ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS

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1 0 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração de Empresas Edmar Magno Guimarães ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS Pará de Minas 2013

2 Edmar Magno Guimarães ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Ma. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira Pará de Minas 2013

3 Edmar Magno Guimarães ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em / / Orientadora: Prof.ª Msa. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira Examinador: Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega Pará de Minas 2013

4 Agradeço a Deus pelo dom da vida. A minha família que tanto me apoiou nessa jornada. A professora Annévia pela forma brilhante de conduzir o ensino. A todos os professores de Administração da Fapam e a todos os funcionários que tão bem me acolheu. Enfim a todos que de alguma forma me ajudaram nessa jornada.

5 A evolução não seria possível sem uma ordenação dos esforços, do coletivo de pessoas trabalhando com um objetivo comum, por meio de uma organização. Moacir Paranhos Filho.

6 RESUMO Este trabalho tem o objetivo analisar como uma administração técnica no setor de produção pode fazer com que haja menos descontrole na fabricação de peças, onde enquanto umas são fabricadas em excesso, outras deixam de ser feitas a tempo de atender a demanda. Esses erros refletem no cumprimento de metas de planejamento, desperdiçando mão de obra, matéria prima e tempo. O desenvolvimento de um sistema de Planejamento e Controle da produção pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos em um processo produtivo de uma empresa? Diagnosticar uma metodologia adequada de Planejamento de Produção a definição da ficha técnica dos produtos, a analise dos fluxos do produto, a determinação da programação e o sequenciamento das ordens de fabricação e compras de materiais e insumos após a checagem dos estoques são pontos levantados nesse trabalho. Por fim demonstrar como a Administração é importante no processo de produção, trazendo retorno para a empresa e a sociedade. Palavras-chave: Produção. Fabricação. Programação. Controle.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle Figura 2 - As Inter-relações do PCP com as diversas áreas da empresa Figura 3 - Papel estratégico e objetivo da Administração da Produção Figura 4 - Dinâmica do Sistema Produtivo Figura 5 - Características Básicas dos Sistemas Produtivos Figura 6 - Visão Geral do Planejamento Mestre da Produção Figura 7 - Integração do MRP com os demais Sistemas de Produção Figura 8 - O Esquema MRP II Figura 9 - Ilustração de gráfico de Gantt usado para controle de fabricação Figura 10 - Diagrama de Rede para o Projeto Oferecer um Jantar Figura 11 - Fluxo de Informações e PCP Figura 12 - Layout Figura 13 - Peça A Figura 14 - Peça A Explodida Figura 15 - Peça X Figura 16 - Peça Y Figura 17 - Peça B Figura 18 - Explosão da Peça B... 73

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Demonstração de Resultados Quadro 2 - Demonstração de Resultado com aumento do faturamento Quadro 3 - Demonstração de Resultado com redução de Custos Quadro 4 - Dinâmica do Sistema Produtivo Quadro 5 - Classificação dos Sistemas de Produção Quadro 6 - Previsão de Demanda Quadro Previsão de Demanda Quadro Previsão de Demanda Quadro Previsão de Demanda Quadro Previsão de Demanda Quadro Previsão de Demanda Quadro 7 - Relatório Entrada e Saída de um Centro de Trabalho Quadro 8 - Atividades Envolvidas no projeto Oferecer um Jantar Quadro 9 - Peças Fabricadas para primeiro grupo de máquinas Quadro 10 - Peças Fabricadas para segundo grupo de máquinas Quadro 11 - Recursos disponíveis da Produção Quadro 12 - Mão de Obra Disponível Quadro 13 - Histórico de Fabricação das Peças Estudadas Quadro 14 - Composição da Peça A Quadro 15 - Fluxo de Produção da Peça A Quadro 16 - Fluxo de Produção do Componente Viga u Quadro 17 - Fluxo de Produção do Componente Chapa 3/ Quadro 18 - Fluxo de Produção da Peça X Quadro 19 - Fluxo de Produção da Peça Y Quadro 20 - Fluxo de Produção da Peça B Quadro 21 - Tempo Gasto por Lote de Fabricação Quadro 22 - MPS da Peça A Quadro 23 - MRP do Componente Metalon 50 x Quadro 24 - MRP do Componente Viga U Quadro 25 - MRP do Componente Barra Chata 1-1/4 x 3/16 x 248 mm Quadro 26 - MRP do Componente Barra Chata 1-1/4 x 3/16 x 354 mm Quadro 27 - MRP do Componente Chapa 3/

9 Quadro 28 - MRP do Componente Parafuso 1/2 x 1-1/ Quadro 29 - MRP do Componente Porca 1/2" Quadro 30 - MPS do Produto X Quadro 31 - MPS do Produto Y Quadro 32 - MPS do Produto B Quadro 33 - MRP do Componente Fundido da Peça B

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Representação Gráfica de Demanda Gráfico 2 - Máquinas Vendidas e Fabricadas Primeiro Grupo Gráfico 3 - Máquinas Vendidas e Fabricadas Primeiro Grupo Gráfico 4 - Gráfico de Gantt da Peça A Gráfico 5 - Gráfico de Gantt das Peças X e Y

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Situação Problemática Caracterização da Empresa Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Planejamento Conceito de Planejamento Planejamento, Controle e Desempenho Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Sistemas Organizacionais Produtivos Finalidade e Funções do Planejamento e Controle da Produção Tipos de Planos e Horizontes de Planejamento Hierarquia de Decisões de Planejamento Estratégias de Produção Planejamento Agregado de Produção Sistemas de Produção Classificação dos Sistemas de Produção Planejamento Mestre da Produção (MPS Master Production Schedule) Planejamento Detalhado de Materiais Sistemas de Controle de Chão de Fábrica MRP II Manufacturing Resources Planning Sistemas de Programação com Capacidade Finita Controle da Produção Atividades no Planejamento e Controle da Produção METODOLOGIA Propósito do Projeto Abordagem da Pesquisa Objetivo da Pesquisa... 45

12 3.4 Procedimento da Pesquisa ANÁLISE DE DADOS Propostas de Melhoria CONSIDERAÇÕES FINAIS Limitações do Trabalho Recomendações para Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS ANEXO... 79

13 12 1 INTRODUÇÃO Entre os problemas encontrados em gerenciar pequenas e médias empresas está à falta de planejamento e controle da produção. A utilização de métodos para gerenciar a produção pode retornar como respostas mais positiva do mercado, já que ofertará produtos com custos produtivos menores fazendo frente à concorrência que atualmente é globalizada. O objetivo primário de uma empresa é basicamente produzir algo capaz de satisfazer a demanda da sociedade, do mercado e do consumidor (CHIAVENATTO, 2005). Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produção podem contribuir para a geração de mais empregos, maiores lucros e menos desperdício dentro de uma empresa, se tornando uma ferramenta útil à sociedade como um todo. Este trabalho propõe um estudo bibliográfico para apresentar uma solução viável para essas empresas que ainda fazem sua administração em nível de produção de forma intuitiva, com muito estoque, desperdício de tempo e maquinário subutilizado, gerando melhores condições para alcançar seus objetivos. Os administradores precisam se conscientizar da importância de utilização das ferramentas de administração da produção, para o sucesso das empresas nos dias atuais, onde a eficiência pode determinar a permanência ou não no mercado, e assim tornando-se capazes de criar empresas eficazes em produção. Essa eficácia vai refletir na sociedade gerando lucros para empresa que tendo retorno financeiro pagará salários e impostos contribuindo assim para toda a sociedade. O curso de Administração de empresas permite ao profissional ter uma visão ampla de toda a empresa começando desde a área financeira até ao próprio chão de fábrica. A necessidade de retorno do investimento, não só financeiro, mas também do investimento como empreendedor, fazem com que tenhamos que encontrar soluções para gargalos no processo. Um dos gargalos que foi verificado é o tema desse trabalho que nos leva a pensar mais profundamente no ato de administrar uma empresa como um todo. Enquanto os profissionais cuidam cada um de suas funções, o administrador precisa pensar em todos os pontos inclusive no setor de produção da empresa.

14 Situação Problemática A falta de uma administração técnica no setor de produção faz com que haja muita perda de tempo na fabricação de peças em excesso enquanto que outras deixam de ser feitas a tempo. Esses erros refletem nos processos seguintes impedindo que qualquer planejamento seja cumprido, desperdiçando mão de obra, matéria prima e tempo. De que forma o desenvolvimento de um sistema de Planejamento e Controle da produção pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos em um processo produtivo de uma empresa? 1.3 Caracterização da Empresa A empresa estudada é uma Indústria de máquinas do Centro Oeste mineiro, localizada na cidade de Pará de Minas. É líder de mercado a nível nacional em produção de um tipo de máquina utilizado na fabricação de tijolos feitos de argila. A empresa possui vários patentes de invenção em sua área de atuação devido ao pioneirismo e inovação em tecnologia. A empresa atua no mercado de máquinas a mais de trinta anos, vindo a ser uma das primeiras industriais nacionais de seu segmento, fato que propiciou a muitos pequenos clientes ter acesso a maquinários para a substituição de trabalhos manuais que reduzia suas produções e a qualidade de seus produtos. A planta fabril da empresa possui um moderno maquinário que permite excelente qualidade em seus produtos, contando com 55 colaboradores, sendo que 25 estão ligados à produção e os demais ligados à área administrativa e comercial. A produção da fábrica está hoje em torno de 40 máquinas mensais, além de grande volume de peças de reposição para manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos já instalados. Sua meta é investir em tecnologia para diminuição de custos e aumento da qualidade dos equipamentos fabricados se tornando mais eficiente para atender a seus clientes de forma mais satisfatória. Dessa forma, modernizar o seu sistema de Planejamento e Controle da produção se torna uma necessidade desejável tanto para benefício da Administração como dos colaboradores da empresa.

15 Objetivo Geral Análise da importância do desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle de produção para o melhor aproveitamento dos recursos destinados á produção de uma empresa. 1.6 Objetivos Específicos Definir a metodologia adequada de Planejamento de Produção; Definir a ficha técnica dos produtos, analisar os fluxos de produção, determinando a programação e o sequenciamento das ordens de fabricação; Determinar a programação de compras de materiais e insumos após a checagem dos estoques. 1.7 Justificativa Hoje em dia a concorrência entre as empresas está muito acirrada tornando qualquer pequeno ganho em relação à economia de recursos uma possibilidade de fazer frente a essa concorrência. Sabemos que há muitas ferramentas que podem ser utilizadas para administrar de forma eficiente à produção de uma empresa. Dessa forma os recursos serão utilizados visando proporcionar retorno a todos os envolvidos com ela. A empresa estudada utilizava métodos próprios de administrar a produção onde seria possível a aplicação de métodos científicos mais eficazes que ainda não eram conhecidos pelos responsáveis pela produção da empresa, possibilitando uma análise desses ganhos. O sistema de Planejamento e Controle da produção serviu como um modo de avaliar o sistema utilizado na empresa, e esperando com isso proporcionar uma nova visão do tema. O autor do trabalho, prestou serviço na empresa estudada por aproximadamente doze anos, e conhece a fundo o processo produtivo dessa empresa, bem como seus pontos fortes e fracos, e vê esse trabalho como uma forma de adquirir mais conhecimento sobre a administração da produção. Através desse trabalho muitas dúvidas sobre o tema foram resolvidas e foi de grande valia para proposição de um aprimoramento dessa empresa que ele tanto admira.

16 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Planejamento A importância do planejamento como conceito gerencial surgiu com o aparecimento da moderna administração com Frederick W. Taylor e Henri Fayol no início do século XX. O planejamento se tornou crucial ao processo de administração, sendo uma prática que é o cerne do processo de administrar, ou seja, administrar primeiramente é planejar (SOUZA, 2008). 2.2 Conceito de Planejamento Em um mundo globalizado em que os recursos além de escassos também têm um custo elevado para as empresas se torna imprescindível que essas empresas passem a pensar além, em um tempo futuro, para que possa concorrer no mercado com menores estoques, melhor aproveitamento do material humano e seus maquinários. Daí Tubino (2009) define planejamento como sendo o prazo decorrido para a transformação de insumos em produtos (bens e/ou serviços), com ações a serem disparadas no tempo certo baseado em planos pré-estabelecidos pela empresa, ou seja, planejado. Segundo Corrêa e Corrêa (2005), planejamento é o tempo decorrido entre a tomada de decisão até que se execute essa inércia intrínseca, permitindo alterações em capacidades, tempos de espera e quantidade de matéria prima e disponibilidades de recursos humanos. Esse tempo permite o planejamento sem o qual não seria possível planejar devido à instantaneidade. Já Chiavenato (2005) destaca planejamento como sendo uma função administrativa que visa prever o que se deve fazer para atingir objetivos préestabelecidos, o planejamento fixa rumos par que a empresa não fique perdida no caos. Slack et al (2009) sustenta que planejamento e controle deve propiciar a utilização de recursos a nível diário par fornecer bens e serviços que satisfaça as exigências dos consumidores.

17 16 O planejamento é uma declaração do que se espera do futuro, ou seja, uma intenção e para que ela se concretize se torna necessário o Planejamento, Controle e Desempenho. 2.3 Planejamento, Controle e Desempenho Planejamento, Controle e Desempenho, visa garantir a produção eficiente e eficaz de produtos e serviços que atendam os consumidores. Planejamento e Controle têm como função adequar a demanda à capacidade produtiva através de procedimentos e decisões. Segundo Slack et al (2009) o Planejamento e Controle a longo prazo está mais voltado para o planejamento. Nesse momento existe muito pouca coisa a serem controladas, as previsões é que dão o norte às necessidades, porém alguns parâmetros como orçamentos, que identificam os custos e as receitas deverão ser controladas. A médio prazo o Planejamento é feito com mais detalhes e o controle permite replanejar o que for necessário, visto que o planejamento nessa fase é um pouco mais desagregado. Um exemplo nesse momento é a definição de funções e cargos da mão de obra disponível. Em curto prazo o Planejamento e Controle já terão recursos definidos e mudanças de grande escalas não são mais possíveis. Nesse momento o controle se torna o mais importante, permitindo intervenções para alcançar o desempenho esperado. A demanda já está totalmente desagregada e cálculos detalhados das decisões de planejamento serão possíveis já que as prioridades serão compreendidas para tomadas de decisões (SLACK ET AL. 2009). Segundo o mesmo autor, o controle permite observar se o planejamento está sendo cumprido e corrigir eventuais desvios como: quebra de máquinas falta de funcionários por doença, atraso em entrega de matéria-prima, etc. Conforme figura 1, as atividades de planejamento e controle mudam. No longo prazo a preocupação é atingir metas financeiras para a sequência das atividades. Em médio prazo o desenvolvimento tático e as subdivisões de demanda específica bem como a forma como ela será atendida é o foco principal. Já em curto prazo busca-se equilibrar a qualidade, rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operações.

18 17 Figura 1 - Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle Fonte: Slack et al (2009, p.284). Para ter controle do desempenho com uma frequência pré-estabelecida necessita-se de indicadores. Eles podem ser classificados quanto ao prazo, custo e qualidade. E são agrupados pela capacitação (capacidade instalada, número de empregados), pelo desempenho (lucro, conformidade de produtos), pela qualidade (satisfação dos clientes, número de revisões do projeto) e pela produtividade (por funcionário, índice de absenteísmo) (LUSTOSA, 2008; SOUZA, 1995). As empresas utilizam na prática ferramentas que permite utilizar o planejamento o controle e o desempenho de forma prática através do PCP.

19 Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Sistemas Organizacionais Produtivos Com o processo de globalização iniciado nos anos 90, as empresas passaram a concorrer a nível mundial. Os produtos e serviços não têm mais o protecionismo em relação aos produtos de outras partes do mundo. O mercado consumidor está exigindo muito mais do que simplesmente preço e as expectativas dos clientes precisam ser plenamente atendidas. Com isso Lustosa (2008), afirma que o desenvolvimento tecnológico acrescentou ainda mais desafios nos cinco objetivos da empresa que são: qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos. Segundo Russomano (2000), PCP é uma função de apoio às várias atividades da produção, garantindo prazos e quantidades conforme programado. É peculiaridade do PCP, apoiar tanto a produção, como as compras sendo definida como atividade meio e também como atividade fim. O PCP precisa entender tudo que envolve a empresa de forma global e não especializado para que possa ser um apoio à coordenação. O PCP também é uma função de administração que planeja, dirige e controla materiais e as atividades da industrialização. Usa métodos préestabelecidos para atender um programa de vendas já aprovado, maximizando a utilização de recursos humanos, facilidades industriais (maquinário) e capitais. Por fim define o PCP como o sistema nervoso da organização fazendo uma correlação com o sistema nervoso do corpo humano; onde quando vai tudo bem está tranquilo, mas se alguma coisa vai mal como nos seres humanos a empresa fica nervosa. Tubino (2009), afirma que o PCP utiliza informações para quatro funções: planejamento estratégico, Planejamento mestre, programação da produção, acompanhamento e controle da produção. A complexidade dessas funções depende do sistema que estão inseridas que podem ser: contínuos, em massa, repetitivos em lotes ou sob encomenda. Tubino fala que o plano deve ser executado de acordo com esses sistemas para que as ações sejam disparadas de acordo com o planejamento para conseguir realizar os eventos pré-estabelecidos. A princípio o sistema produtivo deve levar em conta a previsão de vendas de longo prazo, tendo a empresa que montar uma estratégia de encaminhamento de

20 19 recursos para que isso não venha a se comprometer no futuro. É chamado de planejamento estratégico. Em médio prazo o sistema produtivo já está estruturado em um plano de produção o PMP (Plano Mestre de Produção), esse plano tende a atender as previsões de vendas e as vendas já em carteira. É uma operação tática. Melhora a utilização do sistema produtivo e os recursos já existentes. Em curto prazo o sistema é chamado de operacional, pois não dá tempo para fazer mudanças que poderiam gerar desequilíbrios, então se deve controlar para que o pré-estabelecido se cumpra. Um exemplo do papel do PCP para o negócio da organização é apresentado por Lustosa (2008). A lógica organizacional indica a busca da melhoria dos resultados. A expressão: LUCRO = RECEITAS DESPESAS é clássica e permite a visualização das alternativas para melhoria dos resultados. O aumento do lucro é possível por algumas estratégias como aumentar as receitas ou diminuir os custos de produção. A administração da empresa permite aumentar a produção, melhorando o nível de utilização dos recursos da empresa, assim o PCP passa a ser fundamental. O quadro 1 mostra a Demonstração de Resultado de Exercício de uma organização fictícia, a lógica organizacional indica a busca da melhoria dos resultados, ou seja, maior lucro. Quadro 1 - Demonstração de Resultados Fonte: Lustosa et al (2008, p. 7).

21 20 O quadro 2 apresenta o demonstrativo da primeira alternativa. Nesse caso existem duas hipóteses: majorar o preço de venda do produto ou serviço ou aumentar a quantidade vendida aos consumidores. A primeira hipótese depende de saber se o cliente importa em pagar mais pelo produto ou serviço, o que pode induzi-lo a procurar outro fornecedor com menor preço. A segunda hipótese implica em aumentar a quantidade vendida aumentando igualmente em 20% os custos dos produtos e serviços vendidos. O resultado, como demonstrado incrementa o resultado em 40% no lucro da organização. Quadro 2 - Demonstração de Resultado com aumento do faturamento Fonte:Lustosa et al (2008, p. 7). O quadro 3 exemplifica que uma redução de custos em 10% ocasiona melhoria do resultado com um lucro de 80%, com isso comprova-se que a melhor alternativa é agir na redução de custos de produção, ou seja, na melhor produtividade de recursos como: mão de obra, matéria-prima, tempo de produção, etc. O administrador aprende que buscar competitividade representa a busca contínua por diminuição de custos.

22 21 Quadro 3 - Demonstração de Resultado com redução de Custos Fonte: Lustosa et al (2008, p. 8) O PCP influencia na competitividade, pois com suas finalidades e funções busca sempre a excelência através de melhoria do processo produtivo. 2.5 Finalidade e Funções do Planejamento e Controle da Produção O inter-relacionamento entre as atividades de longo, médio e curto prazo de uma empresa para alcançar seus objetivos é muito complexo, então é objetivo da Administração da Produção a eficácia da utilização dos insumos, como matériaprima, mão de obra e maquinário em produtos acabados ou serviços (MARTINS E LAUGENI, 2005; TUBINO, 2009). Para Moreira (2000) os objetivos da Programação da Produção é permitir que os produtos tenham a qualidade especificada, fazer com que máquinas e pessoas operem com níveis desejados de produtividade, reduzir os estoques e os custos operacionais e Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. Reduzir custos operacionais obriga a diminuição dos estoques e isso pode ser afetado pela demanda quando essa é muito flutuante, ou quando quer melhorar ou manter o nível de atendimento aos clientes, melhorar o nível de ocupação de máquinas e mão de obra. Assim os objetivos dificilmente poderão ser totalmente atendidos. A finalidade do PCP é alcançar a eficácia com eficiência. Atua nos meios de produção para que sejam eficientes, mantendo o foco nos objetivos para que seja eficaz. Para que isso ocorra tem dupla função que são planejar a produção e controlar o desempenho.

23 22 Chiavenato (2005) afirma que o PCP estabelece o que será produzido com quais recursos: matéria prima, mão de obra e equipamentos e controla para que as vendas sejam atendidas. Para desenvolver tais funções o PCP se relaciona com as demais áreas da empresa como na figura 2. Figura 2 - As Inter-relações do PCP com as diversas áreas da empresa Fonte: Chiavenato (2005, p. 104). Na Engenharia Industrial programa o funcionamento de máquinas através de Boletins de Operações fornecidos, na área de Compras e Suprimentos, determinam quais e quanto de cada matéria prima deve-se comprar e para qual área o setor de suprimentos deverá direcionar. Compras e Suprimentos funcionam como base para o PCP. Atua também com o setor de Recursos Humanos determinando a atividade e quantidade de pessoas necessárias à produção. Com a Área Financeira baseando nos cálculos financeiros para definir o nível ótimo de estoques e lotes econômicos de produção. Área de Vendas baseando na previsão de vendas para elaborar o plano de produção da empresa e Área de Produção controlando suas atividades.

24 23 O PCP organiza a empresa de forma a focalizar um futuro dela através de planos através do tempo e esses planos dependem do horizonte a ser atingidos. 2.6 Tipos de Planos e Horizontes de Planejamento O tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma visão é chamado horizonte de planejamento. Deve-se haver coerência com a inércia das decisões que serão tomadas com planos diferentes para tal (CORRÊA E CORRÊA, 2005). Segundo Tubino (2009), Para que a empresa consiga transformar inputs em outputs Ela precisa ser planejada em três horizontes principais de planejamento. Em longo prazo, estratégico, a empresa precisa direcionar recursos físicos e financeiros para corroborar com esses planos sob pena de não atingir o objetivo. No médio prazo o sistema produtivo já está estruturado. Trabalha com um plano de produção o PMP (planejamento mestre de produção), definindo períodos de turno, definindo terceirização se for o caso, para atender pedidos já em carteira ou mesmo atender demanda prevista de médio prazo, neste nível é chamado de tática. Em curto prazo cabe operar o sistema para conseguir manter o que foi determinado pela tática de operação já definida, corrigindo possíveis desvios. Amer e Bain citado por Souza (2008, p. 48) afirma que o ambiente externo deve ser entendido para que um planejamento estratégico (longo prazo) possa ser criado. Baseando no ambiente interno da empresa, para isso análises internas são necessárias. Quanto ao horizonte ele pode ser de 3 a 20 anos, sendo mais comum entre 3 a 5 anos. Já o operacional (curto prazo) deve ser detalhado e quantificado abrangendo setores funcionais como: produção, finanças, marketing e recursos humanos que serão observados diariamente. O período de replanejamento é estabelecido entre o início, ponto em que dispara o processo e o ponto em que seria necessário tirar outra fotografia e reiniciar o processo (CORRÊA E CORRÊA, 2005).

25 Hierarquia de Decisões de Planejamento As decisões de planejamento se dividem em três níveis hierárquicos de planejamento e controle sendo eles o estratégico que é de longo prazo, o tático de médio prazo e que engloba o Plano Mestre de Produção e o operacional que é de curto prazo e engloba os planos de curto prazo e o acompanhamento desses planos (TUBINO, 2009). Os três grandes níveis podem afetar fatias maiores ou menores dentro da organização dependendo de sua abrangência. O nível estratégico define quais produtos ou serviços serão produzidos, onde serão as fábricas, suas políticas de logística e projetos de manufaturas, ou seja, tudo que precisa ser definido em longo prazo. A maioria das decisões são não-programadas inéditas. Já o nível tático age com um estreitamento de escopo em nível de fábrica, definindo o nível operacional em médio prazo. São decisões administrativas geralmente de controle e que dita novas regras para operação e destinação de recursos. O nível operacional tem um horizonte de tempo menor, portanto riscos menores e administram como, por exemplo, o controle de estoques. Tem decisões já pré-estabelecidas. A alta gerência é responsável pela estratégia, a média gerencia é responsável pelas táticas a serem adotadas e a supervisão pelas ações a curto prazo (MOREIRA, 2000; ALMEIDA JUNIOR, 2009, p. 22). O processo de planejamento é contínuo, seguindo uma lógica de ações. Começando com o levantamento da situação presente levando em conta a visão futura sem e com a intervenção da empresa, análise da situação presente em relação à visão futura, com informações que sejam úteis à tomada de decisão gerencial. Com a tomada de decisão é feita a execução do plano, e as decisões vão sendo postas á prova. Por fim é feito um ciclo de replanejamento, começando o processo novamente (CORRÊ E CORRÊA, 2005). O planejamento hierárquico tem que levar em conta a visão do futuro, considerando assim previsões, sendo coerente com as inércias envolvidas e com as infinidades de decisões que tem inércias diferentes nas decisões de operação montando as Estratégias de Produção.

26 Estratégias de Produção Estratégia de produção é um padrão global de decisões e ações que influenciam na direção em longo prazo, tem efeito abrangente define a posição da organização em relação ao seu ambiente aproximando-a aos seus objetivos conforme a figura 3. Figura 3 - Papel estratégico e objetivo da Administração da Produção Fonte: Slack et al (2009, p.63) As estratégias podem ser de quatro formas: De cima para baixo (top-down), onde a visão de uma situação futura de mercado dispara a necessidade de preparação para o futuro. De baixo para cima (bottom-up), onde o operacional com sua experiência mostram oportunidades estratégicas como a possibilidade de estoques excedentes ou excelência em atendimento que o mercado está se mostrando satisfeito. Requisitos de mercado, onde a empresa deve analisar o mercado, ver o que se tem e conseguir atender de forma melhorada esse mercado. Baseada em recursos, essa estratégia leva em consideração o constante

27 26 investimento em recursos que propicie vantagens competitivas como a redução de custos ou o aumento da qualidade (SLACK, 2009). Já Corrêa e Corrêa (2005), afirma que estratégia de operações é garantir atendimento ao cliente alinhado com as intenções estratégicas da empresa do ponto de vista financeiro em relação ao mercado a ser atendido. Por outro lado Ele diz que outra forma é o trade-offs, onde que para conseguir um determinado resultado são necessário que outros aspectos não se tenham grandes ganhos, ou seja, ter renuncias estratégicas. Ter um avião que carregue muitos passageiros não permitiria a ele ser muito rápido, então teria que se decidir entre a quantidade de passageiros e a velocidade. Tubino (2009), considera que planejamento estratégico é a formalização do plano de produção que a empresa utilizará para ajustes a longo prazo no intuito de atender a demanda futura. O planejamento estratégico busca maximizar resultados minimizando os risco das tomadas de decisões, impactando a longo prazo a missão da empresa então a empresa deve conhecer seus limites com o meio ambiente para buscar vantagens competitivas mo mercado. Então Corrêa e Corrêa (2005), conclui que o gestor deve deixar de buscar desempenhos superiores em alguns critérios em detrimento de outros, visando sempre à importância que o cliente dá a cada aspecto para que possa se focalizar nesses. 2.9 Planejamento Agregado de Produção Planejamento agregado é pré-requisito do PCP, é a equalização do plano de produção com a previsão de demanda em relação aos recursos disponíveis. A previsão de demanda é fundamento do Planejamento agregado e tenta prever as possíveis vendas futuras, considerando o ambiente sazonal. Esse método pode ser quantitativo, qualitativo ou misto. No método qualitativo leva-se em conta a experiência da empresa e as opiniões do mercado consumidor, enquanto que o quantitativo considera os dados históricos da empresa e é representado como no gráfico 1 (RUSSOMANO, 2000).

28 27 Gráfico 1 - Representação Gráfica de Demanda Fonte: Adaptado de Slack et al ( 2009, p.330) O balanceamento entre produção e demanda tem horizontes entre 6 e 12 meses, é um processo rudimentar, pois é aproximada e pode sofrer influências além da sazonalidade das variações erráticas, do momento econômico, etc. (MOREIRA 2000). O nome Agregado vem do fato de que se a empresa tenha vários produtos diferentes fica difícil fazer levantamento de demanda por produto e detalhes comuns passam a ser observados como toneladas de aço, litros de gasolina ou horas de trabalho necessários para se produzir, etc. Demanda agregada é a forma de representar um todo em um mix de produtos, e assim poder compatibilizar a produção e a demanda agregada para um período entre 5 a 18 meses, podendo agir em médio prazo na capacidade produção ou na demanda (MOREIRA, 2000; MARTINS E LAUGENI, 2005). Pode-se influenciar na demanda através de aumento das vendas no período de baixa com preços menores, reservas de pedidos de produtos ou serviços quando

29 28 isso for possível em períodos de alta, desenvolvimento de produtos que não sofram sazonalidades para suprir o excedente de capacidade produtiva. Já a capacidade produtiva pode ser influenciada com contratações e demissões, horas extras ou redução de jornada, estocagem e subcontratação Sistemas de Produção Para entender as diferentes características de um sistema de produção devese dividi-lo em subsistemas como órgãos, departamentos ou mesmo subsistemas para analisar as suas especialidades. Considerando cada departamento como parte de um microssistema maior podemos considerar como princípios componentes de um sistema de produção: as entradas, as saídas, o processamento e a retração. As entradas ou inputs que são os insumos necessários. As saídas ou outputs que é o resultado final produto ou serviço. O processamento (throughput) é o trabalho que o sistema pratica para transformar os inputs em outputs. Retração (feedback) é a resposta que a saída envia a entrada que influencia na regulação do sistema, podendo ser positiva acelerando o processo de entrada ou negativa que retarda as entradas para ajustá-las às saídas (CHIAVENATO, 2005). Russomano (2000) compara o conceito de sistema de produção de vários autores como no quadro 4. Quadro 4 - Dinâmica do Sistema Produtivo Riggs Mayer Moreira Sistema de Produção é um processo planejado para transformar elementos em produtos úteis, ou seja, insumos em produtos acabados. Sistema de produção industrial e serviço: são vistos separadamente. Uma organização fabril utiliza mão de obra, materiais e equipamentos, para a produção de um objeto material; já a prestação de serviços, produção é o desempenho de uma função com utilidade. Concordando com Mayer, porém, as atividades industriais são chamadas de produção e as atividades de serviços de operação. Monks Fonte: Russomano et al (2000, p.5) Sistemas de Produção transformam insumos em produtos de maior valor, ou seja, inputs em outputs, variando de produtos montados até todo tipo de serviço.

30 29 Lustosa (2008) levanta uma questão sobre a existência de empresas dedicadas a produzir produtos que são necessários à sociedade: Como seria a civilização se não houvesse grupos de pessoas organizadas para fornecer produtos e serviços necessários no dia a dia conforme a figura 4? Figura 4 - Dinâmica do Sistema Produtivo Fonte: Lustosa et al (2008, p.16) Muitas são as variações dos tipos de produtos, processos e matérias-primas que são utilizados necessitando então de sistemas de produção diferentes e que de acordo com o que vai produzir precisão ser classificados para facilitar a administração Classificação dos Sistemas de Produção Para facilitar a compreensão das características e a relação entre as atividades produtivas, os sistemas de produção são classificados principalmente pelo grau de padronização dos produtos, pelos tipos de operações necessárias ao produto, pelo ambiente de produção e pela natureza do produto. Para que melhor sejam administradas conseguindo com isso melhor resultados em cada processo de fabricação de forma específica o quadro 5 lista os tipos e características dos sistemas de produção.

31 30 Quadro 5 - Classificação dos Sistemas de Produção Fonte: Lustosa et al (2008, p. 17) Segundo Tubino (2009) a classificação mais importante para atender a complexidade das funções do PCP é o grau de padronização dos produtos e o volume de produção que o mercado demanda. As características básicas dos sistemas produtivos são quatro, conforme a figura 5, o contínuo que envolve a produção de bens e serviços que não podem ser identificados individualmente, os discretos como os em massa, em lotes e sob encomenda, que podem ser isolados em unidades ou lotes, por características que distinguem um dos outros.

32 31 Figura 5 - Características Básicas dos Sistemas Produtivos Fonte: Tubino (2009, p. 5) A necessidade de classificação dos sistemas de produção está relacionado a resposta ao mercado, a variedade requerida e a quantidade do resultado final impactando em todas as ações do PCP (OLIVEIRA, 2007) Planejamento Mestre da Produção (MPS Master Production Schedule) Planejamento mestre de produção tem a função de desagregar o planejamento agregado em produtos individuais formando o Plano Mestre de Produção (PMP). O PMP é um documento que diz quais e quantos itens deverão ser produzidos em um horizonte de semanas ou até seis meses ou a menos de um ano. O Planejamento mestre de produção deve ser criado para cada componente que será montado no futuro (MOREIRA, 2000). O planejamento agregado contempla os recursos comuns como mão de obra e materiais mais importantes para um horizonte de planejamento, porém, alguns produtos por terem modelos que são escolhidos por clientes e ou materiais específicos torna necessário o Planejamento desagregado (LUSTOSA, 2008; CORRÊA E CORRÊA, 2005). O planejamento mestre de produção exerce as funções de ligação, como mostrado na figura 6, entre o planejamento estratégico (longo prazo), e o

33 32 planejamento tático (médio prazo), direcionando as necessidades de compra, fabricação e montagem. E quando colocado em prática faz a ligação entre o planejamento tático e o operacional ( curto prazo), propiciando a programação da produção (TUBINO, 2009; CORRÊA E CORRÊA, 2005). Figura 6 - Visão Geral do Planejamento Mestre da Produção. Fonte: Tubino (2009, p. 52). Os objetivos do Planejamento mestre de produção são: permitir que os produtos tenham qualidade e especificadas, propiciar níveis de produtividade de mão de obra e máquinas, redução de estoques e custos de operações e melhorar o atendimento ao cliente (MOREIRA, 2000). Para elaborar um Programa Mestre de Produção de um produto são necessários alguns dados para entrada: Estoque Inicial do produto anterior (on-hand), essa deve ser a quantidade real de estoque disponível do período anterior, previsão de demanda desagregada por período de planejamento, pedidos firmes de Clientes (firm orders), que são as quantidades já confirmadas ou comprometidas, geralmente são conhecidas apenas as do período de planejamento (LUSTOSA, 2008).

34 33 Como produto da programação mestre, temos o Estoque Projetado por período de planejamento, baseado nas entradas e nas necessidades de produção, considerando também o estoque de segurança e a margem de segurança. Temos também o Recebimento do MPS que estabelece o período para receber e ressuprir a partir dos estoques projetados e o disponível para prometer ( avaliable-to-promise, ATP) que é estoque disponível para a área de vendas que ainda não foi vendido. O registro de MPS é feito em planilhas ou através de softwares especializados em ERP/MRP II, o quadro 6 mostra um exemplo de planilha para esse fim e seu preenchimento: Uma fábrica de móveis produz três tipos de cadeiras, apresentadas no exemplo do quadro 6. Deseja-se elaborar o MPS para o produto cadeira de escritório. A previsão de demanda para as primeiras semanas do ano é: Quadro 6 - Previsão de Demanda PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Previsão de Vendas Fonte: Lustosa et al (2008, p. 131) Supondo um estoque inicial como 70 unidades, e que já há alguns pedidos firmes dos clientes então quadro 6.1 a seguir ficará assim: Quadro Previsão de Demanda PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Pedidos Firmes Fonte: Lustosa et al(2008, p. 131) De acordo com o estudado a diferença entre Demanda e Pedidos Firmes se dá devido à equipe de vendas está trabalhando para o futuro entre a semana 3 e 8 e quanto mais no futuro menos são os Pedidos Firmes. Para calcular o Estoque Projetado baseia-se no Estoque Inicial, na Previsão de Demanda e nos Pedidos Firmes:

35 34 Consumo esperado para o período é o maior valor entre a previsão de vendas e os pedidos firmes. Dessa forma se torna possível atender aos pedidos já existentes e ainda sobra para a Demanda que ainda será vendida. Caso não se considere a Demanda a empresa estaria trabalhando sob encomenda. Baseado nessa teoria o quadro 6.2 a seguir ficará assim: Quadro Previsão de Demanda Estoque Inicial = 70 PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Previsão de Vendas Pedidos Firmes Estoque Projetado 5-75 Recebimento MPS Fonte: Lustosa et al (2008, p. 132) Conforme demonstrado no primeiro período não há necessidade de receber, o estoque inicial absorve o consumo esperado para o período. Já na segunda semana o estoque projetado é negativo necessitando de recebimentos para atender a demanda que é maior que os pedidos firmes. A quantidade a receber vai depender da política da empresa. Supondo que a fabricação de produtos seja em lotes de 200 cadeiras de escritório, então ficaria como no quadro 6.3: Quadro Previsão de Demanda Estoque Inicial = 70 PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Previsão de Vendas Pedidos Firmes Estoque Projetado Recebimento MPS 200 Fonte: Lustosa et al (2008, p. 132)

36 35 Baseando nesses dados e preenchendo para todo o horizonte temos como no quadro 6.4: Quadro Previsão de Demanda Estoque Inicial = 70 PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Previsão de Vendas Pedidos Firmes Estoque Projetado Recebimento MPS Fonte: Lustosa et al (2008, p. 133) Baseando nessas informações já se sabe quanto de produto está disponível para prometer (ATP). Para o planejamento da produção é necessário saber quando deve ser liberada a ordem de fabricação. Acrescenta-se a linha início MPS, que indica quando deve se iniciar o recebimento de acordo com o lead time de produção. No exemplo será de 1 semana como na quadro 6.5: Quadro Previsão de Demanda Estoque Inicial = 70 PRODUTO: CADEIRAS DE ESCRITÓRIO SEMANAS Previsão de Vendas Pedidos Firmes Estoque Projetado Recebimento MPS Ínicio MPS Fonte: Lustosa et al (2008, p. 133) Com a utilização do MPS é possível saber quando e quanto será necessário comprar ou fabricar, quantidade disponível para vendas e permite a utilização do MRP que permitirá administrar as necessidades de materiais.

37 Planejamento Detalhado de Materiais Quando definidos as quantidades finais dentro do MPS levando em conta a capacidade. É necessário o planejamento detalhado de materiais da demanda dependente. Os materiais em uma empresa precisam ser administrados de forma a não faltarem na hora necessária e nem formarem estoques desnecessários. O material deve estar na conta certa no local certo para garantir o processo produtivo sem gerar custos de estoque. A administração de materiais cuida de todo o fluxo de materiais na empresa desde o planejamento até o seu fluxo interno dentro da empresa (CHIAVENATO, 2005). O desenvolvimento da informática a partir dos anos 60 permitiu o surgimento do Material Requirement planing (MRP), interagindo com a programação de ordem de fabricação. A utilização do MRP propicia a redução dos custos de estoque, melhoria da eficiência da emissão e programação tendo respostas mais rápidas às variações da demanda. O MRP visa à necessidade de materiais a partir da demanda vinda do PMP e analisando informações oriundas dos setores de compra, recebimento e estoque (RUSSOMANO, 2000; LUSTOSA 2008). O MRP também programa as ordens de serviço, ordem de compra e entregas abrangendo então uma área maior do que apenas gestão de estoque. As entradas do MRP são as listas de materiais, a posição de disponibilidade de estoque e os prazos de montagem de componentes e as saídas são as ordens de compra e as ordens de produção conforme figura 7.

38 37 Figura 7 - Integração do MRP com os demais Sistemas de Produção Fonte: Lustosa et al (2008, p. 144). O MRP pode ser defasado no tempo ou baseado em taxas. As necessidades de produto são transformadas por explosão destes em necessidades de componentes. Essa explosão permite a criação da lista de materiais (BOM Bill off materials), contendo informações de estoques, ordens em andamento e a compensação do lead time. Na metodologia baseada em taxas essas são préestabelecidas baseadas na demanda dependente para um período, baseando-se nos produtos finais.

39 Sistemas de Controle de Chão de Fábrica Os Sistemas de controle de chão de fábrica (MES Manufacturing Execution System) aperfeiçoam os sistemas integrados de gestão da produção. É um sistema que coleta informações no chão de fábrica acumulando-as para realimentar o sistema de planejamento. As funções do MÊS/SFC são de controle, liberação e alocação da produção. Através de gerência de lotes de produção, gestão detalhada de recursos, alocação de recursos humanos e ferramental, instruções de trabalho e rastreabilidade (FAVARETTO, 2001, p. 67). Vollmann et al citado por Oliveira (2007, p. 51) afirma que existem duas formas de abordar o controle de chão de fábrica. Através de ordens de produção utilizadas no MRP II e outra através do monitoramento das taxas de fluxo na fábrica utilizadas no JIT. As atividades de MÊS/SFC podem ser automatizadas por sistemas computacionais embutidos em sistemas como MRP II/ERP (CORRÊA E CORRÊA, 2005) MRP II Manufacturing Resources Planning O MRP II surgiu em 1981 com a publicação do livro Manufacturing Resources Planning, MRP II de Oliver Wight, que incorporava os módulos de longo e médio prazo (RCCP e CRP), além de recursos humanos e orçamentários, foram acrescidos módulos de chão de fábrica (SFC) e compras (LAURINDO E MESQUITA, 2000, p. 326; GIACON, 2010, p. 37). MRP II é uma evolução do MRP, passando a considerar outros recursos de produção como mão de obra, máquinas disponíveis, etc. surgindo então o MRP II (LUSTOSA, 2008). Chiavenato (2005) reitera que MRP significa Planejamento de Necessidades Materiais e MRP II, Planejamento de Recursos Materiais. O MRP II além de envolver tempos de entrega de itens comprados e de fabricação, envolve também estoques de segurança mínimo necessário, lote interno e de terceiros, tempo de entrega (lead time), estoques em mãos no momento. Quanto à programação o MRP II contempla os períodos de planejamento que geralmente são semanais, as necessidades de produção projetada (NP), recebimento previsto (RP) é o recebido nos períodos, o disponível à mão (DM) que é o que se entrega por semana, necessidades líquidas

40 39 de produção (NL) precisa ser comprado ou produzido na semana e liberação de ordem. O fluxo dessas informações na empresa fica distribuído como na figura 8. Figura 8 - O Esquema MRP II Fonte: Chiavenato (2005, p. 119) Com a globalização, iniciada na década de 90, grandes empresas popularizaram o ERP (Enterprise Resources Planning), que além do MRP II possui também todos os outros sistemas da empresa como: contábil e vendas (LUSTOSA, 2008; SOUZA, 2008, p. 113) Sistemas de Programação com Capacidade Finita Esses sistemas foram desenvolvidos para auxiliar a resolução de problemas de administração da produção visto que o PCP trabalha com horizontes de tempo distintos e se torna necessário à decomposição dele para se tornar possível a administração. O combinatório de informações do PCP torna a administração das informações de forma intuitiva inadequadas pelas limitações humanas (PEDROSO E CORRÊA, 1996, P. 62).

41 40 Stadtler citado por Giacon (2010) afirma que o sistema de Capacidade Finita (APS), vai desde o nível estratégico até o operacional, procura observar todas as restrições para maximizar objetivos, utilizando regras de sequenciamento, heurística e métodos de otimização. Segundo Corrêa, Gianesi e Coan citados por Oliveira (2007) nesse sistema ocorrem alocação de carga nos centros de trabalho, mostrando o início e o fim das atividades em cada um, determinando as tarefas a serem completadas. A alocação por centro é denominada de vertical e quando ocorre em todos os centros é chamada de horizontal 2.14 Controle da Produção O controle da produção tem a função de dar subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam analisar as atividades operacionais e compará-las ao planejamento (TUBINO, 2009). Controlar a produção é verificar se as ordens de produção estão sendo seguidas na forma e data certas, utilizando um sistema de informação que tenha registrado materiais em processo nos diversos centros, o estado atual de cada ordem e quantidades fabricadas (MOREIRA, 2000). Corrêa e Corrêa (2005) afirmam que ferramentas que podem já estar embutidas em sistemas de gestão como MRP II/ ERP, podem auxiliar no controle. Alguns métodos de controle podem ser o Gráfico de Gantt, conforme figura 9, que é muito utilizado em projetos podem também ser utilizados no controle de produção. Figura 9 - Ilustração de gráfico de Gantt usado para controle de fabricação Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Ordem Ordem Ordem Ordem Fonte: Corrêa e Corrêa (2005, p. 405) Tempo alocado para a atividade pela programação Percentual de completamento da atividade Relação de dependência entre atividades

42 41 O Controle de entrada e saída (imput - output control) que controlam os fluxos dos centros de trabalho mostrando o estoque atual em processo em cada um dos centros. O Relatório de entrada e saída, conforme quadro 7, que possibilita administrar o gerenciamento de filas (lead time), são medidas por quantidades semanais e expressas em horas padrão de trabalho, permitindo analisar as entradas e saídas planejadas em relação às entradas e saídas reais. Quadro 7 - Relatório Entrada e Saída de um Centro de Trabalho Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2005, p. 406) O Pert e o Cpm que são duas técnicas independentes que surgiram nos anos 50, para serem aplicadas em projetos de grande porte. Essas técnicas hoje são conhecidas como sendo uma só Pert/ Com, devido a semelhança entre elas. Permitem ao PCP uma visão gráfica das atividades, permitindo estimar tempo, mostrando as atividades que são críticas no projeto. Essas técnicas possibilitam administrar as atividades que tem tempo de folga as que são consideradas não críticas. (TUBINO, 2009; MOREIRA, 2000).

43 42 Para uma perfeita análise de situação um diagrama de rede deve ser montado. Ele permite trabalhar com tempos e divisão de recursos que são chamados de atividades (TUBINO, 2009). O diagrama de rede mostrado na figura 10 é composto por pontos no tempo com início e fim formando assim os eventos. Setas indicam atividades e círculos representam os eventos. As setas apontam em direção aos círculos que são numerados enquanto que as setas possuem letras dando a ideia de progressão. O quadro 8 mostra um exemplo de um jantar a ser oferecido. Quadro 8 - Atividades Envolvidas no projeto Oferecer um Jantar ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES PRECEDENTES IMEDIATAS Decidir oferecer o jantar A Nenhuma Comprar ingredietes B A Fazer lista de convidados C A Fazer o jantar D B Expedir convites E C Colocar casa em ordem F D Recepcionar convidados G D, E Servir o jantar H G Fonte: Moreira (2000, p. 432) Figura 10 - Diagrama de Rede para o Projeto Oferecer um Jantar Fonte: Moreira (2000, p. 433)

44 43 O caminho mostra dois caminhos: Caminho 1 = ABDFGH e caminho 2 = ACEGH. Cada caminho representa um tempo que é a soma das atividades do início até o fim do diagrama sendo que o de maior tempo é chamado de caminho crítico, ou seja o que determina o tempo de término do projeto. Estão no caminho crítico as atividades que não permitem tempo de folga, podendo gerar um atraso no caminho crítico que geraria um atraso no tempo de conclusão do projeto. Quanto as atividades elas são executadas com precedências como no exemplo o nó 1 precede o 2 que precede o 3 e o 4 e assim sucessivamente. As atividades podem ser do tipo precedente como dito ou fantasma quando não consome tempo apenas representa a relação de precedência. Podem ser paralelas quando ocorrem ao mesmo tempo mas não tem os mesmos eventos e podem ser concorrentes quando possuem os mesmos eventos de início e fim (LUSTOSA, 2008) Atividades no Planejamento e Controle da Produção As atividades do Planejamento e Controle da produção de uma empresa varia de acordo com o tipo de produção tendo diferenças entre produtos padronizados para estoque ou sob encomenda. Também o tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades (em massa, em lotes ou contínuos). Outra influencia está na quantidade de recursos concorrentes de uma quantidade de produto. O conhecimento das atividades do PCP é de fundamental importância para a empresa que deve estar ciente das características e impactos das mesmas. Essas atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos da empresa conforme figura 11. No nível Estratégico participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, de onde se gera o Plano de Produção, no nível Tático desenvolve o Plano Mestre da Produção, de onde se obtém o Plano Mestre de Produção (PMP) e no nível Operacional prepara o Programa de Produção, administra estoques, sequenciamento, emitindo e liberando ordens de compra, fabricação e montagem e acompanha o controle da produção, gerando relatórios e avaliação de desempenho (TUBINO, 2009).

45 44 Figura 11 - Fluxo de Informações e PCP Fonte: Tubino (2009, p.3) Segundo Russomano (2000) não existe uma definição de planejamento da produção que atenda a todos os tipos de empresas, cada empresa difere em tipo de produto, tamanho da empresa, número de produtos a produzir e estrutura administrativa. O desempenho da empresa está condicionado ao seu desempenho externo junto aos clientes. Para se obter um bom desempenho interno é necessário um bom sistema que garanta o sucesso do planejado, saindo do campo da intuição e proporcionando uma melhor administração.

46 45 3 METODOLOGIA 3.1 Propósito do Projeto O estudo fez uma análise de como o Desenvolvimento de um Sistema de Planejamento e Controle de Produção afeta no desempenho do sistema produtivo da empresa, analisando o ganho de tempo, a economia de matéria-prima e mão de obra. 3.2 Abordagem da Pesquisa A abordagem da pesquisa é de forma quantitativa e qualitativa, pois foram coletados os dados e posteriormente analisados em relação ao que foi estudado. 3.3 Objetivo da Pesquisa Analisar a importância do desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle de produção para o melhor aproveitamento dos recursos destinados á produção de uma empresa. A falta de uma administração técnica no setor de produção faz com que haja muita perda de tempo na fabricação de peças em excesso enquanto que outras deixam de ser feitas a tempo. Esses erros refletem nos processos seguintes impedindo que qualquer planejamento seja cumprido, desperdiçando mão de obra, matéria prima e tempo, o intuito do trabalho é provar cientificamente a capacidade de um planejamento e de um controle aumentar a eficiência e a eficácia de um setor produtivo. 3.4 Procedimento da Pesquisa Conforme VERGARA (2000) que qualifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa é Descritiva e Exploratória. Descritiva porque tem o intuito de detalhar o sistema produtivo com a finalidade de melhor aproveitar os recursos disponíveis, como mão de obra, máquinas e matéria prima. Exploratória por

47 46 se tratar de um tema do qual empresa de porte pequena e média não tem muita preocupação e muita das vezes tem sua eficiência prejudicada e não permite que se tenha eficácia. Quanto aos meios a pesquisa é Documental, Bibliográfica e Participante. Documental porque foram analisados os documentos disponíveis no ambiente estudado. Bibliográfica devido ao fato de que foram levantados conhecimentos publicados a respeito do assunto e referencial teórico já estudado. Participante porque este estudo não se limitou em pesquisas já publicadas por diversos autores, houve experimentos reais para obtenção das conclusões finais a respeito da melhoria conseguida com a implantação dessa importante ferramenta para a empresa.

48 47 4 ANÁLISE DE DADOS Nesta etapa foram coletadas informações na empresa estudada relativas ao processo produtivo para análise. A coleta de dados foi feita por meio de observação participativa, visto que foi feito um acompanhamento do processo produtivo na ocasião, utilizando métodos de cronometragem e observação de informações digitais nas máquinas CNC. Foram usados também documentos da empresa que embora não tenha uma sequência cientificamente elaborada, serviu de parâmetros para a análise da situação. Foram feitas entrevistas com os responsáveis pelo processo produtivo da empresa, sendo eles o proprietário e o gerente de produção para determinar como era feita a administração de todos os recursos de produção da empresa. A empresa estudada fabricava máquinas para fabricação de tijolos, sendo que possuía dois grandes grupos distintos de equipamentos, que atendiam as diversas características de sistema produtivo como: tijolos de comprimento, largura, altura e variações de tipos de argila. O primeiro grupo era composto de máquinas mais caras e por isso eram menos vendidas, possuindo três modelos com grande variação de tipos de peças gerando estoques grandes por causa dessa variação. As quantidades de modelos de peças fabricadas que compõe essas máquinas estão no quadro 9, que além dessas peças fabricadas possuem outras compradas como rolamentos, parafusos, porcas, arruelas, peças pneumáticas e elétricas. MÁQUINAS Quadro 9 - Peças Fabricadas para primeiro grupo de máquinas QUANTIDADE DE PEÇAS FABRICADAS EMBREAGEM COMUM A TODAS ACESSÓRIOS COMUNS A TODAS TOTAL MODELO MODELO MODELO Fonte: Elaborado pelo autor, Além das peças fabricadas a embreagem era comum a todas as máquinas desse grupo que podiam ainda serem equipadas com acessórios de acordo com as

49 48 necessidades. Das peças fabricadas 30% possuem o mesmo modelo e quantidades variadas, então a soma de todas as peças que passam pelo processo produtivo chega a aproximadamente 230 peças. O outro grupo de máquinas, do qual algumas peças foram estudadas neste trabalho, possuíam também três modelos, era o carro chefe da empresa desde sua fundação e sua composição de modelos de peças fabricadas estão conforme quadro 10. Quadro 10 - Peças Fabricadas para segundo grupo de máquinas MÁQUINAS QUANTIDADE DE PEÇAS ACESSÓRIOS COMUNS A TODAS TOTAL MODELO MODELO MODELO Fonte: Elaborado pelo autor, Nesse conjunto de máquinas 37% das peças fabricadas possuíam o mesmo modelo com quantidades variadas e apenas 15% das peças fabricadas era o mesmo modelo para todas as máquinas dos dois grupos com quantidades variadas. Nesse segundo grupo a quantidade de peças fabricadas poderiam chegar por volta de 160 peças. A empresa também produzia máquinas especiais com aplicação conforme as necessidades dos clientes. Essas máquinas não eram padronizadas porque eram projetos específicos para situações específicas. Também eram produzidos alguns equipamentos como esteiras para matéria prima e produtos prontos, carrinhos de carregar tijolos, ventiladores e bombas de vácuo. O layout da empresa, demonstrado na figura 12, não proporcionava um bom andamento do serviço, pois os produtos precisavam movimentar muito para passar nos processos produtivos, necessitando de um funcionário para essa movimentação para não atrapalhar o bom andamento da produção. Outro ponto crítico era a carga e descarga de matéria prima e produtos, que era dificultada pelo layout, que causava perda de tempo dos funcionários quando havia necessidade de se fazer esse serviço.

50 49 Figura 12 - Layout Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

51 50 Segundo Russomano 2000, Planejamento agregado é pré-requisito do PCP, é a equalização do plano de produção com a previsão de demanda em relação aos recursos disponíveis. A previsão de demanda é fundamento do Planejamento agregado e tenta prever as possíveis vendas futuras, considerando o ambiente sazonal. Diante da proposta de análise deste trabalho foram colhidos os seguintes dados: A empresa estudada possuia maquinário de produção conforme quadro 11. Quadro 11 - Recursos disponíveis da Produção RECURSO QTDE OBSERVAÇÃO SERRA 1" 1 SERRA 1/2" 1 PARA TUBO DE METALON PRENSA METALEIRA 1 TORNO CNC 2 TORNO CONVENCIONAL 4 1 PEQUENO MÁQUINA DE SOLDA MIG 4 MÁQUINA DE SOLDA 2 MAÇARICO 1 FRESA 1 PLAINA 1 FURADEIRA RADIAL 1 FURADEIRA 5 TAMANHOS DIVERSOS PRENSA ROLETES 1 POLICORTE 4 Fonte: Elaborado pelo autor, Esse maquinário não estava muito bem distribuído, sendo que uma serra de 1 para todo o trabalho acabava sendo pouco. Os tornos CNC geralmente trabalhavam em dois turnos para dar conta da demanda de trabalho, enquanto que os tornos convencionais estavam subutilizados. As furadeiras não tinham mão de obra muito bem treinada o que causava muito retrabalho e sobrecarga de serviço ao operador da furadeira radial que era bem treinado. A mão de obra utilizada na empresa estava disposta conforme o quadro 12, sendo que a gestão de pessoas era o ponto de maior deficiência detectado durante o estudo o que dificultava uma futura modificação na gestão da produção da empresa.

52 51 Quadro 12 - Mão de Obra Disponível PROFISSÃO QTDE Operador de Serra 1 Operados de Metaleira 1 Torneiro CNC 4 Torneiro convencional 2 Soldador 3 Fresador 1 Operador de Radial e Plaina 1 Operador de Furadeira 2 Montador 3 Ajudante 2 Mecânico 1 Gerente de produção 1 Projetista 1 Almoxarife 1 Auxiliar de almoxarife 1 Fonte: Elaborado pelo autor, Já os produtos finais da empresa eram montados baseando-se nas vendas executadas, não se configurando um sistema por pedidos devido ao fato de basear a produção em lotes de fabricação, gerando e trabalhando estoques. Existiam também a venda de peças de reposição que representava um grande volume, visto que a empresa já estava no mercado a mais de 30 anos com máquinas instaladas que gerava essa demanda. Tanto as máquinas quanto as peças eram fabricadas em lotes que visavam preencherem as capacidades produtivas dos setores de montagem, usinagem e solda. A empresa não utilizava nenhum método de planejamento da produção, baseando as quantidades de produção apenas no bom senso de seus responsáveis. O nível de estoque de matéria prima, a disponibilidade de mão de obra, o grau de dificuldade de fabricação das peças, onde as mais complexas são feitas primeiro eram parâmetros utilizados para tomada de decisões. A grande variação da demanda de máquinas, causada pela grande variação das necessidades dos

53 52 clientes é apresentado no gráfico 2 que demonstra os níveis de vendas e de fabricação de um dos grupos de modelos de máquinas da empresa nos últimos 12 meses: Gráfico 2 - Máquinas Vendidas e Fabricadas Primeiro Grupo Fonte: Elaborado pelo autor, O outro grupo de máquinas apresentou os níveis de venda e fabricação nos últimos doze meses conforme o gráfico 3.

54 53 Gráfico 3 - Máquinas Vendidas e Fabricadas Primeiro Grupo Fonte: Elaborado pelo autor, Segundo Lustosa (2008) o sistema de produção pode ser dividido por tipos de classificação de acordo com suas características. A empresa estudada caracterizava-se por fabricar produtos padronizados, tendo sua operação do tipo repetitiva em lotes. O ambiente de produção caracterizava-se como MTS (Make to stock), o fluxo de processos era misto sendo por lotes produzidos em linha, pois a produção era feita por quantidade pré-definida de um determinado item em uma linha de produção. A grande variação de demanda das máquinas representada nos gráficos e o volume de venda de peças de reposição fazia com que a empresa fosse propicia ao MTS, fabricando para controlar o nível de estoque. Segundo Chiavenato (2005) os materiais em uma empresa precisam ser administrados de forma a não faltarem na hora necessária e nem formarem estoques desnecessários. O material deve estar na conta certa no local certo para garantir o processo produtivo sem gerar custos de estoque. Os materiais na empresa estudada eram repostos de acordo com a utilização que se fazia, mantendo

55 54 um alto estoque para que pudesse ser reposto somente quando se conseguisse alguma promoção comercial. As máquinas produzidas na empresa eram compostas por peças fabricadas e peças compradas no mercado. As peças fabricadas poderiam ser trabalhadas no setor de solda ou no de usinagem ou até mesmo nos dois. Daí era feito uma prémontagem em algumas peças antes de ficarem à disposição do setor de montagem de máquinas e alguns casos para reposição. Outras peças já ficam prontas diretamente desses setores. Com a globalização iniciada na década de 90, grandes empresas popularizaram o ERP (Enterprise Resources Planning), que além do MRP II possui também todos os outros sistemas da empresa como: contábil e vendas (LUSTOSA, 2008; SOUZA, 2008, p. 113). A empresa estava utilizando um sistema de gerenciamento que possuía módulos administrativos como: contábil, financeiro, vendas e até controle de estoque. Esse sistema possuía todas as peças registradas com suas composições possibilitando o controle de estoque, porém não havia no sistema um módulo de controle de produção o que deveria ser implantado para melhorar a eficiência. Foi utilizada para esse estudo a análise de quatro modelos de peças que representa o que acontece com a maioria das peças fabricadas na empresa. As peças escolhidas foram denominadas de forma a preservar a identidade da empresa e dos produtos estudados. Foram estudadas as peças: A, B, X e Y, sendo que as duas últimas fazem parte da composição da peça A, porém tinham lotes de fabricação diferentes por serem feitas nos tornos CNC o que inviabiliza a fabricação de poucas unidades. As peças tiveram os níveis de fabricação nos últimos meses conforme quadro 13.

56 55 Quadro 13 - Histórico de Fabricação das Peças Estudadas QUANTIDADE FABRICADA POR MÊS PEÇAS AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO A B X Y Fonte: Elaborado pelo autor, A peça A era uma peça utilizada no segundo grupo de máquinas, onde sua necessidade era de uma peça por máquina. Esta peça também era comercializada para reposição sendo composta conforme o quadro 14. Quadro 14 - Composição da Peça A PEÇA A QUANTIDADE MATÉRIA PRIMA 1 BARRA CHATA 1-1/2" X 3/16" X 248 mm 1 BARRA CHATA 1-1/2" X 3/16" X 354 mm 1 METALON 50X50 X 1610 mm 1 VIGA U 4" 1 PARAFUSO SEXTAVADO 1/2" X 1-1/4" 1 PORCA 1/2" 1 CHAPA 3/16" X 190 X 190 mm 1 PEÇA X - TUBO MECÂNICO 50 X 36 X 152 mm 1 PEÇA Y - TUBO MECÂNICO 40 X 25 X 52 mm Fonte: Elaborado pelo autor, A peça A possuia o fluxo de produção conforme quadro 15 e o lote estudado foi o último fabricado com a quantidade de 10 peças.

57 56 TEMPO/ PEÇA Quadro 15 - Fluxo de Produção da Peça A PROCESSOS NA FABRICAÇÃO DA PEÇA A LOTE FABR. 10 OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR DO ESTOQUE PARA SERRA 0:01:35 0:01:35 SETUP DA SERRA 0:01:16 0:12:40 SERRAR METALON 50X50 X 1610 mm 0:00:08 0:01:12 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:01:33 0:01:33 SETUP DA SERRA 0:00:56 0:09:20 SERRAR BC 1-1/2" X 3/16" X 248 mm 0:00:08 0:01:12 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:01:35 0:01:35 SETUP DA SERRA 0:00:56 0:09:20 SERRAR BC 1-1/2" X 3/16" X 354 mm 0:00:08 0:01:12 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR P/ SETOR DE SOLDA 0:04:39 0:46:30 EXECUTAR A TRAÇAGEM 0:08:09 1:21:30 EXECUTAR CORTE COM MAÇARICO 0:02:47 0:02:47 SETUP NO GABARITO DE SOLDA 0:02:31 0:25:10 PONTEAR A PEÇA 0:04:16 0:42:40 OPERAÇÃO DE SOLDA 0:01:11 0:10:39 TROCA DE PEÇA NO GABARITO 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O ALMOXARIFADO 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 0:24:53 4:08:55 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, Já os demais componentes eram trabalhados quando havia a solicitação de fabricação da peça A, porém era feito por outros funcionários não impactando no tempo de execução da peça A. Os componentes que eram trabalhados tem o fluxo de produção como os quadros 16 e 17.

58 57 Quadro 16 - Fluxo de Produção do Componente Viga u 4 PROCESSOS NA FABRICAÇÃO DO COMPONENTE VIGA U 4" LOTE FABR. 10 TEMPO/ PEÇA OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR DO ESTOQUE PARA SERRA 0:01:48 0:01:48 SETUP DA SERRA 0:01:03 0:10:30 SERRAR O MATERIAL 0:00:08 0:01:12 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR MATERIAL P/ PRENSA 0:15:12 0:15:12 SETUP DA PRENSA 0:00:13 0:02:10 PRENSAR O MATERIAL 0:00:07 0:01:03 TROCA DE PEÇA NA PRENSA 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O SETOR DE SOLDA 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 00:03:11 00:31:55 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, Quadro 17 - Fluxo de Produção do Componente Chapa 3/16 PROCESSOS FABRICAÇÃO DA CHAPA 3/16" X 190 X 190 mm LOTE FABR. 10 TEMPO/ PEÇA OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR MATERIAL P/ FURADEIRA 0:00:48 0:00:48 SETUP DA FURADEIRA 0:00:22 0:03:40 FURAR O MATERIAL 0:00:07 0:01:03 TROCA DE PEÇA NA FURADEIRA 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O SETOR DE SOLDA 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 00:00:33 00:05:31 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

59 58 Entre os componentes da peça A, estavam as peças X e Y que obedecia os critérios já mencionados sobre a baixa de estoque e disponibilidade de mão de obra e maquinário, com um histórico de produção conforme quadros 18 e 19. TEMPO/ PEÇA Quadro 18 - Fluxo de Produção da Peça X. PROCESSOS NA FABRICAÇÃO DA PEÇA X LOTE FABR. 53 OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR DO ESTOQUE PARA SERRA 0:01:53 0:01:53 SETUP DA SERRA 0:02:11 1:55:43 SERRAR O MATERIAL 0:00:09 0:07:48 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR MATERIAL PARA O TORNO 0:32:37 0:32:37 SETUP DO TORNO 0:01:32 1:21:16 USINAR LADO 1 0:00:12 0:10:36 VIRAR A PEÇA NO TORNO 0:01:47 1:34:31 USINAR O LADO 2 0:00:13 0:11:16 TROCA DE PEÇA NO TORNO 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O ALMOXARIFADO 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 00:06:43 05:55:40 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

60 59 Quadro 19 - Fluxo de Produção da Peça Y. PROCESSOS NA FABRICAÇÃO DA PEÇA Y LOTE FABR. 60 OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO TEMPO/ PEÇA LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR DO ESTOQUE PARA SERRA 0:01:52 0:01:52 SETUP DA SERRA 0:01:29 1:29:00 SERRAR O MATERIAL 0:00:09 0:08:51 TROCA DE PEÇA NA SERRA 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR MATERIAL PARA O TORNO 0:29:25 0:29:25 SETUP DO TORNO 0:02:05 2:05:00 USINAR LADO 1 0:00:11 0:11:00 VIRAR PEÇA 0:02:05 2:05:00 USINAR LADO 2 0:00:13 0:12:47 TROCA DE PEÇA NO TORNO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PEÇAS PARA A FURADEIRA 2:01:35 2:01:35 SETUP DA FURADEIRA 0:01:29 1:29:00 FURAR A PEÇAS 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O ALMOXARIFADO 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 0:10:14 10:13:30 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, A peça B, era utilizada em praticamente em todos os modelos de máquinas era também fornecida como peça de reposição, era fabricada em grandes quantidades demandando muito tempo dos tornos CNC. Essa peça era composta por um modelo próprio fundido em ferro nodular e tinha o fluxo de produção analizado durante a fabricação do último lote conforme o quadro 20. Devido ao grande tamanho do lote quando ocorria uma urgência perdia-se muito tempo com setup, para produção de outra peça que estava em falta necessitava parar a produção desse lote muito grande para depois tornar a fazer o mesmo setup e continuar o lote. O correto seria um lote dentro de dimensões pré-estabelecidas para que pudesse iniciar e terminar dentro do previsto e assim não seria necessário que se perdesse tempo em preparações de máquina repetitivamente.

61 60 TEMPO/ PEÇA Quadro 20 - Fluxo de Produção da Peça B PROCESSOS NA FABRICAÇÃO DA PEÇA B LOTE FABR OPERAÇÃO MOVIMENTAÇÃO INSPEÇÃO ESPERA ARMAZENAMENTO LOTE SÍMBOLOS DESCRIÇÃO DO PASSO 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR MATERIAL PARA O TORNO 0:28:28 0:28:28 SETUP DO TORNO 0:03:33 182:21:06 USINAR LADO 1 0:00:16 13:41:52 VIRAR A PEÇA NO TORNO 0:03:33 182:21:06 USINAR O LADO 2 0:00:22 18:49:42 TROCA DE PEÇA NO TORNO 0:00:00 0:00:00 INSPECIONAR AS PEÇAS PRONTAS 0:00:00 0:00:00 MOVIMENTAR PARA O ALMOXARIFADO 0:00:00 0:00:00 PEÇAS ESTOCADAS 00:07:45 397:42:14 TOTAL Fonte: Elaborado pelo autor, Como visto na análise das peças fabricadas os lotes seguiam critérios não científicos onde se comprava matéria prima e fabricava-se sem um controle de produção calculado forçando a criação de estoques cada vez maiores com produtos que ficavam parados por longos períodos enquanto que outros faltavam devido a alocação incorreta dos recursos.

62 Propostas de Melhoria De acordo com o estudo feito na produção da empresa, detectou-se que a empresa não usava modelos científicos de quantificação de demanda, o que tornava o dimensionamento de programação inadequado causando o problema tratado nesse trabalho: ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE MÁQUINAS. Diante de tal confirmação ficou como sugestão para a empresa estudar e implantar a definição de demanda baseado no fluxo de peças, visto que a venda de peças de reposição tinha uma parcela significativa na produção da empresa e que as vendas de máquinas variavam muito de modelo. Seria necessário trabalhar a ocupação da capacidade produtiva e não simplesmente só trabalhar se houvesse vendas de produtos. Seria necessário ser feito na empresa o levantamento de todos os tempos necessário para a fabricação dos lotes de peças, e a alocação dos recursos necessários para tais serviços. Para ilustrar essa proposta é demonstrado a seguir como deveria ser feito o estudo de cada peça fabricada. As peças já analisadas consumiam tempo para serem feitos os lotes conforme o quadro 21. Foram definidos para esses cálculos valores arredondados de tamanhos de lotes mais usados, com o tempo gasto por lote em horas, minutos e segundos, esses lotes em turnos de oito horas e o lead time (tempo de aprovisionamento), em dias. Quadro 21 - Tempo Gasto por Lote de Fabricação PEÇA QUANTIDADE LOTE TEMPO GASTO POR LOTE TEMPO EM TURNOS DE 8 HORAS LEAD TIME (DIAS) A 12 5:38:57 0, B :14:46 32, C 60 31:21:21 3,92 4 X 55 6:07:48 0, Y 60 6:42:55 0,84 1 Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

63 62 O produto B possuía um lote muito grande e era produzido no CNC em dois turnos diários o que possibilitava um tempo de programação menor. Já o produto A representado pela figura 13 era uma peça composta por cinco peças que sofriam algum processo produtivo além de um parafuso e de uma porca. Figura 13 - Peça A Fonte: Elaborado pelo autor, De acordo com esses dados o quadro 22 representa o MPS (Planejamento Mestre de Produção), que demonstra a necessidade de fabricação de um produto. O produto A que não tinha estoque mínimo definido, estava sendo produzido 1 vez por mês, ou toda vez que havia demanda. Pela análise dos dados históricos podemos considerar uma demanda prevista de 4 unidades por semana, porém, apenas 3 peças eram garantidas de serem utilizadas nas máquinas que seriam montadas, porque os lotes de máquinas montadas por semana era de três máquinas e não se sabia ao certo quantas peças seriam vendidas para reposição. Foi considerado então lotes de 12 peças e para essa demonstração foi considerado um estoque inicial de 12 peças, ou seja, um lote completo. O lead time foi de uma semana para garantir que as peças não viessem a faltar quando houvesse necessidade.

64 63 Quadro 22 - MPS da Peça A Fonte: Elaborado pelo autor, Do MPS, que representa a necessidade de produtos, elabora-se o MRP (Planejamento de Necessidades Materiais), para os componentes desse produto mostrado na figura 14. O estoque inicial desses materiais foi considerado zero porque eles eram cortados na serra quando fosse fabricar a peça não havendo estoque de material já cortado para esse fim. Figura 14 - Peça A Explodida. Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

65 64 O primeiro item para o MRP é o metalon 50 x 50 demonstrado no quadro 23, depois a viga u 4, as barras chatas 1-1/4 x 3/16, o prazo de entrega desses produtos pelo fornecedor era de aproximadamente 10 dias, fazendo com que a liberação de ordem de compra seja programada para 2 semanas. Quadro 23 - MRP do Componente Metalon 50 x 50 Fonte: Elaborado pelo autor, Outro produto componente da peça A é a Viga U 4, o prazo de entrega era o mesmo do metalon sua liberação de ordem foi considerado para 2 semanas, conforme quadro 24. Quadro 24 - MRP do Componente Viga U 4. Fonte: Elaborado pelo autor, Quadro 25, demonstra a barra chata 1-1/4 x 3/16 x 248 mm.

66 65 Quadro 25 - MRP do Componente Barra Chata 1-1/4 x 3/16 x 248 mm. Fonte: Elaborado pelo autor, Quadro 26, demonstra a barra chata 1-1/4 x 3/16 x 248 mm. Quadro 26 - MRP do Componente Barra Chata 1-1/4 x 3/16 x 354 mm. Fonte: Elaborado pelo autor, A chapa 3/16 era fornecida com um prazo de entrega de 5 dias então utilizou-se uma liberação de pedidos de 1 semana conforme quadro 27.

67 66 Quadro 27 - MRP do Componente Chapa 3/16. Fonte: Elaborado pelo autor, Os parafusos e porcas eram adquiridos com um prazo de entrega de 5 dias o que propiciou uma programação de liberação de pedidos de 1 semana de antecedência, conforme os quadros 28 e 29. Quadro 28 - MRP do Componente Parafuso 1/2 x 1-1/4. Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

68 67 Quadro 29 - MRP do Componente Porca 1/2". Fonte: Elaborado pelo autor, Como demonstrado o tempo de liberação de ordens foi o mínimo para cada peça, porém de acordo com a alocação de recursos da produção esses prazos podem variar do mínimo programado até o prazo que atenda a programação de todas as peças. As programações das peças podem variar conforme o uso dos recursos como demonstrado no gráfico de Gantt 4, onde se pode observar a utilização do recurso serra para várias atividades.

69 68 Gráfico 4 - Gráfico de Gantt da Peça A Fonte: Elaborado pelo autor, No Gráfico de Gantt 4, podemos observar o caminho crítico, em vermelho, durante a execução das tarefas. O material metalon 50 x 50 deveria ser serrado primeiro, pois, enquanto se executasse a traçagem poderia usar a serra para cortar os demais materiais, que possuem tarefas sucessoras menores ou só seriam utilizados no final da fabricação da peça A. A peça X, conforme figura 15, é um componente da peça A, foi analisada separadamente devido ao tamanho do seu lote de fabricação e estoque. Utilizava o torno CNC que produzia em grande escala, onde quanto maior o lote melhor, passando, assim, outros fatores a se tornarem importantes como: o custo do lote, que não é foco desse trabalho.

70 69 Figura 15 - Peça X Fonte: Elaborado pelo autor, O MPS da peça X está no quadro 30, o tamanho do lote trabalhado era de 60 peças, não considerando possíveis perdas no processo produtivo. O prazo de entrega era de uma semana, para que não se ocorresse riscos de falta de estoque. Quadro 30 - MPS do Produto X. Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

71 70 Outra peça que era feita no torno CNC e que compunha a peça A é a peça Y conforme figura 16, com um estoque mínimo de 25 peças e lote de fabricação de 60 peças. Figura 16 - Peça Y Fonte: Elaborado pelo autor, O MPS da peça Y demonstra a necessidade de fabricação como no quadro 31, tendo um prazo de entrega de 1 semana. Quadro 31 - MPS do Produto Y Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

72 71 Considerando as duas peças para análise da utilização de recursos foi demonstrado no gráfico de Gantt 5 a alocação dos recursos de fabricação da peça X e Y. Tanto a serra quanto o torno CNC não podem ficar sobrealocados. As tarefas que estão em vermelho representa o caminho crítico durante a fabricação dessas duas peças. Gráfico 5 - Gráfico de Gantt das Peças X e Y. Fonte: Elaborado pelo autor, Para a fabricação desses dois modelos de peças podemos notar as precedências, que no caso da peça X era necessário serrar o material, atividade 2, depois vinha a sequência de usinagens, atividades 3 e 4. Já a peça Y a precedência para serrar o material era o término da atividade serra da peça X, atividade 2. Depois para efetuar as usinagens era necessário esperar a precedência de usinagem da peça x, a atividade 4, juntamente com o término da atividade serra 6 do material da peça Y.

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