CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO KELLY DE SOUZA AGUIAR

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1 1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO KELLY DE SOUZA AGUIAR ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO FAST FASHION COMO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO EM FORTALEZA/CE FORTALEZA 2013

2 2 KELLY DE SOUZA AGUIAR ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO FAST FASHION COMO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO EM FORTALEZA/CE Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração de Empresas do Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharela. Orientador: Professora Ms. Rosangela Soares de Oliveira FORTALEZA 2013

3 3 KELLY DE SOUZA AGUIAR Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia) como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense (FaC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: / / Conceito: ROSANGELA SOARES DE OLIVEIRA, Ms. Orientador NIDYANE COSTA DE SOUZA, Ms. Membro MICHAEL VIANA PEIXOTO, Ms. Membro RICARDO CESAR DE OLIVEIRA BORGES, Ms. Membro

4 Dedico este trabalho a minha mãe, pelo carinho, amor, dedicação, força, paciência e incentivo durante toda a realização. 4

5 5 AGRADECIMENTOS Sinceros... A Deus, primeiramente, que me deu força de vontade, saúde, esperança e garra para realizar um sonho. A toda a minha família, minha mãe, meu pai, meus irmãos, pelo apoio em todo esse tempo; em especial, minha mãe que foi um suporte em todos os sentidos nessa minha conquista. À professora Rosangela Soares, minha orientadora, por sua atenção, paciência, dedicação e contribuição direta no desenvolvimento deste trabalho. Ao coordenador do Curso de Administração, Ricardo César, pela competência de sempre orientar e caminhar os futuros administradores. A todos os professores do Curso de Administração, pela orientação constante durante o curso; em especial, ao professor João Queiroz, pelo incentivo e motivação, e os professores Leandro Belizário, Luis Carlos, Bernadete Adriano. Aos meus amigos de sala, Ana Célia, Flávio Abreu, Guilherme Miranda, Isabel Gardênia, Meyrilene Fernandes, Renato Tavares, Rógisla Fernandes, Sillas Romão e Wallison Felix pela diária convivência e pela constante troca de conhecimentos. Em especial, a minha amiga Loíza Lorena que, em todo esse tempo, além da sua amizade, contribuiu e ajudou para o andamento deste trabalho, não podendo deixar de ressaltar a companhia e o incentivo dedicado por ela. A todos da Indústria Guararapes de Confecções, que tiveram uma contribuição significante na idealização deste trabalho. O mais profundo agradecimento ao meu gerente Draúlio Brasil Soares Júnior e coordenador José Airton Marçal Filho, pela significante força, ajuda e compreensão no desenvolver deste trabalho. A todas as pessoas queridas, que, de certa forma, fizeram parte indiretamente desta grande conquista.

6 6 Deus sempre passa pelo deserto os seus heróis, antes de lhes colocar num lugar de propósito e honra. Belkis Braz

7 7 RESUMO A busca frequente dos consumidores por produtos com qualidade, preço baixo e inovadores incentiva as empresas de confecção a buscarem métodos de produção para agregar valores sem aumento de custos e diminuição da produtividade. Com base nesse contexto, avaliou-se a percepção dos gestores com relação à implantação de uma nova estratégia de produção da empresa em estudo, através do projeto Fast Fashion. A presente pesquisa tem como objetivo principal analisar a implantação de uma estratégia de produção, através do sistema de produção Fast Fashion, em uma indústria de confecção, no município de Fortaleza/CE. Dessa forma, para orientar e subsidiar a avaliação do novo projeto, foram realizadas pesquisas na empresa e valeu-se dos fundamentos teóricos discutidos por estudiosos da área, citados neste estudo. Foram utilizadas as técnicas de observação, questionário, vivência e entrevista padronizada para analisar as dificuldades dos processos, melhorias na entrega e o controle da qualidade na empresa. Os resultados encontrados apontam a dificuldade de adaptação dos novos métodos de trabalho, o baixo atendimento do setor de pré-costura na entrega dos aviamentos em tempo hábil e o baixo índice no aumento da produtividade. Palavras-chave: Fast Fashion. Estratégia de Produção. Sistema de Produção.

8 8 ABSTRACT Customers constantly search for high-quality, low-price and innovative products. This has been encouraging clothing industries to seek production methods in order to add value without increasing costs and decreasing productivity. Based on this context, we evaluated the perception of managers regarding the implementation of a new production strategy in the company under study, through the Fast Fashion project. This research aims at analyzing the implementation of a production strategy, through the production system Fast Fashion, in a clothing industry in Fortaleza / CE. Thus, in order to guide and evaluate the new project we started with surveys inside the company and theoretical foundations discussed by scholars of the area mentioned in this study. We used observation techniques, questionnaires, experience and standardized interview to perform the analysis on the difficulties of processes, improvement in delivery and quality control in the company. The results show difficulty of adapting new methods of working, pre-stitching sector s low service in the timely delivery of notions low productivity growth index. Keywords: Fast Fashion; Production strategy; Production System

9 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1 Evolução da Administração Figura 2 Relacionamento prioridade-capacidade Figura 3 Sistema de PCP Figura 4 Abrangência do MRP I e MRP II Figura 5 Planejamento e controle de qualidade Figura 6 Estratégias de Produção Figura 7 Fatores que influenciam o surgimento do Fast Fashion Figura 8 Cota do mercado do Fast Fashion no vestuário (ano de 2007) LISTA DE QUADROS Quadro 1 Oportunidades e Ameaças Quadro 2 Universo da pesquisa Quadro 3 Amostra da pesquisa LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Tempo de Empresa Gráfico 2 Idade Gráfico 3 Cargo Gráfico 4 Grau de Escolaridade Gráfico 5 Dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho Gráfico 6 O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento Gráfico 7 Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion Gráfico 8 Dificuldade de atingir a meta diariamente Gráfico 9 Houve aumento na produtividade Gráfico 10 O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa Gráfico 11 O novo sistema de produção estar adequado às necessidades da empresa... 58

10 10 Gráfico 12 Os Setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em tempo hábil Gráfico 13 Diminuição no tempo de fabricação Gráfico 14 A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado aos cliente final Gráfico 15 A rotatividade dos processos está mais eficiente Gráfico 16 As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo produtivo Gráfico 17 Há acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação Gráfico 18 Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças Gráfico 19 Houve diminuição no índice de peças com defeito Gráfico 20 Os consertos são feitos de forma imediata Gráfico 21 Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos fabricados Gráfico 22 Os produtos chegam com qualidade até o cliente final Gráfico 23 Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos... 67

11 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DBR Tambor-Pulmão-Corda ERP Enterprise Resource Planning JIT Just in Time MRP Material Requirement Planning PCP Planejamento e Controle da Produção RH Recursos Humanos TI Tecnologia da Informação TOC Teoria das Restrições

12 12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Geral Objetivo Específico REFERENCIAL TEORICO Evolução da Administração e Administração da Produção Evolução da Administração Administração de Taylor, Ford e Fayol Administração da Produção Histórico da Administração da Produção Planejamento e Controle da Produção Sistema de Planejamento de Produção MRP I e MRP II ERP(Enterprise Resource Planning) JUST TIME Controle de Qualidade Estratégia de Produção Papel Estratégico da Produção Teoria das Restrições Aplicação e Implementação Tambor-Pulmão-Corda (DBR) SISTEMA FAST FASHION Conceitos O objetivo do Fast Fashion A estratégia Fast Fashion METODOLOGIA DA PESQUISA Estratégia Metodológica Tipos de Pesquisa Universo, população e amostra da pesquisa Método de coleta de dados Método de análise ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS... 68

13 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C... 83

14 14 1 INTRODUÇÃO Com a explosão da produção em escala e a disseminação das redes de Fast Fashion, o acesso e o interesse da população mundial pela moda subiram vertiginosamente, assim, cada vez mais, as organizações preocupam-se em industrializar produtos que agregam maior valor e com menor custo, fabricando produtos que atendam às expectativas da sociedade. O termo Fast Fashion significa moda rápida, é utilizado por grandes indústrias para produção rápida e contínua de novidades. O sucesso do Fast Fashion requer coleções compactas, modelos novos o tempo todo e retirada constante do que não se vende das araras e reposição do que vende. O Fast Fashion, hoje, é uma realidade nas grandes indústrias do Brasil e do mundo, como exemplo, a empresa Zara¹, localizada na Espanha, que hoje é uma das maiores redes de moda do mundo. A velocidade de resposta ao mercado faz do Fast Fashion um modelo ainda mais aceitável pelos empresários. No segmento brasileiro de vestuário, predominam as empresas de micro e pequenos portes, sendo que a abertura de mercado é fator favorável ao desenvolvimento, à criatividade e um constante desafio de melhoria, beneficiando o cliente final (PEREIRA, 2011). Diante desse cenário, as empresas do ramo de confecção procuram atender sua demanda e manter-se no mercado através de constantes inovações e mudanças no método de produção e estas modificações são constantes nas indústrias em geral, uma vez que trabalham com um fluxo de fabricação de produtos bastantes elevados devido a sua grande demanda. Segundo Zamcopé (2010, p. 694), para manter a participação no mercado, as empresas desse setor foram obrigadas a se tornarem ágeis, flexíveis e inovadoras. ¹ A empresa espanhola Zara pertencente ao grupo Inditex, um dos maiores do mundo em volume de produção, tornou-se conhecida graças ao seu constante crescimento de vendas e estratégias competitivas que se tornaram referência em moda e em marketing. Utiliza-se pouco da publicidade para promover sua imagem, investindo grandes recursos em suas lojas.

15 15 A necessidade de produzir moda em um curto espaço de tempo e escoar a produção com maior rapidez geraram gargalos em relação à produção e à logística, obrigando as empresas a mudar suas estratégias em relação a esses fatores, levando sempre em consideração a produção em larga escala com maior agilidade, podendo, assim, atingir o nível de competitividade necessária para sua permanência dentro do mercado. Moda e velocidade representam, desde o final do século XIX, um binômio praticamente indissolúvel [...]. A modernização do processo iniciado por Luis XIV, ao colocar as costureiras em um patamar profissional na sociedade [...]. Modernização esta que, conceitualmente, coloca a moda dentro de um novo sistema de produção em um primeiro momento (...). (CIETTA, 2010, p. 11) Kaplan; Norton (2000, p. 12) ressaltam que as empresas enfrentam problemas na tentativa de implementar estratégias com base no conhecimento em organizações concebidas para a competição na era industrial. O processo de produção é uma atividade que tem como finalidade transformar insumos em produtos e/ou serviços. Dessa forma, sem o processo de produção, seriam muito mais difíceis o acompanhamento e o controle da fabricação dos produtos. Sua definição no meio industrial é atribuída ao conjunto de atividades ligado às operações de máquinas, à manipulação de materiais e ao trabalho físico, levando em consideração também as atividades indiretas ou auxiliares que contribuem expressivamente no processo produtivo. Segundo Peinado; Graeml (2007, p. 45), processo é uma forma sistemática de fazer as coisas. De acordo com Figueiredo (1979, p. 11), Produção é a fabricação de bens, mediante a utilização de homens, materiais e equipamentos. A pergunta para a qual se busca a resposta com o presente estudo é: Considerando a implantação da estratégia de produção Fast Fashion, quais transformações a empresa sofreu ao implantar o novo sistema? Com base nessa problemática, adota-se como hipótese inicial a difícil aceitação das costureiras com o novo método de fabricação das peças. Como segunda hipótese, pode-se mencionar que há dificuldade em atingir a meta diariamente, com isso, o índice de produtividade cairá. Portanto, a pesquisa possui grande importância à organização por ter relevância operacional e humana, visto que os resultados trarão novos

16 16 conhecimentos para aqueles que pesquisam e trabalham diretamente na implantação e reparo do processo. Também contribuirá para o melhor aperfeiçoamento do sistema produtivo e fabricação dos produtos. 1.1 Objetivo Geral Para viabilizar essa questão, apresenta-se como objetivo geral dessa pesquisa analisar as transformações ocasionadas pela implantação de uma inovação na estratégia de produção em uma indústria de confecção localizada no município de Fortaleza/CE. 1.2 Objetivos Específicos Referenciar os conceitos sobre a evolução da administração, administração da produção e estratégia de produção. Verificar os processos e métodos utilizados para a realização do novo procedimento de produção na indústria de confecção no município de Fortaleza. Comparar os aspectos positivos e negativos causados pela implantação do Fast Fashion na indústria de confecção localizada em Fortaleza. Observar a percepção do aumento na capacidade produtiva da empresa de confecção localizada em Fortaleza. Para atender ao objetivo supracitado no trabalho, foi estruturado em três capítulos, sendo o primeiro esta Introdução que apresenta o tema, sua relevância, sua contextualização, problemática, hipóteses e objetivos. O segundo capítulo, denominado Referencial Teórico, contempla a Evolução da Administração e a Administração da Produção, abordando a evolução histórica da administração e conceitos da administração da produção. O terceiro capítulo discorre sobre o Sistema Fast Fashion, através da conceituação, seus objetivos e estratégia, mostrando as oportunidades e ameaças que o sistema oferece para a empresa. O quarto capítulo traz a Metodologia. Aqui, são definidas as estratégias metodológicas que foram adotadas para realizar a pesquisa. Neste capítulo, são apresentados os tipos de pesquisas do estudo, também são definidos a forma de

17 17 seleção dos atores locais entrevistados e o instrumento de pesquisa para direcionar a coleta dos dados. No quarto capitulo, denominado Análise dos Dados e Interpretação dos Resultados, fez-se um breve histórico sobre o objeto de estudo e analisaramse os resultados obtidos nos questionários, procurando relacioná-los com os fundamentos teóricos. São mostradas ainda as Considerações Finais, que têm por objetivo demonstrar a compreensão acerca do assunto, diante dos resultados obtidos. Finalmente, têm-se as Referências com as indicações do material que serviu de apoio e embasamento teórico para este estudo.

18 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta os conceitos teóricos e a abordagem utilizada com o intuito de sustentar a percepção sobre o processo de produção em uma organização, sendo necessário, primeiramente, compreender os termos relacionados aos processos que interligam o assunto em estudo, na expectativa de contribuir no enriquecimento do tema escolhido e no entendimento do processo. O objetivo da presente seção é realizar uma breve abordagem, através de fundamentos e teorias existentes em estudos específicos sobre a identificação dos métodos de utilização do sistema Fast Fashion do Ceará, ocorridos em diferentes modalidades de produção, no modelo estudado. 2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Esta pesquisa está fundamentada em dois conceitos principais: evolução da administração e administração da produção Evolução da Administração Há mais de dois mil anos atrás, já existia administração no Império Romano. A igreja Católica Romana por sua vez também dispõe de um modelo de administração, idealizado no século II, até os impérios coloniais fizeram junção entre a administração e a política (LACOMBE; HEILBORN, 2008). De acordo com Chiavenato (2004, p. 32), a grande virada somente ocorreu a partir do século XVIII, com a Revolução Industrial, onde oficinas artesanais tornaram-se fábricas. No entanto, Silva (2004) relata o surgimento da Revolução Industrial na Inglaterra, no final do século XVIII, que marcou o início de um avanço tecnológico como nunca visto antes. O marco dessa revolução se deu pela substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina, gerando mudanças marcantes na vida diária. Levando, dessa forma, o desenvolvimento da administração que passou por três etapas distintas no decorrer do século XX: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação (CHIAVENATO, 2004).

19 19 Certo (2003) afirma que o termo administração pode ser empregado de várias maneiras, onde ele define administração como o processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Com base no que foi exposto, esclarece-se que a administração torna as organizações capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos Administração de Taylor, Ford e Fayol De acordo com Ribeiro (2007, p. 69), Taylor definia administração por sistemas padrões, e em um de seus livros, Princípio da Administração Científica, Taylor salientou sobre a administração científica: [...] consiste fundamentalmente de certos princípios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação destes princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido como os próprios princípios. Ainda conforme Silva (2004), o sistema de Taylor caracterizava-se pelos cinco aspectos a seguir: análise do trabalho que estuda o tempo e os movimentos, buscando o melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo; padronização das ferramentas no qual a habituava e padronizava os métodos de execução; seleção e treinamento dos trabalhadores, averiguando as aptidões e habilidades as tarefas que serão executadas por cada operário, supervisão e planejamento, constituído pelo planejamento e execução de cada tarefa e pagamento por produção, que são benefícios oferecidos àquele que conseguir produção acima da quantidade fixada. Henry Ford [ ], nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford era um empresário com visão ampla que buscava a cristalização do conceito da eficiência, numa fábrica de automóveis. (SILVA, 2004) Segundo Gaither; Frazier (2008, p. 9), o grande marco da administração científica ocorreu na Ford Motor Company, no início do século XX.

20 20 Conforme Silva (2004), o modelo administrativo de Ford caracterizava-se pelos três princípios seguintes: O princípio da produtividade, conceituada pela máxima produção dentro de um período determinado; o princípio de intensificação, aumento da velocidade rotatória do capital circulante e o princípio da economicidade, redução do volume de matéria-prima em curso de transformação. Segundo Silva (2004, p.148), Fayol definiu administração como a realização das atividades administrativas, que são as funções de previsão, organização, comando, coordenação e controle. Para o Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/A (2010, p. 19), a Figura 1 descreve detalhadamente todos os processos de evolução da administração durante a Era da Revolução Industrial, Taylor e Fayol explicam também as análises colocadas pelos autores acima, de forma a compreender o surgimento da administração e seus processos, enquanto objetivos e características de produção. Figura 1. Evolução da Administração Fonte: Adaptado de Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/A( 2010, p.19)

21 21 A administração teve continuidade e tornou-se uma das áreas mais utilizada nas organizações, com isso, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos métodos e das atividades administrativas, e assim, surgiu o conceito de administração da produção (IMES, 2010). 2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO A Administração da produção está interligada ao gerenciamento e aperfeiçoamento de métodos para transformação da matéria-prima em produto acabado, através de um eficiente acompanhamento nos processos de produção (MOREIRA, 2009). Slack, Chambers, Johnston (2008, p. 58) definem administração da produção como atividades, decisões e responsabilidades dos superiores de produção, para administrar a produção e a entrega de produtos e/ou serviços. Os autores acima afirmam que a administração da produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, a administração da produção, em organizações de pequeno, médio e grande porte, somente executa diferentes trabalhos conforme a necessidade. Para Martins e Laugeni (2005, p. 6) é objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz das atividades de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços. De acordo com Slack, Chambers, Johnston (2008), a produção na organização representa a junção de recursos destinados à produção, para se ter um produto e/ou serviços que atendam às necessidades dos consumidores. Já para Martins e Laugeni (2005, p. 2), a função produção é entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade [...]. Segundo Slack, Chambers, Johnston (2008, p. 69), existem cinco objetivos de desempenho da produção, são eles: Qualidade bens e serviços isentos de erros, eliminando insatisfações por parte do consumidor, ou seja, proporciona à empresa uma vantagem competitiva no mercado. Rapidez através do lead time de fornecimento diminui o tempo de entrega dos pedidos. Dessa forma, a empresa conseguirá disponibilizar seus bens ou serviços de forma mais rápida no seu destino.

22 22 Confiabilidade - fidelização na entrega do produto ou serviço para seus clientes, gerando, assim, redução em seu estoque Flexibilidade capacidade de reagir ao inesperado, estando sempre preparado para mudanças na produção. Custo fazer as coisas com a qualidade esperada e com o menos custo possível, gerando retorno financeiro à organização. Para analisar o sucesso de uma empresa, precisa-se medir sua capacidade de oferecer ao mercado respostas ideais em relação a três âmbitos que são características de todos os produtos industriais com conteúdo cultural, estes âmbitos são: capacidade de minimizar o risco e os custos, aperfeiçoar a gestão do processo e tornar flexível a cadeia produtiva (CIETTA, 2010). Conforme as considerações dos autores acima, pode-se afirmar que a administração da produção é o conjunto de atividades que têm como objetivo transformar insumos em produtos acabados e/ou serviços para satisfazer as necessidades do consumidor. Vale ressaltar que uma administração da produção, quando bem executada, proporcionar um diferencial em sua eficácia na entrega do produto e/ou serviço Histórico da Administração da Produção Até o final do século XVIII, a agricultura era a atividade econômica predominante entre os países. Toda manufatura era feita em casa por artesãos, inicialmente, para consumo próprio, depois, para troca. As mercadorias eram feitas sob medida por artesãos que gastavam muitos anos como aprendizes, estudando cada aspecto de como fazer uma mercadoria: nenhum produto era igual ao outro. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, que estabeleceu prazos de entrega, classificando as prioridades, onde atendiam especificações prefixadas e determinavam preços para suas encomendas (MARTINS e LAUGENI, 2005). Ainda segundo Martins; Laugeni (2005), a produção artesanal começou a entrar em declínio com o aparecimento da Revolução Industrial. Peinado e Graeml (2007, p. 55) afirmam que a Revolução Industrial passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo gerador da administração da produção [...].

23 23 No ano de 1970, com a descoberta da máquina a vapor por James Watt, inicia-se o processo de substituição da força humana pela força da máquina (MARTINS; LAUGENI, 2005). No fim do século XIX, surgiram, nos Estados Unidos, os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 3): Através de seus trabalhos, surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Nasceu, então, o conceito de produção em massa caracterizada por grandes volumes de produtos unificados, isto é, baixa variação nos tipos de produtos finais. Essa procura da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas, definiu o que se chamou de engenharia industrial. A partir do conceito da produção em massa, surgiram novas técnicas produtivas, chamadas de produção enxuta. A produção enxuta gerou, naquela década, vários outros conceitos just-in-time, engenharia simultânea, tecnologia de grupo, consórcio modular, células de produção, desdobramento da função qualidade, comakership, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada por computador, benchmarking, entre outros. Diante das considerações feitas pelos autores, conclui-se que o objetivo da administração da produção é criar métodos de aperfeiçoamento e estabelecer planos que atinjam os objetivos empresariais Planejamento e Controle da Produção Planejamento e Controle de Produção (PCP) é o departamento que permite a sequência dos processos produtivos na indústria, é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, controla a atividade de determinar sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, que a execução foi prevista no tempo e na quantidade certa e com os recursos corretos. Machline et al (1984, p. 247) afirmam que o PCP é a função

24 24 administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o controle da organização. O planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2008, p. 54). No geral, o PCP determina o que será produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido. Conforme Arnold (2008), o Planejamento e o Controle de Produção são responsáveis pelo planejamento e controle do fluxo de materiais pelo meio do processo de produção e suas principais atividades, que são: planejamento da produção, a produção deve atender à demanda do mercado buscando maneiras produtivas; implementação e controle, conquista dos planos alcançados pelo planejamento da produção e a administração do estoque, que acompanha as reservas intermediárias, evitando a falta de materiais e suprimentos nas abrangentes taxas de demanda e de produção. Levando em conta as considerações citadas pelos autores acima, o objetivo do PCP (Planejamento e Controle de Produção) é certificar-se de que a capacidade produtiva está adequada para atender à demanda do mercado, colocando em ação seus planejamentos por meio do controle da atividade produtiva Sistema de Planejamento de Produção Arnold (2008) salienta que, para se obter um bom sistema de planejamento, é preciso que se tenham prioridade e capacidade. A Figura 2 apresenta o relacionamento que existe entre prioridade de capacidade, que tem como finalidade balancear as demandas do mercado de acordo com os recursos e sua capacidade. (ARNOLD, 2008)

25 25 PRIORIDADE (Demanda) CAPACIDADE (Recursos) Figura 2. Relacionamento prioridade-capacidade Fonte: Adaptado de Arnold, 2008, p. 35 O sistema de PCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, para que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos com o fim de atender ao programa de vendas preestabelecido (MARTINS; LAUGENI, 2005). Arnold (2008, p. 35) salienta que há cinco níveis principais no sistema de Planejamento e Controle de Produção (PCP): Plano estratégico de negócios Plano de produção Master production Schedule Material requeriments plan Controle da atividade de compras e de produção. Figura 3. Sistema de PCP (ARNOLD, 1999) Fonte: Adaptado de Urbieta, 2009, p.24.

26 26 As atividades do PCP são implementadas através do auxílio de pelo menos três sistemas. Os sistemas mais importantes são: MRP I e II, JIT/Just in Time e OPT/Optimized Production Tecnology (SLACK, 2002) MRP I e MRP II Segundo Slack; Chambers e Johnston (2008, p.450), o MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer materials requeriments planning (agora chamado de MRP um ou MRP I). De acordo com Peinado e Graeml (2007), os primeiros programas de MRP eram vistos apenas em empresas de grande porte, com o objetivo de determinar, com o auxílio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessários à produção planejada, sempre com um mínimo de estoque possível. O programa MRP I, hoje, é uma ferramenta não só de acompanhamento e controle, mas sim, juntamente com o auxílio de um sistema operacional, a empresa conseguiu traçar novos planejamentos e aproveitar materiais que, de certa forma, tornaram-se estoque. O MRP oferece para as empresas a praticidade e a certeza de que todo material será adquirido da forma certa e no tempo certo. Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 450) afirmam que o MRP I permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Peinado e Graeml (2007, p. 426) citam as funções básicas do MRP: Cálculo das necessidades brutas e líquidas² dos itens de demanda Dependente ao longo do tempo Cálculo dos lotes de fabricação e aquisição dos itens de demanda dependente Recomendações de revisão de ordens em aberto (já liberadas) Recomendações de emissão de novas ordens (planejadas). ² As necessidades brutas são as necessidades obtidas diretamente da explosão das necessidades de materiais a partir da confrontação do Programa Mestre de produção com a Lista de Materiais. As necessidades líquidas referem-se às necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questão existentes no estoque.

27 27 De acordo com Corrêa; Gianesi e Caon (1999, p.140), a Figura 4 abaixo define e conceitua o papel da MRP nas empresas, levando em consideração os processos produtivos e de compra. O QUE Sistema de QUANTO MRP MRP II apoio às decisões de QUANDO COMO Figura 4. Abrangência do MRP I e MRP II Fonte: CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G N; CAON Mauro, 1999, p. 140 Tubino (1997, p. 23) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a dependência da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Devido ao modernismo do sistema de informação, o MRP, antes criado para o controle de materiais, foi expandido para outras áreas da empresa. A partir desta ampliação de funcionalidade, o MRP passou a ser também conhecido como MRP II, na qual diferencia da concepção mais limitada. O MRP II engloba todas as atividades de uma organização, tais como: atividades mercadológicas, contábeis, de recursos humanos, logísticas e financeiras (PEINADO e GRAEML, 2007). Portanto, o MRP é um sistema que contribui para o andamento do processo de produção, considerado como um instrumento principal para a coordenação de recursos da produção. Esse sistema se tornou ainda mais completo com o passar dos tempos, como se aborda no próximo item ERP (Enterprise Resource Planning) Partindo do pressuposto de que o ERP é um sistema de informação transacional, cuja função é armazenar, processar e organizar as informações

28 28 geradas nos processos organizacionais, agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas de uma companhia. De acordo com Rezende (2005, p. 51), o ERP corresponde a um pacote de gestão organizacional ou de sistema integrado, com recursos de automação e informação, visando contribuir originalmente para gestão operacional da empresa. Segundo Laugeni e Martins (2005, p. 387), o real surgimento do ERP é visto como a evolução natural dos sistemas de planejamento das necessidades de materiais: Do inglês Material Requeriment Plannin, o MRPI e MRPII surgiram por volta de 1970, com foco em manufatura em planejamentos de recursos de materiais, com a inclusão de mais módulos relativos a custos, dados de engenharia e chão de fábrica. (LAUGENI E MARTINS, 2005, p. 387) Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 475) salientam que o Planejamento de recursos do empreendimento (ERP) é o último e o mais significativo desenvolvimento da filosofia de MRP básica. Em sua forma básica, a força do MRP I baseia-se no fato de poder explorar as consequências de quaisquer mudanças que uma operação fosse solicitada a realizar. Assim, se a demanda mudasse, o sistema MRP poderia calcular todos os efeitos e estabelecer instruções de acordo. O mesmo princípio aplica-se ao ERP, mas em base muito mais ampla. Os sistemas ERP permitem que as decisões e a base de dados de todas as partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização. O ERP, em termos gerais, é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, permitindo a automatização e armazenamento de todas as informações existentes na empresa. O ERP é um sistema que colhe informações em outros sistemas espalhados pela empresa com o principal objetivo de concretizar estas informações em um único sistema (PINHEIRO, 2009) JUST TIME Conforme Arnold (2008, p. 450), o JIT é uma filosofia relacionada ao modo como a empresa fabricante organiza e opera seu negócio. Outros autores mencionam que:

29 29 O just time (JIT) é uma abordagem disciplinar que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. O Just-in-time sintetiza-se na eliminação de todo desperdício e a melhoria constante da produtividade. Através desse resultado da eliminação de desperdício, a organização torna-se eficiente em custos, alto padrão de qualidade e rápida resposta às necessidades dos clientes. O Just in Time surgiu para se trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho, no entanto aperfeiçoa o sistema de manufatura, reduzindo consequentemente os custos de fabricação. (CARRERA et al, 2009). De acordo com Richard (1989, p. 9): a meta do Just in time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, impedindo uma melhor produtividade ou o aumento no valor do produto final. Para Richard (1989, p.11), a administração de Just in time oferece uma vantagem competitiva para a organização através de ferramentas gerenciais: Integrando e otimizando: reduzindo a necessidade de funções e sistemas desnecessários como inspeção, retrabalho e estoque. Melhorando continuamente: desenvolvendo sistemas internos que encoragem a melhoria constante nos processos e procedimentos. Entendendo o cliente: atendendo ás necessidades do cliente e reduzindo o custo total do cliente na aquisição e uso de um produto. Através da filosofia do JIT de persistir na melhoria contínua do desempenho produtivo, é que empresas estão cada vez mais preocupadas em estabelecer o controle de tudo que gera desperdício, e consequentemente, ajuda a fechar a fenda operacional entre a qualidade e a produção. (ARNOLD, 2008) O impacto do JIT sobre o controle de qualidade é amortecer a importância da inspeção como função de garantia da qualidade e alargar a importância do controle de qualidade como função de precaução. (RICHARD, 1989)

30 Controle de Qualidade Segundo Slack; Chambers e Johnston (2008), há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização uma considerável vantagem competitiva. A boa qualidade reduz os custos de retrabalho, e mais, gera consumidores satisfeitos. Durante a Segunda Guerra Mundial, a necessidade de controle de qualidade do sistema de produção alcançou um nível crítico, à medida que as necessidades de grandes volumes de produtos com qualidade aumentaram (RICHARD, 1989, p. 83). Embora seja satisfatório que as metas de produção sejam cumpridas, é também de muita importância que haja um controle de qualidade da produção da empresa, de modo que o produto acabado corresponda à particularidade estabelecida. A qualidade, no geral, oferece lucros quando o produto apresenta boa qualidade e quando são expostos ao consumidor dentro do padrão de qualidade, consequentemente, gera satisfação e aumento da demanda. De acordo com Slack; Chambers; Johnston, (2008, p. 549), a Figura 4 mostra o relacionamento fornecimento-demanda, destacando a grande influência da qualidade, desde a produção até o cliente final, apresentando o resultado do processo da qualidade e os demais recursos ate o cliente final. Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e Demanda por controle de qualidade produtos e serviços A qualidade dos produtos e serviços Recursos da que a operação Consumidores da operação produz operação produtiva Figura 5. Planejamento e Controle de Qualidade Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2008, p.549

31 31 Em geral, o controle de qualidade tem como função organizar para guiar, apoiar e monitorar o processo de produção, gerando informações de análise de falhas, análise de dados para que sejam eliminadas todas as imperfeições feitas pela produção. 2.3 Estratégia de Produção Na procura de minimizar seus custos, com um cenário de alta demanda, foi que as empresas procuraram desenvolver um planejamento de longo prazo para determinar melhor suas prioridades competitivas. Segundo Davis; Aquilano e Chase (2001, p. 42): A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia. Para Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 88), A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção. De acordo com Davis; Aquilano e Chase (2001, p. 42), as estratégias de produção são desenvolvidas a partir das prioridades competitivas de uma organização que incluem baixo custo, alta qualidade, entrega rápida, flexibilidade e atendimento. A estratégia de produção decorre de um planejamento em longo prazo, no qual a empresa, através de decisões estratégicas, decide focar em seus objetivos corporativos, minimizando seus custos de produção, aumentando a velocidade na entrega, obtendo flexibilidade e produzindo com qualidade. A busca por esses objetivos corporativos deu-se pelo avanço da concorrência, que constantemente tenta obter vantagens competitivas em relação aos concorrentes. De acordo com Slack; Chambers; Johnston (2008, p. 28), a Figura 5 apresenta detalhadamente todo o processo de formulação das estratégias de produção na prática, sinalizando todos os processos que compõem o aperfeiçoamento da estratégia de produção.

32 32 Figura 6. Estratégias de Produção Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2008, p.28 O papel estratégico da produção programa e/ou "operacionaliza" a estratégia da empresa (SLACK, 2008). Com isso, torna-se essencial a interligação do papel estratégico com a estratégia de produção Papel Estratégico da Produção Qualquer departamento de produção deve entender a importância da sua contribuição na organização, para que o papel de sua função possa ser desenvolvido de forma a contribuir para o sucesso da empresa em longo prazo. (PREFEITURA DE DIADEMA, 2010). De acordo com Slack; Chambers; Johnston (2008), o papel da produção é designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Com isso designa-se a razão básica da função o principal motivo de sua existência. Conforme Slack; Chambers; Johnston (2008), existem três outros papéis importantes para a função da produção, são eles: implantação da estratégia empresarial, desenvolvimento de recursos para atingir os objetivos estratégicos da organização e oferecer vantagem, no curto e longo prazo, através da qualidade e rapidez na entrega.

33 33 O gestor da área de produção possui a responsabilidade direta quando assume a visão do papel estratégico da produção, pois é de extrema importância o seu foco na estratégia do processo de produção para que a empresa possa atingir seus objetivos, dessa forma, é necessária a verificação dos projetos dos produtos, serviços e processos, isto acontece através do planejamento e controle da produção Teoria das Restrições Segundo Wanke (2003), a Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Constraints), é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições. Através do Dr. Eliyahu Goldratt, em seu livro, A Meta, a TOC foi iniciada e implantada nas organizações. A TOC é a filosofia que diz que todo processo possui uma restrição e que esta é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos. Para nosso cotidiano, chamam-se estas restrições de gargalos. A TOC tem seus métodos pouco conhecidos no meio organizacional e acadêmico, mas que aos poucos vem se expandindo devido a sua grande vantagem na busca por resultados. Já Goldratt (1993) diz que a TOC é qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, fazendo uma análise de causa e efeito com o objetivo de identificar a causa principal do problema Aplicação e Implementação Visando atingir a meta nas empresas industriais, a TOC propõe a utilização de cinco passos globais citados a seguir: Identificar a restrição do sistema Decidir como explorar a restrição do sistema Subordinar tudo o mais á decisão acima Elevar a restrição do sistema Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.

34 34 A TOC oferece princípios, ideias, ferramentas e processos para ajudar a responder três perguntas que facilitam respostas para a falta de capacidade de um recurso produtivo: O que mudar? ; Para o que mudar? ; Como causar a mudança? Segundo Souza e Baptista (2010, p. 740), para implantar a TOC, devese iniciar o processo estabilizando a operação e permitindo que ela atinja um alto desempenho de entrega em um curto intervalo de tempo. Normalmente, aplica-se a Teoria das Restrições nos departamentos que geram estoques, mais empresas estão adotando estratégias de implantação na produção, utilizando os métodos da TOC. Estratégia esta que controla processos produtivos identificando a entrada e a saída de produtos fabricados e não fabricados, em determinados departamentos, através da praticidade e rapidez dos processos, fazendo com que cada departamento só reponha aquela quantidade que libera. Um bom exemplo é o método Tambor-Pulmão-Corda, no qual se menciona mais claramente no próximo tópico Tambor-Pulmão-Corda (TPC=DBR) O Tambor-Plumão-Corda (DRB) é o método de programação e controle da produção que interliga o sistema à restrição. Tem como objetivo assegurar a máxima utilização da restrição para atender à demanda. Sabe-se que as indústrias de confecções têm como restrições o setor de costura e, com este gargalo bem definido, pode-se trabalhar com o DRB, que são conceituados abaixo, salientados por Souza e Baptista (2010, p. 739): Tambor: é a programação detalhada da restrição. Pulmão: Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para liberação dos itens alguns tempos antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é chamada de Pulmão, e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não na quantidade de itens. Corda: assegura que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento. Souza e Baptista (2010, p. 736) dizem ainda que:

35 35 O método DRB inicia sua lógica localizando o elemento mais restrito do sistema, denominado gargalo ou recurso com restrição de capacidade, e estabelece que o ritmo de produção de todo sistema deve estar subordinado à taxa deste elemento restritivo. A Teoria das Restrições tem uma grande parcela de participação na implantação do processo de produção Fast Fashion, nas indústrias de confecção. Este método estimula o bom andamento e permite identificar os problemas existentes na produção, problemas estes que afetam vários departamentos, devido à lenta rotatividade dos processos iniciados.

36 36 3 SISTEMA FAST FASHION 3.1 Conceitos Cietta (2010, p.37) salienta que o modelo de negócio de grande sucesso hoje é definido como Fast Fashion. Surgiu em 1990, na Europa, com a nomenclatura chamada de Fast Fashion, expressão esta utilizada pela mídia para identificar a alteração cada vez mais veloz da moda. Segundo Erner (2005, p.146), o Fast Fashion é baseado no Sentier: O Sentier é um bairro parisiense conhecido por ser especializado na atividade têxtil e como inventor de uma maneira original de produzir roupas: o circuito curto, anglicizado como Quick Response System / Sistema de Resposta Rápida. O modelo Fast Fashion, atualmente, não tem como objetivo só minimizar os riscos, mas procurar diminuí-los e fazer que os custos de um eventual erro no processo se minimizem, além de reduzir os custos fixos sobre variáveis. O custo mais relevante de uma indústria é com matéria-prima e maquinário, nos quais deve-se ter uma antecipação em relação ao início da produção. (CIETTA, 2010) Segundo Santiago e Morelli (2010, p. 5), o sistema Fast Fashion é bastante complexo de ser executado com sucesso. Organização, investimento e previsão são elementos chave para se fazer parte desse mercado. De acordo com Cietta (2010, p. 37), o sistema circular de produção/consumo é o que está na base do sucesso do Fast Fashion: As empresas de moda rápida desfrutam desse sistema circular de produção e consumo de valor imaterial para tornarem a própria atividade economicamente mais rentável e, em geral, menos arriscada. Nesse modelo de negócios, a empresa é estruturada para recolher dados e informações, interpretá-los como elementos de tendência-moda e verificar as próprias hipóteses com os monitoramentos dos consumidores. Fashion: A Figura 6 identifica os fatores que levaram ao aparecimento do Fast

37 37 aumento da quantidade de nichos de mercado globalização da informação de moda desenvolvimento tecnológico dos fabricantes aceleração da demanda informatização busca por produtos informatização individuais Figura 7. Fatores que influenciam o surgimento do Fast Fashion. Fonte: Adaptado Daniela Delgado, (2010) Para Cietta (2010, p. 97), as empresas do Fast Fashion distinguem-se por sua capacidade de minimizar o risco de previsão e de desenvolvimento de projeto, graças à utilização de dados que provenham de cada fase do ciclo produção/consumo, de maneira transversal. O Fast Fashion revolucionou o mercado internacional, haja vista países como a França, Alemanha, Reino Unido, Espanha, dentre outros, adotaram esse novo processo com o objetivo de aumentar seus lucros, suas vendas e aperfeiçoar seus processos de entrega. (HOFFMAN, 2010) De acordo com Rocha (2013, p. 52), com a rede fast fashion, família Rocha quebrou vários paradigmas de que só a velha economia gera riqueza. Segundo Cietta (2010, p. 31), nos anos de 2000 a 2005: As marcas do Fast Fashion cresceram, em média, de 15% a 20%, o que significa um crescimento superior aquele registrado, no mesmo período, por algumas empresas do segmento de luxo (+0,8%) e do vestuário feminino (+0,1%). O valor de mercado dessas marcas subiu 1,11%, assim como aumentou a presença de suas monomarcas

38 38 Baseado em Cietta,( 2010, p. 31 ), na Figura 7, percebe-se o aumento da cota do mercado do Fast Fashion no segmento de vestuário, no ano de 2007, segundo Cietta (2010): Países vestuário Cota % fast-fashion sobre o total de vendas Espanha 20% Reino Unido 12% França 8% Alemanha 5% Itália 20% Brasil 7% Figura 8. Cota do mercado do Fast Fashion no vestuário (ano de 2007) Fonte: Adaptado de Cietta, 2010, p O Objetivo do Fast Fashion As lojas de vestuários sofrem com o alto índice de produtos em estoque, produtos estes que foram descartados em coleções passadas e que não agradaram ao consumidor, visto isso, empresas resolveram envolver o consumidor, produzindo aquilo que o consumidor deseja comprar. No modelo Fast Fashion, serão fabricados exatamente os produtos que mais tiveram venda na coleção anterior, evitando a baixa rotatividade de produtos em estoque e fazendo com que os produtos tenham venda. (CIETTA, 2010) Para Hoffman (2011, p. 4), o objetivo das redes de Fast Fashion é produzir e vender o mais rápido possível, de maneira a reduzir os estoques. Além disso, é essencial entender o que o consumidor deseja para, assim, poder oferecer o produto adequado. Segundo Cietta (2010, p. 39), o Fast Fashion tem como objetivo: Definir uma coleção na qual prevaleçam os produtos de maior sucesso; não poucos best-seller, mas um grupo de produtos que definam um estilo específico e sejam coerentes entre si. A exigência de uma coleção com a melhor eficácia de vendas continua a levar as empresas de moda rápida a se inspirarem nos estilistas (...). Algumas empresas ainda não adotaram o sistema Fast Fashion por não saber se sua implantação é uma ameaça ou uma oportunidade, visto que micro e pequenas empresas de confecções ainda não possuem suporte adequado para

39 39 adquirir o sistema Fast Fashion por completo. Mas por apostarem nas mudanças e retornos financeiros trazidos pelo Fast Fashion, foi que grandes empresários implantaram esse novo sistema e hoje possuem sua empresa fabricando com baixo custo e rapidez na entrega (CIETTA, 2010). 3.3 A estratégia Fast Fashion A base de sucesso do Fast Fashion está no acompanhamento dos riscos, da criatividade e da produção rápida. As empresas que adotam o Fast Fashion reduzem drasticamente o tempo de preparação e produção. Algumas conseguem fazer com que suas peças cheguem às lojas em poucas semanas. (CIETTA, 2010, p. 23). Dessa forma, certamente a empresa trará o retorno esperado e o processo terá uma eficácia nas diversas fases produtivas. Fashion: Para Cietta (2010, p. 35), são três as bases para o sucesso do Fast Risco - Quanto maior e mais fragmentada for a informação, maior é o risco Gestão do sistema criativo Deve ser operada de forma dupla: inovando e incorporando as últimas tendências de consumo Gestão da cadeia produtiva Diminuir o tempo de fornecimento envolve encontrar soluções produtivas adequadas e o desenvolvimento de alternativas para compreender os reais interesses dos consumidores. Na tentativa de explicar as razões do sucesso do Fast Fashion, Cietta (2010) aponta a capacidade de esse sistema gerenciar de forma eficiente os problemas relacionados aos riscos. A gestão do risco tornou-se complexa pelo fato de que o grau de risco de uma determinada produção varia nas diversas fases produtivas: ele é mais arriscado quanto menor e altamente fragmentada é a informação. É menos arriscado quando for alto o nível de informação, ou quando se estiver bem próximo do momento de consumo. A política comercial das empresas de fast fashion é fortemente orientada a um segmento de consumidores de forma específica. A escolha dos tamanhos, do estilo e do canal de distribuição é feita de maneira muito consciente, inclusive, em relação à minimização de riscos e de custos (CIETTA, 2010,p. 36).

40 40 Quadro 1. Oportunidades e Ameaças OPORTUNIDADES Modelo de negócio que se aproveita de flexibilidade das micro e pequenas empresas. A proximidade das empresas produtoras das varejistas possibilita romper com o atual modelo que busca a produção em volume e fornecimento por países periféricos. É o novo modelo de negócio que pode ser aproveitado, se planejado, além de ser uma nova onda que atinge a indústria de vestuário do Brasil. AMEAÇAS Não está organizado para explorar o processo de produção do Fast Fashion. Não desenvolver estratégias para escutar o potencial cliente. Não desenvolver uma ferramenta para tratar informações, dados de consumo e tendência. Não ter capacidade de atendimento para os curtos prazos estipulados de produção. Ser pressionado pelos preços baixos das empresas varejistas. Quadro 1. Oportunidades e Ameaças Fonte: Adaptado de Hoffmann, 2011, p. 7. O Quadro 1, acima, mostrou as ameaças e oportunidades do Fast Fashion, em um cenário onde a empresa, ao implantar o Fast Fashion, deverá seguir alguns princípios que o levará a um bom resultado.

41 41 4 METODOLOGIA DA PESQUISA 4.1 Estratégia Metodológica Esta seção objetiva a apresentar os aspectos metodológicos para elaboração do presente estudo de pesquisa, quanto ao objetivo, à abordagem, ao procedimento técnico, ao universo e à amostra, além da descrição do processo de coleta e tratamento dos dados. De acordo com Oliveira (2002, p.19), a metodologia estuda os meios ou métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro, e procura estabelecer a diferença entre o que é verdadeiro e o que não é [...]. 4.2 Tipos de Pesquisa O presente trabalho foi apoiado em pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica, pois foi realizada por meio de levantamentos em fontes secundárias que, segundo MATTAR (2008), é uma das formas mais rápidas e econômicas de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa, e através do conhecimento dos trabalhos realizados por outros, via levantamento bibliográfico. A pesquisa fez uso intenso de pesquisa bibliográfica, no qual Lakatos e Marconi (2001, p. 43) citam que a pesquisa bibliográfica tem como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto [...]. Já Gil (2002, p. 45) explica que a pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Para Gil (2002, p.54), o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]. É largamente utilizado no levantamento das características e parâmetros de funcionamento ou operação de sistemas e processos, normalmente utilizado em um caso, em particular (SCHNITMAN, 2011). Quanto ao propósito, a pesquisa classifica-se como exploratória, onde nela são realizadas descrições precisas da situação, descobrindo as relações existentes entre seus elementos e componentes. (CERVO; BERVIAN E DA SILVA, 2007).

42 42 como objetivo: Segundo Gil (2002, p.41), pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem Proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-los mais explicitos ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Em relação aos assuntos que complementam e proporcionam maior entendimento ao assunto principal da pesquisa, que é o Fast Fashion, houve uma grande dificuldade, pois poucos autores escreveram sobre o assunto, no entanto recorreu-se a outros tipos de materiais acadêmicos, sendo eles: artigos e monografias. A pesquisa realizou-se em um cenário onde a autora carrega amplo conhecimento no assunto abordado, o que facilitou na elaboração e apresentação de todo o processo mensurado nesta pesquisa. Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa com abordagem quantiqualitativa, sendo aplicada quando se almeja avaliar a extensão do objeto de estudo e aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento, as opiniões, impressões, hábitos, comportamentos, proporcionando informações de natureza mais objetiva e aparente.(schnitman, 2011). Já para a FAMA (Faculdade de Administração Mariana, 2010, p.16), a metodologia quantitativa significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde a mais simples [...], ate as de uso mais complexos [...]. A pesquisa deu-se através de uma aplicação de questionários e entrevista com o corpo gerencial da empresa, sendo considerada, dessa forma, como quantitativa, por explicar em números as opiniões, dados e informações para serem classificados e analisados. 4.3 Universo, população e Amostra da pesquisa De acordo com Vergara (2009, p.46), população não é: o número de habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objetos de estudo.

43 43 Segundo Oliveira (2002, p.160), Universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum [...]. Diante dessas informações, esta pesquisa tem como universo o corpo gerencial de uma Indústria de confecção, localizada em Fortaleza/CE, que inclui como população os gerentes, coordenadores, supervisores e chefes de departamento, perfazendo um total de 133 cargos gerenciais. A escolha da área se deu pela maior proximidade da pesquisadora com o universo, facilitando a obtenção de informações e também por perceber o elevado potencial para estudo. O universo desse estudo é composto pelos funcionários que compõem o corpo gerencial da empresa, onde se demonstra no Quadro a seguir: Quadro 2. Universo da pesquisa CARGOS QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS UNIVERSO Gerentes 4 4 Supervisores Encarregados de Produção Quadro 2 Universo da pesquisa Fonte: Dados da empresa, elaboração da autora (2012). Dentro desta população, foi selecionada uma amostra probabilística que, segundo Richardson (2008, p. 160), é aquela que, em princípio, todos os sujeitos têm a mesma probabilidade de ser escolhidos. Foi utilizada também a amostragem aleatória simples ou a não intencional, pois se identificou que toda a população se encontrava em total manuseio e grau de conhecimento do sistema Fast Fashion, facilitando, assim, uma maior precisão dos resultados em estudo, que, de acordo com Gil (2002, p.121), amostra aleatória simples consiste em atribuir a cada elemento de maneira casual. Nesta pesquisa, foram somadas as quantidades de funcionários de cada elemento do universo da pesquisa e, em seguida, tirou-se 10% de cada cargo do corpo gerencial para compor a amostra.

44 44 cálculos abaixo: A amostra seguiu critérios estatísticos que foram tirados baseados nos X 10% = n (1) Onde: X = quantidade de funcionário por elemento n = tamanho da amostra Com base na explicação acima, as amostras foram divididas conforme apresenta o Quadro a seguir: Quadro 3. Amostra da pesquisa CARGOS UNIVERSO AMOSTRA Gerentes 4 1 Supervisores 24 2 Encarregados de Produção TOTAL Quadro 3 Amostra da pesquisa Fonte: Dados da empresa, elaboração da autora (2012) 4.4 Método de coleta de dados Visando solucionar a problemática da pesquisa, realizou-se um estudo de caso, tendo como ferramenta de coleta os dados dos três questionários, sendo o primeiro e o segundo questionário aplicado em todo o corpo gerencial e o terceiro somente aplicado ao gerente de produção. O primeiro questionário (APÊNDICE A) fala sobre a caracterização do respondente e é composto de quatro perguntas fechadas; o segundo questionário (APÊNDICE B) corresponde ao grau de

45 45 concordância e discordância quanto à implantação, rapidez e qualidade do sistema Fast Fashion, composto por vinte perguntas fechadas; o terceiro questionário corresponde a um roteiro de entrevista (APÊNDICE C), onde foram colocadas perguntas mais técnicas e aprofundadas sobre a implantação do Fast Fashion na empresa, composto por quinze perguntas. Os dois questionários com questões fechadas foram entregues ao corpo gerencial para que fosse respondido a próprio punho, já o roteiro de entrevista foi aplicado somente ao gerente de produção, no qual as respostas foram respondidas a próprio punho pela entrevistadora. O objetivo do estudo é analisar as transformações causadas pela implantação de uma nova estratégia de produção em uma indústria de confecção, localizada na cidade de Fortaleza/CE. Baseados no objetivo do estudo em pesquisa foram realizados prétestes, após a definição do universo da pesquisa onde, segundo Lakatos e Marconi (2005, p.165), os pré-testes consistem testar os instrumentos da pesquisa sobre uma pequena parte da população do universo ou da amostra, antes de ser aplicado definitivamente, a fim de evitar que a pesquisa chegue a um resultado falso. No entanto, o pré-teste foi realizado na própria empresa, no dia 22 de novembro de 2012, às 10h30min, com a participação de seis chefes de Produção. Após o pré-teste, houve necessidade de ajustes para melhor entendimento das perguntas, pois, por conta do nível de escolaridade e baixo conhecimento de determinados assuntos, alguns entrevistados sentiram dificuldade em responder algumas perguntas. Os questionários foram reformulados e aplicados pela própria pesquisadora, no período de 17 a 19 de dezembro de 2012, na própria indústria, no horário agendado, das 9h às 11h. A pesquisa foi realizada com sucesso, sem resistências, pois foi feita de forma planejada, agendada, e com o consentimento dos diretores da empresa. 4.5 Métodos de análises Nessa etapa, pode ser realizada a interpretação dos resultados, ou seja, verificar se os resultados obtidos com a pesquisa estão em conformidade com os resultados expostos em teorias ou outros estudos já realizados (GIL, 2002). Para analisar os dados coletados, utilizou-se o sistema Excel, versão Os dados

46 46 foram dispostos através de planilhas que facilitaram a elaboração e organização dos gráficos e a elaboração dos resultados, gerando o relatório final. Foram analisados todos os questionários e nenhum foi descartado, já que não apresentaram nenhuma irregularidade nas respostas, pois, segundo MALHOTRA (2006), o erro de resposta surge quando os entrevistados dão respostas imprecisas ou suas respostas são registradas ou analisadas de forma equivocada. No capítulo 5, abaixo, faz-se um breve histórico sobre o objeto de estudo para melhor compreensão da pesquisa. E em seguida, analisam-se os dados obtidos no estudo de caso e a interpretação dos resultados.

47 47 5 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capitulo, apresenta-se a análise dos resultados do estudo, realizado em uma Indústria de confecção localizada na cidade de Fortaleza. Os dados coletados através de questionário foram estudados mediante leituras sobre Administração da Produção e o Sistema Fast Fashion, conforme mostrados nos capítulos anteriores. Inicialmente, foram abordadas questões referentes à caracterização dos respondentes (idade, escolaridade, cargo e tempo de empresa), na seqüência, foram pontuados os entendimentos dos respondentes de acordo com o grau de concordância, seguindo o modelo da Escala de Likert sobre a implantação do sistema Fast Fashion e, por fim, quanto ao aprofundamento dos métodos, técnicas e opiniões sobre o sistema Fast Fashion. 5.1 Conhecendo o objeto de estudo O objeto de estudo aconteceu em uma Indústria de confecção de grande porte, que atua no mercado há mais de 55 anos, situada em Fortaleza/CE, no bairro de Antonio Bezerra. A história dessa empresa se iniciou, em 1947, quando o seu proprietário abriu sua primeira loja de roupas localizada em Natal (RN). Quatro anos depois, a empresa implantou uma pequena confecção, em Recife (PE), e adquiriu vários pontos de venda, em um momento em que o mercado de roupas no nordeste começava a se desenvolver. Dois anos depois, sua matriz foi transferida para Natal (RN), com a inauguração de sua primeira fábrica, com 2.700m²(dois mil e setecentos metros quadrados) de área construída e onde se mantém até os dias de hoje. A empresa, atualmente é o maior grupo empresarial de moda do Brasil e controlador da rede varejista, com 135 unidades/lojas espalhadas por todo o território nacional. Desde o início, o objetivo da empresa tem sido comercializar produtos de alta qualidade, a preços acessíveis, sempre buscando satisfazer e agregar valor a seus clientes e acionistas. A indústria hoje emprega, aproximadamente, seis mil funcionários, sendo próximo de quatro mil funcionários trabalhando direto na produção (chão de fábrica), e dois mil funcionários, aproximadamente, trabalhando em cargos administrativos e estratégicos. Sua

48 48 denominação é de natureza familiar e S/A, com capital aberto, tendo como atividade principal a fabricação têxtil e de confecção. A empresa possui marca própria e fábrica em torno de cinquenta mil peças por dia, em uma área de aproximadamente m². O principal produto da empresa é a fabricação de roupas utilizando o jeans, a sarja e o tecido fino, para atender ao público feminino, masculino, jovem, idoso, gestante e infantil. Os setores da empresa são divididos através de sinalizações, como placas e adesivos. Todos os processos necessários para a fabricação das peças ganham suporte a partir dos departamentos de: PCP, Suprimentos, Compras, Estilo, Engenharia de Produto, Pilotagem, Contabilidade, Modelagem, RH, Departamento de pessoal, Enfermaria, entre outros. A partir da estratégia de criar um grupo verticalizado que pesquisa, desenha, produz, distribui, comercializa e financia peças de vestuários e acessórios de moda, em quase duzentos endereços do país, a empresa hoje é considerada uma das empresas mais procuradas no mercado da moda. Após conhecer o objeto de estudo, demonstram-se os resultados obtidos através de entrevista e questionários respondidos pelo corpo gerencial da empresa, sendo eles o gerente de Produção, supervisores e encarregados de Produção. Em seguida, os dados foram analisados graficamente para uma melhor compreensão. 5.2 Quanto à caracterização dos entrevistados O primeiro questionário fechado, aplicado com todos os entrevistados do corpo gerencial, num total de 14 pessoas, abordou informações pessoais como: idade, grau de escolaridade, cargo atual e o tempo de empresa. O objetivo foi verificar o nível de conhecimento e, ao mesmo tempo, coletar informações concretas de pessoas que presenciaram a evolução da empresa (antes e depois), alinhando as informações ao conceito teórico em estudo. A entrevista aconteceu na própria empresa, em uma sala de descanso, reservada e permitida pelo gestor da fábrica. Os Gráficos 1 e 2, a seguir, apresentam o tempo de empresa e a idade dos respondentes.

49 Tempo de Empresa Os dados apresentados no Gráfico 1 demonstram que 14% dos pesquisados (nove pessoas) trabalham na empresa há mais de doze anos. A maior porcentagem, 65% dos funcionários entrevistados, trabalha na empresa entre 4 a 6 anos. Já os que trabalham de 1 a 3 anos representaram 14% do total dos entrevistados, constando que estes, mesmo com pouco tempo de empresa, fizeram parte do início do processo de implantação do sistema Fast Fashion, que começou em 2011, comprovando que todos os entrevistados possuem certo domínio em relação ao assunto abordado. Gráfico 1. Tempo de Empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Idade Já os dados apresentados no Gráfico 2 mostram que 57% dos pesquisados (oito pessoas) são de idades entre 26 a 33 anos, o que facilita o grau de flexibilidade em relação a mudanças de sistemas e métodos de trabalho, pois, como dito em capítulos anteriores, o sistema Fast Fashion requer um intermediário conhecimento teórico da TOC, o que, para muitos, só se vê esse assunto em fundações universitárias. Somente duas pessoas, o que representa 15% do total da amostra, têm idade entre 34 e 41 anos. Nota-se que a empresa não dá prioridade no que diz respeito ao tempo de empresa e faixa etária dos funcionários. Seu quadro de funcionários em

50 50 cargos de confiança está em constante rotatividade, o que leva a entender que a empresa esta à procura de novos conceitos e novas ideias. Gráfico 2. Idade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Cargo Com relação ao cargo exercido na empresa, ao se consultar o Gráfico 3, verifica-se que a maioria dos entrevistados (79%) pertence à área da produção, onde desempenha o cargo de encarregado (a) de produção. A minoria, apenas 7% (uma pessoa), faz parte da Gerência, exercendo o cargo de gerente de Produção. Assim, torna-se claro que os participantes da pesquisa atendem ao eixo central desse estudo, que é identificar as transformações causadas na implantação do sistema de produção Fast Fashion em uma indústria de confecção, pois eles trabalham diariamente e diretamente no aperfeiçoamento e implantação do sistema.

51 51 Gráfico 3. Cargo Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Em seguida, indagou-se aos pesquisados o grau de escolaridade, concluído ou em conclusão, considerando que a escolaridade é um dos requisitos mais considerados hoje na contratação de um funcionário na empresa, observando-se como requisito para a escolha da profissão, como representado no Gráfico 4, abaixo Escolaridade De acordo com o Gráfico 4, percebe-se que 64% dos respondentes ( nove pessoas) apenas possuem o 2º grau completo. Com esses dados, verifica-se que não há exigência por parte da empresa em relação ao nível de escolaridade de seus funcionários e tampouco procuram qualificá-los depois de contratados, o que causa certas dificuldades ao se implantar um sistema baseado em conhecimentos teóricos administrativos. No entanto, apenas quatro pessoas (29%) no corpo gerencial cursam nível superior, isto indica que, mesmo não havendo incentivo por parte da empresa em relação à formação acadêmica, ainda assim, existem funcionários que procuram um melhor conhecimento teórico através do estudo acadêmico.

52 52 Gráfico 4. Grau de Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Quanto à dificuldade na implantação do Fast Fashion No Gráfico 5, a seguir, tem-se a representação das respostas dos entrevistados, com relação à dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho Dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho Os dados apresentados no Gráfico 5 demonstram que 64% dos pesquisados ( nove pessoas) concordam parcialmente que houve dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho após a implantação do Fast Fashion, o que demonstrou, de início, certo descontentamento dos responsáveis pela implantação da nova estratégia de produção. Para três pessoas, o que representa 22% do total, houve dificuldade de adaptação ao implantar os novos métodos de trabalho, pois se viam acostumadas com o antigo método de produção em grande quantidade dentro do setor. No entanto, apenas uma pessoa discordou que houve dificuldade de adaptação dos novos métodos de trabalho, e justificou afirmando que o sistema Fast Fashion é um sistema simples e fácil de ser manuseado.

53 53 Gráfico 5. Dificuldade de adaptação aos novos metodos de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Com relação ao fácil entendimento do sistema Fast Fashion, o Gráfico 6 mostra os seguintes dados abaixo: O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento A maioria dos entrevistados (64%) concorda que o sistema Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento. A minoria, apenas 7%, discorda totalmente que o sistema é de facil entendimento. Assim, torna-se claro que o surgimento de possíveis dificuldades em relação à implantação do Fast Fashion não está relacionado ao mal entendimento do sistema. Até mesmo porque os funcionários passaram por treinamentos antes de o Fast Fashion ser implantado definitivamente na empresa. Gráfico 6. O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.

54 54 Em seguida, foram questionados aos entrevistados se houve aceitação dos subordinados na implantação do novo sistema produtivo, considerando que a aceitação das pessoas, que estão diretamente ligadas ao processo, oferece um bom andamento nas diversas etapas do processo de produção, como representados no Gráfico 7: Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion O Gráfico abaixo mostra que 43% dos entrevistados concordaram que houve aceitação dos colaboradores em relação à implantação do sistema Fast Fashion na organização, o que indica que os funcionários são flexíveis às mudanças implantadas pela empresa. Mesmo sabendo que o sistema traria mudanças nos processo de fabricação, no layout, criação de novos métodos de trabalho e redução do volume de peças no setor, o que para os funcionários estas mudanças significam baixa produção, consequentemente, redução do valor do prêmio de produção, mesmo assim, os funcionários apostaram na melhoria, uma vez que um total de 57% dos pesquisados concordou parcialmente que houve aceitação dos colaboradores com a implantação do sistema produtivo. Gráfico 7. Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Dificuldade em atingir a meta diariamente. No entanto, apenas uma pessoa (7%) concorda que há dificuldade em atingir as metas diárias após a implantação do sistema Fast Fashion, justificando

55 55 que, por conta das restrições postas pelo novo método de produção, atrapalha o rápido andamento do processo. Já 57% dos entrevistados discordam que a nova estratégia de produção dificulta o atendimento da meta diariamente. Gráfico 8. Dificuldade de atingir a meta diariamente Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Houve aumento na produtividade De maneira geral, conclui-se que o Fast Fashion não impediu que a empresa alcançasse suas metas diariamente, dessa forma, é possível inferir que pode haver aumento da produtividade, como se apresenta no Gráfico 9, a seguir: Gráfico 9. Houve aumento na produtividade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.

56 56 Os dados apresentados, no Gráfico 9 permitem conhecer se houve, de acordo com o corpo gerencial, aumento da produtividade após a implantação da nova estratégia de produção. Dos entrevistados, 42% concordam parcialmente que houve aumento na produtividade após a implantação do Fast Fashion, pois argumentam que os produtos estão cada vez mais difíceis de ser produzidos com maior rapidez. Em segundo, 17% concordam que, após a implantação do Fast Fashion, a produtividade aumentou notoriamente. Assim, é possível identificar que, além da facilidade em atingir a meta diariamente, como foi mostrado no Gráfico anterior (Gráfico 8), o sistema produtivo também trouxe para a organização aumento na sua produtividade, passando a produzir mais, mesmo fabricando produtos diferenciados que levam mais tempo de fabricação. Os dados numéricos para a concretização dessa pesquisa não puderam ser informados pela empresa, uma vez que esta não permite apresentar dados que, para ela, são sigilosos. No entanto, a maioria do corpo gerencial afirma com precisão a grande evolução no cenário produtivo da empresa O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa Em seguida, foi questionado aos entrevistados se a implantação do novo sistema de produção trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa, considerando que quanto mais se veem vantagens na implantação de uma estratégia de produção, mais a empresa se convence de que o que foi implantado atendeu às necessidades da empresa no momento, como representado nos Gráficos 10 e 11, respectivamente:

57 57 Gráfico 10. O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, De acordo com o Gráfico 10 acima, nota-se que 50% dos entrevistados (sete pessoas) concordam que o Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa e cinco entrevistados (36%) concordam parcialmente com a afirmação. Essa informação foi complementada pelos entrevistados citando que o Fast Fashion trouxe vantagens no fácil andamento dos processos, aumento da capacidade produtiva, qualidade dos produtos e o bom atendimento ao cliente interno e externo, demonstrando que o sistema de produção de certa forma atende às necessidades da empresa atualmente O novo sistema de produção está adequado às necessidades da empresa Pode-se perceber, no Gráfico 11, que oito pesquisados (57%) afirmaram que o sistema Fast Fashion atende às necessidades da empresa no momento, isto indica que as mudanças nos métodos de produção adquirida pela empresa foram o melhor caminho para tornar sua produção ainda mais competitiva no mercado, motivo pelo qual o corpo gerencial afirma, no Gráfico10, que a implantação do Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens.

58 58 Gráfico 11. O novo sistema de produção está adequado às necessidades da empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Quanto à rapidez dos processos de produção O Gráfico 12 investiga se com a implantação do Fast Fashion os setores de pré-costura (aviamentos) conseguem entregar sua produção no tempo certo aos setores de montagem (costura) Os setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em tempo hábil De acordo com a pesquisa, os dados que apresentam maiores destaques são: 43% dos entrevistados concordam parcialmente que, após a implantação do Fast Fashion, os setores de pré-costura conseguiram atender às demandas postas pela costura no tempo certo e 36% discordam que a pré-costura, após a implantação do novo sistema de produção, conseguiu entregar os aviamentos no tempo hábil. No ato da pesquisa, identificou-se que o setor de précostura sofre com a implantação do Fast Fashion no setor de costura, pois, até o momento, o sistema não pôde ser implantado nessa área por conta de mudanças no quadro de funcionários, no entanto os novos funcionários estão em fase de aperfeiçoamento, no que diminui o ritmo de velocidade do processo produtivo, o que acaba divergindo o tempo de ambas as partes.

59 59 Gráfico 12. Os Setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em tempo hábil Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Na sequência, foram questionados aos respondentes se diminuiu o tempo de fabricação dos produtos após a adesão do sistema Fast Fashion na empresa, no qual é mostrado a seguir no Gráfico Diminuição no tempo de fabricação De acordo com o Gráfico 13, nota-se que 57% dos respondentes ( oito pessoas) concordam que diminuiu o tempo de fabricação dos produtos após a implantação do novo sistema de produção e três entrevistados concordam parcialmente com a afirmação, demonstrando que houve redução no tempo de fabricação dos produtos após a implantação do Fast Fashion e, consequentemente, os produtos passaram a chegar mais rápido ao destino final (loja), conforme mostra o Gráfico 14, na sequência.

60 60 Gráfico 13. Diminuição no tempo de fabricação Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado ao cliente final Percebe-se que 36% dos entrevistados concordam que, com a implantação do Fast Fashion, a empresa passou a entregar seus produtos ao cliente final no tempo determinado e ainda 43% dos entrevistados concordam parcialmente com a afirmação. Com isso, a empresa acaba conquistando seu objetivo principal, que é oferecer moda com rapidez, passando a utilizar seu ponto forte como vantagem competitiva. Gráfico 14. A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado aos cliente final Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.

61 61 Segundo Slack; Chambers e Johnston (2002, p. 72), o principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externo) é que ela enriquece a oferta. [...] quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. Consequentemente, observou-se que o questionamento aplicado no Gráfico 13 está totalmente relacionado à interrogativa proposta pelo Gráfico A rotatividade dos processos está mais eficiente Foi investigado também, nesta pesquisa, se a rotatividade dos processos está mais eficiente com a implantação do Fast Fashion. O Gráfico 15 mostra que 50% dos entrevistados concordam com a afirmação, 36% concordam parcialmente e 14% discordam da afirmação colocada, pois acham que a eficiência da rotatividade dos processos está ligada ao layout dos maquinários dentro do setor. Gráfico 15. A rotatividade dos processos está mais eficiente Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo produtivo A eficiência da rotatividade dos processos, mesmo apresentando um percentual com 14% de discordância dos demais entrevistados, por conta da modificação do layout dos maquinários na implantação do Fast Fashion, ainda assim, 50% dos entrevistados concordam que as mudanças no layout trouxeram

62 62 mais agilidade no processo e quatro entrevistados (29%) concordam totalmente com a afirmação, como mostram os dados do Gráfico 16, abaixo: Gráfico 16. As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo produtivo Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Quanto à qualidade dos produtos Há um acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação O Gráfico 17 investiga se há acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação. De acordo com a pesquisa, os dados apresentam que: 43% dos entrevistados concordam que a equipe de treinamento acompanha a qualidade dos produtos em fabricação, enquanto 28% dos entrevistados dizem que não há acompanhamento da equipe de treinamento, porém conclui-se, através desta pesquisa, que a empresa se preocupa em fabricar produto de boa qualidade, através de um alto investimento na aprendizagem de seus colaboradores. Peinado e Graeml (2007) explicam que o custo de treinamento é dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que é o tempo necessário para que o funcionário obtenha prática na função, portanto esta estratégia deve ser utilizada rotineiramente e padronizadamente.

63 63 Gráfico 17. Há acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças Através do questionamento anterior, citado no Gráfico 17 acima, foi que surgiu a pergunta mostrada no Gráfico 18, onde os dados revelam que 93%, no total, afirmam que, após a implantação do Fast Fashion, pôde-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças defeituosas. Sendo que 43% dos entrevistados concordam, 29% concordam parcialmente e 21% concordam totalmente com a afirmação. Um dos entrevistados mencionou que, antes do Fast Fashion, a empresa sofria com o alto índice de peças defeituosas que voltavam após a lavagem, índice este que chegava a aproximadamente cinco mil peças por dia e hoje reduziu para duas mil peças defeituosas por dia. E esse cenario se deu após a redução do volume de peças nos setores e o rigoroso controle das revisoras de qualidade na revisão das peças antes de lavadas. Gráfico 18. Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.

64 Houve diminuição no índice de peças com defeito Estas informações acima explicam o resultado apresentado no Gráfico 19, o qual demonstra que 36% dos entrevistados ( cinco pessoas) concordam que diminuiu o índice de consertos após a implantação do Fast Fashion. E 29% dos entrevistados concordam totalmente com a afirmação. Ressalte-se que apenas uma pessoa discorda que houve redução no índice de consertos de peças defeituosas na fábrica. Gráfico 19. Houve diminuição no índice de peças com defeito Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Os consertos são feitos de forma imediata Como a empresa procura sempre entregar seus produtos em tempo hábil ao cliente final (loja), sentiu-se necessidade de perguntar aos respondentes se as peças defeituosas são consertadas de forma imediata (Gráfico 20), pois uma vez que as peças se encontram paradas na fábrica, a empresa deixa de apresentar seu produto aos consumidores e, consequentemente, a empresa deixa de vender. O Gráfico 20 mostra que 43% dos respondentes concordam parcialmente que os consertos são feitos de forma imediata, 21% concordam totalmente e 22% dos respondentes apenas concordam com a afirmação, demonstrando que não existem acúmulos de peças defeituosas na produção.

65 65 Gráfico 20. Os consertos são feitos de forma imediata Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos fabricados Os dados apresentados, no Gráfico 21, revelam que os colaboradores se preocupam com a qualidade dos produtos fabricados. 43% dos entrevistados afirmaram que há preocupação dos colaboradores em relação à qualidade dos produtos e 29% dos entrevistados concordaram parcialmente com a afirmação, pois citam que essa preocupação depende da exigência feita pelos superiores, haja vista os funcionários estarem mais interessados em produzir mais para ganhar mais e não em consertar o que já foi fabricado. Gráfico 21. Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos fabricados Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.

66 Os produtos chegam com qualidade até o cliente final A pesquisa procurou investigar se os produtos chegam com qualidade até o cliente final (Gráfico 22), consequentemente, foi questionado aos respondentes, sendo um complemento da pesquisa anterior (Gráfico 22), se diminuiu o índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos (Gráfico 23). Os dados coletados estão representados nos Gráficos 22 e 23, a seguir: Gráfico 22. Os produtos chegam com qualidade até o cliente final Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, De acordo com o Gráfico 22 acima, notou-se que sete entrevistados (50%) concordam parcialmente que o produto chega com qualidade até o cliente final, pois, como foi mostrado nos Gráficos 17 e 21 acima, há um acompanhamento pela equipe de treinamento, reforçando a qualidade dos produtos e também uma preocupação dos colaboradores em relação à qualidade Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos Por fim, no Gráfico 23, sete entrevistados (50%) concordam que reduziu o índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos, demonstrando que os clientes se encontram mais satisfeitos com os produtos que adquirem da empresa.

67 Gráfico 23. Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora,