UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERÊNCIA DA PRODUÇÃO ROBERTO EDER BROLESE

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERÊNCIA DA PRODUÇÃO ROBERTO EDER BROLESE APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL CRICIÚMA, NOVEMBRO DE 2006

2 1 ROBERTO EDER BROLESE APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de especialista em Gerência da Produção Orientador: Prof. MSc. Dino Gorini Neto. CRICIÚMA, NOVEMBRO DE 2006

3 2 À minha família. Meu pai Círio (in memoriam), minha mãe Libera (in memoriam), minha irmã Dalila, minha irmã Dolores, minha esposa Juciani, meu filho Felipe e meu filho Gabriel.

4 3 AGRADECIMENTOS A Deus por sua presença constante em minha vida. A minha mãe (in memoriam) que sempre incentivou os filhos para os estudos. A toda minha família. Ao Professor M. Eng. Dino Gorini Neto pela atenção dedicada.

5 4 RESUMO Buscou-se neste trabalho de pesquisa apresentar uma visão geral dos tipos de sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) mais utilizados e discutidos, tanto no meio acadêmico quanto empresarial. Apresentou-se definições acerca das atividades de PCP, apontando as funções executadas e de que forma ocorrem o fluxo de informações entre elas. Foram apresentadas as principais características e princípios, que norteiam as ações do PCP, quais cuidados devem ser tomados quando da sua aplicação e quais critérios devem ser observados na escolha de determinado sistema. Foram apresentadas algumas considerações a respeito dos critérios competitivos, e de que maneira a estratégia da manufatura pode ser útil na consolidação de uma vantagem competitiva para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Nesta ultima década, as empresas de construção civil vem buscando melhorar sua efetividade operacional. A busca por um modelo que possa integrar as novas técnicas de produção com a nossa mão-de-obra atual ainda e uma barreira a ser vencida. O planejamento aparece com o objetivo simples de gerar um plano e não como um processo gerencial. Este trabalho descreve as atividades de planejamento, programação e controle da produção; os tipos de sistemas de administração da produção mais utilizados; bem como apresenta um modelo de planejamento, programação e controle da produção para empresas de construção civil. Esta pesquisa foi realizada por revisão bibliográfica na área de sistemas de administração da produção. Apresenta um modelo de planejamento, programação e controle da produção para empresas de construção civil, relacionando o modelo com os sistemas de administração mais conhecidos, como o MRP II, OPT e Just In Time. A escolha de um sistema de administração da produção para empresas de construção civil deve se basear em um modelo, que possa dar diretrizes firmes e claras para o desenvolvimento do sistema de informação com difusão para toda a empresa. Esse modelo vai orientar os planos de longo prazo, que envolvem a alta direção, ate os planos de curto prazo, que envolvem os operários no canteiro de obras. Palavras-chave: Planejamento; Programação da Produção; Sistemas de Produção; Construção Civil.

6 5 LISTA DE ABREVIATURAS PCP Planejamento e Controle da Produção. MRP I Material Requeriments Planning (Sistema de Planejamento de Necessidade de Materiais). OPT Optimized Production Technology (Tecnologia da produção otimizada). ERP Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos da Corporação). MRP II Manufaturing Resources Planning (Sistema de Planejamento de Recursos da Manufatura). JIT Just In Time (No tempo certo). CRP Capacity Requirements Planning (Módulo de Cálculo de Capacidade). SFC Shop Floor Control (Controle do Chão de Fábrica). S&OP Sales And Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações). TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). RRC Recurso Restritivo Critico. MPS Master Production Schedule (Planejamento da produção). RCCP Rough Cut Capacity Planning (Planejamento de capacidade de médio prazo).

7 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fluxo de informações do PCP...19 Figura 2 Estrutura de produtos de uma lapiseira...20 Figura 3 Tempos de obtenção de todos os itens de uma lapiseira, respeitando as relações pai-filho...25 Figura 4 Gráfico de carga gerado pelo CRP...33 Figura 5 Módulos MRP e CRP...33 Figura 6 Módulos MPS e RCCP...35 Figura 7 MPS / RCCP e gestão de demanda...36 Figura 8 Módulos de SFC e compras...38 Figura 9 Módulo S&OP...39 Figura 10 Sistema MRP II...41 Figura 11 Kanban de produção...49 Figura 12 Kanban de transporte...49 Figura 13 Interação entre o sistema de planejamento a médio prazo e o sistema Kanban...57 Figura 14 Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP...59 Figura 15 Modelo de planejamento e controle da produção para empresas de construção civil...62

8 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Lista de materiais identada da lapiseira...23 Tabela 2 Itens de lapiseira...24 Tabela 3 Tempos de obtenção dos itens da lapiseira...25 Tabela 4 Seqüência de ações gerenciais para o planejamento da lapiseira...27

9 8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Tema Problema Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Contextualização Mudanças no panorama competitivo mundial Produção e sistema de produção Conceito de programação e controle da produção Sistemas de administração da produção Planejamento de necessidade de materiais (MRP) Itens pais e itens filhos e estrutura de produto Explosão de necessidade brutas de materiais Parametrização do sistema MRP Definição de lead times Definição dos tamanhos de lote Fatores que influenciam os tamanhos de lotes de produção Vantagens da redução dos custos fixos de preparação para produzir um lote Fatores que influenciam o tamanho dos lotes a serem comprados Determinação do tamanho dos lotes a serem comprados Vantagens da redução dos custos fixos de aquisição e lotes mínimos dos fornecedores Definição de estoques de segurança Sistema de planejamento dos recursos de manufatura (MRP II) Principais módulos do MRP II Cadastros básicos...31

10 Módulo de Cálculo das Necessidades de Materiais (MRP) e Módulo de Cálculo de Capacidade (CRP) Planejamento Mestre da Produção (MPS) e Planejamento Grosseiro de Capacidade (RCCP) Gestão de demanda Controle de Chão de Fábrica (SFC) Compras Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) Estrutura do sistema MRP II Just In Time (JIT) Eliminação de desperdícios Melhoria contínua Flexibilidade Simplicidade de métodos e processos Qualidade total Envolvimento total das pessoas Características do sistema JIT O sistema JIT gerando vantagem competitiva Kanban Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) Programação da produção com a lógica OPT Processo de decisão no OPT Vantagens e desvantagens do OPT Sistemas híbridos Potenciais combinações dos sistemas de PCP Sistemas Planejamento de Recursos da Corporação (ERP) METODOLOGIA MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL Programação de recursos para obras de construção civil Planejamento de longo prazo Planejamento de médio prazo Planejamento de curto prazo Processo de planejamento...69

11 10 5. CONCLUSÃO...70 REFERÊNCIAS...71 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES...72

12 11 1. INTRODUÇÃO O ser humano tem uma capacidade criadora impressionante, que é, sem dúvida, a mola propulsora do desenvolvimento da humanidade. A semelhança dos seres vivos, pode-se dizer, que as empresas são organismos com vida própria em constante transformação, sujeitos às leis do mercado. Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e resistente essas empresas deverão ser, pois terão de conviver diariamente com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo (TUBINO, 1999). O trabalho busca fornecer uma visão ampla e coordenada dos sistemas de administração da produção, começando pelo sistema mais simples que é o MRP, base do MRP II, passando pelo OPT, JIT, Sistemas híbridos e finalizando com o ERP. A prática tem mostrado que as técnicas de administração da produção, como o Just In Time e as ferramentas da qualidade total vem sendo amplamente aplicadas e tem sido responsáveis pelo desenvolvimento e sobrevivência das empresas. 1.1 Tema Modelo de planejamento, programação e controle da produção, para empresas de construção civil. 1.2 Problema Nos últimos anos, o aumento crescente no grau de exigências do mercado consumidor vem sendo percebido pelas empresas, fazendo com que estas sejam obrigadas a melhorar o gerenciamento de seu negócio a fim de se tornarem competitivas, seja no mercado interno ou externo. As empresas para sobreviverem estão a cada dia procurando atingir um melhor desempenho, no que diz respeito à qualidade de produtos e serviços, custos

13 12 e flexibilidade, com o objetivo de obter vantagem competitiva em relação as concorrentes e atrair mais consumidores. Encontrar sistemas e filosofias de processos de manufatura que sejam adequados a esta nova realidade e garantam uma vantagem competitiva para as organizações tem sido prioritário na tomada das decisões. As organizações em geral além de se preocuparem em melhorar o desempenho dos processos de manufatura devem estar cientes da necessidade de integração entre os seus sistemas de vendas, engenharia de produto, engenharia de processo e chão de fábrica, de maneira que o processo de produção esteja integrado em si mesmo e com outras funções da empresa, evitando que surjam barreiras entre os setores. A integração visa agilizar e dar mais segurança ao sistema de informação, facilitando a tomada de decisões. O Brasil possui um parque industrial significativo. As indústrias nacionais e estrangeiras que utilizam modernos sistemas de produção buscam melhorar a qualidade de produtos e serviços. O processo atual de liberação da economia, com a entrada de produtos importados e o aumento da concorrência, contribuem para o aumento de competitividade das empresas brasileiras. A indústria da construção civil, não difere muito dos demais setores, podendo ser gerenciada por modelos utilizados em qualquer setor produtivo. A diferença marcante entre a construção civil e os demais setores, está no tempo de produção, onde um edifício, uma rodovia pode exigir até três anos de construção. 1.3 Objetivos Objetivo geral produção. Analisar e apontar as características dos sistemas de administração da Objetivos específicos Descrever as atividades de Planejamento, Programação e Controle da Produção; Descrever os tipos de Sistemas mais utilizados;

14 13 Descrever os principais critérios a serem observados na escolha de determinado Sistema de Planejamento e Controle da Produção; Enumerar as vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP; Apresentar um modelo de planejamento, programação e controle da produção para empresas da construção civil. 1.4 Justificativa As áreas de Contabilidade, Recursos Humanos entre outras, tem encontrado no meio computacional uma série de recursos que qualificam satisfatoriamente seus desempenhos, porém na gestão da manufatura existem sistemas que auxiliam, mas que não conseguem integrar a gestão da manufatura de maneira a atender todo o tipo de empresa. Na programação da produção, onde as decisões são imediatas, existe o risco de não se fazer a melhor escolha. Estas decisões têm ação direta sobre o conceito da empresa frente a seus clientes, uma vez que podem ocorrer atrasos, e influenciar diretamente nos recursos financeiros da empresa. Diante dessa realidade, o estudo de tecnologias que apresentam uma melhor eficácia para a gestão da manufatura é de grande importância para o meio acadêmico e profissional.

15 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Contextualização A história da administração da produção foi escrita com base e inspiração no setor industrial. A administração como campo de conhecimento, teoria e profissão surgiram a partir das idéias de engenheiros vinculados ao setor secundário, que emergia com predominância na economia em fins do século XIX. Ao longo dos últimos 100 anos a produção experimentou a adaptação de novos conceitos em alguns campos de sua competência e, principalmente, pôde contar com o auxílio de processamento eletrônico de dados. Em seu estágio mais recente e graças à ampla capacidade de transmissão de dados em tempo real, a administração da produção pode incorporar formas organizacionais integradas, em que vários subsistemas da empresa se interligam e mutuamente acessam um banco de dados comum. Este tipo de arranjo permite progressos no gerenciamento, o que não pode, em hipótese alguma, ser ignorado como vantagem competitiva ou pelo menos, e cada vez mais, uma condição de competição em igualdade de condições. Ocorre, no entanto que a base sobre a qual se construiu este aparato está sofrendo uma mutação, sugerindo uma revisão, reavaliação e adequação dos conceitos e práticas. Nos últimos anos, poucas áreas dentro da Administração de Empresas mudaram tanto quanto a administração da produção. Durante anos, a produção foi considerada quase um mal necessário, suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa manufatureira não podia escapar de fazer seus produtos. Outros setores, por anos considerados mais nobres, acostumaram-se enxergar a fábrica como a origem principal de seus problemas. Segundo a visão de alguns destes setores, por exemplo, a fábrica insistia em grandes lotes de produção quando marketing os queria pequenos; a fábrica não conseguia atingir os níveis de qualidade e confiabilidade de entrega e resistia às mudanças de programa solicitadas por vendas. A fábrica dificultava a introdução de novos produtos projetados pela engenharia, sempre solicitando alterações de projeto, alegando os infabricáveis; a fábrica também nunca conseguia livrar-se dos estoques ou atingir as

16 15 metas de utilização de equipamentos orçamentadas pela controladoria (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001). Desde o período pós-guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisório global da empresa. As decisões estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor de produção para o cumpra-se. A tecnologia envolvida no processo de produção foi, por longo período, vista pelos outros setores da organização como um mistério insondável e desinteressante, escondido por traz das paredes da fábrica, aquela parte da empresas sem carpete, barulhenta, muitas vezes suja, onde trabalhavam pessoas de pouco glamour, resistentes à mudança, com aparência cansada e sempre apressadas em resolver o último problema ou, no jargão das empresas, apagar o último incêndio. Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado. Ao redor do mundo, principalmente o mundo ocidental. Hoje existe um movimento crescente de revalorização da manufatura na busca dos objetivos estratégicos da organização. Um grande volume de publicações e livros tem sido editado a respeito do tema. As razões por trás deste renovado interesse podem ser classificadas em três categorias principais. A primeira é a crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas, com a queda de importantes barreiras alfandegárias protecionistas e o surgimento de novos concorrentes bastante capacitados. A segunda razão é o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexíveis de manufatura. A terceira razão está relacionada ao recente desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter na busca de atingir os objetivos globais da organização (CORRÊA; GIANESI, 1993). O cliente da construção civil passou a ser o mesmo de qualquer outro setor produtivo. Exige melhor qualidade, enquanto que as construtoras exigem maior produtividade.

17 Mudanças no panorama competitivo mundial Durante os últimos 30 anos, as posições relativas, em termos de competitividade de manufaturados, ocupadas pelos principais países industrializados mudaram. Algumas nações de longa tradição industrial foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais eloqüente. Os Estados Unidos e a Inglaterra, por exemplo, tiveram suas confortáveis posições de hegemonia ameaçadas e, em muitos casos, as perderam, por exemplo, no mercado automobilístico, por muito tempo dominado por empresas americanas e européias. Na observação da indústria manufatureira japonesa, nota-se que os setores em que ela mais se sobressaiu: motocicletas, eletrodomésticos, automóveis, câmeras fotográficas, aparelhos de som e produção de aço, tinham, na verdade, mercados já desenvolvidos e líderes bem estabelecidos. As empresas japonesas teriam tido sucesso, em parte, por sua habilidade na gestão comercial e financeira, mas, muito mais pela alta qualidade e baixos preços de seus produtos, conseguidos através de uma excelência em manufaturá-los, excelência esta que a maioria de seus concorrentes ocidentais não conseguiu igualar a tempo. As maiores empresas japonesas estavam usando as melhorias obtidas com suas peculiares e inovadoras práticas industriais, como sua principal arma competitiva, em oposição às empresas ocidentais que teriam considerado a produção como um problema já resolvido. Estas teriam, então, focalizado sua atenção e esforços no sentido de ganhar vantagem competitiva através de excelência, por exemplo, em comercializar seus produtos, e em administrar suas finanças. Embora inicialmente o sucesso competitivo japonês tenha sido atribuído, de forma míope, a seus baixos custos de mão-de-obra, as empresas japonesas provaram não ser, em média, apenas mais eficientes em custos do que a maioria de seus concorrentes ocidentais. Os produtos japoneses têm competido e ganhado mercados baseados, também, em sua superior qualidade e confiabilidade, assim como em sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado. Na introdução de novos produtos, por exemplo, as fábricas japonesas de automóveis cortaram seus tempos de introdução; o período entre a fase inicial de projeto e a manufatura, em regime, de um novo modelo; para uma média inferior a quatro anos,

18 17 comparados aos seis a oito anos na Europa, Estados Unidos e até mais em países em desenvolvimento com o Brasil e o México. No Brasil, até pouco tempo atrás, as empresas industriais não tinham muito com que se preocupar em termos de competição internacional pelo mercado interno, devido às restrições protecionistas às importações. Só as empresas exportadoras preocupavam-se com aspectos como desempenho dos produtos e serviços em relação com os dos melhores concorrentes do mercado. Hoje, com a gradual derrubada das barreiras alfandegárias, este panorama mudou. De cerveja a automóveis, os produtos importados já competem com os nacionais pelo mercado interno, estabelecendo novas bases para a competição. Já não basta que as empresas nacionais consigam superioridade competitiva em relação a seus concorrentes nacionais. É necessário superar os concorrentes em escala mundial. Os concorrentes da empresa nacional, seja ela exportadora ou não, agora são tanto as empresas líderes tradicionais, como as americanas e européias, que agora lutam para recuperar seu poder de competitividade, com as empresas japonesas, novos líderes, e as empresas das nações em desenvolvimento, como México, Tailândia, Malásia, China, Coréia do Sul, que representam novos fatores de crescente importância no processo competitivo mundial (CORRÊA; GIANESI, 1993). Em relação à construção civil, podemos destacar como concorrentes externos, as grandes empresas de países vizinhos que disputam grandes obras em licitações internacionais disponibilizadas pelo governo brasileiro. 2.3 Produção e sistema de produção O ato de produzir implica em transformar. O conceito de transformar tem conotação ampla, de mudança de alguma coisa em outra. O estado inicial daquilo que será transformado se constitui nos insumos, que associados aos demais recursos geram o resultado, o produto. Daí dizer-se que produção é a geração de produtos que podem variar desde ferramentas e maquinaria até a recreação ou informação, isto é, desde bens até serviços (ERDMANN, 2000).

19 Conceito de programação e controle da produção A programação e controle da produção consiste essencialmente em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. Esta afirmação pode apresentar três características básicas da programação e controle da produção: conjunto de funções, comando do processo produtivo, núcleo de coordenação entre setores administrativos. Pode-se ser mais específico e mencionar detalhadamente quais são as funções acima referidas, como é comandado o processo produtivo e como é feita a coordenação. Entretanto, a diversidade de tipos de indústria torna difícil tal especificidade. Algumas funções podem ser de grande importância em uns tipos de indústria, enquanto que atrofiadas ou inexistentes em outros tipos. Além disso, uma certa função poderá ser executada dentro de normas diferentes em um mesmo tipo de indústria, o que provoca alterações na forma de comandar o processo produtivo e de coordená-lo com as demais atividades administrativas (ZACCARELLI, 1976). As atividades de produção podem ser decompostas em uma parte técnica, que executa as tarefas e outra que oferece suporte, a gerencial. O Planejamento e Controle da Produção se insere nesta segunda parte, projetando o que deve ser feito, acionando e após exercendo os devidos controles (ERDMANN, 2000). Os sistemas de administração da produção são o coração dos processos produtivos. Eles têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através deles que a organização garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequadas as suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e seus mercados (CORRÊA; GIANESI, 1993). 2.5 Sistemas de administração da produção Chamamos genericamente Sistemas de Administração da Produção os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes ás seguintes questões lógicas:

20 19 Que produzir e comprar; Quanto produzir e comprar; Quando produzir e comprar; Com que recursos produzir; Para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização. Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas, por vezes, complementarmente com este objetivo. As três principais, que tem sido mais extensivamente usadas ao longo dos últimos 15 anos, são: os sistemas Sistema de Planejamento de Recursos de Manufatura (MRPII) e Planejamento de Recursos da Corporação (ERP), que se baseiam fundamentalmente na lógica de cálculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, os sistemas Just in Time (JIT), de inspiração japonesa, e os sistemas de programação da produção com capacidade finita, que se utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001). Engenharia de Produto Lista de materiais Desenhos Modificações de produto Engenharia de Processo Roteiros de fabricação Lead time de fabricação Qualidade Índices de refugos Manutenção Disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos Marketing Plano de vendas Suprimentos Lead time dos fornecedores PCP Ordens de Fabricação Ordens de Compra Figura 1 Fluxo de informações do PCP. Fonte: Reelaborado pelo pesquisador.

21 Planejamento de necessidade de materiais (MRP) O conceito de cálculo de necessidade de materiais é simples e conhecido há muito tempo. Surgiu nos anos sessenta, com objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, com precisão e rapidamente as prioridades das ordens de compra e fabricação. O conceito de cálculo de necessidade de materiais baseiase na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles. Com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto é possível calcular em que momento e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades requeridas pela produção. Pode-se citar o exemplo de uma fábrica de lapiseiras para demonstrar como funciona o MRP. O projeto do produto nos informa que a lapiseira é composta de vários componentes que vão se agregando gradualmente, desde componentes que são comprados prontos, passando por semi-acabados até chegarem ao produto acabado Itens pais e itens filhos e estrutura de produto No MRP os itens filhos são os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados itens pais de seus componentes diretos. A Estrutura de Produto ou Arvore do Produto ; que trás todas as relações pai-filho, entre todos os itens de um determinado produto, podem ser organizados na forma como representada na Figura 2.

22 21 Corpo externo 207 Presilha de bolso Lapiseira P207 Miolo 207 Corpo da Guia da ponteira Tampa 10g 0,01g 2g Plástico Corante Tira ABS azul 0,1 mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7 mm 4x 2 cm 2g 3x Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras borracha 0,1 mm miolo da garra da garra 7 g 0,05 g Plástico Corante ABS preto Figura 2 Estrutura de produtos de uma lapiseira. Fonte: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 91). Observa-se nos diversos níveis, que os retângulos representam os itens componentes devidamente identificados. Acima dos retângulos, encontra-se um número que representa a quantidade do item filho necessário por unidade do correspondente item pai. Na ausência da indicação do número, cada unidade de item filho corresponde a uma unidade de item pai. Como nem sempre é fácil gerar representações gráficas como a estrutura de Produtos pode-se usar uma representação alternativa das mesmas informações, chamada Lista de Materiais Identada, do inglês Idented Bill of Materials.

23 22 Tabela 1 Lista de Materiais identada da lapiseira. 0. Lapiseira P207.1 Corpo externo Plástico ABS..2 Corante azul.1 Presilha de bolso.1 Miolo..2 Borracha...3 Fio de borracha..2 Capa da borracha...3 Tira 0,1 mm..2 Miolo interno Mola...3 Corpo do miolo...4 Plástico ABS...4 Corante preto...3 Suporte da garra...capa da garra...3 Garras..2 Grafite 0,7 mm.1 Corpo da ponteira.1 Guia da ponteira.1 Tampa..2 Tira 0,1 mm Fonte: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 92) Explosão de necessidade brutas de materiais As representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas questões logísticas fundamentais que os sistemas de administração da produção buscam responder. O que e quanto produzir e comprar. Usando-se o exemplo anterior, se lapiseiras devem ser fabricadas, é necessário comprar grafites, produzir corpos de miolo, etc. A tabela 2 apresenta as quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de lapiseiras.

24 23 Tabela 2 Itens de lapiseira. Item Quantidade Comprado/produzido Lapiseira P Produzido Corpo externo Produzido Presilha de bolso Comprado Miolo Produzido Corpo da ponteira Comprado Guia da ponteira Comprado Tampa Produzido Plástico ABS 10 kg Comprado Corante azul 10 g Comprado Tira 0,1 mm 2 kg Comprado Borracha Produzido Capa da borracha Produzido Miolo interno Produzido Grafite 0,7 mm Comprado Fio de borracha 20 m Comprado Tira 0,1 mm 2 kg Comprado Mola Comprado Corpo do miolo Produzido Suporte da garra Comprado Capa da garra Comprado Garras Comprado Plástico ABS 7 kg Comprado Corante preto 50 g Comprado Fonte: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 93). Este cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas, significando a quantidade total de componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. A questão pertinente agora é saber quando deve-se efetuar essas ações gerenciais de comprar ou produzir. Atualmente há nas empresas a preocupação constante com a diminuição de estoques, a lógica do MRP é comprar os materiais no momento mais tarde possível de modo a minimizá-los. Na condição de que o pedido de lapiseiras esteja colocado para entrega na semana 21 e que o presente momento é a semana 10. Para que seja possível determinar os momentos de início e fim de cada atividade necessária a atender ao pedido de lapiseiras para a semana 21, além da estrutura de produto e das quantidades de itens filho necessários à produção de uma unidade dos itens pai, é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos

25 24 itens, sejam eles comprados ou produzidos. Realizado o levantamento dos tempos de obtenção dos diversos itens, com base em seus componentes disponíveis, no caso dos fabricados, conforme a tabela 3: Tabela 3 Tempos de obtenção dos itens da lapiseira. Item Quantidade Comprado/produzido Lapiseira P207 1 semana Produzido Corpo externo semanas Produzido Presilha de bolso 1 semana Comprado Miolo semana Produzido Corpo da ponteira 2 semanas Comprado Guia da ponteira 1 semana Comprado Tampa 1 semana Produzido Plástico ABS 1 semana Comprado Corante azul 2 semanas Comprado Tira 0,1 mm 1 semana Comprado Borracha 1 semana Produzido Capa da borracha 1 semana Produzido Miolo interno semanas Produzido Grafite 0,7 mm 2 semanas Comprado Fio de borracha 1 semana Comprado Tira 0,1 mm 1 semana Comprado Mola 1 semana Comprado Corpo do miolo 2 semanas Produzido Suporte da garra 2 semanas Comprado Capa da garra 3 semanas Comprado Garras 1 semana Comprado Plástico ABS 1 semana Comprado Corante preto 2 semanas Comprado Fonte: (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p.95). A representação abaixo mostra cada item, não mais como um retângulo, mas como um segmento de reta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere.

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