ERP: A SOLUÇÃO FINAL? Edinei Arakaki Guskuma EAD-457 Administração de Informática 10 o semestre - Data: 13/11/1999

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2 Introdução Com o surgimento de um mercado mais competitivo e globalizado, fez-se necessário o desenvolvimento de certas características vitais para a sobrevivência das empresas. Uma delas diz respeito à maior agilidade na obtenção de informações e como administrá-la sob todos os ângulos, maneiras, enfoques e objetivos diferentes. A criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de sistemas que suportem os inúmeros processos das várias funções das empresas foram substituidos pelo advento do ERP. Esse artigo têm como objetivo caracterizar e analisar os conceitos básicos, implementação e o futuro dos Pacotes de Gestão Integrada mais conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning) tidos como a solução definitiva por diversas empresas em matéria de gestão empresarial. O trabalho utilizará dados e fatos reais do Brasil e do exterior com o intuito de demonstrar a extensão da influência desses softwares no processo de gestão de uma empresa. Conceitos Básicos Antes de se caracterizar o ERP é preciso apresentar alguns conceitos sobre sistemas de informação que serão de vital importância para o entendimento dos Pacotes de Gestão Integrada. Segundo Djalma P.R. Oliveira um sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Um sistema diz respeito a um conjunto de equipamentos ou a um conjunto de programas quando o processamento dos dados é eletrônico. Os conceitos de Tecnologia de Informação (TI) e Sistemas de Informação (SI) são extremamente complementares (fig. 1.1), ou seja, TI envolve o hardware e o software que permitem o funcionamento de um SI. O Sistema de Informação é um sistema que usa a Tecnologia de Informação para capturar, transmitir, arquivar, recuperar, manipular ou mostrar as informações que serão usadas no Business Process. Business Process envolve um grupo de passos ou atividades que se utilizam de pessoas, informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos da empresa. Adiante será verificado como o ERP otimiza o fluxo e a consolidação de informações dentro do Business Process resultando em uma maior eficácia na tomada de decisão além de uma maior agilidade adquirida pela empresa. Tecnologia da Informação Sistema de Informação Business Process Empresa Ambiente Externo Fig. 1.1 Tecnologia da Informação e o Sistema de Informação dentro do Business Process Um Sistema de Informação consiste em cinco componentes: hardware, software, pessoas, procedimentos e dados. Todos esses componentes são agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a posterior tradução em informações. A figura 1.2 apresenta um esquema de como cada componente interage dentro do Business

3 Process. Os participantes se utilizam da tecnologia (TI) para fornecer ao Business Process informações necessárias para a produção de resultados (produtos) que satisfaçam as necessidades dos clientes externos e internos da empresa. O ERP é um instrumento da Tecnologia de Informação que fornece suporte ao Business Process consolidando os vários sistemas de informação de uma empresa (RH, Finanças, Produção, Marketing, etc...). Mais tarde essa definição será mais aprofundada. Clientes Externos e Internos Produtos Business Process Participantes Informação Tecnologia Fig. 1.2 Relação entre os componentes do SI, o Business Process e os Clientes MRP I e MRP II Pode-se dizer que o ERP é um descendente direto do MRP, mais precisamente do MRP II. O MRP possui duas diferentes definições que compartilham de um mesmo tema: elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação. O MRP pode tanto significar o planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o passar do tempo o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar recentemente em um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. O MRP original se originou na década de 60 e suas iniciais significavam Material Requirements Planning (MRP ou MRP I ). O MRP I permite que as empresas façam cálculos sobre a quantidade de materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O programa então verifica a quantidade disponível e a necessidade de se completá-la providenciando a tempo os devidos acertos. Na década de 80 e 90 o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integradas a outras partes da empresa. A versão ampliada do MRP é conhecida como MRP II ou Manufacturing Resource Planning ( Planejamento dos Recursos de Manufatura). O MRP II permite que a empresa avalie as implicações da sua futura demanda nas áreas financeira e de engenharia, assim como a necessidade de materiais. Oliver Wight é juntamente com Joseph Orlicky considerado o pai do MRP moderno. Ele descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa. Nos anos 90 o conceito do MRP II foi estendido para cobrir as mais diversas áreas funcionais da empresa, tais como Recursos Humanos, Marketing, Projetos, etc...

4 Conceito de ERP O surgimento do ERP no mercado não representou um novo conceito em produção ou gestão da informação; ele representou o próximo estágio da evolução do MRP II. Tendo os conceitos de Sistemas, Business Process e do MRP II em mente, é possível caracterizar mais claramente o conceito de ERP. Os ERP s são softwares que permitem a existência de um sistema de informação unificado para todas as áreas (Finanças, RH, Marketing, Produção, etc,) de uma empresa. Ele integra e promete um banco de dados único, uma aplicação e uma interface para toda a empresa melhorando o seu Business Process. Esse sistema de informação otimizado fornece informações de maneira correta, rapidamente, de forma segura e sem contradições. A empresa ganha agilidade no fluxo de informações que permite o surgimento de várias vantagens tais como: melhora no giro do estoque ou a redução dos custos com a consolidação de informações. O ERP foi construído para ser uma plataforma independente, oferecendo uma arquitetura cliente/servidor além de uma interface gráfica para o usuário. Os antigos usuários do MRP II adotaram o ERP como o substituto natural e mais avançado no quesito sistema de informação. Implementação de um projeto ERP O começo de um projeto ERP começa invariavelmente pela escolha do software e da empresa de consultoria que irá dar suporte na implantação do sistema. A escolha do software (existem vários no mercado) requer a análise de várias aspectos que vão desde preço, passando pela segmentação ou verticalização dos negócios, as variáveis tecnológicas como plataforma de hardware (AS400-RISC-INTEL), sistema operacional (Unix, Windows NT, redes Netware), banco de dados, ambiente cliente/servidor, metodologia de implantação, tempo de implantação, tipo de suporte, treinamento, etc. O número de aspectos que devem ser levados em consideração é elevado sendo necessário portanto uma metodologia bem estruturada que possibilite um equilíbrio correto entre as diretrizes financeiras, tecnológicas, políticas e regras do negócio. Dessa forma é possível estabelecer pontos de filtragem dos diversos softwares existentes. A metodologia deve se basear em dois pontos fundamentais: a análise externa e interna. A análise externa refere-se à pesquisa no mercado de empresas fornecedoras de softwares de gestão empresarial segundo as orientações das diretrizes financeiras e tecnológicas. A empresa deve analisar os potenciais fornecedores bem como os aspectos técnicos e gerais de seus aplicativos e seus principais clientes. Nessa fase é importante identificar os níveis de satisfação, problemas, tempo de implantação, recursos investidos, etc, dos clientes que estão utilizando os serviços dos fornecedores potenciais. A análise interna envolve todos os aspectos da empresa como por exemplo a identificação das políticas e regras do negócio a serem atendidos pelo novo software, planejar os recursos e cronograma do projeto, levantar a estrutura organizacional, mapear as características do negócio, a equipe a ser envolvida no projeto, adaptar o fluxo de informação dentro do Business Process e identificar os eventos e processos do negócio. Essas duas análises irão apontar o software mais adequado para preencher as necessidades da empresa sendo também de extrema importância na implantação propriamente dita do ERP. A fase de planejamento é vital para o sucesso pleno do projeto de implementação do ERP. Algumas variáveis que não foram consideradas na fase de escolha do software devem ser levadas em consideração na fase de planejamento, como por exemplo: a estratégia de implementação, a metodologia de desenvolvimento dos trabalhos, a infra

5 estrutura tecnológica da empresa, as ferramentas necessárias para o suporte do projeto, o problema de migração dos dados do sistema antigo para o novo além de alguns tópicos específicos de cada negócio que demandam decisões e investimentos. Antes da implantação física do projeto é preciso definir o perfil da equipe que irá desenvolver o trabalho durante o tempo determinado pelo cronograma. Geralmente essa equipe é formada por pessoal externo devido ao conhecimento do software e do pessoal interno que conhece a fundo o negócio da empresa. Essa equipe deve possuir pessoas com perfil para gerir um projeto, outras que vão se concentrar na discussão dos processos funcionais, pessoal técnico para configurar as redes e assegurar a operação contínua do sistema, pessoas que vão tomar decisões estratégicas que afetam a organização dos negócios, especialistas que vão identificar a melhor forma de configurar um processo de negócio no software e líderes que vão facilitar a adoção da solução por toda a empresa. Comitê Executivo Gestão do Projeto Suporte Tecnológico Suporte Administrativo Equipe de Trabalho Usuários-Chave Consultores Analistas de Negócio Fig. 1.3 Organização Básica na Implementação de um ER A fig. 1.3 adaptada do esquema proposto por Sérgio Lozinsky mostra uma divisão básica da equipe responsável pela implantação de um Sistema de Gestão Integrado. Segundo esse autor, a estrutura organizacional do projeto é composta da seguinte forma: Comitê Executivo: Formado por representantes da alta administração da empresa. Esse comitê é responsável por avaliar o andamento do projeto, aprovar os resultados intermediários e finais, prover os recursos necessários para a continuidade dos trabalhos segundo o cronograma previsto e tomar decisões que podem afetar o escopo definido, ou o tempo e o custo estimado. Gestão do Projeto: Formado pelo profissional da Consultoria que lidera os trabalhos em campo e pelo representante da empresa apontado como coordenador interno do projeto. Eles são responsáveis pela condução dos trabalhos programados, pela administração do projeto, pela comunicação com o pessoal da empresa que precisa dedicar-se parcialmente ao projeto e pelas prestações de contas ao Comitê Executivo. Equipe de Trabalho: Envolve todas as pessoas que vão trabalhar diretamente com o desenvolvimento do projeto. Usuários-chaves de cada área da empresa, consultores e analistas de negócio que irão executar cada uma das tarefas previstas no programa de trabalho, desde levantar informações com os usuários até acompanhar o início do processamento do novo sistema. Suporte Tecnológico: Os projetos de implementação de sistemas de gestão integrados em ambiente cliente/servidor exigem da empresa a estruturação, organização e desenvolvimento que são possíveis através da disponibilização de infra-estrutura tecnológica que suporte esse novo ambiente de negócios. O projeto de implementação é na verdade, um

6 conjunto de projetos que inclui telecomunicações, segurança e controle, banco de dados, redes locais e instalação de softwares básicos. Projetos esses que requerem a contratação de vários fornecedores, especialistas e exigem que o pessoal de tecnologia da empresa se atualize de forma a poder trabalhar com desembaraço nesse novo ambiente. Suporte Administrativo: Os profissionais envolvidos no projeto devem receber um suporte administrativo por parte da empresa. Suporte esse que envolve a disponibilidade de um local exclusivo para o projeto e equipamentos que permitam o desenvolvimento pleno do trabalho, ou seja, a empresa deve montar uma infra-estrutura administrativa para o pessoal evolvido na implantação do ERP. Aplicações do ERP nas Empresas Manufacturers Services Ltd. in Concord, Mass., é uma empresa que cresceu substancialmente através de aquisições na Europa, Asia e Estados Unidos. Ela está usando o software de gestão da The Baan Co. como o elo que mantém juntas todas as suas partes espalhadas pelo mundo. John Walshe, vice-presidente da empresa diz que o ERP é uma espécie de integrador de toda a companhia através de uma linguagem comum que o software possui para todas as suas filiais. Ele fornece um exemplo no qual se um vendedor vende um produto na Europa e Estados Unidos, o ERP facilita a transferência de dados sobre o produto de localidade para localidade pelo mundo todo, melhorando o atendimento ao cliente internacionalmente. O objetivo do ERP para Walshe é basicamente providenciar um ambiente comum para todas as filiais nos três continentes para melhor servir os seus clientes. Segundo Bruce Bond, um analista da Gartner Group in Stamford, Conn., Você precisa estar apto a predizer quando pode realmente entregar, o que está disponível, qual o histórico do cliente, qual o preço razoável naquele mercado, etc. e isso o ERP pode fornecer para você. Steve Maynard, CIO e vice-presidente da Wiremold Corp. in West Hartford, Conn., diz que o principal objetivo da empresa ao adotar o ERP era a perspectiva de estarem aptos a receber uma ordem de venda e instantaneamente processá-la para no mesmo dia colocar o produto dentro do navio e despachá-lo. Valdir Roque, diretor financeiro da Votorantim estima que, graças à agilidade no fluxo de informação, pode existir uma melhora entre 30% e 40% no giro de estoque. O número de funcionários administrativos deve cair no mínimo 30%, pois todo o trabalho de consolidação de informações se tornou dispensável. A economia anual é estimada em 6 milhões de dólares. Mas nem todas as aplicações do ERP foram satisfatórias para as empresas. Andy Hafer, chefe do departamento de tecnologia da Hydro Agri North America, Inc. implementou o R/3 (o software de gestão da SAP) em 1994 e desde então têm lutado contra a integração que o programa realizou porque muitos dos processos da empresa não se encaixavam nos chamados best practices da SAP. Ele diz que agora nós finalmente compreendemos que o SAP não irá se encaixar em cada processo específico de uma determinada empresa. Na verdade a SAP, como muitos dos outros fornecedores desse tipo de software, vende também soluções de gestão que muitas vezes não se encaixam no perfil da empresa. O R/3 da SAP é reconhecidamente bem flexível. Segundo Sam Wee, sócio da Benchmarking Partners, consultoria americana que avalia pacotes de gestão, o problema do R/3 é que o software é flexível demais. São mais de transações, tabelas de dados, com quase 2 milhões de telas possíveis. O software foi feito para acomodar todo tipo de processo, todo tipo de negócio, da refinação de petróleo à revenda de automóveis usados. Isso pode gerar dois problemas. O primeiro é encontrar nesse emaranhado, a configuração que melhor se adapta a cada empresa. Depois, uma vez instalado o programa, é preciso que os dados sejam fornecidos corretamente por quem usa, senão os erros também se propagam em tempo real. Algumas empresas não utilizam apenas um software de gestão. Charlie Lacefield, vice presidente do departamento de TI da Dow Corning Corp. diz estar utilizando o R/3

7 totalmente, porém admite que está usando também o sistema da PeopleSoft porque necessitava de um pouco mais de sofisticação e funções que foi conseguido com a aquisição do produto dessa empresa. Mercado O mercado para os softwares ERP cresceu de forma acelerada nos últimos anos. As indústrias representam o segmento de mercado que mais gastou na implementação desses sistemas no Brasil e no mundo. É plenamente compreensível que tal segmento fosse o mais aberto à adoção do ERP uma vez que as indústrias se utilizavam do MRP de forma bastante intensiva. Mundialmente os gastos da indústria com o ERP ( investimento na compra do software, manutenção e implementação, excluindo-se os gastos com hardware e network ) totalizavam US$ 4.03 bilhões. Valor esse que representa 30% do total de gastos com o sistema ERP. Segundo o livro Ovum Evaluates ERP : - As indústrias irão continuar a investir fortemente nos sistemas ERP e o gasto mundial com o software irá crescer por volta de 23%. - ERP na Ásia irá crescer por volta de 42% por ano. - De 1997 até o ano 2000, as médias e pequenas indústrias irão reservar uma grande parte dos seus investimentos nos sistemas ERP. Worldwide End User Expenditure on ERP software and services by Manufacturers $Million EMEA Americas Asia-Pacific Worldwide Source: Ovum No mercado brasileiro a SAP é líder no segmento de grandes empresas. A disputa agora será pelo mercado de médio e pequeno porte onde não está definido se o alto custo de implantação do ERP compensa para quem possui um faturamento menor do que 250 milhões de dólares. Nessa disputa pelo mercado a SAP têm como concorrentes empresas como Datasul, Oracle, J.D.Edwards, Peoplesoft, Baan, SSA e IFS. Uma pesquisa realizada pela MBI - Mayer & Bunge Informática S/A Ltda, responsável pelo relatório Brasil Software com estatísticas sobre o mercado de desenvolvimento de sistemas elaborou o seguinte ranking no mercado de ERP: Empresa Uso de softwares ERP - % SAP 27.3 Datasul 26.3 Baan 18.4 Oracle 7.9 Bpcs 7.9 JDEdwards 5.3 Outros 7.9

8 Perspectivas O mercado de ERP no Brasil está em declínio, sendo que alguns analistas chegam a falar em crise do produto devido ao esgotamento do mercado de grandes clientes. Cada vez mais os fornecedores de ERP irão se voltar para o nicho que a empresa Microsiga explora: o de pequenas e médias empresas. Segundo Celso Azanha da Peoplesoft o topo da pirâmede está saturado, mas o mercado médio ainda é comprador. Além disso, a grande maioria dos clientes comprou somente parte das soluções de ERP. Devido a essa retração do mercado o custo de instalação de um sistema ERP é hoje a quarta parte do que era quatro anos atrás. Hoje os fornecedores dos pacotes de gestão empresarial estão se voltando para novos mercados, sendo o mais promissor conhecido como CRM ou sistemas que gerenciam o relacionamento com clientes. Conhecer o cliente, antes e depois da venda é a razão da existência dos softwares CRM. Esses pacotes são organizados em módulos, que automatizam desde o centro de atendimento ao cliente até o departamento de vendas, permitem a análise dos perfis de cliente pelo departamento de marketing e servem de ponte para os sistema ERP. Esses pacotes atendem ao chamado Marketing de Relacionamento cujo conceito está sendo adotado por várias empresas. No mercado internacional a tendência é a mesma, ou seja, os fornecedores de ERP estão se concentrando nas pequenas e médias empresas cujo faturamento anual é menor do que 250 milhões de dólares, além de diminuir o preço do produto a fim de torná-lo adequado dentro da estrutura de custos de cada empresa. Trisha Tubbs da SoftResources LLC relata que muitas empresas como a PeopleSoft estão cobrando pelos softwares de acordo com o tamanho da empresa, explorando empresas cada vez mais pequenas. Conclusão Os sistemas de Gestão Empresarial não podem ser vistos como a grande solução final nesse final de milênio. A adoção dessa ferramenta não se constitui em uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes simplesmente porque ela não representa mais um diferencial único da empresa devido à sua padronização. Os benefícios no fluxo de informações dentro do Business Process que o ERP proporciona já é considerado hoje um prérequisito básico no mercado. O conceito de ERP não é novo e sua fama veio através da abrangência que o pacote atingia dentro da organização, ou seja, todas as áreas funcionais da empresa podiam estar agora interligadas através dos softwares de gestão empresarial. O futuro do ERP parece estar vinculado aos seguintes tópicos: - Atenção aos processos que não se encaixam dentro da filosofia de Best Practices - Penetração em novos mercados onde se localizam as pequenas e médias empresas - Aperfeiçoamento do conceito de ERP (através do CRM por exemplo) É inquestionável o valor que o ERP trouxe para o processo de gestão das empresas, porém, a Tecnologia da Informação não encontra nesse sistema de gestão uma real vantagem competitiva que as empresas necessitam. O ERP não conseguiu trazer para as empresas o que o SABRE conseguiu para a American Airlines por exemplo. O SABRE era o sistema de reservas de passagens aéreas da American Airlines que a ajudou a se tornar a maior companhia aérea do mundo. Nesse caso a Tecnologia da Informação trouxe uma gigantesca vantagem competitiva para a American Airlines com direito a processos na justiça e estudos sobre o seu caso em diversos lugares. O ERP conseguiu integrar a empresa com um todo mas não trouxe resultados espetaculares a ponto de transformar alguma empresa em líder absoluto de algum segmento de mercado. Houve um aperfeiçoamento no processo de gestão mas não uma revolução como o marketing do ERP prometeu.

9 Bibliografia: - Oliveira, Djalma P.R., Sistemas, Organização e Métodos, pp Slack, Nigel; Chambers,Stuart; Harland,Christine; Harrison,Alan; Johnston,Robert, Administração da Produção, pp Alter, Steven, Information Systems, pp Kroenke,David; Hatch,Richard, Management Information Systems, pp Roberts,Dan, Cambashi, Ovum Evaluates ERP - Developers Magazine, ano2 n.20 - Exame, ano32 n O Estado de São Paulo, Informática 18/10/

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