayeri e Scapens (2008). Os gestores da UN entendem que existem inter relações entre os objectivos estratégicos (e respectivos indicadores); entre os objectivos e as directrizes estratégicas; e entre as quatro perspectivas de performance. Mas reconhecem que estas inter relações não são necessariamente relações de causa e efeito. Para além disso, reconhecem que pode existir um gap temporal entre uma acção e o efeito esperado para essa acção. Isto significa que tem que existir coerência entre os objectivos, dentro de cada perspectiva, entre os objectivos e as directrizes, e entre as várias perspectivas. Esta coerência é essencial para garantir a integração e consistência dos vários componentes do BSC. Para os gestores da UN, a noção de coerência é mais relevante do que as relações de causa e efeito. As evidências mostraram que, desde que foi adoptado, os gestores têm reforçado a noção de coerência, à medida que aprenderam de que forma os objectivos (e indicadores), as directrizes e as perspectivas se relacionam entre si. Para além disso, as evidências mostraram que, mesmo quando não se verificam as relações esperadas entre os indicadores que integram o scorecard estratégico da UN, as relações lógicas entre objectivos, directrizes e perspectivas motivam o diálogo e suportam o processo (formal e informal) da monitorização da estratégia. d) O feedback para revisão da estratégia decorre do conhecimento e interpretação do modo como decorreu a execução das estratégias anteriores e da validação do nível de coerência entre os objectivos, iniciativas, directrizes e perspectivas A holding do Grupo despoleta, uma vez por ano, o processo de revisão da estratégia de cada uma das suas UN s, dando indicação do desafio e directrizes estratégicas para um período de 3 anos. Actualmente (e tendo em conta que a UN implementou a metodologia do BSC há já 6 anos), o planeamento estratégico passa mais pela adaptação ou revisão da estratégia anterior, do que propriamente pela formulação de uma nova estratégia. As 12

13 evidências recolhidas junto dos gestores executivos mostraram que a revisão da estratégia é um processo pacífico: tendencialmente as directrizes mantêm-se e os macro objectivos também; o que acaba por sofrer revisão são as iniciativas, as metas (dos objectivos e das iniciativas) e as acções prioritárias. A revisão anual (com uma visão a 3 anos) vai introduzindo adaptações progressivas e continuadas pelo que as alterações acabam por não ser radicais. As evidências recolhidas mostram que não existe uma separação clara entre os processos de revisão e de descrição da estratégia. O processo de revisão da estratégia, as discussões e reflexões subjacentes, desenrolam-se em cima do mapa da estratégia, havendo por isso um entrosamento muito forte entre revisão da estratégia e a construção do mapa da estratégia. Tal sugere que a metodologia do BSC ajuda, não só a estruturar o pensamento estratégico e a traduzir a estratégia, mas também a rever as estratégias anteriores. Ou seja, a metodologia do BSC e, em especial, a coerência e a lógica subjacentes às relações (ou inter relações) entre as várias componentes do mapa da estratégia promovem a aprendizagem estratégica e facilitam a revisão da estratégia. Em síntese, os resultados sugerem que a metodologia do BSC facilita a aprendizagem estratégica sobre a organização; e que o feedback para revisão da estratégia decorre do conhecimento e interpretação do modo como decorreu a execução das estratégias anteriores e da validação do nível de coerência entre os objectivos, iniciativas, directrizes e perspectivas. Estes resultados são consistentes com o estudo de Mooraj et al. (1999) que concluíram que a metodologia do BSC contribui para a aprendizagem organizacional porque dá a possibilidade aos gestores de testarem e reverem a sua hipótese estratégica descrita pelo modelo causal (no presente estudo não se tratam de relações causais mas sim de coerência). A tabela 1 apresenta os principais aspectos relativos ao grau de eficácia do uso do BSC, pela UN, em cada um dos processos de gestão da estratégia. São ainda sistematizados os factores críticos determinantes da eficácia o uso do BSC. 13

14 Tabela 1 Eficácia do Uso do BSC sobre os Processos de Gestão da Estratégia, na UN Processos de Gestão da Estratégia Grau de Eficácia do Uso do BSC Factores Críticos Descrição da Estratégia Comunicação da Estratégia e Alinhamento da UN Alinhamento das Áreas de Responsabilidade e das Pessoas Na Monitorização, Aprendizagem e Feedback para Revisão da Estratégia O mapa da estratégia clarifica e descreve a visão e a estratégia, em elementos concretos e facilmente entendidos pelas equipas de gestão; O mapa da estratégia promove o consenso, sobre a estratégia, junto da equipa de gestão executiva. O mapa da estratégia tem um papel essencial na comunicação dos objectivos estratégicos e, por conseguinte, no alinhamento organizacional; A eficácia da comunicação é diferenciada, entre áreas de responsabilidade, níveis hierárquicos e pessoas. Os gestores da UN acreditam que a metodologia do BSC garante o alinhamento e a focalização das pessoas, e por isso ajuda a implementar a estratégia da UN; Os colaboradores conhecem e entendem os seus objectivos; A insatisfação dos gestores em relação ao SGD, pode colocar em risco a eficácia do BSC sobre o alinhamento dos indivíduos. A dificuldade de acesso à informação dificulta o processo de monitorização, em especial, dos objectivos descentralizados; Os gestores utilizam mecanismos formais e informais para monitorizar e aprender; Os gestores reconhecem coerência entre as perspectivas e entre os objectivos estratégicos, mas não necessariamente relações de causa e efeito; O feedback para revisão da estratégia decorre do conhecimento e interpretação do modo como decorreu a execução das estratégias anteriores e da validação do nível de coerência entre os objectivos, iniciativas, directrizes e perspectivas. Fonte: O próprio a partir das evidências recolhidas Experiência/maturidade da equipa de gestão executiva, na utilização da metodologia; Objectivos e iniciativas integradores e em número reduzido; Conceitos claros e objectivos; linguagem simples; Coerência dos conceitos e dos componentes do mapa da estratégia; Envolvimento do gestor de topo e da equipa de gestão executiva; Estratégia discutida e consensual; Gabinete da Estratégia como facilitador. Envolvimento do gestor de topo na comunicação e alinhamento (sessões de alinhamento); Gabinete da Estratégia como dinamizador; Simplicidade da linguagem e conceitos presentes no mapa da estratégia; População integrada no SGD. Envolvimento e reforço do gestor de topo; Capacidade dos gestores executivos de comunicar e descentralizar os objectivos de nível operacional; nível de envolvimento das equipas operacionais na identificação dos objectivos e acções operacionais; População integrada no SGD; Satisfação / insatisfação relativamente ao SGD. Facilidade de acesso à informação; Envolvimento dos gestores executivos na monitorização dos resultados das suas áreas de responsabilidade, em conjunto com as suas equipas; Uso de mecanismos informais para controlo estratégico; Papel do controlo de gestão como facilitador; Entendimento da coerência e das inter relações entre as várias componentes do BSC; Predisposição para diálogo estratégico; uso de indicadores não financeiros; Sistema de monitorização simples e fiável. 14

15 5. Conclusões O BSC tem assumido uma posição de destaque quer como metodologia de referência para desenvolvimento de investigação, quer a nível das práticas empresariais adoptadas a nível internacional. Também em Portugal o interesse pelo BSC e pela sua relação com a estratégia tem levado à adopção progressiva desta ferramenta, pelas empresas. Não obstante, é difícil avaliar o sucesso do BSC pelo impacto na performance financeira. A eficácia e os benefícios obtidos com a implementação do BSC dependem e devem ser medidos pela eficácia que a metodologia tem sobre os processos de gestão. Esta investigação tem como objectivo analisar a eficácia do uso do BSC em cada um dos processos de gestão da estratégia, numa UN de um Grupo Industrial. As conclusões são as seguintes: A metodologia do BSC, através do mapa da estratégia, apoia o processo de planeamento estratégico, ajudando os gestores a clarificar as várias componentes da estratégia, a descrever a visão e a estratégia em elementos concretos, e a criar um consenso estratégico junto das equipas de gestão; O mapa da estratégia ajuda a comunicar a estratégia e alinhar a organização. Contudo, a sua eficácia é diferenciada, dependendo da proximidade das funções ao negócio, e da inclusão ou não dos indivíduos no Sistema de Gestão de Desempenho; A metodologia do BSC melhora o alinhamento organizacional porque o desdobramento dos objectivos estratégicos focaliza a atenção dos gestores, ao longo da estrutura. Os colaboradores conhecem e entendem os seus objectivos. Não obstante, a insatisfação dos gestores em relação ao sistema de gestão de desempenho pode colocar em risco a eficácia do BSC sobre o alinhamento dos indivíduos; A informação do BSC é usada para fazer a monitorização do grau de realização dos objectivos, aos vários níveis. Contudo, a dificuldade de acesso à informação e a inadequação dos sistemas de informação colocam em causa a eficácia da monitorização. Em alternativa, os gestores recorrem a mecanismos informais de controlo para monitorizar e aprender; A metodologia do BSC promove a aprendizagem estratégica. Os gestores usam as componentes do BSC (e as inter relações entre componentes) e o conhecimento sobre a forma como decorreu a execução de estratégias anteriores (efeito de aprendizagem estratégica) para promover o diálogo estratégico e a interacção. A informação recolhida ao longo do tempo e o conhecimento acumulado apoiam o processo de formulação / revisão das estratégias futuras e a formação de estratégias emergentes. O uso efectivo da metodologia do BSC, pela UN, sugere que o BSC é usado para implementar a estratégia planeada, mas também para apoiar a revisão e mudança da estratégia e para suscitar a formação de estratégias emergentes. 15

16 6. Bibliografia Ahn, H. (2001). Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long Range Planning, 34, Anthony, R. N., e Govindarajan, V. (1998). Management Control Systems. Irwin, McGraw-Hill. Atkinson, A. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision, 44(10), Ax, C., e JjØrnenak, T. (2005). Bundling and diffusion of management accounting innovations the case of the balanced scorecard in Sweden. Management Accounting Research, 16, Bourguignon, A., Malleret, V., e NØrreklit, H. (2004). The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimension. Management Accounting Research, 15, Braam, G. J. M., e Nijssen, E. J. (2004). Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience. Long Range Planning, 37(4), Brown, J. B., e McDonnell, B. (1995). The balanced score-card: short-term guest or long-term resident? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7(2/3), Butler, A., Letza, S. R., e Neale, B. (1997). Linking the balanced scorecard to strategy. Long Range Planning, 30(2), Collier, P. M. (2005). Entrepreneurial control and the construction of a relevant accounting. Management Accounting Research, 16, Decoene, V., e Bruggeman, W. (2006). Strategic alignment and middle-level managers motivation in a balanced scorecard setting. International Journal of Operations & Production Management, 26(3/4), Eccles, R. G. (1991). The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, Jan-Feb, Epstein, M., e Manzoni, J. F. (1998). Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, 16(2), Geuser, F., Mooraj, S., e Oyon, D. (2009). Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical evidence on its Effect on Performance. European Accounting Review, 18(1), Ittner, C. D., e Larcker, D. F. (1998a). Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, 10, Ittner, C. D., e Larcker, D. F. (1998b). Are nonfinancial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction. Journal of Accounting Research, 36, Ittner, C. D., Larcker, D. F. (2005). Moving from strategic measurement to strategic data analysis. in Chapman, C. S. (Ed.), Controlling Strategy: Management, Accounting and Performance Measurement. Oxford University Press, Jazayeri, M., e Scapens, R. W. (2008). The business values scorecard within BAE Systems: the evolution of a performance measurement system. The British Accounting Review, 40, Johnson, H. T., e Kaplan, R. S. (1987). Relevance lost the rise and fall of management accounting, Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. (1983). Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research. The accounting Review, Oct, Kaplan, R. S. (1984). The evolution of management accounting. The Accounting Review, 59 (3), Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan-Feb,

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