RELATÓRIO DE GESTÃO REDI-BC 2014

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1 RELATÓRIO DE GESTÃO REDI-BC 2014 Brasília DF Abril/2015

2 Unidade Jurisdicionada: Banco Central do Brasil Unidade Apresentadora: Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) RELATÓRIO DE GESTÃO REDI-BC DO EXERCÍCIO DE 2014 Relatório de Gestão do exercício de 2014, apresentado aos órgãos de controle interno e externo como prestação de contas anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da IN TCU Nº 63/2010, da IN TCU 72/2013, da DN/TCU 134/2013, da DN/TCU 140/2014, da Portaria TCU Nº 90/2014, DN/TCU 143/2015 Brasília-DF Abril/2015

3 Sumário Sumário...3 Introdução Identificação e Atributos da Unidade Identificação da Unidade Finalidade e Competências Institucionais Organograma Funcional Macroprocessos de Apoio Governança Descrição das Estruturas de Governança Autoavaliação dos Controles Internos Relacionamento com a Sociedade Planejamento e Resultados Alcançados Planejamento Institucional Descrição Sintética dos Planos Estágio de Implementação do Planejamento Estratégico Vinculação dos Planos da Unidade com as Competências e Outros Planos Programação Orçamentária e Financeira e Resultados Alcançados Objetivos estratégicos da atuação da unidade e resultados alcançados Ações da Lei Orçamentária Anual sob a responsabilidade da unidade e resultados alcançados Fatores intervenientes na consecução dos resultados planejados Medidas de eficiência com base na gestão de custos de produtos e serviços Apresentação e análise de indicadores de desempenho Indicadores específicos Informações e indicadores sobre o desempenho operacional Outros resultados da gestão Tópicos Especiais da Execução Orçamentária e Financeira Demonstração da Execução das Despesas Programação das Despesas Análise Crítica Realização da Despesa Despesas Totais por Modalidade de Contratação Créditos originários total Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários total Análise Crítica da realização da despesa Demonstração da Movimentação e Saldos de Restos a Pagar de Exercícios Anteriores Gestão de Pessoas, Terceirização de Mão de Obra e Despesas Relacionadas Gestão da Tecnologia da Informação Atendimento de Exigências Legais e Normativas e Demandas de Órgãos de Controle Informações Contábeis Informações sobre a Conformidade Contábil dos Atos e Fatos da Gestão Orçamentária, Financeira e Patrimonial Declaração do Contador sobre a Fidedignidade dos Registros Contábeis no Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas Relatório do Auditor Independente sobre as Demonstrações Contábeis Análise Crítica das Demonstrações Contábeis Outras Informações sobre a Gestão Considerações Finais

4 Lista de tabelas e figuras Tabela 1 OGU 2014 para a ação Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária...7 Tabela 2 Relatório de Gestão Agregado...8 Tabela 3 Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas...11 Tabela 4 Processos ligados à gestão e ao suporte organizacional...12 Tabela 5 Ações de responsabilidade da UJ OFSS Consolidado das POs...19 Tabela 6 Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Negócio...20 Tabela 7 Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Fortalecimento...20 Tabela 8 Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Governança...21 Tabela 9 Resumos das Ações...22 Tabela 10 Comparação últimos anos...22 Tabela 11 IDPort...23 Tabela 12 Rc Histórico...28 Tabela 13 Despesas por Modalidade de Contratação Créditos Originários (projetos préacórdão)...31 Tabela 14 Despesas por Modalidade de Contratação Créditos Originários (projetos pósacórdão)...32 Tabela 15 Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários (projetos préacórdão)...33 Tabela 16 Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários (projetos pósacórdão)...34 Tabela 17 Projetos que iniciaram em 2014 (recursos OGU 296)...35 Tabela 18 Projetos Pré-Acórdão encerrados em 2014 e seus produtos...36 Tabela 19 Projetos Pós-Acórdão encerrados em 2014 e seus produtos...47 Tabela 20 Composição do Quadro de Estagiários (projeto pré-acórdão)...51 Tabela 21 Composição do Quadro de Estagiários (projeto pós-acórdão)...51 Tabela 22 Diferenças dos saldos...55 Figura 1 Organograma do Depog...10 Figura 2 Cadeia de Valor processos de trabalho...11 Figura 3 Cestas e Critérios de Priorização...24 Figura 4 Parâmetros de avaliação...25 Figura 5 IDPort da Cesta de Negócios...26 Figura 6 IDPort da Cesta de Fortalecimento Institucional...26 Figura 7 IDPort da Cesta de Governança...27 Lista de Anexos e Apêndices Anexo I - Demonstrações financeiras Redi-BC 2014 e Relatório dos auditores independentes sobre as demonstrações financeiras 4

5 I. Parte A do Anexo II da DN TCU Nº 134/2013 Conteúdo Geral 5

6 Introdução A Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC) foi regulamentada pela Resolução CMN nº 3.074, de 24 de abril de 2003, e pelo Voto BCB nº 234, de 20 de agosto de Incorporou o patrimônio da extinta Reserva para a Promoção da Estabilidade da Moeda e do Uso do Cheque (Recheque). Como a Redi-BC não possui personalidade jurídica, o Banco Central do Brasil atua como seu administrador, realizando todas as operações em seu nome, sendo o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão do Banco Central (Depog) responsável pela sua gestão. Portanto, parte das informações requeridas está contemplada no relatório de gestão da unidade agregadora. Durante no ano de 2013, as despesas da Redi-BC passaram a transitar pelo Orçamento Geral da União para novos projetos e em 2014 seguiram o mesmo procedimento. Em atendimento ao Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, de 13 de junho de 2012 novos projetos iniciados com recursos da Redi-BC deverão ter suas despesas executadas por meio do Orçamento Geral da União, o que foi plenamente observado, tanto em 2013 como em Portanto, os itens que dizem respeito à execução via lei orçamentária anual foram atendidos em sua totalidade. Ainda referindo-se ao Acórdão nº 1448/2012 TCU, o Voto BCB nº 190, de 21 de agosto de 2012, aprovou a proposta para a execução das despesas com os recursos da Redi-BC por meio do Orçamento Geral da União. De acordo com as determinações do referido Acórdão, o Banco Central do Brasil poderá dar continuidade aos projetos corporativos em execução naquela data conforme o procedimento que vinha sendo adotado até 31 de dezembro de 2014, inclusive com a celebração de contratos no escopo desses projetos, segundo orientação firmada pela Procuradoria-Geral do Banco Central do Brasil na Nota Jurídica PGBC-2995/2012, de 9 de agosto de A execução orçamentária de novos projetos corporativos, no entanto, deverá transitar pelo OGU, de forma que, até 1º de janeiro de 2015, todas as despesas custeadas com recursos da Redi- BC tramitarão pelo OGU, independentemente da forma de aprovação do respectivo projeto. Este comando foi plenamente observado, não havendo mais projetos antigos em execução, o que será demonstrado a longo deste relatório de gestão. Atendendo às determinações do TCU, foram mantidos contatos com a Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP) e a Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração (SPOA/MF), para se estabelecer os procedimentos de adequação da execução orçamentária de novos projetos. Ficou acertado que o trâmite obedecerá aos ditames da Nota Técnica Conjunta nº 01/SEAFI/DECON/SOF/MP, de 29 de abril de 2011, por meio da qual a Secretaria propõe que os recursos devem ingressar o patrimônio da autarquia via receitas de doação (Fonte 296), uma vez que se trata de uma transmissão discricionária e gratuita (decisão direta do CMN) de recursos privados oriundos da Redi-BC para o Bacen, que se compromete a utilizá-los em projetos que fomentem seu desenvolvimento institucional e que estejam alinhados com o Planejamento Estratégico e que sigam as práticas institucionais de gestão de projetos. Também foi objeto de entendimento com a SOF/MP a criação de uma nova Ação da LOA 2013, denominada Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária, que foi cadastrada no Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP) do Ministério do Planejamento e que abriga todas as despesas a serem realizadas com recursos da Redi-BC por meio do OGU. Esta mesma Ação foi utilizada na LOA Ainda, em reunião realizada na Secretaria do Tesouro Nacional (STN), em 18 de julho de 2012, ficou estabelecido que a receita a ser utilizada para o custeio das despesas com os novos projetos corporativos financiados pela Redi-BC ingressará no orçamento desta Autarquia por meio 6

7 de doação, pela Fonte 296 Doações de Pessoas ou Instituições Privadas Nacionais, a partir de Desta forma, 2013 representa o ano em que se iniciou o fluxo orçamentário dos novos projetos corporativos utilizando OGU, com a doação dos recursos Redi-BC por meio da Fonte 296 e 2014 a continuidade dos procedimentos acordados. Abaixo segue tabela contendo os Planos Orçamentários aprovados para compor a Ação em Tabela 1- OGU 2014 para a ação Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária Plano Orçamentário - PO Custeio Investimento Total Aprimoramento do Negócio do Banco Central , , ,00 Fortalecimento Institucional do Banco Central , , ,00 Aprimoramento da Governança, da Estrutura e da Gestão do Banco Central , , ,00 Total geral , , ,00 Complementarmente, a Diretoria Colegiada aprovou, por meio dos Votos BCB 281/2013, de 12 de dezembro de 2013, e BCB 221/2014, de 20 de novembro de 2014, o orçamento de R$ ,00 (oitenta e um milhões e trezentos mil reais) para os projetos em andamento, que cursaram fora do OGU (projetos pré-acórdão). É importante destacar que todos os projetos corporativos são submetidos ao Comitê de Projetos Corporativos (CPC) e depois aprovados pela Diretoria Colegiada. Ao longo de 2014 foram realizadas cinco reuniões do CPC, que aprovou 28 projetos e 1 programa corporativos, 11 que tiveram início em 2014 e 18 que só serão iniciados em 2015, conforme rito da MGPRO. Outro ponto de destaque, que terá influência nas planilhas que serão apresentadas ao longo deste relatório, é que os projetos corporativos não possuem despesa de pessoal, pois estes custos encontram-se contemplados no capítulo de gestão que trata do orçamento geral do BC. Finalmente, cabe registrar que no ano de 2014 ocorreu uma suplementação orçamentária no valor de R$ ,00, alterando o valor da LOA de R$ ,00 para R$ ,00. 7

8 1. Identificação e Atributos da Unidade 1.1. Identificação da Unidade Tabela 1 - Relatório de Gestão Agregado Poder e Órgão de vinculação Poder: Executivo Código SIORG: Órgão de Vinculação: Ministério da Fazenda 1929 Identificação da Unidade Jurisdicionada Denominação completa: RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL DO BRASIL REDI-BC Denominação abreviada: Redi-BC Código SIORG: Natureza Jurídica: Fundos Principal Atividade: Código na LOA: CNPJ: Código SIAFI: Código CNAE: Telefones/Fax de contato: (61) (61) (61) Endereço eletrônico: diorc.depog@bcb.gov.br Página da Internet: Não há Endereço Postal: SBS Quadra 3 Bloco B - Ed. Sede 16º Andar - Caixa Postal: CEP: Brasília DF Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada Normas relacionadas à Unidades Jurisdicionada Portaria nº , de , alterada pelas Portarias n os , de 1º , , de e de , , de Outras normas infralegais relacionadas à gestão e estrutura das Unidades Jurisdicionadas Ordem de Serviço 4.885, de Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada De acordo com o Regimento Interno do BC, divulgado pela Portaria n , de 6 de setembro de 2011, publicada no Diário Oficial de 8 de setembro de Voto CMN nº 084/2011, aprovado em 24 de agosto de 2011 (Voto BCB n 179/2011, de 3 de agosto de 2011), a administração da Redi-BC cabe ao DEPOG. MGPro 4.0 Unidades Gestoras e Gestões Relacionadas à Unidade Jurisdicionada Agregadora e Agregadas Unidades Gestoras Relacionadas à Unidades Jurisdicionada Código SIAFI Nome RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL Gestões relacionadas à Unidades Jurisdicionada Código SIAFI BANCO CENTRAL DO BRASIL Nome Relacionamento entre Unidades Gestoras e Gestões Código SIAFI da Unidade Gestora Código SIAFI da Gestão Unidades Orçamentárias Relacionadas à Unidade Jurisdicionada Código SIAFI Nome BANCO CENTRAL DO BRASIL 8

9 1.2. Finalidade e Competências Institucionais Compete ao Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) gerir a utilização dos recursos da Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil (Redi- BC). A Redi-BC, regulamentada pela Portaria , de , e pela Ordem de Serviço 4.885, de , é um fundo especial, destinado ao desenvolvimento institucional do Banco Central do Brasil (BCB), que visa implementar as estratégias definidas no âmbito do planejamento estratégico. Para consecução desses objetivos, são criados projetos corporativos, os quais utilizam recursos da Redi-BC. Esses projetos, com aprovação pela Diretoria Colegiada, devem ser relevantes ou essenciais para a consecução do Planejamento Estratégico e para a Missão da Autarquia, conforme estabelecido no Regulamento para a Administração da Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil (art. 2º da Portaria , de ). O Fundo (Redi-BC) se sujeita, em função das características do órgão gestor, aos ditames da Lei 8.666/93. Suas demonstrações financeiras são auditadas por empresa de auditoria independente e divulgadas, separadamente, das demonstrações do Banco Central. Observam-se, também, todas as normas que regulam os atos da administração pública. Os objetivos estratégicos definidos para o Banco Central no período de 2010 a 2014 são: Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional; Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional; Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da população; Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade; Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional; Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e externo; Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição; Fortalecer a inserção internacional da Instituição. O Depog, como gestor do portfólio de projetos e administrador da metodologia e dos sistemas de gestão de projetos, monitora a aderência dos projetos corporativos aos objetivos estratégicos citados, com o objetivo de atribuir eficiência, eficácia e efetividade nos resultados dos projetos Organograma Funcional Os trechos do Regimento Interno do Banco Central (Portaria n , de 4 de março de 2005, publicada no Diário Oficial de 10 de março de Voto CMN n 004/2005, aprovado em 24 de fevereiro de 2005 (Voto BCB n 019, de 25 de janeiro de 2005) e alterações contidas na Portaria n , de 6 de setembro de 2011, publicada no Diário Oficial de 8 de setembro de Voto CMN nº 084/2011, aprovado em 24 de agosto de 2011 (Voto BCB n 179/2011, de 3 de agosto de 2011)) que dizem respeito à Redi-BC estão transcritos abaixo. Art. 54-A. Compete ao Depog: II - administrar o orçamento organizacional do Banco Central e os recursos da Redi-BC; 9

10 V - prestar serviços de consultoria e prover soluções às unidades do Banco Central em assuntos relacionados aos processos de trabalho, estrutura organizacional, comportamento organizacional, planejamento, custos, orçamento, programas e projetos; VI - administrar o portfólio de projetos corporativos e promover a gestão de projetos no âmbito do Banco Central. Das Atribuições Específicas dos Dirigentes Art. 54-B. São atribuições do Chefe do Depog: II - assinar: b) os balanços e balancetes da Redi-BC, em conjunto com o chefe do Deafi Departamento de Contabilidade e Execução Financeira; VII - solicitar: b) o resgate de aplicações dos recursos da Redi-BC e a sua consequente disponibilização para a execução dos projetos; Art. 54-C. São atribuições dos Chefes-Adjuntos do Depog, nas suas respectivas áreas de atuação: I - coordenar e acompanhar: c) as atividades relacionadas à gestão de projetos; IV - gerenciar o orçamento organizacional e os recursos desembolsados da Redi-BC; Ademais, cabe ressaltar que há divisões internas do Depog responsáveis pela gestão do portfólio de projetos corporativos e por seus aspectos orçamentários e financeiros (Escritório de Projetos e Escritório de Orçamento, respectivamente). Figura 1 Organograma do Depog 10

11 Tabela 3- Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas Áreas/ Subunidades Estratégicas Competências Titular Cargo Período de atuação Depog Listadas no parágrafo anterior Adalberto Felinto da Cruz Junior Chefe de Unidade Janeiro a dezembro de 2014 Depog/Gepro Listadas no parágrafo anterior Marcelo Foresti de Matheus Cota Chefe Adjunto Janeiro a dezembro de Macroprocessos de Apoio Os Macroprocessos Finalísticos não são aplicáveis porque a atuação do Depog em relação à Redi-BC é considerada um macroprocesso de apoio. A cadeia de valor do Banco Central, que foi aprovada pela Diretoria Colegiada por meio do Voto BCB 211/2013, de 2 de outubro de 2013, apresenta os seguintes processos de trabalho: Figura 2 Cadeia de Valor processos de trabalho Os macroprodutos finalísticos do Banco Central são: Estabilidade do poder de compra da moeda assegurada, SFN sólido e eficiente assegurado, Infraestrutura do SFN provida e Relacionamento Institucional mantido. Por sua vez, o macropoduto de apoio é a Gestão e suporte do BC providos. 11

12 As atividades relacionadas à Redi-BC encontram-se nos processos de 2º e de 3º níveis da cadeia de valor, sendo estas atividades de apoio conforme indicadas a seguir: Tabela 4 - Processos ligados à gestão e ao suporte organizacional 2º Nível: Promover planejamento, organização e acompanhamento da gestão 3º Nível: Administrar orçamento, finanças e contabilidade 1º Nível: Gestão e suporte Organizacionais 3º Nível: Gerir ciclo de planejamento estratégico, tático e operacional 3º Nível: Gerir portfolio e projetos corporativos 3º Nível: Gerir orçamentos OGU e Redi-BC 3º Nível: Realizar administração financeira e contábil do Redi-BC 12

13 2. Governança 2.1. Descrição das Estruturas de Governança Os projetos corporativos são aqueles vinculados à missão, à visão, aos objetivos estratégicos do Banco Central ou às prioridades definidas pela Diretoria Colegiada do Banco Central, tendo como instâncias de deliberação, monitoramento e controle a Diretoria Colegiada do Banco Central, o Comitê de Projetos Corporativos (CPC) e o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (DEPOG). Cabe à Diretoria Colegiada: - estabelecer as diretrizes para a gestão dos projetos corporativos do Banco Central do Brasil; decidir sobre a proposição do Comitê de Projetos Corporativos (CPC) quanto à disponibilidade anual de recursos orçamentários destinados à execução de projetos corporativos; aprovação de projeto corporativo, bem como sobre priorização e balanceamento da carteira; suspensão ou cancelamento de projeto corporativo; e proposições encaminhadas pela Gerência- Executiva de Projetos (Gepro), referentes a alterações de escopo e acréscimos de prazo ou de custo. O CPC é composto por 10 (dez) membros titulares, designados pela Diretoria Colegiada, sendo um deles o Diretor de Administração do Banco Central, que o coordenará. Os membros designados devem ser escolhidos dentre os detentores de função comissionada igual ou superior a Chefe de Unidade. As deliberações do CPC serão adotadas por maioria simples de votos, obedecido o quorum exigido de 50%, atribuindo-se ao coordenador, em caso de empate, o voto de qualidade. Cabe ao Comitê de Projetos Corporativos (CPC): - propor à Diretoria Colegiada a aprovação do Anteprojeto que esteja alinhado com a missão, com a visão de futuro, com os objetivos estratégicos e com as prioridades definidas pela Diretoria Colegiada do Banco Central; propor e revisar a escala de prioridades para a execução dos projetos corporativos, observadas as restrições de recursos humanos, de recursos orçamentários e de tecnologia da informação, a urgência, o risco de não-execução e os benefícios esperados, sem prejuízo do atendimento; acompanhar a evolução e propor o balanceamento da carteira de projetos corporativos; propor a recomposição da carteira, em decorrência dos procedimentos de priorização e balanceamento previstos na MGPro, mediante inclusão, suspensão, fusão, incorporação ou cancelamento de projetos corporativos; e propor a disponibilização anual de recursos orçamentários destinados à execução de projetos corporativos. Cabe ao Depog: - instituir e manter atualizada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGPro); apresentar parecer ao CPC sobre proposta de alocação anual de recursos orçamentários para a execução dos projetos corporativos e sobre anteprojetos submetidos à sua consideração pelas Unidades interessadas; aprovar os Planos de Projeto encaminhados pelas Unidades interessadas; enquadrar os projetos corporativos aprovados pela Diretoria Colegiada nos ritos definidos na MGPro; analisar a documentação dos projetos corporativos, assegurando que ela seja consistente, completa e focada em resultados; acompanhar a execução dos projetos corporativos aprovados, zelando pela aplicação da MGPro e pela observância das melhores práticas em gerenciamento de projetos; avaliar, de modo permanente, a situação da carteira de projetos corporativos do Banco Central do Brasil, verificando aspectos formais e metodológicos; definir as atribuições dos Agentes de Gerenciamento de Projetos (AGP), bem como acompanhar a atuação destes nas suas respectivas 13

14 Unidades; suspender ou propor o cancelamento do projeto corporativo que esteja sendo executado em desacordo com a MGPro; apresentar parecer para subsidiar o CPC na análise dos pedidos de mudanças, inclusive de escopo, que comprometam o balanceamento e a priorização da carteira de projetos corporativos; decidir sobre pedidos de mudanças, inclusive de escopo, que não comprometam o balanceamento ou a priorização da carteira de projetos corporativos e que não ultrapassem os seguintes limites: a) vinte por cento (20%) do custo estabelecido no Anteprojeto e b) cinquenta por cento (50%) do prazo para conclusão dos projetos, conforme estabelecido no Anteprojeto; propor à Diretoria Colegiada aprovação sobre pedidos de mudanças que excedam os limites acima; subsidiar o CPC nas proposições sobre priorização e balanceamento da carteira de projetos corporativos. Os controles internos são: a) Ambiente de controle - Todos os projetos corporativos estão registrados no Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGPRO). Trata-se de uma ferramenta da HP denominada HP- PPMC, que foi customizada para as necessidades do Banco. Além disso, a documentação pertinente de cada projeto está registrada nos respectivos Processos de Trabalho; b) Avaliação de risco - Existe no SGPRO um módulo para registro dos principais riscos do projeto, com avaliação do impacto e probabilidade. O gerente de projeto acompanha, ao longo da execução, a evolução dos principais riscos apontados; c) Procedimentos de controle - Todo mês é gerado automaticamente pelo SGPRO um relatório de status, com os indicadores de desempenho do projeto e as observações dos gerentes. O DEPOG avalia os indicadores e os relatórios. Além disso, os chefes dos departamentos envolvidos nos projetos são instados a validar os produtos entregues e monitorar o desempenho dos projetos, por meio dos Comitês Executivos de Projeto; d) Informação e Comunicação - Utiliza-se o SGPRO com fonte primária de informações sobre o projeto. São encaminhados relatórios de status aos principais envolvidos no projeto; e) Monitoramento - Utilizam-se indicadores de desempenho, avaliação do cronograma, verificação das entregas previstas no cronograma de marcos e reuniões do Comitê Executivo. No DEPOG existem servidores especializados em gestão de projetos que possuem uma carteira de projetos corporativos para acompanhar Autoavaliação dos Controles Internos O SGPro mostrou-se adequado e confiável para o acompanhamento do desempenho dos projetos corporativos. Ficou comprovado, desde sua implementação em 2011, ser uma ferramenta robusta tanto para as ações de gestão como para as ações de controle interno. Todos os projetos corporativos foram monitorados quanto ao desempenho físico e financeiro, com a utilização de indicadores próprios Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e Índice de Desempenho de Custos (IDC), ambos com base teórica no gerenciamento de valor agregado (GVA). Estes indicadores são sensibilizados automaticamente com a atualização dos cronogramas dos projetos, e com as respectivas realizações contábeis, e disponibilizadas em tempo real aos gestores. Os resultados destes indicadores são salvos mensalmente em relatórios de situação, que devem ser complementados com informações qualitativas pelos respectivos gestores. 14

15 Os indicadores de resultados marcos principais dos projetos - são também sensibilizados pela atualização dos cronogramas dos projetos, uma vez que as entregas devem ser indicadas como marcos do projeto. Desta forma, a partir de único sistema SGPro, é possível aos gestores do projeto e ao escritório de projetos corporativos monitorar e controlar o desempenho físico, financeiro e a realização das entregas planejadas para cada projeto. As análises quantitativas e qualitativas dos projetos são encaminhadas aos gestores nos seus diversos níveis. Ao CPC são encaminhadas a cada 3 meses, enquanto à Diretoria Colegiada semestralmente. Enquanto para o CPC as informações são consolidadas com informações físicas e financeiras, para a Diretoria Colegiada utilizando-se a Agenda de Trabalho do BC - são informadas sobre a forma de ações estratégicas em execução e concluídas. Os sistemas contábeis do BC (ORCAR e ORCAM), o primeiro que faz a gestão dos projetos pré-acórdão e o segundo dos projetos pós-acórdão, também foram utilizados como controle interno como segurança adicional. Os dados financeiros importados pelo SGPro deve ser iguais aos contidos nestes dois sistemas, que são a fonte de dados. Cabe destacar, que a partir de 1º de janeiro de 2015, os sistemas de controle passarão a ser o SGPro e o SIORC (Sistema Integrado de Orçamento), sistema que integra os três sistemas existentes: Orcam, Orcar e Orcaut. Desta forma, conclui-se que o funcionamento dos controles internos são plenamente satisfatórios para a gestão dos recursos Redi-BC. 15

16 3. Relacionamento com a Sociedade A atuação do Depog em relação à Redi-BC é considerada uma atividade de apoio, não se relacionando diretamente com a sociedade. Porém, no que tange à Lei de Acesso à Informação, o relacionamento é feito por meio do DEATI, que possui esta atribuição no Banco Central. No caso de haver impacto na sociedade ou esta desejar obter informações sobre estes projetos, os canais serão os mesmo utilizados pelo Banco Central. Deste modo, as informações encontram-se no Relatório de Gestão BCB

17 4. Planejamento e Resultados Alcançados 4.1. Planejamento Institucional O Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) foi criado no início de 2011 como a unidade responsável pela centralização das atividades relativas a metodologias e ferramentas de gestão no Banco Central do Brasil em um único componente administrativo. Sua criação foi efetivada pela junção das estruturas do Departamento de Planejamento e Orçamento (Depla), da Gerência-Executiva de Projetos (Gepro) e por parte do Departamento de Gestão de Pessoas (Depes). Assim, a gestão dos projetos corporativos foi beneficiada pela integração com a gestão estratégica e a gestão de processos, aproveitando as sinergias entre essas frentes que passam a atuar de forma ainda mais convergente e harmônica. A Missão do Banco Central do Brasil, conforme definida no Planejamento Estratégico é assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente. Ainda, a Visão de Futuro para 2014, definido pela Diretoria Colegiada é O Banco Central, por sua atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada pelos seus processos de gestão, e pela competência dos seus servidores, será reconhecido cada vez mais como instituição essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao desenvolvimento sustentável do Brasil. Diante do exposto, observa-se que os processos de gestão serão os responsáveis por assegurar a qualidade dos produtos e serviços prestados pela Instituição de forma a cumprir a sua missão. O Depog é a unidade responsável por conduzir essa melhoria e, para tanto, está empenhado em uma série de projetos e iniciativas que contribuem diretamente para o Objetivo Estratégico nº 7: Aprimorar a governança, a estrutura e gestão da Instituição. Para auxiliar o alcance do citado Objetivo Estratégico, foi colocado em execução, no ano de 2011, o Projeto Maturidade Consolidação que tem como objetivo principal a elevação do nível de maturidade do Banco Central em gerenciar os seus projetos. Entende-se que quanto maior for a maturidade de uma organização, mais resultados serão entregues dentro do prazo, dentro da qualidade esperada e dentro do custo estimado, trazendo os benefícios para o qual foi aprovado. A maturidade do Banco Central no gerenciamento de projetos é atualmente 4,2, conforme medição feita no final de 2014, segundo o modelo Maturity by Project Category Model (MPCM) do Professor Darcy Prado e Russel Archibald (maiores detalhes pelo site Esse resultado situou o Banco Central em posição de destaque no serviço público em relação ao tema. O Projeto Maturidade Consolidação pretendia elevar o nível de maturidade para 3,8 até o final de 2013, tendo superado a meta. Este projeto atua nas seguintes frentes: Customização do Sistema de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil, já em produção, onde todos os projetos corporativos são registrados e acompanhados. A customização visa tornar o sistema uma ferramenta de acompanhamento e gestão, capaz de emitir relatórios conforme o perfil do servidor, seja detalhado para o gerente do projeto ou membros da equipe, seja mais condensado para a alta gerência. Capacitação para os membros dos escritórios de projetos setoriais, bem como para os Agentes de Gerenciamento de Projetos (AGP s) em técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos, além de boas práticas de gestão de projetos. Continuidade do Programa de Capacitação Comportamental em gerenciamento de projetos para 40 servidores, escolhidos entre gerentes de projetos, AGP s e membros de espros, com atividades em sala de aula e coaching individual. 17

18 Aperfeiçoamento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil (MGPro) com a inclusão dos processos de gerenciamento de programas e de portfólio. Maior interação do processo de gestão de projetos com os demais processos de gestão da Organização, visando contribuir para o alcance do Objetivo Estratégico nº 7. Aprimoramento do processo e da metodologia de gestão dos indicadores e das metas institucionais do BCB que são alcançadas mediante os projetos corporativos. Outra ação estratégica, na qual o Depog atua, consiste na manutenção da utilização dos recursos da Redi-BC pelo Banco Central. No decorrer de 2014, o Depog atuou nas seguintes frentes para evitar a interrupção do financiamento para os projetos corporativos: acompanhamento sistemático das despesas realizadas; análise prévia do impacto da entrada de novos projetos no portfólio corporativo; disponibilização tempestiva de informações: situação, gastos realizados e estimativas futuras; acompanhamento diário dos gastos efetivados no âmbito dos projetos corporativos. Ainda em 2014, o Banco Central participou do prêmio PMO do Ano, promovido pela revista Mundo Project Management. Este prêmio objetivou selecionar os Escritórios de Projetos de instituições públicas e privadas que apresentaram em 2014 os maiores avanços nas práticas de gestão de projetos. De mais de 30 instituições nacionais inscritas, apenas 18 qualificaram-se para disputar o prêmio, sendo que o Escritório de Projetos do Banco Central foi o grande vencedor. Foram destaques na apresentação do Banco central: a metodologia de gerenciamento de projetos MGPro 4.0; o programa de capacitação dos servidores no tema; o sistema de gerenciamento de projetos; a governança dos projetos corporativos e seus comitês: Comitê de Projetos Corporativos, Comitês Executivos, Escritório de Projetos Corporativos, Agente de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos e Alternos; indicadores para o acompanhamento do desempenho dos projetos e do portfólio; A metodologia de gerenciamento de programas; O sistema de gestão do conhecimento em projetos Conhecer. Assim, o Depog está plenamente capacitado e instrumentalizado para desempenhar suas atribuições de gestor do fundo Redi-BC Descrição Sintética dos Planos Não se aplica ao relatório da RediBC, pois o planejamento associado à gestão da reserva é realizado de forma integrada junto ao próprio planejamento estratégico institucional do BCB e, desta maneira, os conteúdos relacionados aos subtópicos são apresentados no Relatório de Gestão do BCB Estágio de Implementação do Planejamento Estratégico Não se aplica ao relatório da RediBC, pois o planejamento associado à gestão da reserva é realizado de forma integrada junto ao próprio planejamento estratégico institucional do BCB e, desta maneira, os conteúdos relacionados aos subtópicos são apresentados no Relatório de Gestão do BCB

19 Vinculação dos Planos da Unidade com as Competências e Outros Planos Não se aplica ao relatório da RediBC, pois o planejamento associado à gestão da reserva é realizado de forma integrada junto ao próprio planejamento estratégico institucional do BCB e, desta maneira, os conteúdos relacionados aos subtópicos são apresentados no Relatório de Gestão do BCB Programação Orçamentária e Financeira e Resultados Alcançados Objetivos estratégicos da atuação da unidade e resultados alcançados Não se aplica ao relatório da RediBC, pois o planejamento associado à gestão da reserva é realizado de forma integrada junto ao próprio planejamento estratégico institucional e, desta maneira, o conteúdo relacionado é apresentado no Relatório de Gestão do BCB Ações da Lei Orçamentária Anual sob a responsabilidade da unidade e resultados alcançados Tabela 5 - Ações de responsabilidade da UJ OFSS Consolidado das POs Identificação da Ação Código 20ZA Tipo: Atividade Título Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária Consolidado das POs 03MV - Definição, regulamentação, implementação e controle dos instrumentos de Iniciativa política monetária, cambial e de crédito, bem como desenvolvimento de programa de educação e inclusão financeira Assegurar a solidez dos fundamentos da economia brasileira, por meio da formulação, execução e supervisão de medidas de política econômica nas áreas fiscal, monetária, Objetivo cambial e de crédito; de um Sistema Financeiro Nacional estável e eficiente, e da administração do endividamento público e dos haveres financeiros e mobiliários da União. Código: 0887 Programa Gestão da Política Econômica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional Código: 2039 Tipo: Temático Unidade Orçamentária Banco Central do Brasil Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria Lei Orçamentária 2014 Execução Orçamentária e Financeira Dotação Despesa Restos a Pagar inscritos 2014 Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados , , , Execução Física Descrição da meta Unidade de Montante medida Previsto Reprogramado Realizado Quantidade de Projeto Concluídos Unidade Valor em 1/1/2014 Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores Execução Orçamentária e Financeira Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta Execução Física - Metas Unidade de medida Realizada 0,00 0,00 0,00 NA Unidade 0,00 Fonte: SIOP 19

20 Tabela 6 - Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Negócio Identificação da Ação Código 20ZA Tipo: Atividade Título Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária PO: Projetos Corporativos Voltados ao Aprimoramento do Negócio do Banco Central 03MV - Definição, regulamentação, implementação e controle dos instrumentos de Iniciativa política monetária, cambial e de crédito, bem como desenvolvimento de programa de educação e inclusão financeira Assegurar a solidez dos fundamentos da economia brasileira, por meio da formulação, execução e supervisão de medidas de política econômica nas áreas fiscal, monetária, Objetivo cambial e de crédito; de um Sistema Financeiro Nacional estável e eficiente, e da administração do endividamento público e dos haveres financeiros e mobiliários da União. Código: 0887 Programa Gestão da Política Econômica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional Código: 2039 Tipo: Temático Unidade Orçamentária Banco Central do Brasil Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria Lei Orçamentária 2014 Execução Orçamentária e Financeira Dotação Despesa Restos a Pagar inscritos 2014 Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados , , , , , Execução Física Descrição da meta Unidade de Montante medida Previsto Reprogramado Realizado Quantidade de Projeto Concluídos Unidade Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores Execução Orçamentária e Financeira Valor em 1/1/2014 Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta Execução Física - Metas Unidade de medida Realizada 0,00 0,00 0,00 NA Unidade 0,00 Fonte: SIOP Tabela 7 - Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Fortalecimento Identificação da Ação Código 20ZA Tipo: Atividade Título Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária PO: Projetos Corporativos Voltados ao Fortalecimento Institucional do Banco Central 03MV - Definição, regulamentação, implementação e controle dos instrumentos de Iniciativa política monetária, cambial e de crédito, bem como desenvolvimento de programa de educação e inclusão financeira Assegurar a solidez dos fundamentos da economia brasileira, por meio da formulação, execução e supervisão de medidas de política econômica nas áreas fiscal, monetária, Objetivo cambial e de crédito; de um Sistema Financeiro Nacional estável e eficiente, e da administração do endividamento público e dos haveres financeiros e mobiliários da União. Código: 0887 Programa Gestão da Política Econômica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional Código: 2039 Tipo: Temático Unidade Orçamentária Banco Central do Brasil Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria Lei Orçamentária 2014 Execução Orçamentária e Financeira 20

21 Dotação Despesa Restos a Pagar inscritos 2014 Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados , , , , , Execução Física Descrição da meta Unidade de medida Montante Previsto Reprogramado Realizado Quantidade de Projeto Concluídos Unidade Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores Execução Orçamentária e Financeira Valor em 1/1/2014 Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta Execução Física - Metas Unidade de medida Realizada 0,00 0,00 0,00 NA Unidade 0,00 Fonte: SIOP Tabela 8 - Ações de responsabilidade da UJ OFSS PO Governança Identificação da Ação Código 20ZA Tipo: Atividade Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária Título PO: Projetos Corportativos Voltados ao Aprimoramento da Governança, da Estrutura e da Gestão do Banco Central 03MV - Definição, regulamentação, implementação e controle dos instrumentos de Iniciativa política monetária, cambial e de crédito, bem como desenvolvimento de programa de educação e inclusão financeira Assegurar a solidez dos fundamentos da economia brasileira, por meio da formulação, execução e supervisão de medidas de política econômica nas áreas fiscal, monetária, Objetivo cambial e de crédito; de um Sistema Financeiro Nacional estável e eficiente, e da administração do endividamento público e dos haveres financeiros e mobiliários da União. Código: 0887 Programa Gestão da Política Econômica e Estabilidade do Sistema Financeiro Nacional Código: 2039 Tipo: Temático Unidade Orçamentária Banco Central do Brasil Ação Prioritária ( ) Sim ( x )Não Caso positivo: ( )PAC ( ) Brasil sem Miséria Lei Orçamentária 2014 Execução Orçamentária e Financeira Dotação Despesa Restos a Pagar inscritos 2014 Inicial Final Empenhada Liquidada Paga Processados Não Processados , , , , , Execução Física Descrição da meta Unidade de Montante medida Previsto Reprogramado Realizado Quantidade de Projeto Concluídos Unidade Valor em 1/1/2014 Restos a Pagar Não processados - Exercícios Anteriores Execução Orçamentária e Financeira Valor Liquidado Valor Cancelado Descrição da Meta 21 Execução Física - Metas Unidade de medida Realizada 0,00 0,00 0,00 NA Unidade 0,00 Fonte: SIOP Fatores intervenientes na consecução dos resultados planejados 2014 foi um ano de agenda intensa para o Depog no que se refere à gestão da Redi-BC. Foram quatro reuniões do CPC, em que diversos projetos corporativos foram submetidos e

22 analisados. A quantidade de projetos aprovados superou as expectativas e as previsões feitas no ano anterior, tendo impacto no orçamento aprovado para Os projetos relacionados ao Plano Diretor de Tecnologia da Informação, triênio (prorrogado até 2015), foram acelerados em sua execução, demandando significativos recursos da Redi-BC. A combinação destes dois fatores projetos submetidos e aprovados e aceleração dos projetos do PDTI resultaram na necessidade de pedido de suplementação orçamentária de R$ ,00, que foi disponibilizado em novembro de No entanto, em função da suplementação ter ocorrido somente em novembro, dois meses após o pedido, houve contingenciamento por esgotamento dos recursos e algum prejuízo na execução dos projetos em andamento. Não foi possível a utilização de toda a suplementação solicitada, principalmente pela falta de tempo hábil para a retomada das atividades. PO s Vinculados a essa Ação Orçamentária e sua execução Financeira e Física: Tabela 9 Resumos das Ações PO S 0001 Projetos Corporativos voltados ao Aprimoramento do Negócio do BC 0002 Projetos Corporativos voltados ao Fortalecimento Institucional do BC 0003 Projetos Corporativos voltados ao Aprimoramento da Governança, Estrutura e Gestão do BC Dotação inicial Dotação Final 22 Liquidado % de Execução Meta Loa Realizado R$ ,00 R$ , ,37 67% 1 2 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,69 68% 1 6 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,31 96% 1 1 Com o trânsito dos recursos pelo OGU, a definição do orçamento dos projetos do ano seguinte passou a ser um desafio a ser superado; um conhecimento a ser adquirido. Por conta da necessidade de consolidação dos orçamentos para inclusão no PLOA em meados de julho, o Depog contata todos os gerentes de projetos para que estes revisem os respectivos orçamentos, tanto do ano corrente como dos anos subsequentes, com dois ou três meses de antecedência. Também são feitas prospecções de novos projetos com as unidades do Banco Central, com o objetivo de identificar novas iniciativas no ano corrente e no ano subsequente. Este trabalho antecipado, que envolve a predição de valores futuros, precisa ser complementado com estatísticas das realizações passadas. Assim, o Depog ainda não encontrou um ponto ótimo para a predição do orçamento do exercício subsequente. Vejamos as previsões e realizações dos últimos anos, desde que a Redi-BC passou a cursar pelo OGU: Tabela 10 Comparação últimos anos Orçamento OGU 296 Previsão Suplementação Realização ,00 0, , , , , ,07 O orçamento de 2013 ficou subutilizado, em função da lenta retomada na execução dos projetos corporativos ocorrida após as trativas com o TCU e o MPOG, para a definição dos trâmites

23 da Redi-BC no OGU. Por sua vez, o orçamento de 2014 foi subestimado, resultando na necessidade de suplementação orçamentária e impactos na execução física dos projetos, por esgotamento dos recursos disponíveis. O orçamento de 2015 retoma os níveis pré-acórdão de recursos disponíveis para projetos e uma indicação de normalidade e alinhamento de processos com a SOF/MP. Nestes dois anos de utilização de recurso da fonte OGU 296 (doações Redi-BC), o Depog criou outras rotinas de trabalho e orientou os gerentes de projetos na correta utilização dos recursos. Estre as diferenças destaca-se a liberação de dotação e limite financeiro de forma simultânea, o que implica no resgate imediato das aplicações Redi-BC. Esta foi uma importante mudança, pois de forma a preservar os recursos do fundo, as liberações e os desembolsos passaram a ser feitos com parcimônia e controles; no modelo anterior, o resgate somente era necessário com o efetivo pagamento das despesas. Quanto ao desempenho físico dos projetos, observa-se uma adaptação crescente ao novo modelo de utilização dos recursos. As entregas ocorridas em 2014 foram mais significativas que as ocorridas em 2013, conforme descrito na tabela 18. Destaca-se que os projetos vinculados ao PDTI somente serão concluídos em 2015 e consequentemente a apropriação definitiva dos seus resultados será demonstrada no Relatório de Gestão de Medidas de eficiência com base na gestão de custos de produtos e serviços Não se aplica ao relatório da Redi-BC. O tópico será tratado no relatório de gestão do BCB 4.4. Apresentação e análise de indicadores de desempenho O Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) utiliza três indicadores para aferir e monitorar o desempenho e resultado para o Banco Central do Brasil do Portfólio de Projetos Corporativos financiado com recursos da Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil (Redi-BC). São eles: Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, conforme medido pelo modelo Maturity by Project Category Model (MPCM) do Professor Darcy Prado e Russel Archibald (maiores detalhes pelo site IDPort (índice do portfólio) que mede o resultado de cada cesta do Portfólio Corporativo por meio dos desempenhos dos respectivos projetos; e IRc (índice de reprogramação do cronograma) que mede a relação dos prazos atuais de execução dos projetos pelos prazos originalmente planejados. Conforme as últimas medições, os indicadores apresentam os seguintes valores: Nível de Maturidade: 4,2. IDPort: Tabela 1- IDPort Tipo de Cesta Negócio 0,89 0,74 0,84 Fortalecimento Institucional 0,79 0,84 0,70 Governança 0,52 0,81 0,88 Data-base: janeiro/ano 23

24 IRc: 0,59. A seguir, apresentamos uma explicação detalhada do cálculo e base teórica sobre os indicadores institucionais. I. IDPort (índice do portfólio) O Banco Central do Brasil tem no seu modelo de gerenciamento de portfólio de projetos corporativos uma importante ferramenta de gestão para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Sua metodologia foi aprovada em 2010 pela Diretoria Colegiada e desde então tem sido sistematicamente utilizada pelo Comitê de Projetos Corporativos (CPC), pelo Escritório de Projetos Corporativos (Espro) e pelo Escritório de Planejamento Estratégico (Espla), deste Depog. Na fase de proposição de projetos corporativos, o gerenciamento de portfólio é aplicado para a identificação, avaliação, categorização, balanceamento e priorização dos projetos, o que é feito de forma coordenada pelo Espro e Espla. As priorizações são então submetidas ao CPC, que, após uma avaliação de oportunidade e mérito, elabora uma recomendação para a Diretoria Colegiada. Após analisar a recomendação encaminhada, a Diretoria Colegiada aprova por meio de Voto o portfólio de projetos corporativos do Banco Central, repriorizado por Cestas. É importante destacar que a consistência da metodologia está fincada em critérios de priorização vinculados à estratégia organizacional, aos riscos de negócio e à urgência da implantação. Esses critérios são aplicados ao escopo do projeto, utilizando-se réguas de decisão, que resultam em pontuações que variam de 10 a 100 para cada um dos projetos corporativos, que estão categorizados nas respectivas cestas. As tabelas a seguir descrevem os critérios de pontuação e ponderação para que se chegue às priorizações dos projetos em cada cesta: Figura 3 - Cestas e Critérios de Priorização 24

25 Figura 4 Parâmetros de avaliação CRITÉRIO Mandatoriedade Alinhamento Estratégico Impacto na Cadeia de Valor PARÂMETROS PESO Leis ou Determinações 2 Qual o nível de obrigatoriedade do projeto? decretos Voto BCB Ausência externas ao BC presidenciais Como pode ser classificado o alinhamento do projeto com a estratégia do Banco Central? Qual o impacto da não realização do projeto para a operação do Banco Central? Qual o impacto da realização do projeto para a operação do Banco Central? (Resultados positivos em Custos, Modernização, Sustentabilidade, etc.) Fortemente alinhado Inviabiliza a operação Traz ganhos significativos para a operação Alinhado Compromete a operação Melhora a operação Pouco alinhado Impacta operação de forma não significativa Impacta operação de forma não significativa Não alinhado Não impacta a operação Não impacta a operação Urgência Risco Reputacional 0,5 Existe prazo limite para iniciar o projeto? SIM NÃO 0,5 Qual o prazo limite para finalizar o projeto? Até 6 meses 7 a 12 meses 1 A não realização do projeto provoca danos à Imagem do Banco Central? Adicionalmente, a metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central prevê indicadores de desempenho, baseados nos conceitos do gerenciamento do valor agregado (GVA). São indicadores que acompanham o desempenho do prazo do projeto (índice de desempenho de prazo - IDP), o desempenho dos custos do projeto (índice de desempenho dos custos - IDC) e o cronograma do projeto, e que combinados resultam em um farol de saúde do projeto. Estes indicadores têm sido utilizados de forma sistemática para o acompanhamento do desempenho de cada um dos projetos corporativos. Combinando os critérios de seleção dos projetos corporativos com a metodologia de gerenciamento de valor agregado (GVA), chega-se ao indicador para o portfólio de projetos corporativos do Banco Central, que é obtido a partir das seguintes fórmulas: VAP[p] = Σ(Vpp. Log(10.IDP). Rc ) PPP = ΣVpp IDPort[p] = VAP[p]/PPP Onde: Vpp (valor do projeto no portfólio): é a pontuação obtida pelo projeto no processo de priorização do portfólio, na sua respectiva cesta, cujo valor foi ratificado por meio de Voto pela Diretoria Colegiada. Esta priorização representa o potencial de contribuição de um projeto para o desenvolvimento institucional e utiliza critérios vinculados à estratégia organizacional, aos riscos de negócio e à urgência da implantação; IDP (índice de desempenho de prazo do projeto): este indicador tem fundamentação no gerenciamento de valor agregado (GVA), e representa o desempenho do projeto em relação ao prazo. IDP maior que 1 indica projeto adiantado em relação ao cronograma da linha de base ; IDP igual a 1 indica projeto em dia com a linha de base; IDP menor que 1 indica projeto atrasado em relação à linha de base; Rc (índice de reprogramação do cronograma): este indicador é utilizado para manter os registros das reprogramações do projeto. Quando uma nova linha de base é salva o IDP volta a ser 1, mostrando um projeto que estaria no prazo sem estar. Uma vez que ao longo do projeto é possível que uma nova linha de base seja salva, seja por problemas supervenientes ao projeto, seja em função de prazos inalcançáveis que requerem replanejamento, torna-se importante o registro das durações originais e atuais, demonstrando o real desempenho do projeto quanto ao prazo. Este índice será obtido a partir da fórmula (prazo original)/(prazo atual); 25 Provoca danos imediatos Provoca danos a médio prazo de 13 a 24 meses Provoca danos não significativos acima de 24 meses Não provoca danos

26 Ajuste do IDP pela escala logarítmica: o ajuste logarítmico do indicador IDP é necessário para reduzir as interferências dos outliers na avaliação do desempenho; VAP[p] (valor atual do portfólio): é o somatório dos valores de cada um dos projetos, ajustados pelo seus respectivos desempenhos na escala logarítmica, levando-se em conta as repactuações de prazo efetuadas; PPP (valor planejado para o portfólio): é o somatório de todos os Vpp s, e representa a pontução total do portfólio para uma determinada cesta; IDPort[p] (índice do portfólio): é o indicador do portfólio de projetos corporativos, cujos valores serão determinados por cestas. O IDPort poderá ser um índice acima de 1, o que indica portfólio com desempenho melhor do que a referência 100%; menor do que 1, o que indica portfólio com desempenho pior do que a referência; ou igual a 1, o que indica portfólio com desempenho exatamente igual ao planejado, referência 100%. Aplicando a fórmula acima aos projetos corporativos, em suas respectivas cestas, obtêm-se os seguintes resultados data-base janeiro/2015: Figura 5 IDPort da Cesta de Negócios Figura 6 IDPort da Cesta de Fortalecimento Institucional 26

27 Figura 7 IDPort da Cesta de Governança Os limites para análise do desempenho de portfólio estão abaixo apresentados: >=0,80 Desempenho excelente para projetos >=0,60 Desempenho satisfatório para projetos < 0,60 Desempenho insuficiente para projetos As diversas cestas apresentaram resultados satisfatórios e excelentes. O melhor de todos os IDPort Cesta Governança, cujo valor foi 0,88, aponta para um desempenho de 88% em relação à referência de 100%. Esta cesta atende ao objetivo estratégico 7. A Cesta Fortalecimento apresentou um desempenho satisfatório (0,70), mas que ensejou ações do Depog junto às unidades responsáveis pelos respectivos projetos, com a realização de reuniões com Comitês Executivos (CE), para buscar melhorar ainda mais o resultado desta cesta. Esta cesta atende aos objetivos estratégicos de 5, 6 e 8, ligados diretamente à missão do BC. A Cesta Negócio, desempenho 0,84, obteve resultados excelentes, atendendo aos objetivos estratégicos 1 a 4. II. IRc (índice de reprogramação do cronograma): Este indicador, apresentado como parte da fórmula do IDPort, também oferece alguns subsídios de análise da gestão. Uma vez que ele é obtido pela fórmula (prazo original do projeto)/(prazo atual do projeto), torna-se possível fazer análise semelhante para o portfólio de projetos corporativos. A fórmula a seguir representa o IRc para o portfólio: 27

28 IRc (portfólio) = sum(duração_anteprojeto)/sum(duração_projeto) Aplicando-se a fórmula acima para o portfólio de projeto ao longo dos anos obtêm-se os seguintes resultados: Tabela 12 Rc Histórico Ano IRc 2010 Sem dados , , , ,59 IRc médio dos projetos concluídos 0,67 IRc dos projetos em execução 0,98 Este indicado representa o desempenho do portfólio no que tange à reprogramação dos prazos; quanto mais próximo de 1 estiver o IRc mais próximo da linha de base (prazos iniciais acordados) estarão os projetos do portfólio. A melhoria que se observa até o ano de 2013 foi interrompida em 2014, por conta de alguns projetos antigos que foram concluídos: Controle de Acesso (0,27), Equipamentos (0,3), GRS(0,35), APG (0,51) e Proseg (0,64). Expurgando-se tais projetos, o IRc de 2014 ficaria em 0,74, repetindo-se o desempenho de Este resultado mostra certa estabilidade do desempenho, ou seja, há uma indicação de que os projetos tendem a ter uma reprorrogação média de 34% (1/0,74). Os números mostram que a atuação do escritório corporativo de projetos e o aumento da maturidade em projetos do BC, tem resultado em projetos que cumprem de forma mais acurada o planejamento original Indicadores específicos O subitem não se aplica ao relatório da RediBC, pois de acordo com as instruções do documento Estrutura dos conteúdos do Relatório de Gestão estabelecida no novo Sistema de Prestação de Contas (e-contas) para as contas do exercício de 2014 divulgado pelo TCU na Comunidade de Prestação de Contas, esse tópico aplica-se apenas a: Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN); Indústrias Nucleares do Brasil S.A (INB); Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais (CPRM) Informações e indicadores sobre o desempenho operacional O subitem não se aplica ao relatório da RediBC, pois de acordo com as instruções do documento Estrutura dos conteúdos do Relatório de Gestão estabelecida no novo Sistema de Prestação de Contas (e-contas) para as contas do exercício de 2014 divulgado pelo TCU na Comunidade de Prestação de Contas, esse tópico aplica-se apenas a: Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás); Furnas Centrais Elétricas S.A. (Furnas); Eletrobrás Termonuclear S.A. (Eletronuclear); Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) Outros resultados da gestão O ano de 2014 foi profícuo no que se referente aos resultados de gestão alcançados. 28

29 O primeiro ponto de destaque, alcançado com o gerenciamento do portfólio, foi a incorporação em abril de 2014 de toda a cesta de projetos de TI, corporativos e departamentais. Utilizando critérios de seleção e priorização alinhados aos critérios do portfólio, a área de TI valida seu portfólio junto ao CPC e à Diretoria Colegiada, tendo os projetos corporativos uma pontuação diferenciada. A alocação de recursos de TI que sempre foi um ponto gestão complexa, ganhou transparência e governança estratégica com o seu alinhamento ao gerenciamento de portfólio. Em 2013 e 2014 o Banco Central realizou um projeto em parceria com a Embaixada Britânica para implementar o gerenciamento de programas baseado no padrão britânico MSP Managing Successful Programmes. A experiência revelou-se inovadora, pois trouxe maior vínculo entre os benefícios que a organização deseja a partir do seu planejamento estratégico e os projetos e programas corporativos. Já não adianta apenas saber o que fazer, quando fazer e bem feito, há que se alcançar benefícios mensuráveis para a organização. Desta forma, o gerenciamento de programas nasceu no Banco Central baseado em um arcabouço teórico inovador e com patrocínio elevado por parte da alta direção. Em 2014 o BCB trabalhou com 2 projetos pilotos utilizando a nova metodologia, e 15 servidores do Banco Central foram certificados na metodologia MSP, sendo que todos os consultores do Espro obtiveram êxito. Finalmente, outra inovação que se encontra em franco crescimento em sua utilização é a gestão do conhecimento em projetos. O aproveitamento das lições aprendidas, do conhecimento tácito dos gerentes de projetos e da equipe do escritório de projetos sempre foi crítico para as organizações. O sistema Conhecer Projetos, ferramenta de gestão do conhecimento desenvolvida na própria instituição, que fomenta o registro de lições aprendidas, captura os principais documentos dos projetos (EAP, cronograma, riscos, orçamento, matrizes de comunicação. Etc...) e compartilha com todos aqueles que demandarem. Um gerente pode, por exemplo, consultar projetos semelhantes ou etapas específicas, simplificando a elaboração do seu projeto. O Conhecer é inovador, pois seu mecanismo de busca segue a mesma lógica ao utilizado em outras ferramentas de busca como Google, sendo, portanto, de fácil uso pelas pessoas. O próprio sistema incentiva Tell Storying e Chats nos assuntos referentes a projetos. Todos os gerentes de projeto serão incentivados a usar o Conhecer tanto na fase de planejamento como de execução dos projetos e programas. Estas inovações foram inseridas nos normativos do Banco Central, o que culminou com o lançamento da versão 4.0 da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio (MGPro). Há previsão de revisão em 2015 da metodologia de gerenciamento de portfólio, o que alavancará ainda mais o alcance de benefícios organizacionais e alinhamento às estratégias organizacionais por meio dos projetos corporativos. 29

30 5. Tópicos Especiais da Execução Orçamentária e Financeira 5.1. Demonstração da Execução das Despesas Programação das Despesas Os recursos da Redi-BC destinam-se ao custeio da execução de projetos corporativos relevantes e essenciais voltados para o funcionamento e desenvolvimento institucional e que visem a implementação das estratégias definidas no âmbito do Planejamento Estratégico. O Regulamento de Gestão dos Projetos Corporativos do Banco Central do Brasil, divulgado por meio da Portaria , de , estabelece no Art. 3º, inciso II, alínea a, que cabe à Diretoria Colegiada decidir sobre proposição do Comitê de Projetos Corporativos (CPC) quanto à disponibilização anual de recursos orçamentários destinados à execução de projetos corporativos. Os votos BCB 281/2013, de 12 de dezembro de 2013, e BCB 221/2014, de 20 de novembro de 2014, aprovaram a disponibilização de R$ ,00 (oitenta e um milhões e trezentos mil reais) de recursos da Redi-BC para os antigos projetos, aqueles que antecederam o Acórdão nº 1448/2012 TCU; são os projetos pré-acórdão. Por sua vez, o Acórdão nº 1448/2012 TCU determina que novos projetos somente poderão ser iniciados com recursos transitando pelo OGU. Desta forma, o OGU 2014 previu R$ ,00 (quarenta e dois milhões) de recursos da Redi-BC para os projetos novos, que depois foram suplementados em mais R$ ,00; são os projetos pós-acórdão. Esses recursos foram orçados na Ação: 20ZA Fortalecimento das Ações de Autoridade Monetária, vinculada ao Programa Temático 2039, Objetivo 0887, na Iniciativa 03MV Definição, regulamentação, implementação e controle dos instrumentos de política monetária, cambial e de crédito, bem como desenvolvimento de programa de educação e inclusão financeira. As tabelas apresentadas neste item fazem referência tanto às despesas dos projetos préacórdão, extraídos do Sistema de Informações Banco Central SISBACEN/ORCAR, como às despesas dos projetos pós-acórdão, extraídos do Sistema de Informações Banco Central SISBACEN/ORCAM Análise Crítica Em 2014, o principal ponto a destacar em relação à programação de despesas é que o valor originalmente planejado na PLOA de R$ ,00 não foi suficiente. Foi necessário um pedido de suplementação no valor de R$ ,00, cuja liberação aconteceu em novembro de O hiato ocorrido entre o pedido de recursos adicionais agosto/14 e sua disponibilização no SAIFI novembro/14 acarretou em um contigenciamento em todos os projetos por esgotamento dos recursos disponíveis. Durante este período, o Depog somente iberou recursos que eram inadiáveis, qualquer recurso que porventura sobrasse em alguma conta era transferido para outro projeto. Esta operação microgerenciadora minimizou os impactos negativos das restrições orçamentárias. 30

31 Realização da Despesa Despesas Totais por Modalidade de Contratação Créditos originários - total As despesas cursadas para fazer face ao financiamento dos Projetos Pré e Pós-Acordão tiveram a distribuição que segue no quadro abaixo. Evidencia-se que a maior parte dos recursos foram contratados na modalidade de Pregão, correspondente a 78,34%. Considerando que em 2013 este percentual esteve em 76%, pode-se afirmar que esta modalidade tem sido a mais utilizada nos processos de aquisição da Redi-BC. Tabela 1 - Despesas por Modalidade de Contratação Créditos Originários (projetos pré-acórdão) Unidade Orçamentária: Modalidade de Contratação 1. Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) Código UO: Despesa Liquidada Despesa paga ,11 UGO: , , ,73 a) Convite b) Tomada de Preços , ,52 - c) Concorrência , , , ,41 d) Pregão , , , ,32 e) Concurso f) Consulta g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas 2. Contratações Diretas (h+i) , , , ,77 h) Dispensa , , , ,50 i) Inexigibilidade , , , ,27 3. Regime de Execução Especial j) Suprimento de Fundos Pagamento de Pessoal (k+l) , , , ,61 k) Pagamento em Folha l) Diárias , , , ,61 5. Outros , , , ,48 6. Total ( ) , , , ,59 Fonte: SAIC 31

32 Tabela 2 - Despesas por Modalidade de Contratação Créditos Originários (projetos pós-acórdão) Unidade Orçamentária: Código UO: UGO: Modalidade de Contratação Despesa Liquidada Despesa paga Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) , , , ,52 a) Convite b) Tomada de Preços c) Concorrência , ,65 - d) Pregão , , , ,52 e) Concurso f) Consulta g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas 2. Contratações Diretas (h+i) , , , ,04 h) Dispensa , , , ,23 i) Inexigibilidade , , ,14 3. Regime de Execução Especial j) Suprimento de Fundos ,81 4. Pagamento de Pessoal (k+l) , , , ,22 k) Pagamento em Folha l) Diárias , , ,31 5. Outros , , ,27 6. Total ( ) , , , , , ,71 Fonte: SAIC 32

33 Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários - total Tabela 3 - Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários (projetos pré-acórdão) Unidade Orçamentária: Código UO: UGO: DESPESAS CORRENTES Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos Despesas de Pessoal Juros e Encargos da Dívida Outras Despesas Correntes , , , , , ,66 Serviços Técnicos Profissionais Pessoa Jurídica , , , , , ,17 Serviços de Consultoria , , , , , ,08 Impressão e encadernação , , , , , ,90 Demais elementos do grupo , , , , , ,51 Totais (1+2+3) , , , , , ,66 DESPESAS DE CAPITAL Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos Investimentos , , , , , ,93 Realização de reformas em Edificações do , , , , , ,60 Banco Aquisição de Bens Móveis , , , , , ,77 Realização de Obras/Instalações em Edificações do Banco - Imóveis em , , , , , ,36 uso Demais elementos do grupo , , , , , ,20 5.Inversões Financeiras Amortização da Dívida Totais (4+5+6) , , , , , ,93 Fonte: SAIC 33

34 Tabela 4 - Despesas por Grupo e Elemento de Despesa Créditos originários (projetos pós-acórdão) Unidade Orçamentária: Banco Central do Brasil Código UO: UGO: DESPESAS CORRENTES Grupos de Despesa Empenhada Liquidada 1.Despesas de Pessoal 2.Juros e Encargos da Dívida 3. Outras Despesas Correntes OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ PASSAGENS E DESPESAS COM LOCOMOCAO DIARIAS - PESSOAL CIVIL Demais elementos do grupo RP não processados Valores Pagos , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,18 Totais (1+2+3) , , , , , ,02 DESPESAS DE CAPITAL Grupos de Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos Investimentos , , , , , ,69 OUTROS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ EQUIPAMENTOS E MATERIAL PERMANENTE Demais elementos do grupo 5. Inversões Financeiras 6. Amortização da Dívida , , , , , , , , , , , , Totais (4+5+6) , , , , , ,69 Fonte: Siafi Gerencial Análise Crítica da realização da despesa O Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, de 13 de junho de 2012, que orientou pela não iniciação de novos projetos com recursos da Redi-BC, sem que suas despesas fossem executadas por meio do Orçamento Geral da União, ressalvados os contratos em vigor, provocou em 2012, uma redução de 30% nos gastos com projetos, comparados com o valor realizado em Em 2013, os projetos novos, que utilizam recursos do OGU 296, passaram aos poucos a serem submetidos e aprovados pela Diretoria Colegiada, reestabelecendo progressivamente o portfólio de projetos corporativos. 34

35 Já em 2014, após cinco reuniões do CPC, observou-se uma elevação do número de projetos submetidos e aprovados, indicando uma normalização na utilização dos recursos Redi-BC para o desenvolvimento de projetos corporativos; ou seja, uma assimilação da organização quanto ao Trânsito da Redi-BC pelo Orçamento Geral da União. Projetos aprovados nas reuniões do CPC de 2013 entraram em execução em 2014, bem como alguns projetos aprovados em 2014 entraram em execução neste mesmo ano. A tabela a seguir indica a relação dos projetos que entraram em execução em Tabela 57 Projetos que iniciaram em 2014 (recursos OGU 296) Sigla/Nome Reduzido Início da Execução Número Voto Diretoria Data do Voto BPM6 Janeiro 2014 BCB 216/ /out/13 Basileia Fase 5 Janeiro 2014 BCB 114/ /mai/13 AHIRIS Janeiro 2014 BCB 114/ /mai/13 Sistema de Projeções Macroeconômicas Fevereiro 2014 BCB 04/ /jan/14 Reuniao do CCA - BIS Fevereiro 2014 BCB 216/ /out/13 Cemla 2014 Fevereiro 2014 BCB 216/ /out/13 Automação de Processos da Supervisão - APS Fevereiro 2014 BCB 075/ /mar/13 RAF Registro de ativos e transações financeiras Março 2014 BCB 04/ /jan/14 SisAspar Março 2014 BCB 114/ /mai/13 Segurança Galeria e Museu - fase 1 Março 2014 BCB 114/ /mai/13 Encontro de Estatisticas Abril 2014 BCB 216/13 10/out/13 CUSTOS DE OBSERVÂNCIA - CONTABILIDADE E AUDITORIA Abril 2014 BCB 75/ /mar/13 IV Encontro Emissão PLOPS Maio 2014 BCB 59/ /abr/14 ASBA Maio 2014 BCB 73/ /mai/14 Revisão do Sistema de Resolução do BC Maio 2014 BCB 04/ /jan/14 TAXAS REFERENCIAIS Junho 2014 BCB 04/ /jan/14 Conta Financeira Junho 2014 BCB 281/ /dez/13 BC 2020 Junho 2014 BCB 281/ /dez/13 SARER Junho 2014 BCB 216/ /out/13 Instituições Bancárias Julho 2014 BCB 73/ /mai/14 Sicor-Proagro Julho 2014 BCB 216/ /out/13 SML da CPLP Agosto 2014 BCB 114/ /jul/14 Seminário Internacional do Mercosul sobre OMC 2014 Agosto 2014 BCB 114/ /jul/14 Cidadania Financeira Relacionamento com o SFN Agosto 2014 BCB 04/ /jan/14 OBC Agosto 2014 BCB 04/ /jan/14 AFL Agosto 2014 BCB 281/ /dez/13 Grandes Devedores Setembro 2014 BCB 114/ /jul/14 CBIA 2015 Setembro 2014 BCB 59/ /abr/14 Novo RDE-IED Setembro 2014 BCB 59/ /abr/14 Automação - Rio e Salvador Setembro 2014 BCB 281/ /dez/13 Colleges BB e Itaú Outubro 2014 BCB 114/ /jul/14 Implantação do CRA-BRICS Novembro 2014 BCB 201/ /out/14 35

36 EF Cidadã Novembro 2014 BCB 16/ /jan/14 Organização IMF Dezembro 2014 BCB 114/ /jul/14 Fonte: Depog/SGPRO. Observa-se na tabela acima que foi atendida a orientação do Acórdão nº 1448/2012 TCU quanto a não iniciar novos projetos sem que os recursos cursassem pelo OGU. O impacto do uso dos recursos da Redi-BC pelo Banco Central pode ser mensurado pelos resultados obtidos pelos projetos corporativos. Foi realizado um levantamento entre as unidades que gerenciavam projetos que foram concluídos em 2014 e os benefícios obtidos por cada um deles são listados nas tabelas abaixo. Tabela 6 - Projetos Pré-Acórdão encerrados em 2014 e seus produtos Projeto Resultados Segundo a Ata de Reunião do Comitê Executivo do Programa de Segurança Institucional (do qual o projeto APG faz parte), de , onde estavam presentes os chefes e representantes do Deseg, Depog, Deinf, Depes, Mecir, Unibacen e Demap, foi considerado que o projeto gerou um benefício de 90% do estimado. Isso ocorreu em função da parceria estabelecida com a Unibacen que, ao longo da existência do projeto, possibilitou a conclusão de 16 dos 20 cursos listados como prioritários pelo Deseg e outras ações educacionais complementares. Os cursos que não foram realizados abordavam temas diversos ao da segurança, por isso tiveram menor impacto na capacitação pretendida, foram eles: SQL Server, Gerenciamento de Programas, Comunicação: Português Instrumental e Noções Básicas de Direito. Diz ainda a Ata que com essas ações, os servidores do Departamento de Segurança sentiram-se mais capacitados e mais confiantes para exercerem suas atribuições. Os treinamentos abrangeram diversas áreas como inteligência, segurança de autoridades, vigilância eletrônica e fiscalização de contratos de segurança. Além disso, as palestras, APG participações em feiras com colegas do Deinf e cursos de brigadistas possibilitaram a disseminação dos temas que envolvem a segurança aos demais servidores do BC, consolidando uma cultura de segurança institucional. O Gerente de Projeto analisa que o Comitê Executivo avaliou o percentual de benefício em 90%, considerando apenas a área de Capacitação, devido aos 4 cursos não executados não abordarem temas diretamente relacionados à segurança, dessa forma, teriam peso menor que os cursos executados. Deve-se lembrar que o Projeto tinha mais dois escopos considerados entregues em dezembro de 2012: Remessas de Numerário e Contratos e Convênios. Em ambos, foram realizadas viagens às Gerências Regionais e analisados os processos de trabalho. Foram gerados relatórios apresentados à Chefia de Unidade, apresentando pontos fortes e fracos, sugerindo melhorias e mudanças de procedimentos. Assim sendo, o Gerente do Projeto acredita que os benefícios gerados pelo Projeto atenderam às demandas dos stakeholders, tendo cumprido seu papel. O Perfil de Liderança aprovado mostrou-se adequado referencial para o desenvolvimento das habilidades gerenciais dos líderes do Banco Central e permitiu a construção de uma trilha de aprendizagem para o desenvolvimento das competências definidas, dando origem à Escola de Liderança. Com a existência da Escola de Liderança, foi obtida a centralização das iniciativas de capacitação de líderes que, anteriormente ao projeto, haviam ocorrido de forma dispersa, adotando-se, a partir de agora, os procedimentos estabelecidos pela UniBacen, com adequado alinhamento entre as unidades envolvidas. O projeto propiciou avanço inédito na formação dos líderes de três níveis hierárquicos, APL potenciais sucessores e futuros líderes, sendo desenvolvidas e implantadas 44 ações educacionais no âmbito do projeto, oferecendo-se 2503 oportunidades de capacitação e obtendo-se 1930 participações efetivas. Os resultados das avaliações das ações educacionais mostram elevadas médias de avaliação dos participantes e adequada transferência e aplicação das competências adquiridas após 3 a 6 meses dos treinamentos, mostrando que as ações da Escola de Liderança foram adequadas para o desenvolvimento das competências do perfil de liderança. Portanto, justifica-se a continuidade da Escola de Liderança como um programa de formação continuada, capaz de permanecer ao longo do tempo, trazendo benefícios consistentes para a 36

37 gestão do Banco Central com foco em resultados, conforme foi entregue pelo projeto. BCJUR-II Controle Acesso Cultura e Clima No curso do Projeto BCJUR-II, realizou-se o mapeamento e redesenho dos processos de trabalho da Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC). Por meio dessa ação, foi possível compreender os principais processos de trabalho da PGBC e identificar pontos para sua melhoria, notadamente os relacionados à automação de rotinas. Esta etapa do trabalho forneceu subsídios para o desenvolvimento do novo sistema de registros jurídicos e controles financeiros. Por meio da disponibilização do módulo Consultoria Legal, a PGBC avançou significativamente no controle e no acompanhamento das demandas de consultoria. Com o novo sistema, em um único ambiente, tornou-se possível a realização do registro de consultas, a distribuição de demandas, o controle de prazos e a elaboração de manifestações, inclusive no que concerne a supervisão das peças pelas chefias. Criou-se, assim, o conceito de mesa de trabalho eletrônica, de modo que procuradores e seus chefes passaram a acompanhar todas as demandas de consultoria distribuídas à PGBC diretamente no novo sistema, sem a necessidade de controles físicos paralelos. A alteração do processo de trabalho permitiu reduzir, inclusive, o trânsito de documentos e processos físicos, em razão da integração do novo sistema com o e-bc. A partir da entrega da ferramenta Manifestação Avulsa, a maior parte dos benefícios decorrentes da implantação do módulo Consultoria Legal pode ser estendida a várias outras atividades realizadas pela PGBC, especialmente as do contencioso judicial. Foram entregues, ainda, no curso do Projeto, funcionalidades relativas ao módulo Gestão de Créditos, o que permitiu aos calculistas dispor de um ambiente para consultar os créditos inscritos em dívida ativa, registrar honorários fixados e atualizá-los de forma automática, reduzindo-se, assim, o tempo despendido com a geração de demonstrativos de créditos. Em , encerrou-se o Projeto BCJUR-II com a entrega, em ambiente de homologação, dos módulos Feitos Judiciais e Gestão de Créditos e de 93% das funcionalidades dos módulos Provisão e Precatórios. Registre-se que, por força de recomendação do Comitê de Projetos Corporativos (CPC), aprovada por meio do Voto nº 216/2013-BCB, de , a efetiva disponibilização dessas funcionalidades para uso pela PGBC ocorrerá no curso de novo projeto (BCJUR-III), iniciado em O projeto objetivava aumentar a eficácia do Sistema de Segurança do BC por meio da implantação de um novo Sistema de Controle de Acesso em todos os edifícios, incluindo as regionais. No início de sua implantação, poucas regionais possuíam controle de acesso eletrônico, com a finalização do projeto, todas as regionais, com exceção do Rio de Janeiro, passaram a ter o acesso controlado eletronicamente. Essa nova forma de controle aperfeiçoou e deu mais credibilidade às ações da segurança. Por razões que extrapolaram as intervenções das áreas envolvidas no projeto, o contrato com a empresa responsável pela implantação do sistema foi rescindido unilateralmente pelo BC e foi aberto Processo Administrativo por descumprimento parcial do contrato onde foram também aplicadas as sanções cabíveis. Assim, apesar dos esforços, não houve condições de receber integralmente o produto como previsto em contrato. Dessa forma, analisando a situação inicial e a final, anterior à rescisão contratual, o BC obteve um benefício de 60% do esperado para o projeto. O projeto alcançou os seguintes resultados: Servidores capacitados para: Gerir o tema cultura e clima organizacionais no BC; Aplicar pesquisas de clima e cultura e analisar os resultados de modo qualitativo e quantitativamente com a realização de grupos focais para aprofundamento do diagnóstico; Realizar serviços de consultores internos em Gestão. Metodologia definida para a gestão da cultura e clima organizacional para BC. Absorvidas as atividades decorrentes da implantação da metodologia pelo Escritório de Comportamento Organizacional/Depog. Como exemplo de transição: o alinhamento cultural dos gerentes para recepção dos novos servidores, a distribuição aos novos servidores de cadernos que descrevem as práticas dos valores organizacionais, bem como avaliação do alinhamento de instrumentos de gestão aos valores organizacionais. Eficácia da metodologia definida no projeto com a mensuração da maturidade e da efetividade da gestão da cultura e do clima organizacional. Foram duas avaliações: (i) em 2011, referente ao início do projeto, com resultado 58 (nível 2 de maturidade); e (ii) em 2014, no final do projeto, com resultado 83 (nível 4 de maturidade). Com o projeto, houve uma evolução em 2 níveis na maturidade da gestão da cultura e do clima organizacional (escala de 37

38 Equipamentos de Segurança Fatores financeiros e fiscais 1 a 5). Melhoria da percepção da prática dos valores organizacionais, principalmente, em razão da realização da II e da III Semanas da Cultura Organizacional, bem como de alinhamento dos valores com alguns instrumentos de gestão. Implantada a atividade de divulgação dos resultados gerais da pesquisa de clima e da prática de valores para todos os servidores do BC, acompanhadas de propostas de melhoria do clima. Alinhamento da nova metodologia com todo o BC por meio de matéria na Intranet, de oficinas e da distribuição de cartilhas para todas as unidades do BC com o detalhamento da metodologia. O Projeto entregou os seguintes produtos: veículos blindados, trajes apropriados à atividade de segurança, coletes à prova de bala, equipamentos de suporte às atividades da brigada e portais detectores de metais. Com isso, a segurança orgânica do Banco Central do Brasil foi dotada de novos e modernos equipamentos, de maneira a possibilitar aos seus servidores maior efetividade no cumprimento de sua missão institucional de garantir a segurança das pessoas, do patrimônio, dos valores e das informações. Os objetivos do projeto eram disponibilizar à Diretoria do Banco Central do Brasil ferramentas que auxiliassem à tomada de decisões ao possibilitar: 1. Análises macroeconômicas fundamentadas em modelos atualmente na fronteira da pesquisa econômica que incorporem aspectos financeiros como mecanismos amplificadores do ciclo econômico, spread bancário, formação de bolhas e crédito direcionado, cuja importância é crescente na economia brasileira. 2. Análises de coordenação de políticas fiscal e monetária tendo em vista um melhor resultado macroeconômico. Além da diretoria colegiada, foram também definidos como público alvo a comunidade acadêmica e organismos internacionais. O projeto realizou entregas de modelos que analisaram as questões supramencionadas, e os modelos foram apresentados em conferências e seminários onde especialistas externos ao BCB estavam presentes. O grande volume de aceites em conferências internacionais certifica a qualidade dos trabalhos desenvolvidos sob a ótica da comunidade acadêmica. Por meio destas realizações, o Bacen fortalece sua inserção internacional, sendo este um dos objetivos estratégicos da instituição. Os modelos DSGE com fatores financeiros desenvolvidos na etapa Crédito, Spread Bancário e Crédito Direcionado foram utilizados na análise do impacto do adicional de capital contracíclico, dentro dos trabalhos conduzidos pelo GT do Buffer Contracíclico. Adicionalmente, estes modelos foram também utilizados nos trabalhos do CCA Research Network on Introducing Financial Stability Considerations into Central Bank Policy Models constituído pelo BIS com o propósito de gerar instrumental para análise de políticas macroprudenciais e questões de estabilidade financeira em países do continente americano. Fizeram parte deste Research Network os bancos centrais da América Latina e América do Norte, incluindo Estados Unidos e Canadá. Estes modelos também atraíram a atenção de bancos centrais em outros continentes. A atenção minuciosa dada à modelagem do colateral do crédito, cujo propósito era trazer para o modelo a realidade do mercado de crédito brasileiro, conjugada à diversidade de instrumentos macroprudenciais incluídos no modelo, foi avaliada como pertinente à realidade com que se deparam o ECB, o Banco da Turquia, a European Comission, e o Banco da Inglaterra. Esse interesse foi demonstrado quando da apresentação dos modelos em conferências especializadas e na solicitação de envio do modelo para pesquisadores dessas instituições. A divulgação dos trabalhos do projeto gerou também ganhos de reputação ao Bacen pela comunidade acadêmica nacional. Os servidores envolvidos com esses trabalhos foram convidados a participar de bancas de mestrado e doutorado nas melhores instituições de ensino de economia do país, e, em conversas informais, têm sido apontados como núcleo de excelência no país no que diz respeito à pesquisa e modelagem no ambiente de modelos DSGE. Um desses servidores foi inclusive convidado a apresentar um dos trabalhos realizados no projeto em evento de destaque no Federal Reserve Bank. A experiência obtida com o desenvolvimento dos modelos entregues no projeto tem sido compartilhada com outras unidades do BCB. Como exemplo, os pesquisadores envolvidos na produção de modelos DSGE com fatores financeiros têm sido requisitados a compartilhar experiências e conhecimento nesse tipo de modelagem com equipes da Dinor envolvidas com o buffer contracíclico e políticas macroprudenciais. Mesmo dentro do Departamento de Pesquisas, os pesquisadores envolvidos no projeto foram solicitados a compartilhar conhecimento obtido no projeto para auxiliar no aprimoramento de produtos de outros projetos Redi-BC. 38

39 Além disso, o treinamento da equipe viabilizado pelo projeto transcende os trabalhos específicos do projeto. Como o conhecimento adquirido é imediatamente utilizável nos demais trabalhos do Depep e em trabalhos desenvolvidos em outras unidades do BCB, em particular da Dipec, Difis, Direx e Dinor, a colaboração entre os pesquisadores do projeto e outras equipes do BCB traz ganhos de produtividade generalizados, bem como a disseminação de conhecimento e experiência técnica. Uma das etapas do projeto se referia à contratação de consultor para avaliação dos trabalhos produzidos no projeto. Além da avaliação propriamente dita dos trabalhos, o consultor forneceu orientações sobre como melhorar os produtos e destacou, desta vez para todos os pesquisadores do Depep, condições importantes para que os trabalhos sejam aceitos para publicação nas melhores revistas científicas do mundo. Note-se que a publicação dos trabalhos do banco nesse tipo de veículo amplia sobremaneira a exposição positiva do BCB, criando ganhos de reputação e inserção internacional da instituição, abrindo espaço para a participação da instituição em fóruns especializados. Finalmente, destaca-se o fato de que alguns dos modelos produzidos no projeto serão incluídos em rotinas específicas do Depep, como, por exemplo, na produção de análises para o Comitê de Estabilidade Financeira e no aprimoramento de blocos do modelo DSGE de projeções de inflação (Samba). Essa inclusão vai ao encontro do objetivo de disponibilizar ferramentas que auxiliem à tomada de decisões da Diretoria. Conclui-se, dessa forma, que o projeto trouxe benefícios importantes tanto para o Departamento de Estudos e Pesquisas quanto para outras unidades do BCB, provendo novos instrumentos para auxílio à tomada de decisão no BCB, com impacto positivo sobre a inserção internacional da instituição e com ganhos de reputação no que diz respeito à produção de modelos DSGE com fatores financeiros e fiscais para suporte às decisões de política econômica. O projeto Sistema de Gerenciamento do Risco de Segurança (GRS) objetivava aumentar a qualidade dos serviços prestados pelo Departamento de Segurança (Deseg), por meio do desenvolvimento de três soluções tecnológicas: - a ferramenta de Gerenciamento de Continuidade de Negócios com a finalidade de dar suporte à construção e testes de Planos de Continuidade de Negócios e de Emergência, e à gestão do processo de Continuidade de Negócios do Banco Central; - o módulo de Gerenciamento do Risco de Segurança para auxiliar na identificação, análise e gerenciamento dos riscos de segurança, permitindo a identificação de ameaças relativas aos processos, a classificação e quantificação dessas ameaças, a construção de matrizes de risco, o apoio aos planos de mitigação, o acompanhamento de indicadores-chave de risco e a gestão de incidentes de segurança; e - a ferramenta de Registro de Incidentes - visando gerar uma base de dados para armazenamento e tratamento de incidentes de segurança, constituindo-se com o tempo em instrumento de realimentação do processo de Gestão de Riscos de Segurança. GRS Gerenciamento de Continuidade de Negócios: seu desenvolvimento foi descontinuado, em virtude da absorção da atividade pelo Departamento de Riscos Corporativos e Referências Operacionais (Deris). Gerenciamento do Risco de Segurança: foi desenvolvido o módulo de Análise Qualitativa atendendo à finalidade de auxiliar na identificação, análise e gerenciamento dos riscos de segurança, permitindo a identificação de ameaças relativas aos processos, a classificação e quantificação dessas ameaças e a construção de matrizes de risco. Porém, frente aos diversos desafios enfrentados durante a execução do Projeto, tais como alteração da estrutura organizacional, transferência do desenvolvimento para fábrica de software contratada e mudanças na equipe do projeto nos dois departamentos (Deseg e Deinf), decidiu-se pelo desenvolvimento dos módulos faltantes em projeto futuro. Registro de Incidentes: foi desenvolvida e divulgada a toda a população do BC, atendendo aos requisitos de qualidade (base de dados para armazenamento e tratamento de incidentes de segurança). No primeiro relatório semestral relativo à utilização do sistema, foi observado que os benefícios esperados estão sendo alcançados. Considerando-se o acima exposto, constatou-se que a ferramenta de Gerenciamento do Risco de Segurança gerou 70% dos benefícios esperados, tendo em vista o desenvolvimento do módulo com maior nível de complexidade quanto às funcionalidades, e que o produto 39

40 Registro de Incidentes alcançou 100% dos benefícios esperados. Inclusão Financeira II O Projeto Inclusão Financeira II (PIF II) tinha como objetivo aprimorar condições para promoção da adequada inclusão financeira no País, por meio do mapeamento da demanda e oferta de serviços financeiros e propostas de aperfeiçoamento regulatório. O objetivo foi traçado com base nos resultados alcançados com o Projeto Inclusão Financeira I (PIF I), que identificou pontos fortes, problemas a serem equacionados e alternativas para a busca adequada da inclusão financeira ao mesmo tempo. Ao fazer um balanço do projeto, identificou-se que o PIF II gerou uma série de produtos e benefícios específicos, mas também benefícios de caráter institucional, como consequência de todo o processo de mobilização e do amplo debate gerado ao longo do projeto. De forma mais ampla, o PIF II colaborou para fortalecer o ambiente institucional e consolidar a articulação e o debate nacional e internacional, iniciado com o PIF II, com vistas a promoção da inclusão financeira no país, mobilizando todas as esferas da sociedade governo, reguladores, acadêmicos e mercado - e o Banco Central como um todo, por meio do desenvolvimento de eventos e estabelecimento de parcerias. Nesse sentido, no âmbito do PIF II, foram realizados três edições do Fórum Banco Central sobre Inclusão Financeira, que se consagrou como um dos mais relevantes eventos sobre inclusão financeira no país, após seis edições contínuas, desde O Fórum trouxe como grande contribuição a disponibilização de um espaço de discussão plural e democrático sobre o tema, no qual foi possível compartilhar experiências nacionais e internacionais; discutir gargalos e possíveis alternativas para um adequado processo de inclusão financeira e dar visibilidade às ações do Banco Central, tornando mais transparente a sua atuação na busca por um sistema financeiro eficiente e inclusivo. Ademais, cabe destacar o reconhecimento da importância do Fórum dentro do Banco Central, com a participação, em peso, da Diretoria Colegiada em todas as edições do Fórum e de expressivo volume de servidores, representando várias unidades, em especial, relativas à regulação e à supervisão. Nesses encontros, foi possível a identificação de atores que pudessem cooperar com os objetivos do PIF II. Várias parcerias foram firmadas com diferentes órgãos para o desenvolvimento de ações conjuntas, com base em três pilares (a) diagnóstico para inclusão financeira, (b) aperfeiçoamento do ambiente regulatório e (c) educação financeira e proteção ao consumidor, como resultado da Parceria Nacional para Inclusão Financeira (PNIF), um dos produtos do PIF II Essa Parceria permitiu o desenvolvimento de ações conjuntas, que geraram sinergias para catalisar a entrega de produtos e forneceram condições para fortalecer o ambiente institucional para promoção da inclusão financeira, por meio do desenvolvimento de ações regulatórias e do diagnóstico da inclusão financeira. Exemplo contundente, no campo regulatório, foi a edição da Lei , em 9 de outubro de 2013, proposta pelo Grupo de Trabalho formado pelo Banco Central do Brasil (BCB), o Ministério das Comunicações (MC) e a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), que trouxe maior segurança jurídica ao lançar as bases para a regulação dos arranjos e instituições e deu poder ao Banco Central do Brasil para regulamentar o setor para promover o funcionamento eficiente e seguro do sistema de pagamentos. Relevante também citar a edição pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) das Resoluções CMN nº e nº 4.153, que aprimoraram o marco regulatório de microcrédito, com a harmonização do seu conceito. No campo do diagnóstico, pode-se citar que o PIF II possibilitou a elaboração de um Mapa da inclusão financeira ao fornecer uma visão global e ampla da inclusão financeira, tanto da oferta quanto da demanda por serviços financeiros, que gerou subsídios para a elaboração de ações pelo Banco e outros reguladores e permitiu monitorar, de forma contínua, a evolução da inclusão financeira. Nesse sentido o Relatório de Inclusão Financeira II (RIF II) contribuiu ao concentrar dados sobre uso e acesso de instituições reguladas de forma sistematizada oriunda de bases de competência de diversas unidades do Banco Central, se tornado uma referência no tema. Ao aprofundar ainda mais o processo de diagnóstico, avaliou-se que seria necessário avançar para a formação de um grupo de estatísticas sobre inclusão financeira, com informações do ponto de vista das instituições financeiras e da população. Pela complexidade de todo o trabalho, elaborou-se outro projeto, o Estatísticas de Inclusão Financeira, que visa garantir maior consistência e convergência das estatísticas sobre inclusão financeira. Os dados gerados serão publicados na próxima edição do Relatório de Inclusão Financeira, em Os dados da demanda para o Mapa foram obtidos por intermédio da realização de pesquisas, com enfoque na ótica do cidadão. Estas ajudaram a aprofundar o conhecimento sobre a demanda sobre serviços financeiros quanto ao acesso, uso, mas principalmente quanto à 40

41 Maturidade Consolidação PLD CFT qualidade dos serviços por parte das instituições financeiras e pelos órgãos de defesa do consumidor. Também permitiu entender o processo de endividamento da população. Ainda, no âmbito da Parceria, é relevante mencionar que os temas educação financeira e proteção ao consumidor foram incorporados como condições para a consecução da adequada inclusão financeira do brasileiro, trazendo o debate nacional para um maior nível de maturidade. Além dos benefícios gerados pelos produtos, pode-se mencionar que o Projeto também colaborou para uma mudança na forma de atuação do Banco Central. Desde 2010, o tópico da inclusão financeira está incorporado nos objetivos estratégicos, o que mostrou a necessidade de constituir equipe especializada no departamento de regulação, que, mais tarde, deu origem ao Departamento de Educação Financeira, em 2012, com a atribuição específica de desenvolver ações e estudos sobre educação e inclusão financeira. A evolução do debate ainda estimulou uma atuação de outros departamentos em prol da inclusão financeira, no âmbito de suas competências. O engajamento do Banco Central também alcançou o nível internacional, com a sua participação destacada como membro do Comitê Diretor na Alliance for Financial Inclusion, a mais importante rede global de reguladores e formuladores de políticas públicas para a promoção e acesso a serviços financeiros. Ainda contribuiu para que o tema alcançasse o status de política pública integrada, com a criação Subcomitê de Inclusão Financeira pelo Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados Financeiro, de Capitais, de Seguros, de Previdência e Capitalização (Coremec), com a missão de desenvolver propostas de regulação para a promoção da inclusão financeira no Brasil, em caráter permanente. Por fim, o PIF II colaborou para a promoção de um sistema financeiro inclusivo e eficiente, que, por sua vez, favorece o processo de desenvolvimento econômico do país e da redução das desigualdades sociais ao oferecer condições para que os cidadãos tenham acesso e condições de uso dos serviços financeiros adequados às suas necessidades. As principais entregas submetidas à apreciação do Comitê Executivo por ocasião do encerramento do projeto: Consolidação da Metodologia de Gestão de Portfólio Mais de 50 servidores certificados como PMP Curso Gestão Avançada de Projetos da Fundação Dom Cabral para executivos do Banco Encontros regulares da Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC MGPro 4.0 Projetos, Programas e Portfólio Solução SGPro Cursos de Gestão em Projetos Solução Conhecer Projetos somadas às demais entregas que não vão mencionadas aqui, contribuíram para que a meta 3.8, estabelecida para o nível de maturidade em gerenciamento de projetos no Bacen fosse ultrapassada, chegando a 4.2. Esse nível de maturidade pode ser observado como benefícios: pela aderência dos projetos às melhores práticas definidas na MGPro; pela internalização dos conceitos e da cultura de gerenciamento de projetos por toda a organização, com destaque para a Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC com mais de 600 integrantes; pelo nível de governança consistente e estável para os projetos: comitês executivos, Comitê de Projetos Corporativos, Diretoria Colegiada; pela alta utilização do sistema SGPro, que hospeda informações de todos os projetos corporativos e implementa fluxo de trabalho dando segurança e rastreabilidade em todo o ciclo de vida dos projetos; pelo alto nível de controle sobre os recursos orçamentários e financeiros e também sobre as entregas e atividades; pelos resultados estratégicos e corporativos entregues pela carteira de projetos pela maior integração entre as diversas Áreas do Banco, observada tanto nas reuniões dos Comitês Executivos dos projetos quanto nos trabalhos técnicos das equipes de projeto; pela otimização na utilização dos recursos humanos e financeiros do Banco, resultantes dos processos e ritos de portfólio corporativo. As atividades de capacitação, comunicação e integração permitiram uma maior disseminação do conhecimento de PLD/CFT com as diversas unidades do Banco Central envolvidas com o assunto, além de permitir também uma maior interação com os agentes de mercado. Os aprimoramentos normativos implementados e as ações tomadas no âmbito do projeto possibilitaram ao Banco Central estar aderente às recomendações do GAFI, o que pode ser verificado em processo de follow-up realizado pelo GAFI ao longo do projeto. A entrega do Sistema PLD/CFT SisPLD permitiu que as equipes de fiscalização direta de PLD/CFT tenham acesso às comunicações enviadas ao COAF em um ambiente seguro e 41

42 Pro-Infra PROSEG customizado para as necessidades do Banco Central. O Sistema Integrado de Suporte e Comunicação da Supervisão SisCom permitiu que fossem realizadas inspeções remotas de PLD/CFT e outros assuntos, possibilitando atingir todo universo fiscalizável de maneira sistemática e com automação dos processos de trabalho de fiscalização. O principal benefício gerado pelo projeto foi a revitalização geral dos edifícios sedes do Banco, há anos sem condições de serem executadas melhorias, visto as restrições orçamentárias. Nas revitalizações em São Paulo, Brasília, Belo Horizonte, Belém os edifícios estavam bastante deteriorados nas áreas de escritórios e demais instalações e hoje estão plenamente em condições ideais de uso. Também, foram reformados os banheiros e copas em vários edifícios, com adequação para atendimento de pessoas com necessidades especiais, equipamentos que geram economia de água, modernização e melhores condições de higiene destas áreas, casos de Recife, Fortaleza, Belém, São Paulo. Um caso emblemático de melhoria com grande economia de consumo de energia foi a obra de revitalização das fachadas do Edifício em Fortaleza, com utilização de vidros de laminados com alta eficiência de reflexibilidade e empenas com revestimento com insertes metálicos fachada ventilada o que na prática produziu substancial economia mensal de energia. Os auditórios em várias Regionais e em Brasília foram remodelados, com seus equipamentos modernizados e atualizados com ótimo padrão de excelência. Houve substancial melhoria na infraestrutura dos edifícios, proporcionando total confiabilidade quanto a cortes de energia e consequente desligamento de sistemas, com a instalação de novos geradores, mais modernos e eficientes, também em várias praças. Melhoria com a reforma e/ou substituição de sistemas de condicionamento de ar em muitas Regionais e Brasília, que também proporcionaram grande melhoria na qualidade do ar e economia de energia e água. Finalmente, com aquisição de mobiliário mais moderno e com melhor ergonometria, proporcionou maior racionalidade na utilização de espaços de área de trabalho, possibilitando melhor e mais confortável acomodação dos funcionários. O Programa de Segurança Institucional (Proseg) surgiu com o objetivo de aprimorar as competências e ações da área de segurança corporativa do Banco Central do Brasil, maximizando os resultados e minimizando as deficiências constatadas à época. Por meio de oito projetos inter-relacionados que foram gerenciados de modo coordenado, focou na obtenção dos benefícios que seriam capazes de prevenir, detectar e controlar situações que pudessem comprometer a Segurança Institucional, elevando o Índice de Desenvolvimento em Segurança (IDS) para o patamar (4). Com o Proseg a segurança institucional: Mapeou e aperfeiçoou os processos relativos a Contratos e Convênios, reduzindo os riscos de irregularidades e aumentando a eficácia e eficiência; Mapeou e aperfeiçoou os processos relativos à Segurança das Remessas de Numerário, reduzindo os riscos e aumentando a eficácia e eficiência; Testou um processo de autorregulação, as inspeções de segurança, buscando prevenir a irregularidades, antes da participação dos órgãos de auditoria (CGU, TCU etc); Capacitou os servidores do Departamento de Segurança que se sentiram mais aptos e mais confiantes para exercerem suas atribuições; Padronizou e uniformizou as ações de Inteligência, ampliando a capacidade do Deseg de antever ameaças e adotar ações preventivas; Ampliou o debate de ações e estimulou o relacionamento entre as Gerências Regionais de Segurança; Estreitou o relacionamento entre o Deseg e as áreas responsáveis pela organização de eventos no BC, redefinindo e aprimorando ações; Institucionalizou a segurança e padronizou procedimentos por meio do desenvolvimento de normas; Elevou os padrões de segurança do BC ampliando a efetividade das ações em razão da aquisição de equipamentos de segurança modernos; Elaborou ferramentas capazes de gerar relatórios gerenciais de forma mais rápida e eficiente a partir da seleção de dados obtidos nas fases de análise e avaliação de riscos, aprimorando a gestão de riscos e de criar banco de dados de incidentes que auxiliará a atuação do Deseg; Desenvolveu solução tecnológica que melhorou o fluxo de informações entre os servidores e colaboradores e o Departamento de Segurança, e contribuiu para melhor acompanhamento das providências tomadas quanto às ocorrências de segurança, e; Modernizou o monitoramento de imagens e a tecnologia de alarmes e sensores (vigilância 42

43 Reclassificação acervo RSA DO SF Simulador de Crédito eletrônica) por meio da adoção de solução tecnológica. O projeto alcançou os seguintes resultados: - atualização do valor financeiro das obras para efeitos de seguro; - complementação de informações a respeito das obras e seus artistas com registro no Sistema Acervo; - maior divulgação do acervo de arte, cujo segmento museológico vem sendo exposto em mostras sucessivas na Galeria de Arte em Brasília; e em catálogo impresso. Considerando o caráter inovador do tema responsabilidade socioambiental no sistema financeiro, o projeto propiciou uma oportunidade de se estabelecer um amplo diálogo com a indústria, com a Academia, com organismos e reguladores internacionais, e com a sociedade em geral, por meio da realização de consulta pública, da participação em reuniões, seminários, e workshops, além da viabilização de curso interno de capacitação. No BCB, a elaboração do principal produto do projeto, isto é, a Resolução n , de 25 de abril de 2014, gerou, como benefício direto, uma disseminação de informações sobre as diversas nuances do projeto em diversas áreas envolvidas. Nesse sentido, deve-se destacar os diversos eventos de grande adesão por parte dos servidores do BCB e, em especial, o curso de capacitação realizado nas dependências do BCB em São Paulo (SP), em período de novembro de 2014, e que contou com a participação de servidores das áreas de regulação, fiscalização e da procuradoria-geral. A realização deste curso revestiu-se de grande importância, uma vez que a nova regulamentação passa a ser alvo de fiscalização e controle por parte deste Banco Central. O processo de consulta pública também gerou benefícios à organização, não somente pelo envolvimento direto da instituição em uma agenda positiva importante para a sociedade, mas também pela ampliação do diálogo entre esta Autarquia e outras partes interessadas, como a administração pública em geral. A esse propósito, a discussão ampla e transparente da agenda regulatória permitiu novas perspectivas de harmonizar a atuação deste BCB com outras em sintonia com políticas públicas orientadas ao desenvolvimento econômico sustentável. Em relação à edição da referida regulamentação, a nova disciplina tende a aprimorar rotinas e processos nas instituições financeiras, como estruturas de governança e gestão de riscos, colaborando para maior eficiência e solidez do SFN. Oportuno ressaltar ainda o estreitamento de relações com entes globais, com o propósito de discutir uma agenda estratégica relacionada ao tema relativamente ao sistema financeiro internacional. A par de permitir maior inserção deste BCB na discussão do tema, o pioneirismo e o engajamento do BCB permite traçar novas ações com o propósito de capacitar esta Autarquia para, em sintonia com os objetivos do presente projeto, assegurar um sistema financeiro ainda mais eficiente. Como exemplo de benefícios decorrentes do projeto, destacamos a aprovação do Voto BCB 217/2014, em 20 de novembro de 2014, que autoriza este Banco Central a firmar acordo de cooperação técnica com o International Finance Corporation (IFC), que está desenvolvendo a denominada Sustainable Banking Network, com o propósito de disseminar as práticas regulatórias entre diversos bancos centrais e agências de supervisão de sistemas financeiros com foco em ações socioambientais e mitigação de riscos. No âmbito do acordo, nossa participação na rede de reguladores permitenos acessar a estrutura do IFC visando à capacitação e treinamento de servidores no tocante à área de gestão de riscos socioambientais no sistema financeiro, abarcando inclusive a experiência internacional em aprimorar disciplina de mercado (estudos de casos de relatos e indicadores de eficiência socioambiental de instituições financeiras, etc). A revisão de processos de trabalho no Denor e em outras áreas envolvidas no projeto é algo contínuo, dado o caráter de vanguarda dos assuntos envolvidos no debate do tema no Brasil e no mundo. O objetivo do projeto visou construir um sistema informatizado para simular os impactos da política monetária sobre o crédito e seus efeitos sobre a economia, possibilitando avaliar as decisões de política monetária e de crédito com as seguintes características: Conceito modular, expansível e atualizável consolidando diversas variáveis; Modelo teórico com as principais inter-relações das variáveis macroeconômicas e as variáveis de crédito; Modelo econométrico ajustado e incorporado em um sistema informatizado que relaciona as principais variáveis do mercado de crédito; Investimento em capital humano; Aquisição de softwares e hardware para execução de simulações; Implementação dos modelos em ferramenta existente no mercado e customizada pela própria equipe do projeto. Tendo em vista de não se tratar de um modelo definitivo, mas de uma linha mestra, este sistema apresentará condições de inclusão de novas implementações, conforme novas demandas assim requisitarem. 43

44 Os produtos gerados pelo Projetos foram: - Treinamento da equipe em cinco áreas temáticas: * * Área 1: Modelagem econômico-estatística 5 cursos ministrados por facilitadores internos; * * Área 2: Métodos bayesianos e de simulação 2 cursos (ministrados por professores reconhecidos internacionalmente e turma exclusiva para o BCB); * * Área 3: Modelos lineares generalizados mistos, modelos hierárquicos, equações estruturais e redes neurais - 7 cursos (ministrados por professores reconhecidos internacionalmente, sendo três desses cursos com turmas exclusivas do BCB e três organizados por outros bancos centrais. * * Área 4: Curso de software estatístico (Dynare) * * Área 5: Cursos de software de simulação (Anylogic) - Apresentação de resultados parciais do projeto em nove congressos e seminários internacionais, permitindo uma discussão da metodologia e de resultados com especialistas. - Aquisição diversas: hardware (aquisição de servidor, expansão de memória), software (software estatístico e de software de simulação), livros - Elaboração de quatro classes de modelos integrados em um sistema informatizado com interface com o usuário final: ** VAR Estruturais 159 modelos Vantagens: Boa capacidade preditiva, possibilidade identificação dos principais efeitos e avaliação de políticas. Restrições: Por ser uma forma reduzida, não possibilita avaliar o canal de transmissão. Número reduzido de variáveis preditivas. Os modelos VAR Estruturais possibilitam a previsão de 11 segmentos de crédito diferentes entre Pessoa Física e Pessoa Jurídica (exemplos: crédito pessoal consignado, crédito habitacional, crédito livre para grandes empresas, crédito para micro e pequena empresa na modalidade capital de giro, etc.) ** VAR Estatísticos modelos Vantagens: Boa capacidade preditiva, possibilidade identificação dos principais efeitos. Restrições: Por ser uma forma reduzida, não possibilita avaliar o canal de transmissão. Utilização de maior número de variáveis, contudo, número de variáveis preditivas por modelo continua reduzido. Foi utilizada a mesma segmentação dos VAR Estruturais para previsão ** FAVAR e FAVAR Canônico modelos Vantagens: Boa capacidade preditiva, possibilidade de utilização de um grande número de variáveis preditivas. Restrições: Dificuldade de avalição dos efeitos isolados de cada variável e dos canais de transmissão. O FAVAR Canônico é uma metodologia nova desenvolvida no BCB e com capacidade preditiva superior aos modelos FAVAR tradicionais. Utiliza 414 séries do Sistema de Séries Temporais do Banco Central para realizar previsões de 21 variáveis de crédito (por exemplo: concessões de crédito para Pessoa Física com recursos livres, saldo da carteira de crédito para Pessoa Jurídica com recursos direcionados, saldo da carteira de crédito do BNDES, taxa de inadimplência da carteira de crédito para Pessoa Física com recursos livre, taxa média de juros das operações de crédito total com recursos livres) ** Semi-estruturado 1 modelo Vantagens: Possibilidade de avaliação do canal de transmissão e de políticas. Restrição: Capacidade preditiva mediana. Modelo semi-estruturado combina evidências empíricas, por meio de estimações econométricas tradicionais, mínimos quadrados ou variáveis instrumentais, com estruturas teóricas já consagradas na literatura ou em outros modelos estruturais (DSGE) e semiestruturais, mediante equações de oferta e demanda em forma reduzida. Utiliza modelo de equilíbrio geral, com setores reais (oferta e demanda agregadas e mercado de trabalho), política monetária e políticas macroprudenciais bancárias, setor externo e setor bancário (crédito livre a PF e PJ). Possui 47 variáveis endógenas/equações. Esse modelo tem como produto as funções impulso-resposta para choques de políticas ou produtividade e também possibilita previsões fora da amostra para todas as variáveis. Dentre os benefícios aos negócios e processos de trabalho do BCB, destacam-se: - Qualificação do corpo técnico do BCB viabilizando a realização de estudos de interesse da instituição; - Disponibilização de uma infraestrutura capaz de realizar estimações e simulações com grandes bases de dados; - Disponibilidade de um grande conjunto de modelos para previsão das principais variáveis do mercado de crédito com vistas a subsidiar as decisões do COPOM e COMEF; - Sistema informatizado apresentando os resultados dos diferentes modelos para o usuário final de forma amigável, com possibilidade de simulação de diferentes cenários. 44

45 SLC Sondagem Serviços STR - Sisgemon O projeto propiciou uma ampla discussão entre as unidades envolvidas não só no âmbito do Banco Central do Brasil, mas também entre esta Autarquia e outras agências e órgãos fiscalizadores, especialmente a Comissão de Valores Mobiliários sobre o processo administrativo sancionador e suas funções, os meios coercitivos administrativos e as alternativas à disposição das autoridades administrativas e os instrumentos disponíveis. Foi possível realizar um amplo benchmarking sobre as melhores práticas, no Brasil e no exterior, sobre os temas apontados. Também houve troca de experiência internacional, notadamente com os bancos centrais da Espanha e de Portugal, inclusive com a realização de seminário internacional sobre processo administrativo sancionador. A equipe do projeto elaborou minuta de proposta de alteração legislativa - minuta de projeto de lei e de circular regulamentado o tema no âmbito infra legal visando a modernizar os instrumentos legais coercitivos punitivos disponíveis para o Banco Central do Brasil. O projeto Sondagem do Setor de Serviços realizado com a parceira entre Banco Central do Brasil (BCB) e Fundação Getúlio Vargas (FGV) contribuiu decisivamente para o sucesso no acompanhamento do setor de serviços no país. O projeto deve início em 2009, com informações divulgadas ao público a partir de maio de 2010 e imediata aceitação na comunidade acadêmica e em consultorias e acompanhamento macroeconômico. O projeto preencheu importante carência de indicadores de curto prazo relacionados ao setor de maior peso relativo na economia, consistindo hoje em importante subsídio à tomada de decisões nos âmbitos público e privado. Ao longo do projeto, o corpo funcional do BCB teve contato direto com a metodologia aplicada e com as melhores práticas mundiais sobre sondagens empresarias. Houve envolvimento e participação em cursos e seminários que permitiu o uso de forma mais eficiente das informações divulgadas mensalmente pela respectiva pesquisa. Atualmente, os dados são utilizados em alguns modelos de previsão macroeconômica pela equipe do Depec, que teve a oportunidade de melhoria das práticas econométricas, além do conhecimento mais aprofundado das diversas variáveis disponibilizadas pelo sistema de sondagens empresariais conduzidas pela FGV. Podemos avaliar os benefícios do Projeto em relação aos produtos que foram entregues, quais sejam: 1. Sistema de Monitoramento Gerencial do STR ( Linha do Tempo ); 2. Sistema Gráfico de Acompanhamento dos Participantes e do STR ( Monitoramento Analítico ); e 3. Mecanismo de Contingência Off-line (Sistema Alternativo de Liquidação de Transações SALT). Quanto ao produto A (Sistema de Monitoramento Gerencial do STR), essa ferramenta permitiu aos gestores do STR a visualização e a análise, de uma forma consolidada, das informações críticas dos principais sistemas que liquidam no STR, que anteriormente estavam dispersas e sem enfoque gerencial. Essas informações são essenciais, pois são a base para que os gestores do STR possam tomar decisões com relação às liquidações dos principais sistemas de compensação e liquidação no Brasil, além do próprio STR e dos seus sistemas vinculados (Compensação de Cheques, Redesconto etc.). Também permitiu que níveis hierárquicos superiores não dedicados somente ao monitoramento, passassem a ter, numa visão de um só relance, o acompanhamento de todos os processos. O produto B (Sistema Gráfico de Acompanhamento dos Participantes e do STR) permitiu a integração dos dados disponíveis na tela do centro de monitoramento do STR (informações em tempo real) e do banco de dados, que possui a base histórica da movimentação dos participantes e do próprio STR. Os monitores agora recebem alertas em caso de desvios de comportamento dos participantes e do STR em relação à parâmetros estatísticos, e podem fazer uma análise tempestiva e com maior qualidade do comportamento desses componentes. A análise de comportamento, agregada com os alertas, tem permitido uma melhor atuação por parte dos gestores do STR em caso de falhas operacionais ou problemas de liquidez. Quanto ao produto C (Mecanismo de Contingência Off-line - Sistema Alternativo de Liquidação de Transações SALT), a sua implementação permitiria a liquidação de operações críticas no STR em caso de uma indisponibilidade severa nesse sistema. Em função da previsão de reformulação da estrutura tecnológica do STR, prevista para iniciar no 1º semestre de 2015, houve mudança de escopo do Projeto Sisgemon para que a construção do SALT ocorra em paralelo com a reformulação da estrutura tecnológica do STR, evitando retrabalhos na construção desse produto com a estrutura tecnológica atual do STR e na próxima estrutura. 45

46 Vigilância 1 Informações gerais: Visando a permitir a mensuração da efetividade dos produtos do Projeto Vigilância, e os benefícios efetivamente gerados pelas suas entregas, foram propostos os seguintes indicadores de desempenho: I - Prazo para elaboração do Relatório de Vigilância; II - Percentual de alterações dos normativos que tratam da vigilância com o total de mudanças sugeridas no projeto; III - Grau de aderência dos sistemas de compensação e de liquidação a padrões de integridade, de segurança e de eficiência definidos pelo BC; IV - Grau de aderência dos sistemas de compensação e de liquidação a padrões de continuidade de negócios definidos pelo BC; e V - Percentual de alterações dos procedimentos e rotinas existentes nos sistemas de compensação e de liquidação em comparação com o total de mudanças sugeridas no Relatório de Vigilância. 2 - Sobre os indicadores propostos: Considerando mudanças de contexto durante a execução do projeto, refletidas nos objetivos do Relatório de Vigilância do Sistema de Pagamentos Brasileiro, revela-se necessário ajustar o indicador que trata dos impactos do documento nos sistemas de compensação e de liquidação (V). O indicador proposto passa a ser a avaliação dos impactos da publicação do Relatório de Vigilância nos interessados (stakeholders), já que o Relatório não endereça somente assuntos de sistemas de compensação e de liquidação (infraestruturas do mercado financeiro), mas também de arranjos de pagamentos. 3 - Sobre os prazos para mensuração dos indicadores: Tendo em conta que o término do projeto ocorreu em junho de 2014 e que a efetiva maturação (impactos) de alguns dos seus produtos ocorrerá em momento posterior, consideramos que a mensuração dos indicadores precisa ocorrer em momento oportuno, a fim de garantir que apontem o efetivo resultado para o que se propõem. Ante o exposto, propomos que os referidos indicadores sejam mensurados conforme cronograma abaixo: I - Prazo para elaboração do Relatório de Vigilância Realizar uma mensuração, abordando os dois primeiros relatórios produzidos, até o final de junho de Justificativa: conforme comunicação 35/2014-BCB, de 13/3/2014, deliberou-se que o Relatório de Vigilância deve ser elaborado até o dia 30 de abril de cada ano. Desta feita, apresentaremos a informação para os dois primeiros documentos produzidos (1º relatório foi divulgado em julho/2014 e o segundo será produzido em 2015). O prazo proposto, pois, permite avaliar os processos de elaboração dos dois documentos, e o cumprimento dos prazos previstos. II - Percentual de alterações dos normativos que tratam da vigilância com o total de mudanças sugeridas no projeto Realizar uma mensuração ao final do projeto (informação será entregue até o final de outubro de 2014) e outra até o final de junho de 2015; Justificativa: apesar de observarmos que alguns normativos já foram publicados e/ou alterados em virtude dos trabalhos do projeto, entre os quais a Lei , de 9/10/2013, algumas propostas envolvendo a regulamentação ainda tramitam, inclusive em instâncias do Bacen (PGBCB). Desta feita, o prazo proposto visa a conferir tempo hábil para que todas as propostas envolvendo normativos discutidas no âmbito do projeto sejam tratadas, com especial destaque para as minutas da LIMF e CIMF. III- Grau de aderência dos sistemas de compensação e de liquidação a padrões de integridade, de segurança e de eficiência definidos pelo BC Até o final de dezembro de Justificativa: O Deban possui cronograma anual de vigilância dos sistemas de compensação e de liquidação sob sua responsabilidade. Desta feita, ao longo de cada ano são distribuídas as ações de avaliação dos referidos sistemas por meio de mecanismos de assessment e por inspeções. Considerando que as ferramentas desenvolvidas no âmbito do projeto, visando a verificar o grau de aderência desses sistemas a padrões de integridade, de segurança e eficiência, apenas serão utilizadas em sua plenitude durante o ano de 2015, a consolidação das informações poderá ser realizada apenas no final do ano de IV - Grau de aderência dos sistemas de compensação e de liquidação a padrões de continuidade de negócios definidos pelo BC Até o final de dezembro de Justificativa: O Deban possui cronograma anual de vigilância dos sistemas de compensação e de liquidação sob sua responsabilidade. Desta feita, ao longo de cada ano são distribuídas as ações de avaliação dos referidos sistemas por meio de mecanismos de assessment e por inspeções. Considerando que as ferramentas desenvolvidas no âmbito do projeto, visando a verificar o grau de aderência desses sistemas aos padrões de continuidade de negócios 46

47 definidos pelo BC, apenas serão utilizadas em sua plenitude durante o ano de 2015, a consolidação das informações poderá ser realizada apenas no final do ano de V - Avaliação dos impactos da publicação do Relatório de Vigilância nos interessados (stakeholders) Até o final de dezembro de Justificativa: Com o intuito de receber informações sobre o impacto inicial da publicação do Relatório de Vigilância, foi realizada reunião com representantes das infraestruturas do mercado financeiro, associações de bancos, cartões, vouchers e outras, em Brasília, no dia 8 de setembro passado. O encontro também permitiu traçar, em linhas gerais, junto com os stakeholders, um plano de ação para cumprimento das políticas propostas. Por conseguinte, a aferição da efetividade na implementação das medidas propostas no Relatório de 2013, sugere-se, será feita por ocasião da próxima edição do documento, a ser publicada ao final do primeiro semestre de 2015, quando as novas propostas de ações e políticas para o Relatório de 2014 serão alusivas àquelas explicitadas no Relatório de 2013, e assim sucessivamente. Considerando que será necessário realizar a coleta de dados após a edição da segunda edição do documento, observa-se que a consolidação das informações poderá ser realizada apenas no final do ano de 2015 Tabela 7 - Projetos Pós-Acórdão encerrados em 2014 e seus produtos Projeto Resultados Ampliação da inserção do Brasil nas Américas, aumentando sua influência na região e ocupando um espaço maior, que até então vinha sendo ocupado pelos Estados Unidos e Espanha. ASBA Aproximação da prática de supervisão dos países membros da Associação ao modelo brasileiro, o que tende a contribuir para maior inserção dos bancos e empresas do Brasil na região, favorecendo o desenvolvimento econômico de ambos. Apesar da difícil aferição dos resultados de eventos como as reuniões objeto deste projeto, ambas foram muito bem avaliadas por todas as unidades envolvidas, inclusive pelo Gabinete da Presidência, que fez uma avaliação muito positiva da organização das Reuniões de Governadores, Junta de Governo e Assembleia. Além disso, considerando o alto nível de comparecimento às Reuniões de São Paulo, que Cemla 2014 contou com 21 Presidentes de Bancos Centrais e Superintendências de Bancos, número recorde em Reuniões do CEMLA, é inegável que o evento contribuiu para o objetivo estratégico número 8, da maior inserção do BCB no Cenário Internacional. Por fim, o projeto atingiu todos os indicadores propostos, com irrefutável satisfação do Gabinete da Presidência e da Direx. As reuniões dos Colleges do Banco do Brasil e do Itaú Unibanco permitiram um melhor entendimento dos perfis de risco das instituições como conglomerado global. As IFs em questão têm atuação em diversos países. Conforme orientações de organismos multilaterais como Banco Mundial e FMI, os supervisores das instituições financeiras devem buscar a constante troca de informações para aperfeiçoamento do processo de fiscalização. Colleges BB e Itaú Como impacto aos negócios, as reuniões permitiram a intensificação do relacionamento com órgãos reguladores internacionais. Como impacto aos processos de trabalho, a organização dos eventos com a metodologia de um projeto institucional implicou na revisão de todas as suas etapas e na melhoria do fluxo de processos para sua elaboração. O projeto de Efetividade da Ação de Fiscalização gerou os seguintes benefícios: 1. Os conceitos que tinham centralidade para o projeto, como foi o caso dos conceitos de efetividade, ação de fiscalização, solidez, eficiência e instituições supervisionadas pelo BCB foram harmonizados e definidos de forma mais precisa; 2. Uma ampla pesquisa bibliográfica foi realizada no início do projeto, sendo que os textos que abordavam a questão da efetividade em bancos centrais, foram sumarizados e EAFis disponibilizados para o GT, o que permitiu um aprofundamento do conhecimento sobre o tema por parte dos seus integrantes; 3. Proposição de um portfólio composto por oito indicadores de efetividade, com ênfase em indicadores vinculados a ações preventivas. Esse novo portfólio de indicadores se junta aos indicadores da Difis já existentes e com isso praticamente todos os processos finalísticos de 3º nível estarão sendo acompanhados por indicadores. Por meio da execução do projeto promoveu-se maior integração entre os departamentos de Encontro de estatísticas e análises econômicas dos Bancos Centrais da Comunidade de Países de Língua Estatisticas Portuguesa (construção e estreitamento de rede de relacionamentos). A partir das apresentações houve troca de informações sobre metodologias e dados 47

48 FSB IV Encontro Emissão PLOPS Reunião do CCA - BIS Seminário Internacional do Mercosul sobre OMC 2014 produzidos e disponibilizados por cada Banco Central. O Encontro produziu relatório de conclusões e recomendações que sintetiza o apresentado e discutido, de modo que o produto não se perde. Acordou-se a criação de secretaria permanente rotativa para o Fórum de Estatísticas dos Bancos Centrais que coordenará a implementação das recomendações aprovadas em cada Encontro; dinamizará a articulação entre os vários bancos centrais no domínio da função estatística; disseminará as informações sobre iniciativas de interesse comum e promoverá a articulação com outros fora de cooperação entre os BCs de língua portuguesa. O BCB exercerá a primeira secretaria. Dada a relevância da compilação e da divulgação de estatísticas consistentes, abrangente e tempestivas para as decisões de política econômica e para sua credibilidade, a realização do Encontro estimula essas práticas e contribui para sua disseminação; A execução do projeto atendeu aos objetivos estratégicos de promover melhorias na comunicação e no relacionamento e fortaleceu a inserção internacional da instituição; A participação de 100% dos envolvidos e a elevada avaliação do Encontro apontam a relevância atribuída ao Encontro e ao atendimento de seus objetivos. As entregas do projeto consistiram na realização de duas reuniões, em dezembro de 2013, no Rio de Janeiro, dos seguintes grupos regionais: 1) Regional Consultative Group for the Americas (RCG Americas) do Financial Stability Board (FSB), sob a coordenação do Presidente do Banco Central do Brasil, co-chair desse grupo, e 2) Consultative Group of Directors of Financial Stability do Consultative Council for the Americas (CCA) do Bank for International Settlements (BIS), reunião coordenada pelo Diretor de Regulação, chair desse grupo. O Brasil vem sendo um ator relevante nas discussões da agenda regulatória realizadas no âmbito do G 20, do FSB e do BIS. A participação no grupo regional do FSB, liderado pelo Presidente do Banco Central, é fundamental para garantir o envolvimento do País nessas discussões. Na segunda reunião discutiu-se questões técnicas sobre temas importantes ligados à estabilidade financeira. Diferentemente de outras áreas da política econômica, a estabilidade financeira ainda não é objeto de consenso, teórico ou prático. Assim, a participação nesse tipo de grupo permite o intercâmbio de conhecimentos técnicos e a troca de opiniões e análises em um âmbito restrito, com interlocutores de outros países que possuem funções e preocupações semelhantes, contribuindo para sedimentar um consenso quanto às melhores práticas sobre o assunto. A realização dessas reuniões fortaleceu a inserção internacional do Banco Central e contribuiu para a liderança brasileira nas discussões internacionais sobre temas ligados à agenda de reformas regulatórias e à estabilidade financeira. A participação ativa do Banco Central nessas discussões realizadas no âmbito do FSB e do BIS fortalece e divulga o padrão de excelência em regulação e em supervisão financeiras atingido pelo Banco Central, conforme ratificado por recentes avaliações internacionais, como, por exemplo, o Financial Sector Assessment Program FSAP (conduzido pelo Fundo Monetário Internacional e pelo Banco Mundial) e o Regulatory Consistency. Assessment Programme RCAP (coordenado pelo Comitê de Supervisão Bancária da Basileia). A realização dessas reuniões internacionais conferiu ao Banco Central um novo patamar de atuação, tendo em conta a maior visibilidade brasileira no FSB, consolidando nosso papel de liderança regional. Esses eventos foram etapas importantes para uma participação cada vez mais ativa nas discussões internacionais sobre temas financeiros. A realização do IV Encontro Emissão PLOP S ensejou a troca de experiências e o estreitamento das relações entre os bancos centrais dos países participantes, o que contribuirá para a adoção das melhoras práticas na área de emissão e tesouraria. Como resultado do IV Encontro foi acordado um modelo de compartilhamento de informações similar ao utilizado no âmbito dos países latino-americanos membros do CEMLA (Centro de Estudos Monetários Latino-Americano, desde O evento foi bem avaliado por todas as unidades envolvidas, inclusive pelo Gabinete do Presidente. Além disso, atingiu todos os indicadores propostos. Com relação ao comparecimento ao evento, tivemos o comparecimento de 10 Bancos Centrais e 14 instituições financeiras da região, número superior à meta do indicador. Além disso, é irrefutável a satisfação do Gabinete do Presidente e da Direx com relação ao evento e sua consequente contribuição à exposição internacional do BCB. O seminário logrou qualificar os reguladores financeiros dos mercados bancários, de valores mobiliários e de seguros dos países participantes em temas essenciais para as discussões de serviços financeiros na OMC incluindo o impacto das propostas em discussão no BC, CVM e Susep bem como para as consequências desses temas nas negociações internacionais de 48

49 serviços financeiros. Os reguladores financeiros presentes, com destaque para os especialistas de bancos centrais, constataram que acordos negociados internacionalmente podem afetar a capacidade de regular ao mesmo tempo em que regulações típicas de banco central podem até ser consideradas descumprimentos de compromissos assumidos na OMC/GATS e, principalmente, em APPIs (Acordos de Proteção e Promoção a Investimentos que, em geral, incluem cláusulas que limitam a capacidade de regular sobre as atividades que visam proteger, inclusive sobre as transferências financeiras internacionais) e outros Acordos Preferenciais de Comércio com listas negativas: Medidas que impeçam ou dificultem a aquisição de uma IF por outra mesmo por motivos de defesa da concorrência. Exigências para que IFs sejam constituídas como personalidade jurídica específica. Regulamentações (prudenciais) limitando a capacidade de uma IF ter ativos ou manter parte da carteira aplicada no exterior. Aplicação de tratamento diferenciado a IFs segundo a nacionalidade, mesmo que em atendimento a recomendações de instituições ou fóruns definidores de padrões internacionais como G-20, FSB, IASB, IAIS, IOSCO, GAFI-GAFISUD, BIS e seus Comitês. Controles de fluxos de capitais. Restrição a operações financeiras internacionais por internet (o que pode impedir que transações financeiras internacionais por internet sejam limitadas). Os participantes constataram, também, que a OMC estabelece Exceções Cautelares (Prudential Carve Out), afirmando que o Acordo (GATS) não impede os países de adotarem medidas por motivos cautelares. Entretanto, completa que essas medidas não poderão ser adotadas para descumprir compromissos assumidos. Assim, existe espaço para um potencial conflito que ainda não foi interpretado pelo sistema de controvérsias da OMC, com o risco de que regulações do BCB, da CVM e da Susep possam ser objeto de questionamentos e arbitragens internacionais. Adicionalmente, os participantes do SGT-4 adquiriram o conhecimento necessário à montagem de mapas de assimetrias e listas de ofertas, o que permitirá o aperfeiçoamento do trabalho conjunto à Comissão de Serviços Financeiros, Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e Comissão de Seguros em execução no SGT-4, desenvolvido por BCB/Dereg, CVM e Susep pelo Brasil e suas congêneres de Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela. Nove projetos foram concluídos em 2014 com recursos que transitaram pelo Orçamento Geral da União (OGU 296): ASBA, Cemla 2014, Colleges BB e Itaú, EAFis, Encontro de Estatisticas, FSB, IV Encontro Emissão PLOPS, Reunião do CCA BIS e Seminário Internacional do Mercosul sobre OMC Apesar de somente 9 projetos terem sido concluídos em 2014 com a utilização dos recursos que transitam pelo OGU, as figuras 4, 5 e 6 ( páginas 26 e 27) demonstram por meio do indicador IDPort[p], que o progresso físico dos demais projetos encontram-se dentro de parâmetros de bom desempenho. Desta forma, as entregas dos projetos que se encontram em execução ocorrerão ao longo do ciclo de vida de tais projetos, mas principalmente ao seu término, sendo que a maior parte das durações das execuções encontra-se entre 12 e 36 meses. Quanto à realização orçamentária, os projetos pré-acórdão desembolsaram R$ ,87. Originalmente havia sido previsto R$ ,00 (Votos BCB 281/2013, de 12 de dezembro de 2013), mas o Voto BCB 221/2014, de 20 de novembro de 2014 autorizou o orçamento final de R$ ,00; uma relação final de 94%. Os projetos pós-acórdão realizaram R$ ,37. Este gasto foi possível após a autorização da suplementação de R$ ,00, que alterou a dotação da LOA de R$ ,00 para R$ ,00; a relação final foi de 92%. 49

50 5.2. Demonstração da Movimentação e Saldos de Restos a Pagar de Exercícios Anteriores Os normativos da Redi-BC não preevem restos a pagar de exercícios anteriores. Todos os valores pagos em 2014 se referem a notas de empenho criadas no próprio ano. 50

51 6. Gestão de Pessoas, Terceirização de Mão de Obra e Despesas Relacionadas Este capítulo, com exceção de informações relativas à contratação de estagiários, não é aplicável à Redi-BC. Não há nenhum gasto dos recursos Redi-BC com pessoal do quadro do BC ou de qualquer outro órgão. Deste modo, a informação sobre pessoal estará disponível no Relatório de Gestão BCB Contratação de Estagiários Tabela 20 - Composição do Quadro de Estagiários (projeto pré-acórdão) Despesa no Quantitativo de contratos de estágio vigentes Nível de escolaridade exercício 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre (em R$ 1,00) 1. Nível superior , , , , , Área Fim 6.509, , , , , Área Meio , , , , ,28 2. Nível Médio 2.1 Área Fim 2.2 Área Meio 3. Total (1+2) , , , , ,13 Fonte: SGPro Tabela 21 - Composição do Quadro de Estagiários (projeto pós-acórdão) Despesa no Quantitativo de contratos de estágio vigentes Nível de escolaridade exercício 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre (em R$ 1,00) 1. Nível superior 9.319, , ,00 594, , Área Fim 6.691, ,08 891,00 594, , Área Meio 2.628, , , ,52 2. Nível Médio 2.1 Área Fim 2.2 Área Meio 3. Total (1+2) 9.319, , ,00 594, ,86 Fonte: SGPro 51

52 7. Gestão da Tecnologia da Informação Não aplicável à Redi-BC, pois se utiliza a estrutura de gestão da tecnologia da informação do Banco Central. Deste modo, a informação relativa a este tópico é apresentada no Relatório de Gestão BCB

53 8. Atendimento de Exigências Legais e Normativas e Demandas de Órgãos de Controle O conteúdo relacionado com o item está consolidado no Relatório de Gestão do BCB 2014, uma vez que o atendimento às demandas de órgãos de controle é realizado de maneira centralizada pela organização. 53

54 9. Informações Contábeis 9.1. Informações sobre a Conformidade Contábil dos Atos e Fatos da Gestão Orçamentária, Financeira e Patrimonial As informações estão contempladas no Relatório de Gestão BCB Declaração do Contador sobre a Fidedignidade dos Registros Contábeis no Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal 54

55 9.3. Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas As demonstrações contábeis e as notas explicativas podem ser acessadas nos anexos do relatório de gestão ou pelo link: BC% pdf Os subitens Evidenciação do del-credere da Demonstração de Resultado do Exercício e Notas explicativas conciliatórias dos regimes contábeis adotados(lei 4.320/1964 e 6.404/1976) que estão sendo solicitados no sistema de prestação de contas e-contas não se aplicam à Redi-BC, por não se tratar de fundo constitucional Relatório do Auditor Independente sobre as Demonstrações Contábeis O relatório do auditor independente pode ser acessado nos anexos do relatório de gestão ou pelo link: BC% pdf 9.5. Análise Crítica das Demonstrações Contábeis Observa-se nas demonstrações contábeis que em 2014 o valor total resgatado do fundo Redi- BC foi de R$ mil, sendo R$ mil para os projetos pré-acórdão - Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, de 13 de junho de e R$ mil para os projetos pósacórdão. O primeiro valor, se comparado aos gastos efetivos dos projetos pré-acórdão, tabela 12 (R$ mil), aponta para uma diferença de R$22 mil, que pode ser justificado pela tabela a seguir: Tabela 1 Diferenças dos saldos Em R$ mil Variação dos saldos a receber de agências de viagens, decorrentes do cancelamento de passagens (1) contratadas, não representando, portanto, despesa do período (Nota 9.1 fl. 9) Cancelamento de despesas diversas com viagens, que estavam pendentes de classificação no exercício 23 de 2013 e que foram classificadas durante o exercício de 2014 (Nota 9.2. fl. 10) = Diferença 22 O segundo valor, se comparado aos gastos efetivos dos projetos pós-acórdão, tabela 13 (R$ ,37), aponta para uma diferença de R$ ,00, justificado a seguir. Enquanto para os projetos pré-acórdão o resgate do fundo Redi-BC é efetivado no momento da liquidação financeira, não necessitando, nesse caso de trâmite pelo OGU, nos projetos pósacórdão os resgates são efetuados antes da criação das notas empenho, justamente para viabilizá-las, acarretando em algumas situações alheias a nossa vontade, frustação do pagamento e liquidação. 55

56 Contudo, cabe ressaltar que os recursos resgatados e não utilizados nos projetos pós-acórdão são levados a crédito da conta do tesouro, conforme previsto nos termos do acordão citado. 56

57 10. Outras Informações sobre a Gestão O Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) é incumbido de elaborar o Relatório de Gestão da Redi-BC, que integra a prestação de contas do Presidente do Banco Central ao Tribunal de Contas da União. Consoante o disposto no art. 57, inciso II, alínea b, do Regimento Interno do BCB, aprovado pela Portaria nº , de 27 de fevereiro 2015, do Regimento Interno do BCB, é atribuição do Chefe do Depog assinar os balanços e balancetes da Redi-BC. 56

58 11. Considerações Finais O Relatório de Gestão da Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC) faz parte do processo de Prestação de Contas do Presidente do BCB para julgamento pelo Tribunal de Contas da União TCU, nos termos do art. 70 da Constituição Federal. O relatório foi confeccionado pelo Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog), mediante a consolidação das informações capturadas dos sistemas que gerenciam os recursos da Redi-BC - SAIC, Orcam, Orcar e SGPro - de acordo com as disposições emanadas pelo TCU e conforme a DN TCU n 143/2015. Importante novamente destacar, conforme abordado na Introdução, que o Banco Central cumpriu integralmente as determinações do Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, de 13 de junho de Os últimos projetos com utilização de recursos sem trânsito pelo OGU foram concluídos em 31 de dezembro de 2014, enquanto todos os novos projetos, que iniciaram após o acórdão, passaram a utilizar recursos com trânsito no OGU. Todas as tratativas para a definição dos procedimentos de adequação da execução orçamentária foram estabelecidas em conjunto com a Secretaria de Orçamento Federal (SOF/MP) e a Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração (SPOA/MF). Por fim, ressalta-se os benefícios alcançados pelo Banco Central com a utilização dos recursos Redi-BC abordado no item Tópicos especiais da execução orçamentária. O BC tem cumprido com retidão e efetividade os objetivos determinados pelo CMN, em sua Resolução CMN nº 3.074, de 24 de abril de 2003, quando designou este fundo para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central. 57

59 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL - REDI-BC fl. 1 BALANÇO PATRIMONIAL Em milhares de Reais A T I V O Notas P A S S I V O E P A T R I M Ô N I O L Í Q U I D O Notas ATIVO PASSIVO Caixa e Equivalentes de Caixa Credores Diversos Compromisso de Revenda PATRIMÔNIO LÍQUIDO Créditos com o Governo Federal Resultados Acumulados Créditos a Receber Outros TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO E DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO Em milhares de Reais DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO Em milhares de Reais Notas RESULTADOS PATRIMÔNIO ACUMULADOS LÍQUIDO TOTAL Despesas com Projetos 9 (76.384) (60.174) Saldo em 31 de dezembro de Doação de Recursos ao BCB para Execução de Projetos Institucionais 10 (50.368) (17.308) Resultado no exercício Saldo em 31 de dezembro de Receitas com Juros Saldo em 31 de dezembro de Despesas com Juros (3) (1) Resultado no exercício Saldo em 31 de dezembro de (=) Resultado Líquido com Juros Recuperação de Créditos Outras Receitas - 38 Taxa de Administração 13 (3.970) (2.691) RESULTADO NO EXERCÍCIO DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ABRANGENTE PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO Em milhares de Reais Notas RESULTADO NO EXERCÍCIO Outros Resultados Abrangentes - - RESULTADO ABRANGENTE NO EXERCÍCIO As notas explicativas da administração são parte integrante das demonstrações financeiras.

60 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL - REDI-BC fl. 2 DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO Em milhares de Reais Notas Fluxo de Caixa Líquido de Atividades Operacionais (2.868) Resgate de operações compromissadas Resgate de operações com títulos Recebimentos do Governo Federal Pagamento de taxa de administração do Banco Central do Brasil 13 (3.970) (2.691) Pagamento de despesas de projetos (76.409) (60.232) Doação de recursos ao BCB para execução de projetos institucionais 10 (50.368) (17.308) Recebimento de créditos a receber Outros recebimentos - 2 Fluxo de Caixa Líquido (2.868) Variação em caixa e equivalentes de caixa (2.868) Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício As notas explicativas da administração são parte integrante das demonstrações financeiras.

61 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl A REDI-BC E SUAS ATRIBUIÇÕES Ao ser regulamentada pela Resolução CMN nº 3.074, de 24 de abril de 2003, e pelo Voto BCB 234/2003, de 20 de agosto de 2003, a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC) incorporou o patrimônio da extinta Reserva para a Promoção da Estabilidade da Moeda e do Uso do Cheque (Recheque) e tem o seu objetivo definido na forma do art. 1º do Regulamento anexo à Portaria nº , de 18 de dezembro de 2006, conforme a seguir: Art. 1º Os recursos da Redi-BC destinam-se ao custeio da execução de projetos relevantes e essenciais voltados para o funcionamento e desenvolvimento institucional e que visem à implementação das estratégias definidas no âmbito do planejamento estratégico. Em atendimento à decisão do Tribunal de Contas da União (TCU), proferida pelo Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, de 13 de junho de 2012, não são iniciados projetos com recursos da Redi- BC sem que suas despesas sejam executadas por meio do Orçamento Geral da União (OGU), ressalvados os contratos então em vigor, que deveriam se adequar a esse mecanismo de execução orçamentária a partir de 31 de dezembro de Como a Redi-BC não possui personalidade jurídica, o Banco Central do Brasil (BCB) atua como seu administrador, realizando todas as operações em seu nome, sendo o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog) responsável pela sua gestão. O BCB é ressarcido dos custos incorridos por meio da cobrança de uma taxa de administração calculada pelo Sistema de Custos e Informações Gerenciais. A Redi-BC está sediada em Brasília, Distrito Federal, no Setor Bancário Sul, quadra 3, bloco B, no edifício sede do BCB, e está sujeita à Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e às demais normas que regulam os atos de administração pública. Estas demonstrações financeiras foram aprovadas pela administração em 25 de março de 2015 e encontram-se publicadas no sítio do BCB na internet ( 2 - APRESENTAÇÃO As demonstrações financeiras da Redi-BC para o exercício findo em 31 de dezembro de 2014 foram elaboradas de acordo com as Normas Internacionais de Informações Financeiras (IFRS), emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) Normas e alterações de normas já emitidas, que ainda não estão em vigor, e que não foram aplicadas antecipadamente pela Redi-BC IFRS 9 Instrumentos Financeiros: em julho de 2014 o IASB publicou a versão final da IFRS 9, contemplando a classificação e mensuração de ativos financeiros, ajuste a valor recuperável e contabilidade de hedge, como parte do projeto para substituição da Norma Internacional de Contabilidade (IAS) 39 Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração. Essa versão adiciona um novo modelo de ajuste a valor recuperável e alterações para classificação e mensuração de ativos financeiros. A norma tem aplicação obrigatória para períodos anuais iniciando em ou após 1º de janeiro de 2018, não sendo possível, no momento, estimar os potenciais efeitos sobre as demonstrações financeiras da Redi-BC Normas e alterações de normas já emitidas, que ainda não estão em vigor, para as quais não se esperam efeitos sobre as demonstrações financeiras Modificações à IAS 1 Apresentação de Demonstrações Financeiras: em dezembro de 2014 o IASB emitiu alterações à IAS 1 para esclarecer impedimentos percebidos pelos elaboradores de demonstrações financeiras no exercício do seu julgamento profissional, quando estes apresentem suas demonstrações financeiras. As alterações têm aplicação obrigatória para períodos anuais iniciando em ou após 1º de janeiro de IFRS 15 Receita de Contratos com Clientes: em maio de 2014 o IASB emitiu a IFRS 15, que substitui a IAS 11 Contratos de Construção, a IAS 18 Receita, a IFRIC 13 Programas de Fidelização de Clientes, a IFRIC 15 Contratos para Construção de Imóvel, a IFRIC 18 Transferência de Ativos de Clientes e a SIC 31 Receita: Transações de Permuta Envolvendo Serviços de Publicidade. A IFRS 15 se aplica a contratos com clientes, porém, não se aplica a contratos de seguro, instrumentos financeiros

62 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 4 ou contratos de arrendamento mercantil, que se enquadram no escopo de outras IFRS. A norma tem aplicação obrigatória para períodos anuais iniciando em ou após 1º de janeiro de PRINCIPAIS POLÍTICAS CONTÁBEIS A seguir, são apresentadas as principais políticas contábeis utilizadas pela Redi-BC, que foram consistentemente aplicadas às demonstrações financeiras comparativas Apuração do resultado O resultado da Redi-BC é apurado semestralmente em conformidade com o regime de competência e incorporado ao patrimônio líquido (Notas 8 e 14) Reconhecimento de receitas e despesas Despesas com projetos Para os projetos em andamento até a aprovação do Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, as despesas da Redi-BC são reconhecidas no momento em que é realizada a conformidade ao recebimento do material ou à prestação do serviço. Os bens móveis adquiridos em projetos da Redi-BC são registrados em conta patrimonial, sendo reconhecida a despesa do projeto quando da doação ao BCB. Para os projetos aprovados após o citado Acórdão, as despesas da Redi-BC são reconhecidas quando da efetivação de doação ao BCB, onde transitarão, por meio do OGU, as despesas com os materiais ou serviços prestados Receitas e despesas com juros As receitas e despesas com juros são reconhecidas utilizando-se a taxa de juros efetiva, a qual desconta o fluxo futuro de recebimentos e pagamentos de um ativo ou passivo financeiro para seu valor líquido contábil, em função de seus prazos contratuais. Esse cálculo considera os valores relevantes pagos ou recebidos entre as partes, tais como taxas, comissões, descontos e prêmios. As receitas e despesas com juros apresentadas na demonstração do resultado incluem as receitas e despesas com juros dos ativos e passivos financeiros da Redi-BC não classificados na categoria Valor Justo por Meio do Resultado Operações em moedas estrangeiras A moeda funcional e de apresentação destas demonstrações financeiras é o Real, que representa a moeda do principal ambiente econômico de atuação da Redi-BC. Operações em moedas estrangeiras são convertidas para Reais pela taxa vigente na data das operações. A correção cambial referente a ativos e passivos monetários em moedas estrangeiras é apurada diariamente, com base na taxa de fechamento do mercado de câmbio livre, sendo os respectivos ganhos e perdas reconhecidos no resultado mensalmente. As taxas de câmbio utilizadas são aquelas livremente fixadas pelos agentes e divulgadas pelo BCB Ativos e passivos financeiros Reconhecimento Os ativos e passivos financeiros são registrados pelo valor justo no momento da contratação, ou seja, na data em que a Redi-BC se compromete a efetuar a compra ou a venda, sendo que, para aqueles não classificados na categoria Valor Justo por Meio do Resultado, esse valor inclui todos os custos incorridos na operação. A Redi-BC realiza operações em que não recebe substancialmente todos os riscos e benefícios de ativos financeiros negociados, como nas operações de compra com compromisso de revenda. Nessa situação, os ativos negociados não são reconhecidos na contabilidade e os montantes aplicados são registrados no balanço patrimonial pelos valores adiantados Baixa Ativos financeiros são baixados quando:

63 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 5 a) os direitos de receber seus fluxos de caixa expiram, em virtude de liquidação financeira, inexistência de perspectiva de realização ou perda do direito de realização; ou b) a Redi-BC transfere os direitos de receber os fluxos de caixa, transferindo substancialmente todos os riscos e benefícios da propriedade. Nos casos em que não há transferência ou retenção substancial de todos os riscos e benefícios da propriedade, os ativos financeiros são baixados se não houver retenção de controle sob o ativo financeiro transferido. expiram. Passivos financeiros são baixados quando as obrigações são quitadas, canceladas ou Compensação entre ativos e passivos financeiros Ativos e passivos financeiros são registrados pelo valor líquido quando existe a previsão legal e a intenção de que os pagamentos e recebimentos decorrentes sejam efetuados pelo saldo líquido Classificação dos instrumentos financeiros Na data da contratação, os ativos financeiros são classificados em uma das seguintes categorias: Valor Justo por Meio do Resultado, Mantidos até o Vencimento, Empréstimos e Recebíveis ou Disponíveis para Venda. Após o registro inicial, os ativos são avaliados de acordo com a classificação efetuada. Os passivos financeiros não são objeto de classificação, sendo mensurados pelo custo amortizado, à exceção dos passivos financeiros derivativos, que são mensurados ao valor justo por meio do resultado. a) Valor Justo por Meio do Resultado Um instrumento financeiro é classificado na categoria Valor Justo por Meio do Resultado, com ganhos e perdas decorrentes da variação do valor justo reconhecidos no resultado, em ocorrendo uma das seguintes situações: se existir a intenção de negociação no curto prazo; se for um instrumento financeiro derivativo; ou por decisão da Administração, quando essa classificação apresentar informações mais relevantes e desde que esses ativos façam parte de uma carteira que seja avaliada e gerenciada com base no valor justo. b) Mantidos até o Vencimento Compreende os ativos financeiros não derivativos para os quais a entidade tenha a intenção e a capacidade de manter até o vencimento. Esses ativos são mensurados pelo custo amortizado, sendo os juros, calculados utilizando-se a taxa de juros efetiva, reconhecidos no resultado pelo regime de competência. c) Empréstimos e Recebíveis Inclui os ativos financeiros não derivativos com amortizações fixas ou determináveis e que não são cotados em mercado. Esses ativos são mensurados pelo custo amortizado, sendo os juros, calculados utilizando-se a taxa de juros efetiva, reconhecidos no resultado pelo regime de competência. d) Disponíveis para Venda Esta categoria registra os ativos financeiros não derivativos não classificados nas demais categorias, uma vez que a Administração não possui expectativa determinada de venda, sendo mensurados pelo valor justo. Os juros, calculados utilizando-se a taxa de juros efetiva, são reconhecidos no resultado pelo regime de competência, enquanto os ganhos e perdas relativos ao ajuste a valor justo são levados ao patrimônio líquido sendo reconhecidos no resultado no momento da sua efetiva realização.

64 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl Metodologia de avaliação O valor justo é o valor de mercado divulgado pelas principais centrais de custódia ou provedores de informações econômicas. Para os instrumentos financeiros sem mercado ativo, o valor justo é calculado com base em modelos de precificação, os quais fazem o maior uso possível de parâmetros objetivos de mercado, incluindo o valor das últimas negociações ocorridas, o fluxo de caixa descontado e o valor justo de instrumentos financeiros semelhantes. Os modelos utilizados são avaliados por um comitê multidepartamental, a quem cabe sugerir novas metodologias ou aprimoramentos. O custo amortizado é o valor na data de reconhecimento, acrescido dos juros contratuais utilizando-se a taxa efetiva de juros, e descontados os valores de eventuais amortizações e de reduções por perda de valor. O quadro a seguir apresenta um resumo dos instrumentos financeiros e suas classificações: Ativo Categoria Metodologia de Avaliação Caixa e Equivalentes de Caixa Empréstimos e Recebíveis Custo amortizado Compromisso de Revenda Empréstimos e Recebíveis Custo amortizado Créditos com o Governo Federal Empréstimos e Recebíveis Custo amortizado Créditos a Receber Empréstimos e Recebíveis Custo amortizado Passivo Categoria Metodologia de Avaliação Credores Diversos Outros Passivos Custo amortizado Ajustes a valor recuperável de ativos financeiros A Redi-BC efetua, no mínimo semestralmente, uma avaliação para verificar se existem evidências de perdas de valor de seus ativos financeiros. Somente são consideradas evidências objetivas de perda os fatos ocorridos após o reconhecimento inicial do ativo que tenham impacto no fluxo estimado de recebimentos e desde que esse impacto possa ser estimado com confiança. São considerados, por exemplo, os seguintes eventos: a) dificuldades financeiras do emissor ou devedor; b) não pagamento de parcelas da obrigação, do principal ou dos juros; c) renegociação ou abatimento; d) liquidação extrajudicial, falência e reorganização financeira; e) desaparecimento de mercado ativo, em função de dificuldades financeiras do emissor. Se existirem evidências objetivas de perda nos ativos avaliados pelo custo amortizado, o valor da perda é calculado pela diferença entre o valor do ativo na data da avaliação e o valor que se espera receber ajustado a valor presente pelas taxas contratuais, sendo o valor do ativo ajustado com o uso de uma conta retificadora e o valor da perda reconhecido no resultado. As avaliações de perdas no valor recuperável de ativos financeiros são realizadas individualmente por um comitê multidepartamental, a quem cabe verificar a propriedade dos valores e metodologias utilizadas. Para os ativos classificados na categoria Disponíveis para Venda, havendo evidências objetivas de perda permanente, a perda acumulada reconhecida no patrimônio líquido deve ser transferida para a demonstração do resultado, mesmo não havendo a realização do ativo. Quando um ativo é considerado não recebível, seu valor é baixado contra a conta retificadora. Eventuais recebimentos posteriores de ativos baixados são reconhecidos como receita. Se, em períodos subsequentes, ocorrer alteração nas condições de recebimento do ativo, e essa alteração ocasionar reversão da perda anteriormente reconhecida, o valor da reversão é reconhecido como receita.

65 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl Imunidade tributária De acordo com o previsto na Constituição Federal brasileira, a Redi-BC possui imunidade quanto à cobrança de tributos sobre seu patrimônio e sobre as rendas e serviços relacionados às suas atividades. Entretanto, está obrigada a efetuar retenções de tributos referentes aos pagamentos de serviços prestados por terceiros. 4 - CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA Referem-se às disponibilidades de caixa destinadas a atender os compromissos de curto prazo da Redi-BC. A variação no período corresponde, basicamente, à aplicação em operações de compra com compromisso de revenda, em janeiro de 2014, da prestação mensal dos créditos a receber com o Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial (Nota 7.1), recebida em 31 de dezembro de COMPROMISSO DE REVENDA São operações em que ocorre uma compra à vista concomitante à assunção do compromisso de revenda em data futura de títulos públicos federais. Nessas operações a contraparte é sempre o BCB e, tendo em vista suas características, os bens negociados são contabilizados como garantias. As garantias das operações compromissadas são sempre constituídas em títulos públicos federais custodiados no Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic), os quais são avaliados a preços inferiores àqueles observados no mercado secundário com objetivo de proteger o credor dos recursos das variações nas taxas de mercado (preços). Uma vez que o valor das garantias é estabelecido no momento da contratação da operação, não havendo a previsão de ajuste durante sua vigência, o credor dos recursos assume o risco da variação de preços de mercado das garantias, quando estes caem abaixo daqueles estabelecidos quando da contratação da operação. Essas operações são remuneradas por 95,5% da taxa Selic e sua contratação considera o prazo de vencimento dos títulos recebidos em garantia, cabendo destacar, no entanto, a possibilidade de resgate antecipado de recursos para fazer frente às necessidades de caixa da Redi-BC. São constituídas sem cláusula de livre movimentação, ou seja, a venda definitiva dos títulos recebidos em garantia não é permitida durante a vigência da operação Compromisso de Revenda sem livre movimentação Garantias A variação no saldo da rubrica compromisso de revenda deve-se à incorporação de juros (Nota 11), compensada em parte pelo resgate de recursos para fazer frente às despesas com projetos no período, conforme detalhado no quadro a seguir: Saldo inicial (+/-) aplicações/resgates (93.939) (63.014) (+) juros (Nota 11) Saldo final CRÉDITOS COM O GOVERNO FEDERAL Trata-se de crédito originário do Programa de Refinanciamento de Créditos Cedidos à União, no âmbito da Lei nº 8.727, de 5 de novembro de 1993, que determina a consolidação das dívidas dos governos estaduais nas diversas entidades do Governo Federal, sendo corrigidos pelo Índice Geral de Preços do Mercado (IGP-M) e juros de 6% a.a., com vencimento final em Esse crédito está classificado na categoria Empréstimos e Recebíveis.

66 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl CRÉDITOS A RECEBER Créditos parcelados - Instituições em regime especial Outros Total Créditos parcelados Instituições em regime especial Referem-se aos créditos da Redi-BC com o Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial, que estavam registrados em dívida ativa e não contavam com garantias, razão pela qual eram considerados sem valor recuperável. Com a assinatura do termo de responsabilidade da dívida pelo Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial, no âmbito da Lei nº , de 11 de junho de 2010, esses créditos foram contabilizados considerando-se o valor presente líquido do saldo devedor na data de assinatura do termo de parcelamento, tomando-se por base as taxas referenciais dos swaps DI x TR disponibilizados pela Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros (BM&FBovespa) para a duração do contrato. Esses créditos são mensurados pelo custo amortizado, sendo os juros apropriados no resultado de acordo com a taxa efetiva da operação apurada na data de assinatura do termo de parcelamento (8,72% ao ano mais Taxa Referencial TR). Por sua vez, o valor de cada prestação mensal é atualizado exclusivamente mediante a aplicação da TR acumulada mensalmente, conforme dispõe o art. 9º, caput, da Lei nº 8.177, de 1º de março de 1991, com a redação dada pela Lei nº 8.218, de 29 de agosto de Caso seja cessado o regime de liquidação extrajudicial, seja caracterizada massa superavitária ou haja outro fundamento legal para afastar a incidência da TR, as prestações mensais passarão a ser atualizadas pela taxa Selic. O termo de parcelamento firmado não implica novação da dívida, cabendo destacar que a inadimplência do devedor pode ensejar a rescisão do termo, com a dívida retornando à situação original. A efetivação do parcelamento também não implica automático encerramento do regime especial, que pode ser avaliado em momento oportuno, se for o caso, de acordo com as condições estabelecidas na Lei nº 6.024, de 13 de março de A variação no saldo deve-se ao recebimento das prestações no período, compensado em parte pela incorporação de juros (Nota 11), conforme detalhado no quadro a seguir: Saldo inicial (+) juros (Nota 11) (-) recebimento (33.923) (19.672) Saldo final Outros créditos a receber Compreendem valores referentes a créditos junto a agência de viagens, em decorrência do cancelamento de passagens aéreas. 8 - PATRIMÔNIO LÍQUIDO A rubrica resultados acumulados inclui os resultados apurados pela Redi-BC desde a criação da Recheque (Nota 1), uma vez que não ocorre distribuição dos resultados.

67 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl DESPESAS COM PROJETOS Como destacado nas Notas 1 e 3.2.1, as despesas dos projetos conduzidos com recursos da Redi-BC observam critérios distintos, em decorrência do Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, sendo divididos entre os projetos em andamento até a aprovação do referido Acórdão e os iniciados após a decisão do TCU. No caso dos projetos iniciados antes do Acórdão, esses são classificados de acordo com a etapa em que se encontram: a) Projetos em execução: projetos que iniciaram efetivamente a realização das ações previstas no plano do projeto; b) Projetos concluídos: todas as etapas previstas foram realizadas, conforme apontado no plano do projeto, o relatório final foi elaborado e a reunião de encerramento efetuada, não havendo mais desembolso de recursos, exceto daqueles referentes ao pagamento de ações realizadas dentro do prazo de execução das atividades, mas que ainda necessitam quitação; e c) Projetos cancelados: projetos que tiveram sua execução cancelada por solicitação da unidade interessada, pelo Depog ou pelo coordenador do Comitê de Projetos Corporativos (CPC) nos casos previstos no Regulamento. Todas as propostas de cancelamento devem ser encaminhadas à consideração da Diretoria Colegiada. Os quadros a seguir apresentam um detalhamento do comportamento dessas despesas, de acordo com os parâmetros de classificação citados, tomando-se por base a etapa em que os projetos se encontravam em 31 de dezembro de 2014: 9.1. Despesas com projetos agregado Em Execução Concluídos Créditos a Receber (1) 64 Despesas Totais com Projetos Os valores relativos a créditos a receber correspondem à variação dos saldos a receber de agências de viagens, decorrentes de cancelamento de passagens contratadas (Nota 7.2), não representando, portanto, despesa do período Projetos em execução Em atendimento ao disposto no Acórdão nº 1448/2012 TCU Plenário, que estabeleceu que os projetos em vigência devem ter suas despesas executadas por meio do OGU a partir de 31 de dezembro de 2014 (Nota 1), durante o ano de 2014 todos os projetos em execução foram concluídos.

68 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 10 Projetos em Execução Realização até até em Alinhamento do perfil de liderança no Banco Central do Brasil Aprimoramento da Gestão de Segurança Consolidação e Elevação do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil - Equipamentos de Segurança Fatores financeiros em modelos macroeconômicos e políticas fiscal e monetária Gestão da Cultura e do Clima Organizacional Inclusão Financeira - Mapeamento e Regulação Modelos de Projeção e Sistema para Simulação do Mercado de Crédito Brasileiro Modernização da Infraestrutura dos edifícios funcionais do Banco Central do Brasil Novos Sistemas para Gestão de Riscos e Monitoramento do STR Programa de Segurança Institucional Projeto Prevenção da Lavagem de Dinheiro e Combate ao Financiamento ao Terrorismo - Reclassificação do acervo de arte do Banco Central do Brasil Responsabilidade Socioambiental do Sistema Financeiro Sistema de Controle de Acesso Sistema de Gerenciamento de Riscos de Segurança Sistema Integrado de Gestão de Registros Jurídicos e Controles Financeiros Sistema Legal Coercitivo Punitivo (SLC) Sondagem de Tendências do Setor de Serviços no Brasil Vigilância Cancelamento de despesas a classificar - (23) (23) Total - Projetos em Execução Projetos concluídos Projetos Concluídos Realização até até em Alinhamento do perfil de liderança no Banco Central do Brasil Aprimoramento da Gestão de Segurança Consolidação e Elevação do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil Equipamentos de Segurança Fatores financeiros em modelos macroeconômicos e políticas fiscal e monetária Gestão da Cultura e do Clima Organizacional Inclusão Financeira - Mapeamento e Regulação Modelos de Projeção e Sistema para Simulação do Mercado de Crédito Brasileiro Modernização da Infraestrutura dos edifícios funcionais do Banco Central do Brasil Novos Sistemas para Gestão de Riscos e Monitoramento do STR Programa de Segurança Institucional Projeto Prevenção da Lavagem de Dinheiro e Combate ao Financiamento ao Terrorismo Reclassificação do acervo de arte do Banco Central do Brasil Responsabilidade Socioambiental do Sistema Financeiro Sistema de Controle de Acesso Sistema de Gerenciamento de Riscos de Segurança Sistema Integrado de Gestão de Registros Jurídicos e Controles Financeiros Sistema Legal Coercitivo Punitivo - SLC Sondagem de Tendências do Setor de Serviços no Brasil Vigilância Cancelamento de despesas a classificar (23) Devolução de despesas com projetos concluídos em exercícios anteriores - (15) - Total - Projetos Concluídos

69 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 11 Projetos Concluídos Realização até até em Aperfeiçoamento do Monitoramento das Operações das Reservas Internacionais Aprimoramento da Logística e Segurança do Meio Circulante - Automação de Casas Fortes dos Centros de Numerário dos edifícios do Banco Central do Brasil - Desenvolvimento de Solução Integrada para Abordagem de Gestão de Ativos com Base em Gerenciamento de Riscos - Digitalização de documentos dos arquivos do Banco Central do Brasil Gestão Estratégica de Serviços Jurídicos Corporativos - Ações Prospectiva e Executiva - Harmonização de estatísticas macroeconômicas no âmbito do Mercosul Implementação de Basileia II - Fases 2, 3 e Mensuração e Regulação de Risco em Períodos de Crise Modelos de Projeção Modernização do Sistema de Vigilância Eletrônica do Banco Central do Brasil Operacionalização do Empréstimo de Última Instância pelo Banco Central PDTI 2009/2001: Atualização dos Serviços de Redes de Computadores do Banco Central do Brasil - PDTI 2009/2011: Aprimoramento do Sistema de Segurança em Tecnologia da Informação no Banco Central do Brasil - PDTI 2009/2011: Aprimoramento dos Instrumentos de Gestão de Tecnologia da Informação - PDTI 2009/2011: Atualização da infraestrutura para automação de escritórios (micros, notebooks, aplicativos) - PDTI 2009/2011: Atualização das soluções de hardware PDTI 2009/2011: Capacitação dos servidores do Banco Central do Brasil nas novas tecnologias - PDTI 2009/2011: Consolidação do ambiente de inteligência de negócios para o Banco Central do Brasil - PDTI 2009/2011: Estruturação e divulgação de carteira de soluções de TI para a organização - PDTI 2009/2011: Migração do legado para a plataforma distribuída PDTI 2009/2011: Provimento de outras soluções de TI para as Unidades de negócio do Banco Central do Brasil - PDTI 2009/2011: Implementação de Tecnologia ECM e BPM Sistema Integrado de Gerenciamento da Ação de Supervisão Sistemática de Trabalho Integrado Gastos extraordinários com projetos concluídos em exercícios anteriores Total - Projetos Concluídos Em relação aos projetos concluídos, a seguir são apresentados alguns aspectos referentes aos projetos mais relevantes, considerando a posição de 31 de dezembro de 2014, em termos de valores realizados: a) Alinhamento do perfil de liderança no Banco Central do Brasil visou alinhar o estilo gerencial do BCB ao perfil de liderança adotado pela organização; b) Consolidação e Elevação do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil teve por objetivo consolidar os avanços em gestão obtidos com a elevação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos do BCB e assegurar ambiente organizacional adequado para um nível de excelência na condução de projetos, programas e portfólio; c) Equipamentos de Segurança teve por foco modernizar os equipamentos do BCB, para garantir a segurança das pessoas, do patrimônio, dos valores e das informações; d) Modernização da infraestrutura dos edifícios funcionais do Banco Central do Brasil teve como objetivo a modernização e revitalização dos edifícios funcionais do BCB, com vistas à melhoria da segurança e da qualidade de vida dos servidores e prestadores de serviços, bem como a sustentabilidade, como redução dos gastos de manutenção, melhoria da acessibilidade e da disponibilização das instalações que mantém em funcionamento o Sistema Financeiro Nacional; e) Sistema de Controle de Acesso visou a implantação de um novo sistema de controle de acessos nos edifícios do BCB, para aumento da eficácia do sistema de segurança;

70 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 12 f) Sistema Integrado de Gestão de Registros Jurídicos e Controles Financeiros visou desenvolver sistema integrado de gestão dos registros jurídico-financeiros da Procuradoria-Geral do Banco Central, relacionados às ações judiciais, à dívida ativa e aos precatórios do BCB, aprimorando a organização e a estrutura de governança corporativa da Autarquia, pela transparência, eficiência e eficácia de seus instrumentos de controle financeiro interno; g) Sondagem de Tendências do Setor de Serviços no Brasil teve por propósito a construção de base estatística para avaliação e predição sistemáticas das tendências do setor de serviços no Brasil, a partir de informações qualitativas, de modo a assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional Projetos por tipo de despesa O quadro a seguir apresenta os gastos dos projetos classificados de acordo com o tipo de despesa efetuada: Diárias e Passagens Serviços Técnico Profissionais Treinamento Serviços de Consultoria Equipamentos de Informática Softwares e soluções de informática Realização de Obras Aquisição e Manutenção de Bens Móveis Outras Despesas Totais com Projetos DOAÇÃO DE RECURSOS AO BCB PARA EXECUÇÃO DE PROJETOS INSTITUCIONAIS Corresponde aos recursos efetivamente doados pela Redi-BC ao BCB para o custeio de despesas com projetos institucionais aprovados após o Acórdão nº 1.448/2012 TCU Plenário. O limite a ser transferido para o BCB consta do OGU e baseia-se em estimativas anuais para a execução de projetos institucionais aprovados pela Diretoria Colegiada. Entretanto, a liberação desses recursos, com o consequente reconhecimento da despesa, dá-se somente para os valores já comprometidos e em vias de liquidação RESULTADO LÍQUIDO COM JUROS Receitas com Juros Compromisso de Revenda (Nota 5) Créditos a Receber (Nota 7.1) Outras Despesas com Juros (3) (1) Resultado Líquido com Juros A variação no período decorreu, basicamente, do aumento das receitas com juros das operações compromissadas, haja vista o aumento da taxa Selic efetiva, em comparação ao mesmo período do ano anterior, e da incorporação de juros sobre os créditos a receber do Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial (Nota 7.1).

71 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl RECUPERAÇÃO DE CRÉDITOS Trata-se da recuperação de crédito junto ao Banco Econômico Em liquidação Extrajudicial, ocorrida em 2013, mediante assinatura de termo de parcelamento (Nota 7.1) TAXA DE ADMINISTRAÇÃO Refere-se às despesas com o ressarcimento, ao BCB, dos custos incorridos na administração da Redi-BC (Notas 1 e 18.1) RESULTADO NO EXERCÍCIO Resultado no exercício O resultado no exercício foi positivo em R$ (R$ em 2013). A variação nesse resultado decorreu, principalmente, do reconhecimento, em 2013, de receita eventual decorrente da recuperação de crédito junto ao Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial (Nota 7.1 e 12), uma vez que o aumento das receitas com juros (Nota 11) foi compensado pelo aumento das despesas com projetos (Nota 9) e das doações de recursos ao BCB para execução de projetos institucionais (Nota 10) Resultado abrangente A Demonstração do Resultado Abrangente (DRA) tem como objetivo a evidenciação do resultado econômico de uma entidade, ampliando o nível de divulgação dos resultados para além do conceito de resultado contábil, usualmente evidenciado por meio da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Em 2013 e 2014 não existiam itens reconhecidos diretamente no patrimônio líquido que requeressem a sua divulgação na DRA INSTRUMENTOS FINANCEIROS POR CATEGORIA Valor Justo Contabilidade Valor Justo Contabilidade Ativos Financeiros Empréstimos e Recebíveis Passivos Financeiros Outros Passivos Em 31 de dezembro de 2014, dentre os instrumentos classificados como Empréstimos e Recebíveis, o valor justo dos créditos a receber com o Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial (Nota 7.1), apurado com base na metodologia dos fluxos de caixa descontados, utilizando-se taxas de mercado compatíveis, era R$ (R$ em 31 de dezembro de 2013). Os demais ativos e passivos financeiros não apresentam diferença significativa entre o valor justo e o valor contábil, por se referirem a operações à vista ou de curto prazo, à exceção dos Créditos com o Governo Federal, os quais, entretanto, não apresentam saldo relevante COMPENSAÇÃO ENTRE ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS A Redi-BC registra ativos e passivos financeiros pelo valor líquido quando existe a previsão legal e a intenção de que os pagamentos e recebimentos decorrentes sejam efetuados pelo saldo líquido (Nota 3.4.3). Em 31 de dezembro de 2014, não existiam operações nessa situação. Entretanto, alguns ativos e passivos financeiros que não são compensados na contabilidade estão sujeitos a acordos que permitem uma parte ter a opção de efetuar a liquidação de todos os montantes pelo valor líquido no caso de inadimplência ou falência da outra parte. Enquadram-se nessa situação as operações de compra com compromisso de revenda de títulos públicos federais (Nota 5), conforme apresentado a seguir. Em conformidade com o disposto na IFRS 7 Instrumentos Financeiros: Divulgações,

72 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 14 o valor dos instrumentos financeiros não compensados foi limitado ao valor líquido dos ativos financeiros reconhecidos. Em Valor bruto dos ativos financeiros reconhecidos Valor bruto dos passivos financeiros compensados Valor líquido dos ativos financeiros apresentados no balanço patrimonial Valores relacionados não compensados no balanço patrimonial Instrumentos financeiros Garantia recebida em caixa Valor líquido Compromisso de Revenda ( ) - - Total ( ) - - Em Valor bruto dos ativos financeiros reconhecidos Valor bruto dos passivos financeiros compensados Valor líquido dos ativos financeiros apresentados no balanço patrimonial Valores relacionados não compensados no balanço patrimonial Instrumentos financeiros Garantia recebida em caixa Valor líquido Compromisso de Revenda ( ) - - Total ( ) ADMINISTRAÇÃO DE RISCO Tendo em vista suas características, a Redi-BC investe seus recursos em operações compromissadas com títulos públicos federais (Nota 5) e os aplica em projetos de interesse do BCB, não lhe sendo permitido contrair empréstimos Risco de crédito Risco de crédito é a possibilidade de perda associada à incerteza quanto ao não cumprimento das obrigações por uma contraparte. Os ativos da Redi-BC têm como contraparte o próprio BCB ou o Governo Federal, não apresentando, portanto, risco de crédito, à exceção dos créditos a receber com o Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial, cujas características e condições estão descritas na Nota Risco de mercado Risco de mercado é aquele resultante das oscilações de parâmetros de mercado, tais como taxa de juros e taxas de câmbio Risco de taxa de juros É o risco resultante das mudanças nas taxas de juros, que afetam o valor justo dos instrumentos de rendimento prefixado e o fluxo financeiro futuro naqueles de rendimento pós-fixados. O quadro a seguir demonstra a exposição da Redi-BC às variações de fluxo financeiro, uma vez que ela não possui operações prefixadas Ativo Passivo Ativo Passivo Pós-fixado Sem juros Total Cabe destacar que os ativos remunerados com taxas pós-fixadas são reprecificados em até um mês, sendo corrigidos pela taxa Selic, pela TR ou pelo IGP-M acrescido de juros.

73 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 15 Estima-se que um aumento de 1% na taxa de juros ao ano aumentaria o resultado de 2014 em R$ (R$ em 2013) Risco de variação cambial É a possibilidade de perda decorrente de alterações nas taxas de câmbio. Como as operações em moeda estrangeira são realizadas eventualmente e em valores inexpressivos, não há política de mitigação de risco de variação cambial Risco de liquidez Risco de liquidez é aquele que surge da eventual dificuldade de negociação de papéis em um mercado secundário, em virtude de que este não possa absorver o volume que se deseja negociar sem que haja significativa alteração de preço. Não há exposição ao risco de liquidez em função da liquidez diária da maior parte dos ativos, à exceção dos créditos a receber com o Banco Econômico Em Liquidação Extrajudicial, cujas características e condições estão descritas na Nota 7.1, e do valor inexpressivo de passivos PARTES RELACIONADAS De acordo com a IAS 24 Divulgações sobre Partes Relacionadas, as seguintes instituições se caracterizam como partes relacionadas da Redi-BC: Banco Central do Brasil (BCB) O BCB é classificado como parte relacionada porque é seu gestor, realizando todas as operações em seu nome uma vez que a Redi-BC não possui personalidade jurídica. As principais transações realizadas entre o BCB e a Redi-BC são as operações de compra com compromissos de revenda, cujas condições estão descritas na Nota 5, as despesas com projetos, discriminadas na Nota 9, e a doação de recursos para a execução de projetos institucionais, conforme Nota 10. Além disso, o BCB é ressarcido dos custos incorridos na administração da Redi-BC por meio de cobrança de uma taxa de administração, que em 2014 foi de R$3.970 (R$2.691 em 2013 Nota 13). Essa taxa é calculada pelo Sistema de Custos e Informações Gerenciais, mantido pelo BCB, e baseiase nas horas de trabalho consumidas em atividades da Redi-BC Fundação Banco Central de Previdência Privada (Centrus) A Centrus é uma entidade fechada de previdência privada, sem fins lucrativos, e tem como objetivo complementar os benefícios de aposentadoria e pecúlio assegurados pela previdência social pública dos funcionários do BCB que se aposentaram até 31 de dezembro de A Centrus, apesar de não possuir nenhuma transação com a Redi-BC, é considerada como parte relacionada obrigatória pela IAS 24 por se tratar de um fundo de pensão mantido por uma parte relacionada da Redi-BC, nesse caso, o BCB Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal do Poder Executivo (Funpresp-Exe) A Funpresp-Exe é uma entidade fechada de previdência complementar, pessoa jurídica de direito privado vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, tendo sido criada pelo Decreto nº 7.808, de 20 de setembro de 2012, com a finalidade de administrar e executar planos de benefícios de caráter previdenciário complementar para os servidores públicos titulares de cargo efetivo da União, suas autarquias e fundações. A Funpresp-Exe, apesar de não possuir nenhuma transação com a Redi-BC, é considerada como parte relacionada obrigatória pela IAS 24 por se tratar de um fundo de pensão mantido por uma parte relacionada da Redi-BC, nesse caso, o BCB Fundo de Assistência ao Pessoal (Faspe) O Faspe é um fundo contábil criado para gerir recursos destinados à manutenção dos benefícios de saúde dos funcionários do BCB. Foi criado pela Lei nº 9.650, de 27 de maio de 1998, que determina que seus recursos serão compostos por dotações orçamentárias do BCB e contribuição mensal dos participantes, sendo as contribuições do BCB equivalentes à receita prevista com a contribuição dos

74 RESERVA PARA O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO BANCO CENTRAL (REDI-BC) NOTAS EXPLICATIVAS DA ADMINISTRAÇÃO ÀS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014 (Os valores estão expressos em milhares de Reais, a não ser quando declarado de maneira diferente) fl. 16 participantes. O Faspe, apesar de não possuir nenhuma transação com a Redi-BC, é considerado como parte relacionada obrigatória pela IAS 24 por se tratar de um plano de benefício pós-emprego mantido por uma parte relacionada da Redi-BC, nesse caso, o BCB Governo Federal O Governo Federal foi classificado como parte relacionada porque pode ser considerado o seu controlador, uma vez que originariamente a Redi-BC foi constituída com recursos da Recheque (Nota 1). As transações da Redi-BC com o Governo Federal estão descritas na Nota 6. Adalberto Felinto da Cruz Júnior Chefe do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão Eduardo de Lima Rocha Chefe do Departamento de Contabilidade e Execução Financeira Contador - CRC-DF 12005/O-9

75 Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil - Redi-BC (administrada pelo Banco Central do Brasil) Relatório dos auditores independentes sobre as demonstrações financeiras 31 de dezembro de 2014

76 Relatório dos auditores independentes sobre as demonstrações financeiras Aos Administradores Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil Redi-BC (administrada pelo Banco Central do Brasil) Examinamos as demonstrações financeiras do Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil ("Redi-BC"), administrada pelo Banco Central do Brasil ( Administrador ), que compreendem o balanço patrimonial em 31 de dezembro de 2014 e as respectivas demonstrações do resultado, do resultado abrangente, das mutações do patrimônio líquido e dos fluxos de caixa para o exercício findo nessa data, assim como o resumo das principais políticas contábeis e as demais notas explicativas. Responsabilidade da administração sobre as demonstrações financeiras O Administrador da Redi-BC é responsável pela elaboração e adequada apresentação dessas demonstrações financeiras de acordo com as normas internacionais de relatório financeiro (IFRS) emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB), assim como pelos controles internos que ele determinou como necessários para permitir a elaboração de demonstrações financeiras livres de distorção relevante, independentemente se causada por fraude ou por erro. Responsabilidade dos auditores independentes Nossa responsabilidade é a de expressar uma opinião sobre essas demonstrações financeiras com base em nossa auditoria, conduzida de acordo com as normas brasileiras e internacionais de auditoria. Essas normas requerem o cumprimento de exigências éticas pelo auditor e que a auditoria seja planejada e executada com o objetivo de obter segurança razoável de que as demonstrações financeiras estão livres de distorção relevante. Uma auditoria envolve a execução de procedimentos selecionados para obtenção de evidência a respeito dos valores e das divulgações apresentados nas demonstrações financeiras. Os procedimentos selecionados dependem do julgamento do auditor, incluindo a avaliação dos riscos de distorção relevante nas demonstrações financeiras, independentemente se causada por fraude ou por erro. Nessa avaliação de riscos, o auditor considera os controles internos relevantes para a elaboração e adequada apresentação das demonstrações financeiras da Redi-BC para planejar os procedimentos de auditoria que são apropriados nas circunstâncias, mas não para expressar uma opinião sobre a eficácia desses controles internos da Redi-BC. Uma auditoria inclui também a avaliação da adequação das políticas contábeis utilizadas e a razoabilidade das estimativas contábeis feitas pela administração, bem como a avaliação da apresentação das demonstrações financeiras tomadas em conjunto. Acreditamos que a evidência de auditoria obtida é suficiente e apropriada para fundamentar nossa opinião. 2 PricewaterhouseCoopers, SHS Quadra 6, Cj. A, Bloco C, Ed. Business Center Tower, Salas 801 a 811, Brasília, DF, Brasil , Caixa Postal T: (61) , F: (61) ,

77 Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil Redi-BC (administrada pelo Banco Central do Brasil) Opinião Em nossa opinião, as demonstrações financeiras anteriormente referidas apresentam adequadamente, em todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da Reserva para Desenvolvimento Institucional do Banco Central do Brasil Redi-BC em 31 de dezembro de 2014, o desempenho de suas operações e os seus fluxos de caixa para o exercício findo nessa data, de acordo com as normas internacionais de relatório financeiro (IFRS). Brasília, 25 de março de 2015 PricewaterhouseCoopers Auditores Independentes CRC 2SP000160/O-5 F DF Geovani da Silveira Fagunde Contador CRC 1MG051926/O-0 S DF 3