CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNISEB TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA HÍBRIDO NA PRODUÇÃO DE FITAS ISOLANTES DE PVC EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL Vanessa Cortez Begalli Mesquita Orientador Prof. Giancarlo Pessoa de Jesus RIBEIRÃO PRETO 2011

2 2 ii M578e Mesquita, Vanessa Cortez Begalli Estudo de Caso de um Processo de Implantação de Sistema Híbrido na Produção de Fitas Isolantes de PVC em uma Empresa Multinacional. - Ribeirão Preto, f..il. Orientador: Prof. Me. Giancarlo Pessoa de Jesus. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário UNISEB de Ribeirão Preto, como parte dos requisitos para obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção sob a orientação do Prof. Me. Giancarlo Pessoa de Jesus. 1. Sistema híbrido. 2. Kanban. 3. Heijunka. I. Título. II. Mesquita, Vanessa Cortez Begalli. CDD 628

3 iii 3 ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA HÍBRIDO NA PRODUÇÃO DE FITAS ISOLANTES DE PVC EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL Vanessa Cortez Begalli Mesquita 1 Orientador: Prof. Giancarlo Pessoa de Jesus 2 RESUMO Este estudo de caso tem por objetivo descrever o processo de implantação de sistema híbrido na produção de Fitas Isolantes de PVC de uma empresa multinacional, incorporando o tradicional sistema MRP e o sistema JIT em uma estrutura única e integrada, de forma a prover um melhor planejamento, programação e controle de produção através da eliminação de desvantagens inerentes a ambos. Pretende-se apresentar os conceitos e técnicas de Sistema Puxado - também chamado Kanban - além de mostrar a importância deste sistema para as empresas e descrever os procedimentos utilizados e os resultados alcançados por meio do acompanhamento, observação e análise destes. Portanto, esta pesquisa visa demonstrar a importância do uso dessa técnica como instrumento de melhoria e de conhecimento, servindo de exemplo para sua implantação em outras manufaturas. Palavras-chave: Sistema Híbrido; Kanban; Heijunka. ABSTRACT This case study aims to describe the process of deploying the hybrid system in the production of PVC Insulating Tapes of a multinational company, incorporating the traditional MRP system and the JIT system in a single integrated structure, in order to provide better planning, scheduling and control production through the elimination of disadvantages inherent in both. It is intended to introduce the concepts and techniques of Pull System - also called Kanbanand show the importance of this system for companies and describe the procedures used and results achieved through monitoring, observation and analysis of these. Therefore, this research aims to demonstrate the importance of using this technique as a tool for improvement and knowledge, setting an example for its implementation in other manufactures. Keywords: Hybrid System; Kanban; Heijunka. SUMÁRIO: 1. Introdução - 2. Sistema Híbrido Sistema Empurrado X Sistema Puxado Kanban 2.3. Heijunka - 3. Métodos/Procedimentos - 4. Dificuldades 5. Conclusões - 6. Referências Bibliográficas - 7. Obras Consultadas. 1 Acadêmica do Curso de Engenharia de Produção do UNISEB, Turma de Orientador: Profº. Mestre em Engenharia de Produção, docente do UNISEB Ribeirão Preto-SP.

4 4 1. INTRODUÇÃO Tradicionalmente, no Sistema de Produção Artesanal a força de trabalho era altamente qualificada, com ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor precisava. O resultado se resumia a baixos volumes de produção e custos elevados dos produtos. Segundo WOMACK (2004) no Sistema de Produção em Massa do início do século XX, suportados pelos ideais de Taylor 3, Ford desenvolveu técnicas de montagem em movimento contínuo, reduzindo assim os custos e aumentando a produtividade e qualidade do produto. Apesar dos custos reduzidos, havia grande restrição de variedade de produtos, mão de obra pouco qualificada, máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Assim, eram produzidos itens padronizados em alta quantidade para obterem economias de escala. No Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial a indústria japonesa tinha uma enorme falta de recursos e produtividade muito baixa, com demanda por produtos muito variados e baixos volumes, o que impedia a adoção do modelo da Produção em Massa. Neste contexto surgiu o Sistema Toyota de Produção, popularizado no ocidente como Produção Enxuta ou Lean Production, ou ainda Lean Manufacturing (WOMACK, 2004). A Produção Lean, em comparação com a produção em massa, requer menos esforço humano, menos espaço, menos capital e menos tempo para fabricar produtos com menos defeitos de acordo com as especificações precisas dos desejos dos clientes (FERRO et al., 2007, p. 70). Segundo WOMACK (1990) a Produção Enxuta une as vantagens da produção artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja, às vantagens da produção em massa, com elevada produtividade e baixo custo. Com a globalização da economia e dos mercados, a busca pela redução de custos, pela satisfação do cliente, a tendência da indústria atual é obter: alto volume de produção, mix razoável de produtos, mínimo de consumo de recursos, tempo e capital. Sendo assim, as empresas espalhadas pelo mundo têm buscado cada vez mais técnicas modernas de Lean Production a fim de alcançar vantagens competitivas. 3 Frederick Winslow Taylor é considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

5 5 O Sistema Puxado de Produção é um dos princípios enxutos que tenta eliminar a produção em excesso, produzindo apenas o que o cliente deseja. Sendo assim, o cliente é quem puxa a produção. Na busca da competitividade, as organizações têm procurado técnicas modernas de gestão visando à redução de custos e tempo dos processos, por meio da eliminação dos desperdícios. O objetivo da implantação do Sistema Híbrido é incorporar o tradicional sistema MRP e o sistema JIT em uma estrutura única e integrada, de forma a prover um melhor planejamento, programação e controle de produção através da eliminação de desvantagens inerentes a ambos. 2. SISTEMA HÍBRIDO O modelo híbrido é um sistema combinado de gerenciamento de estoque, que deve ser composto de elementos dos demais modelos, também devendo permitir a adoção de estratégias diferenciadas a cada produto e cliente. A flexibilidade do sistema em se adaptar rapidamente às alterações do cenário mercadológico é a principal característica de um sistema combinado de gerenciamento de estoques. No entanto esta capacidade de se adequar aos constantes ajustes exige que a base de informações seja totalmente integrada, pois o quando e quanto pedir dependerá das restrições e exigências do sistema (BOWERSOX, 2001, p. 264). Um sistema de manufatura híbrido incorpora o tradicional MRP e o sistema JIT em uma estrutura única. Este sistema integrado permite prover um melhor planejamento, programação e controle através da eliminação de desvantagens inerentes a ambos. É importante que as empresas busquem as vantagens intrínsecas ao MRP e JIT, procurando adaptá-los à realidade da empresa. Slack et al. (2002) identificam duas maneiras de mesclar o MRP e o JIT: MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno, ou sistemas diferentes para produtos diferentes Sistema Empurrado X Sistema Puxado A produção empurrada surgiu logo no início da era industrial, em um mercado que não havia competição e a demanda era muito grande. Portanto a quantidade de produtos que eram produzidos era a maior preocupação das indústrias para atender o mercado. Assim, de acordo com MOURA, (2003, p. 21), empurrar significa produzir antes de um pedido, isto é, em antecipação a uma necessidade. É utilizado um sistema baseado em

6 6 programas, isto é, é preparado um programa mestre de produção das futuras demandas dos produtos da empresa e o computador divide o programa em partes detalhadas para a fabricação ou compra de componentes. O programa impulsiona e avança as pessoas da produção na fabricação das peças necessárias. Este sistema de empurrar é o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais). Pode-se dizer que é determinado de acordo com o comportamento do mercado e a empresa começa a produzir antes de saber a demanda pelo produto. Segundo CORRÊA & GIANESI (1993), em um sistema empurrado, uma operação anterior do processo de produção produz sua parte sem esperar a requisição da operação imediatamente posterior. Assim, uma ordem de produção é enviada ao setor responsável, que produz os itens e depois os empurra para a próxima etapa do processo produtivo. O MRP (Material Requirement Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) ou MRP II (Manufactoring Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura) faz este controle do que deve ser produzido, a quantidade e o momento. Após o recebimento da ordem, a produção é feita em lotes de tamanho padrão. O principal objetivo dos sistemas MRP é calcular os prazos e quantidades de materiais necessários para produzir uma certa quantidade de um certo produto num prazo de entrega definido, assim ele ajuda a diminuir a falta de materiais, a aumentar a capacidade da área de produção e etc. De acordo com CORRÊA & GIANESI (1993), a partir do resultado de um Programa Mestre de Produção (MPS), o MRP calcula, explodindo as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formação de estoques. A necessidade de informações adicionais na base de dados do MRP levou a evolução do mesmo para o MRP II. Segundo MOURA, (2003, p. 153), um sistema MRP II é um método formal e total de planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura, minimizando assim, o material em processamento e melhorando a eficiência da fábrica, constituindo-se em um método não apenas para controlar os níveis de estoque, mas, ainda mais importante, também para planejar as prioridades de fabricação, ajudando a gerência industrial a alocar tempo das máquinas de maneira organizada e efetiva. Diferentemente do sistema empurrado, segundo WOMACK (2004, p. 60) puxar (pull) significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite, evitando assim o desperdício, e então, quando

7 7 solicitado, que seja produzido rapidamente. Portanto, o cliente solicita um produto, o qual caminha no sentido inverso, percorrendo todas as etapas necessárias até que o produto chegue às mãos do cliente. Com a aplicação dos sistemas enxutos, qualquer produto em produção atualmente pode ser fabricado, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as mudanças na demanda. Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos estoques, e acelera o retorno do investimento, pois você deixa que o cliente puxe o produto quando ele necessita ao invés de empurrar, sem que ele deseje. Assim, as demandas dos clientes tornam-se muito mais estáveis, porque sabem que podem conseguir o que querem imediatamente e que os produtores internos rompem as campanhas periódicas de descontos para vender mercadorias que já estão prontas e que ninguém quer (WOMACK, 2004, p. 13 e 14). O objetivo final de se introduzir técnicas que permitam um sistema puxado de produção é obter um sistema cujo pedido do cliente funciona como um gatilho, que puxa as peças e aciona ciclos de reposição em cada etapa do processo percorrendo todo caminho até o pedido da matéria-prima. De acordo com MOURA, (2003, p. 167 e 168), para o sistema puxado, utiliza-se o kanban, que puxa a produção seção à seção, máquina à máquina. O kanban olha para trás, pois reabastece o material quando ele é consumido e fornece peças quando elas são necessárias, sem adivinhações e, portanto, sem o excesso de inventário que resulta das adivinhações erradas. Em outras palavras, o kanban é um sistema de puxar o reabastecimento, oposto ao sistema de empurrar que governa o sistema MRP baseado no programa Kanban Kanban significa cartão em japonês. O Sistema kanban foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques, além de ser um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. Tem como objetivo garantir o rápido atendimento do cliente sem altos níveis de estoques em processo e de produtos acabados (MOURA, 2003, p. 26 e 27). Nos cartões kanban deve conter informações como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. São simples cartões de papelão, às vezes protegidos por envelopes de plástico ou até mesmo placa

8 8 triangular de metal, sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as informações necessárias, evitando instruções erradas. São cinco as regras para o funcionamento do sistema kanban (MOURA, 2003, p. 72 e 77): 1. O processo seguinte deve retirar do processo anterior os produtos necessários, no momento e tempo necessário, sendo possível a retirada somente com o uso de um kanban de retirada, não podendo haver produtos desacompanhados de cartão; 2. O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte na quantidade requisitada por este, o processo anterior somente pode produzir com um kanban de produção; 3. Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos seguintes: as peças alocadas no supermercado devem estar em condições de processamento pelo processo seguinte; 4. O kanban deve ser usado para adaptar às variações da demanda. Como a programação é realizada em somente um ponto do processo, as demais etapas somente produzem com a chegada de cartões, proporcionando a absorção de pequenas flutuações de modo simples e natural. 5. O número de cartões kanban deve ser minimizado. Como o número de cartões em processo determina o estoque em processo, deve-se buscar a diminuição destes cartões através da redução do tamanho dos lotes e diminuição dos lead times de produção. SHINGO, (1996) define os seguintes pré-requisitos para a implantação do sistema kanban: Padronizar caixas ou embalagens para cada tipo de peça, para facilitar no controle dos estoques e padronizar os meios de movimentação de cargas; Ter disciplina para o controle diário no chão-de-fábrica, para que as regras préestabelecidas sejam seguidas; Transparência para comunicação dos problemas imediatamente, favorecendo a tomada de ações para a solução dos problemas no chão-de-fábrica. Com a compreensão e utilização dos pré-requisitos citados acima, possibilita a correta aplicação do Sistema kanban. Segundo MOURA (2003, p. 28 e 29), o kanban tem algumas funções especiais como: controlar o inventário, acionando o processo de fabricação apenas quando necessário e

9 9 evitando assim a superprodução; é acionado pelo próprio operador; paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados; entre outras. Estas funções podem ser resumidas em seis pontos: 1. Estimula a iniciativa por parte dos empregados da área; 2. O kanban por ser um meio de controle de informações, ele separa as informações necessárias das desnecessárias, alcançando com um mínimo de informações, máximos resultados; 3. Como o kanban sempre acompanha os materiais é possível fazer um controle direto do estoque da área. O estoque total é controlado em termos do número de kanban em circulação; 4. O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. Este tipo de motivação do grupo garante a implantação bem-sucedida do JIT; 5. Através do controle de informações e estoque, o kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, renovando a organização da empresa; 6. O controle de informações e estoque também permite a administração visual do trabalho na área, estimulando sugestões para reduzir mais o estoque. Os cartões kanban podem ser divididos em três principais tipos: kanban de produção, kanban de retirada e kanban de sinalização. Segundo MOURA (2003, p. 38 e 39), o kanban de produção, conforme mostrado na figura 1, autoriza a produção de peças para reposição das requisitadas para uso em estações subsequentes, portanto, quando um contenedor de peças é retirado de um supermercado, o cartão de produção é retirado e afixado num quadro, como uma autorização para produzir um contenedor padrão de peças, substituindo o requisitado. Figura 1 Kanban de Produção FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 38.

10 10 Segundo MOURA (2003, p. 38 e 39), O kanban de retirada, conforme mostrado na figura 2, autoriza o movimento das peças das estações de alimentação ao ponto de uso. Eles são uma espécie de requisição de materiais, um passaporte, portanto, quando um contenedor de peças é selecionado para uso num ponto de entrada, o cartão de movimentação é retirado do contenedor e levado ao supermercado do centro de produção precedente, como uma autorização para apanhar outro contenedor de peças. Figura 2 Kanban de Retirada FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 53. O kanban de sinalização, conforme mostrado na figura 3, é utilizado quando o tempo de ciclo é muito curto ou muito longo ou ainda quando o tempo de setup é muito alto, impedindo a fabricação de um contenedor por vez. Precisa juntar certa quantidade de contenedores, até formar o lote considerado ideal para a fabricação (MOURA, 2003, p. 84). Figura 3 Kanban de Sinalização FONTE: MOURA, Reinaldo A., 2003, p. 63.

11 11 O quadro kanban é composto por três faixas: verde, amarela e vermelha. Faixa verde: é o lote de produção, ou seja, a demanda dividida pelo número de vezes que o item é processado. Quando só existirem cartões na faixa verde, não há necessidade de produzir. Faixa amarela: é o lead time 4 de reposição do supermercado. Quando o cartão está nesta faixa significa que precisa produzir o item. Faixa vermelha: é a proteção necessária. Esta proteção refere-se a quebras de equipamentos, riscos de falta de material, oscilação da demanda, problemas de qualidade, atrasos na produção, etc. Esta faixa não deve ter cartões quando o processo produtivo está em perfeito funcionamento. À medida que os cartões chegam ao quadro eles são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha. Quando as peças vão sendo produzidas, os cartões são retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e por fim da verde. O quadro kanban funciona da seguinte maneira: o cliente consome os itens do supermercado e, quando a quantidade desses itens chega à faixa amarela, o processo fornecedor termina o que está fazendo, inicia a preparação dos equipamentos e começa a produção do item requerido pelo cliente, enquanto isso, o cliente continua consumindo. A partir daí, o fornecedor produz o lote definido pela faixa verde e, ao seu final, inicia a produção de outro modelo que tenha cartões na faixa amarela. Segue o cálculo dos cartões kanban para cada faixa: Faixa verde: Para calcular o número de cartões da faixa verde, primeiro precisa calcular o tempo disponível para fazer setups, conforme segue: Tempo operacional disponível = Tempo total de trabalho - Tempo sem produção (não incluir setups). Tempo disponível para fazer setups = Tempo operacional disponível - Tempo necessário para a produção do item. O número de setups por item é definido calculando os tamanhos dos lotes de produção e depois transformando os lotes de peças em número de cartões: Tamanho do lote = Demanda no Período Peças por embalagem Kanban Faixa Verde = Tamanho do Lote Setups no Período 4 Lead time é o tempo desde que o item é solicitado pelo processo cliente até ele estar disposto no supermercado e contempla, portanto, o tempo de fila, tempo de setup, tempo de produção e o tempo de transporte do supermercado, etc.

12 12 Faixa amarela: Para calcular o número de cartões da faixa amarela, primeiro é feito o cálculo do Lead time de reposição de cada item, somando o tempo de setup, o tempo para produzir um lote de transferência de peças e o tempo necessário para que estas peças estejam disponíveis no supermercado (incluir tempos de cura, estabilização, espera pelo transporte, etc). Depois, é feito o estudo da frequência de consumo de cada peça pelo cliente (se o consumo é diário, semanal, quinzenal, etc) e também o levantamento da maior quantidade de peças que o cliente já consumiu durante um período equivalente ao Lead time de reposição e transformada estas quantidades de peças em número de cartões: Kanban faixa amarela = Lead time de reposição (dias) x Demanda média diária Peças por embalagem Faixa vermelha: Para calcular o número de cartões da faixa vermelha, primeiro precisa definir com a manutenção, em quanto tempo a linha volta a produzir no caso de um problema e então este tempo é transformado em quantidade de peças e em número de cartões: Kanban faixa vermelha = Proteção (dias) x Demanda média diária Peças por embalagem 2.3. Heijunka Segundo FERRO et al. (2007, p. 33 a 35), Heijunka é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos durante um período fixo de tempo, ou seja, é a criação de uma programação da produção nivelada obtida através do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para atender a demanda de longo prazo. Conforme mostrado na figura 4, o Heijunka Box é uma caixa de nivelamento da produção, que distribui os Kanbans em intervalos fixos. Além de nivelar a demanda em intervalos de tempo pequenos (em vez de liberar uma quantidade equivalente a um dia, semana ou turno), ele também nivela a demanda por mix, garantindo que o produto A e o C sejam produzidos em ritmo constante e em lotes pequenos. Cada linha é um tipo de produto e cada coluna são intervalos iguais de tempo para a retirada ritmada de kanban, sendo cada kanban nos espaços um pitch de produção para um

13 13 tipo de produto (Pitch é o tempo takt 5 multiplicado pela quantidade de produtos em uma embalagem). A programação através do Heijunka, além de trazer estabilidade ao processo de manufatura permite minimizar inventários, reduzir custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o fluxo de valor, atender eficientemente as exigências dos clientes, produzir em pequenos lotes de produtos diferentes de forma a garantir o fluxo contínuo, nivelando também a demanda dos recursos de produção. Figura 4 - Heijunka Box típico FONTE: FERRO et al., 2007, p MÉTODOS/PROCEDIMENTOS Trata-se de um Estudo de Caso de um Processo de Implantação de Sistema Híbrido na Produção de Fitas Isolantes de PVC por meio de conceitos e técnicas de Sistema Puxado para a redução de inventário, sem afetar o atendimento de pedidos. Foi realizado em uma empresa multinacional que recebeu um nome fictício e, portanto será conhecida como Eléctric S/A. A Eléctric S/A é uma empresa multinacional de tecnologia diversificada. Seu parque industrial no Brasil ocupa mais de metros quadrados divididos 8 cidades e emprega cerca de 4 mil funcionários. A programação tradicional era feita por MRP, a área de vendas passava a previsão de demanda no 1 dia do mês para o planejamento, que o fazia no MRP. Com isso, gerava muitos problemas de atrasos na área de expedição, utilizando grandes quantidades de horas extras e fretes aéreos; além de gerar estoques altos, os coordenadores gastavam grandes quantidades de tempo revisando as programações da produção na medida em que mudavam 5 Takt time: é o tempo que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente e obter o balanceamento de linha entre todos os processos em termos de tempo de produção, sendo tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente.

14 14 os pedidos dos clientes; abastecedores de materiais corriam para que os materiais certos chegassem ao lugar certo para poder atender as variações na demanda. A programação era feita em todas as etapas do processo, devido ao método de controle de produção ser centralizado e por isso os produtos eram empurrados ao processo seguinte com base na previsão e não nas reais necessidades do próximo processo, fazendo estoques intermediários em cada etapa. Quanto mais pontos de programação houver no fluxo de valor, maior é a chance de ocorrerem erros. Muitos operadores reclamavam da frequente mudança na programação, diziam que muitas vezes produziam por sentimento, e ignorava a programação, mesmo que se estivessem corretas. O que precisava era que cada etapa de produção sinalizasse suas necessidades para a operação anterior. A necessidade da Eléctric S/A era que cada atividade de produção puxasse do processo anterior os materiais necessários. E para que este projeto fosse realizado, foi montada uma equipe formada por mim (estagiária), Programador, Engenheiros de Processos, Planejador de Produção, Coordenadores de Produção e Coordenador Lean. Foi estabelecido um cronograma de seis meses para a realização do trabalho, conforme figura 5. O cronograma listava as tarefas a serem executadas, estabelecia o tempo de início e finalização de cada tarefa e atribuía a responsabilidade sobre cada tarefa para cada membro da equipe. Figura 5 Cronograma do Projeto A implantação iniciou-se do final para o começo do processo, começando pela Conversão das Fitas de PVC, passando pelo Cobrimento e depois Calandra. O processo produtivo inicia-se na Calandra, onde as matérias-primas são misturadas, passa pelas máquinas em linha e ao final sai jumbos. Estes jumbos vão para o Cobrimento, onde é passado o adesivo e depois vai para a área de Conversão das Fitas de PVC. Na Conversão, o jumbo é desenrolado em tamanhos específicos para depois serem cortados em rolinhos e empacotados nas quatro linhas, que foram definidas para o projeto como sendo linhas 1e 3 dedicadas na produção de Fitas de 20 metros, linha 4 dedicada a itens MTO

15 Linha 1 Linha 3 Linha 4 Linha 5 15 (make-to-order) e linha 5 dedicada na produção de Fitas de 5 e 10 metros. A figura 6 ilustra o layout do processo produtivo. Figura 6 Layout do Processo produtivo Conversão das Fitas de PVC Eléctric S/A Cobrimento Calandra FONTE: elaboração própria, Para que o sistema puxado fosse implantado na Eléctric S/A consultamos o histórico de demanda do período de Janeiro à Dezembro de 2010 de todos os itens que passam em cada processo e a partir destes dados foram feitos o que chamam de Análise ABC da Produção. Conforme gráfico 1, pôde-se ver que seis dos 68 itens no processo de conversão eram responsáveis por 80% da demanda e eram requisitados frequentemente pelo cliente. O segundo grupo de 13 itens era responsável por 15% da demanda, mas eram solicitados com menores frequência e quantidade, e o terceiro consistiam de 49 itens responsáveis por apenas 5% da demanda. Gráfico 1 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Conversão Para o processo de Cobrimento (gráfico 2), apenas sete dos 80 itens eram responsáveis por 80% da demanda.

16 16 Gráfico 2 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Cobrimento E por último, analisou-se os itens do processo da Calandra, conforme mostrado no gráfico 3, e pôde-se notar que apenas 4 dos 41 itens eram responsáveis por 80% da demanda. Gráfico 3 - Distribuição da demanda por produto que passa no Processo de Calandragem De acordo com as análises ABCs feitas em cada processo, conforme gráficos acima, decidiu-se por manter os itens A no supermercado de produtos acabados e fazer os B s e C s sob encomenda à partir de MTO, optando por um sistema híbrido de produção. Esta opção exigia manter um estoque moderado, o mais aplicável na atual situação, assim a Eléctric gastaria menos tempo gerenciando os 80% do volume dos itens A, no entanto, precisaria abastecê-los diariamente ou em dias alternados.

17 17 Segue abaixo conforme figura 7, o diagrama da situação escolhida, utilizando um sistema híbrido. Figura 7 Mapa do Processo utilizando um Sistema Híbrido Controle de Produção EN T R A D A Cliente Itens B e C OXOX Calandra OXOX OXOX Cobrimento Conversão Kanban de Produção Kanban de Retirada Itens A FONTE: elaboração própria, Na Conversão, foi dedicada a linha 4 para a produção dos diversos itens B e C (MTO). Após a decisão de utilizar o sistema híbrido e manter no supermercado os itens A, foram feitos os cálculos em excel da quantidade de cada item no supermercado. A partir do histórico de demanda, o mesmo foi analisado pelo planejamento para que o valor estivesse conforme o maior valor real. Foi ainda analisada a porcentagem de perda no processo, a produtividade em rolos por hora, o tempo e a quantidade de setups de cada item, o Lead time e a Segurança em dias. O QUD é a quantidade de rolos que serão produzidos por hora (um cartão kanban corresponde ao QUD por hora) e o mesmo é definido pela produtividade. As figuras de 8 à 12, mostra os cálculos do supermercado de cada processo: Figura 8 - Cálculos do Supermercado da Linha 1 do Processo de Conversão Item Descrição Histórico demanda (RL) Perda Produtividade Processo - rls/hora) % Tempo Nec (min) Setup (min) No. Setup Tempo Total de Setup (min) Lead Time Segurança N. Cartões N. Cartões N. Cartões QUD (unid) (dias) (dias) Verde Amarelo Vermelho H FT ISOL.33+(PROMOC) 19MMX20M ,0% , ,0 29,0 12,0 H FITA SCOTCH MMX20M ,0% , ,0 18,0 7,0

18 18 Figura 9 - Cálculos do Supermercado da Linha 3 do Processo de Conversão Item Descrição Histórico demanda (RL) Perda Produtividade Processo - (rls/hora) % Tempo Nec (min) Setup (min) No. Setup PARÂMETROS DE CALCULO Tempo Total de Setup (min) QUD (unid) Lead Time (dias) Segurança (dias) TAMANHO DAS PILHAS N. Cartões Verde N. N. Cartões Cartões Vermelho Amarelo H FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 20M ,0% , ,0 62,0 25,0 H FITA IMPERIAL 19MMX20M ,0% , ,0 4,0 2,0 Figura 10 - Cálculos do Supermercado da Linha 5 do Processo de Conversão PARÂMETROS DE CALCULO TAMANHO DAS PILHAS Item Descrição Histórico demanda (RL) Perda Produtividade Processo - (rls/hora) % Tempo Nec (min) Setup (min) No. Setup Tempo Total de Setup (min) QUD (unid) Lead Time (dias) Segurança (dias) N. Cartões Verde N. N. Cartões Cartões Vermelho Amarelo H FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 5M ,0% , ,0 38,0 15,0 H FITA IMPERIAL SLIM 18MM X 10M ,0% , ,0 31,0 13,0 Figura 11 - Cálculos do Supermercado do Processo de Cobrimento Item Descrição Histórico demanda (M.Roll) Perda Produtividade Processo - (m.rolls/hora) % Tempo Nec (min) Setup (min) No. Setup Tempo Metragem Total de Jumbos Setup (min) PARÂMETROS DE CALCULO M. Roll / JB Jumbos por lote TAMANHO DAS PILHAS N. Lead Time Segurança N. Cartões N. Cartões QUD (unid) Cartões (dias) (dias) Verde Vermelho Amarelo H FITA 33+ NOVA AMI 1160MMX20M (RL) ,94 - H ,0% 67,5 366, , ,25 0, H FT IMP 1260X20 AMI (RL) - H ,21 5,0% , , ,25 0, HB MR XP141N 30M (RL) - HB ,72 4,0% 75,6 122, , ,25 0, H FT IMP 1260X10 AMI (RL) 8.268,91 5,0% , , , H FT CONSUMO 1260X5 AMI (RL) 7.812,50 6,0% , , , H FT IMP 1260x5 AMI (RL) 9.740,63 6,0% , , , HB MR XP140N 30M (RL) 1.610,21 4,0% 75,6 132, , ,25 0, Figura 12- Cálculos do Supermercado do Processo de Calandragem Item Descrição Histórico demanda (unid) Perda Produtividade Processo - (m²/hora) % Tempo Nec (min) Setup (min) No. Setup PARÂMETROS DE CALCULO Tempo Total de Lote Mínimo QUD (m²) Setup (min) Lead Time Segurança (dias) (dias) TAMANHO DAS PILHAS N. Cartões Verde N. N. Cartões Cartões Vermelho Amarelo H FL8548 FT MM C/IMPRESS (MR) ,0% , ,0 13,0 7,0 H FL8567 FILME PVC IMPERIAL/1500 (MR) ,0% , ,0 12,0 6,0 HB FL8585 FILME PVC TIGRE 0.15MM ,0% , ,0 6,0 3,0 HB FL8581 FILME PVC P/ XP141N (MR) ,0% , ,0 5,0 3,0 Após fazer os cálculos, definir os produtos do supermercado e o tamanho do estoque, a Eléctric passou a ter uma boa noção da demanda de seus clientes. O desafio agora é como organizar a área para um melhor controle visual. Para fazer a transição para o novo sistema, a produção armazenou a quantidade dos itens A e os itens B e C que estavam em estoque, foram separados para serem vendidos no período de transição até que fossem fabricados somente contra pedido. A programação da produção era feita em todas as etapas, combinadas com previsões não confiáveis, lead times longos, lotes grandes e a centralização dos indicadores nos departamentos geravam excesso de estoques e falhas na produção dos produtos certos, na quantidade e no momento certo para o cliente. Para que estes problemas fossem resolvidos,

19 19 precisava-se designar um único ponto no fluxo de valor como processo puxador para receber a programação do Controle de Produção. Segundo SMALLEY (2004, p. 29), o sistema MRP cria planos preliminares de capacidade, mantem a lista de materiais, manipula informações de previsão e realiza outras tarefas úteis no planejamento da produção, assim as empresas de manufatura sempre precisarão de algum tipo de sistema MRP, mas a atualização em bateladas apenas feita a noite, torna-o inútil para resolver problemas que surgem durante o dia. SMALLEY (2004, p. 29) ainda afirma que: A produção puxada em um fluxo de valor, regulado por um processo puxador, tem uma grande vantagem sobre a maioria das aplicações padrão dos softwares: com o controle de produção no chão de fábrica, os funcionários podem sentir e reagir mais rapidamente à dinâmica mutante da produção. Não há atrasos esperando o processamento noturno (do MRP) ou até que a próxima programação possa ser criada e transmitida no chão de fábrica. Além disso, o controle no chão de fábrica atribui a responsabilidade e a capacidade de resolver problemas àqueles que realmente operam o processo. Assim, para que a programação caminhasse no mesmo ritmo takt time, precisava selecionar um processo puxador e atrelar este ritmo ao kanban, para facilitar uma puxada de materiais no prazo para o cliente. Foi definido então, como puxador, o processo de Conversão para os itens A e para os itens B e C a programação será feita via MTO, como entrada do 1º pedido e os próximos entrariam na fila, criando um sistema híbrido. Antes a produção era feita em lotes grandes, produzindo além do que o cliente necessitava, ocasionando com isso, necessidade de espaços, estoques caros, custos administrativos e urgência por peças em falta. Diminuir o lead time de reposição, a partir do processo puxador, levaria a diminuição do estoque de produtos acabados, podendo ser feito somente com a redução do tamanho dos lotes. Por exemplo, produzir todos os itens A diariamente, de forma consistente, poderia reduzir em 80% os estoques de produtos acabados para estes itens. Produzir todos os tipos de produtos, todos os dias, em todos os turnos e com mais frequência é muito importante para nivelar a produção e proporciona uma grande melhoria. Para fazer a comunicação de ordens de produção e para regular a movimentação de materiais utilizou-se o kanban. Conforme o processo consumia o produto, eram enviados sinais ao processo anterior via kanban para que as quantidades consumidas fossem repostas.

20 20 A Eléctric precisou criar um conjunto de kanbans internos de produção (figura 13) para comunicar as informações do controle de produção para a Conversão. Figura 13 Cartão Kanban interno utilizado nas linhas de Conversão de PVC Cada cartão kanban é uma instrução para que seja produzido um QUD de um determinado item, conforme a Figura 13 teriam que ser produzidos 2720 rolos, que corresponde ao QUD da Fita Imperial Slim. Utilizamos também o Heijunka Box (figura 14) para ordenar visualmente as ordens de produção (Cartão Kanban interno), para que ficassem claro quais próximos itens devem ser produzidos e o momento exato de produzi-los. O Heijunka Box possui em sua parte superior intervalos de tempo correspondentes a intervalos QUD e acomoda todos os itens a serem produzidos durante um turno. Figura 14 Quadro Kanban e Heijunka Box da linha 1 da Conversão de PVC Segundo SMALLEY (2004, p. 40) O abastecedor é quem recolhe os cartões do Heijunka Box e os leva para a linha, além de também conduzir o carrinho e recolher um contêiner vazio necessário para armazenagem dos produtos acabados indicados em cada kanban que é entregue. O contêiner pode ser levado à linha juntamente com o kanban e depois retirar os produtos finalizados e entregá-los ao supermercado de produtos acabados.

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