Técnicas de Administração da Produção

Transcrição

1 Wagner Teixeira dos Santos Rogério Carlos Tavares Técnicas de Administração da Produção Adaptada/Revisada por Rogério Carlos Tavares (setembro/2012)

2 APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Técnicas de Administração da Produção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e . Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO TÉCNICAS MODERNAS - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Resumo do Capítulo Atividades Propostas ARRANJO FÍSICO E FLUXO Resumo do Capítulo Atividades Propostas O PROJETO E O COMPOSTO DE PRODUTOS Resumo do Capítulo Atividades Propostas ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS Resumo do Capítulo Atividades Propostas MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Resumo do Capítulo Atividades Propostas TÉCNICAS JAPONESAS Resumo do Capítulo Atividades Propostas QUALIDADE Resumo do Capítulo Atividades Propostas CONSIDERAÇÕES FINAIS RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS REFERÊNCIAS... 61

4 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos de uma pequena revisão sobre a disciplina Administração da Produção para podermos continuar a compreender a importância da produção em uma organização, essa compreensão se dará pela introdução das técnicas utilizadas para administrar a produção, sendo assim, vamos iniciar a discussão? Após discorrermos sobre a evolução histórica da Administração da Produção; de estabelecermos a natureza global da Administração da Produção e as atividades dos gerentes de produção/operações; de definirmos o papel, os objetivos e a estratégia da produção; de abrangermos a conceituação, a formulação geral, o monitoramento e as medidas da produtividade; de apresentarmos o conceito, a importância de decisões, a medida, a expansão, a avaliação econômica de alternativas, o planejamento de equipamento e mão de obra e as curvas de aprendizado do tema capacidade; e de abordarmos o conceito, o planejamento agregado e a programação e controle de produção em Administração da Produção, daremos continuidade às atividades e responsabilidades diretas e indiretas do gerente de produção em Técnicas de Administração da Produção. Em relação aos assuntos comentados em Administração da Produção, destacaremos (repassaremos) cinco pontos: A definição de Administração da Produção: é a maneira pela qual as organizações produzem os bens e serviços, ou seja, é a expressão utilizada para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 58); As tarefas do gerente de produção ou operações em uma indústria de bens/manufatura, as quais estão prioritariamente concentradas na fábrica ou planta industrial, enquanto que nas empresas de serviços, as atividades estão atreladas a operações distribuídas, sendo às vezes difícil de reconhecê-las. Ou seja, a palavra produção liga-se às atividades de manufatura, enquanto que a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços (MOREIRA, 2006, p. 1); A Função de Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores (SLACK et al., 2006, p. 32); A Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços conforme (SLACK et al., 2006, p. 32); A Função Produção: é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio de produção e entrega de produtos e serviços (SLACK et al., 2006, p. 32). 5

5 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares Em Técnicas de Administração da Produção, estaremos ampliando os nossos conhecimentos, estudando: o balanceamento das linhas produtivas, o desenvolvimento de novos produtos, a engenharia simultânea e reversa, as técnicas modernas de administração da produção, a administração de projetos (Program Evaluation and Review Technique PERT/Critical Path Method CPM), a manutenção industrial e os modelos de qualidade. Objetiva-se, aqui, ampliar as tarefas, problemas e decisões tomadas pelo gerente de produção/ operações, que direta ou indiretamente disponibilizam os diversos serviços e produtos dos quais todos nós despendemos. A seção Técnicas Modernas de Administração da Produção aborda as difundidas siglas MRP (Material Requirement Planning), MRP II (Manufacturing Resources Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) e JIT (Just in Time). Arranjo Físico e Fluxo estabelece o posicionamento dos recursos de transformação. Projeto e o Composto de Produtos define a criação ou alteração de novos produtos e serviços. Administração de Projetos abrange os métodos PERT e CPM. Manutenção Industrial apresenta as formas pelas quais as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Técnicas Japonesas aborda a influência das técnicas japonesas na produção. Qualidade ressalta a importância da qualidade na produção, depois disso, as Considerações Finais fecham a apresentação dos conceitos das Técnicas de Administração da Produção; e, em Referências, acham-se listadas as fontes consultadas. 6

6 1 TÉCNICAS MODERNAS - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos da introdução sobre as técnicas da administração da produção, que aborda a máxima utilização dos recursos utilizados na transformação de bens ou serviços que atendam à satisfação, aos anseios e desejos dos clientes, sendo assim, vamos iniciar a discussão? Com base em Martins e Laugeni (2005), os acrônimos MRP, MRP II e ERP são bastante conhecidos dos profissionais que trabalham com os processos produtivos de bens ou serviços. O MRP, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais, surgiu devido à necessidade de se planejar o atendimento à demanda pendente, ou seja, aquela que deriva da demanda independente; a qual é uma consequência das necessidades da demanda de mercado e refere- -se fundamentalmente aos produtos acabados que são disponibilizados aos consumidores. Em outras palavras, conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2008), é com base na decisão da produção de produtos acabados que iremos definir o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semiacabados, componentes e matérias-primas. O propósito do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e somente no momento necessário, ou seja, no último momento possível, objetivando eliminar estoques, gerando uma série de encontros marcados entre componentes de um mesmo nível para operações de fabricação ou montagem. Já o MRP II, o qual pode ser traduzido como planejamento dos recursos de manufatura, é uma expansão do MRP, passando a considerar outros insumos além da necessidade dos materiais, como, por exemplo: mão de obra, equipamentos, instalações, entre outros. Devido ao acrônimo do Material Requirement Planning ser igual a do Manufacturing Resources Planning, convencionou-se denominar o primeiro MRP e o segundo MRP II. Apesar de a sistemática de operação do MRP ser de simples compreensão, a sua operação é extremamente trabalhosa. Entre as inúmeras vantagens de um sistema MRP, destacamos as seguintes: Instrumento planejado: permite o planejamento de compras, de contratações e demissões de pessoal; necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos; Simulação: situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para tomada de decisões gerenciais; Custos: como o MRP baseia-se na explosão dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado do custo de cada produto; Reduz a influência dos sistemas informais: com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas informais (MAR- TINS; LAUGENI, 2005, p. 376). 7

7 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares Figura 1 Estrutura analítica ou árvore de estrutura do produto A. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 357). Baseando-se em Corrêa, Gianesi e Caon (2008), o MRP II é uma extensão do MRP e diferencia-se pelo tipo de decisão de planejamento que orienta. Enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II inclui recursos, como: mão de obra, equipamentos, instalações, entre outros, ou seja, engloba também as decisões referentes a como produzir, conforme demonstrado na Figura 2. Figura 2 Abrangência do MRP e do MRP II. Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. 134). 133): Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p. O MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, objetivando a chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva. 8

8 Figura 3 Recursos considerados para o Produto A. Técnicas de Administração da Produção Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 376). O planejamento das necessidades de capacidade, do inglês Capacity Requirement Planning, usualmente conhecido como CRP, é feito a partir do MRP, objetivando calcular as necessidades de capacidade instaladas, ou seja, a utilização da mão de obra e equipamentos a fim de completar o previsto no programa mestre de produção ou MPS (Master Production Sched) (MARTINS; LAU- GENI, 2005). Em suma, apesar de os módulos MRP e CRP trabalharem de forma independente, o processo MRP/CRP é o motor do sistema MRP II, gerando o plano de produção do produto acabado e, consequentemente, o programa mestre de produção (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2008). Atenção A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma ferramenta inerente à gestão das empresas. Com esse novo conceito de gestão empresarial, surge a Gestão de Recursos de Informação (GRI), ou Information Resource Management, fundamentada em três componentes: Informação, como sendo o modo organizado para apresentar e usar o conhecimento das pessoas para a gestão empresarial; Sistemas de informação SI, que criam um ambiente integrado e consistente capaz de tratar e fornecer informações necessárias a todos os usuários; Tecnologia da informação TI, entendida como a adequada utilização das ferramentas de informática, comunicação e automação, juntamente com as técnicas de organização e gestão alinhadas com a estratégia de negócio para aumentar a competitividade da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 387). O ERP, denominado como sistemas integrados de gestão ou sistemas para o planejamento dos recursos da corporação, é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação, visando a promover a integração entre os negócios da organização e fornecer elementos para as decisões estratégicas; e tem sido implantado em diversas empresas. Esse sistema também permite à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos e negócio, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real. A Figura 4 apresenta o aparecimento do ERP, o qual pode ser visto como uma evolução do MRP e MRP II (MAR- TINS; LAUGENI, 2005). 9

9 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares Figura 4 Evolução dos sistemas do MRP ao ERP. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388). A seguir, apresentamos algumas das vantagens do ERP (MARTINS; LAUGENI, 2005): facilita o fluxo de informação, integrando as diferentes funções, tais como: manufatura, logística, financeiro, Recursos Humanos (RH), entre outros; apresenta uma base de dados que trabalha em uma única plataforma; é capaz de entrar com a informação uma única vez, possibilitando que essa informação seja acessada por todos; ERP. possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria dos negócios; a visão do negócio é estruturada por processos e não mais como funções. A Figura 5 apresenta uma visão ampla do 10

10 Técnicas de Administração da Produção Figura 5 Visão geral de um ERP. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 388). Saiba mais Atualmente, a cada 10 empresas brasileiras, sejam grandes, médias ou pequenas, 8 utilizam algum software para gerenciar as atividades e operações no dia a dia. Manufatura de alto valor agregado; Produção sem estoque; Guerra ao desperdício; Manufatura veloz; Manufatura de tempo de ciclo reduzido (SLACK et al., 2006, p. 482). O componente certo, no lugar certo e na hora certa e a eliminação do desperdício é uma filosofia gerencial desenvolvida pelo japonês Taiichi Ono, na Toyota Motor Company. A saber: é o sistema JIT (MARTINS; LAUGENI, 2005). O JIT também pode ser entendido como a produção de bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, não antes, para que formem estoques, e não depois, para que seus clientes não tenham que esperar, adicionando a essas necessidades a qualidade e a eficiência. Resumindo: o JIT visa a atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Entre as muitas frases que descreve o JIT, destacamos as seguintes: Manufatura enxuta; Manufatura de fluxo contínuo; Além de buscar eliminar os desperdícios, reduzir os custos, diminuir os estoques e melhorar a qualidade, o JIT visa a utilizar a capacidade plena dos colaboradores. Em uma filosofia em que a qualidade é vital, o colaborador tem a autoridade de parar a produção, caso identifique uma situação fora da prevista; devendo o colaborador estar preparado para corrigir as eventuais falhas ou, então, solicitar ajuda aos demais companheiros (MARTINS; LAUGENI, 2005). Uma característica predominante do JIT é que ele difere da abordagem tradicional de manufatura, conforme demonstrado na Figura 6. A abordagem tradicional utiliza-se de estoques intermediários entre os estágios processuais, permitindo a independência entre os estágios e a busca da eficiência, protegendo cada parte da produção de possíveis distúrbios; enquanto que a abordagem do JIT possui uma visão antônima, 11

11 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares enxergando os estoques como um manto Negro, impedindo a identificação dos problemas (SLACK et al., 2006). Figura 6 (a) Fluxo tradicional e (b) JIT entre estágios. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 389). O JIT proporciona à empresa alcançar maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, mas deve estar apoiado em alguns elementos, a saber: Programa mestre: no JIT, o programa mestre de produção tem horizontes de um a três meses, objetivando que os postos de trabalho e fornecedores externos, planejem seus trabalhos; Kanban: o JIT usa um sistema simples, denominado de kanban para retirar peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. Tempos de preparação: o objetivo do JIT é produzir em lotes idéias de uma unidade, visando a redução dos tempos de preparação ao máximo; Colaborador multifuncional: com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessário, O JIT requer: maior habilidade e espírito de equipe e coordenação; Layout: no JIT, o layout deve adequar- -se a não existência de almoxarifado e a necessidade de que o estoque esteja no chão de fábrica entre as estações de trabalho; Qualidade: elemento obrigatório no sistema JIT; Fornecedores: os fornecedores devem efetuar entregas freqüentes (várias vezes ao dia, caso necessário) diretamente na linha de produção (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 404). O kanban, marcador em japonês (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo), é um método visual utilizado para controlar as ordens de produção em um processo sequencial e tem como objetivo assinalar a necessidade dos materiais e garantir o componente certo, no lugar certo e na hora certa (MARTINS; LAUGENI, 2005). 12

12 Técnicas de Administração da Produção Às vezes chamado correia invisível, o kanban controla a transferência do componente de um estágio para o outro da produção. A forma mais simples de sua utilização é de um cartão que avisa ao estágio fornecedor quanto à necessidade de produção e envio do componente para o estágio cliente. O kanban também pode tomar outras formas e diferentes aplicações, tais como: kanban de movimentação ou transporte, kanban de produção e kanban do fornecedor (SLACK et al., 2006). Curiosidade A seguir, no Quadro 1, descrevemos as diferenças entre o MRP e o JIT. MRP Quadro 1 Diferenças entre MRP e JIT. JIT Adota uma filosofia de planejamento, cujo foco está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais. Considera a produção de forma estática, praticamente imutável. Utiliza softwares cada vez mais sofisticados. Permite um plano mestre de demanda variável. Produz melhores resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, para os quais a produção, por natureza, não é repetitiva. Enfatiza a eliminação dos desperdícios e consequentemente o aumento do retorno do capital investido. O antônimo do MRP. Utilizam sistemas visuais de controle, basicamente cartões coloridos, tornando o uso de computadores praticamente desnecessário. Necessita de um programa mestre estabilizado em base da demanda diária. Produz melhores resultados na produção repetitiva. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 410). 13

13 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares O fato é que tanto o MRP quanto o JIT possuem os seus benefícios próprios. A seguir, relacionamos as 10 premissas do JIT: 1. Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção; 2. Pense em formas de fazê-lo funcionar não por que ele não irá funcionar; 3. Trabalhe com as condições existentes não procure desculpas; 4. Não espere a perfeição 50% está muito bom no começo; 5. Corrija imediatamente os erros; 6. Não gaste muito dinheiro em melhorias; 7. A sabedoria nasce das dificuldades; 8. Pergunte por que? Pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa; 9. É melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma; 10. As melhorias são ilimitadas. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 411). Multimídia Uma boa indicação de livro sobre JIT e kanban é: A máquina que mudou o mundo, de James P. Womack. Caro(a) aluno(a), Finalizamos este capítulo aqui, agora faremos um breve resumo para seu melhor entendimento. 1.1 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, estudamos os conceitos e funcionamento dos softwares de controle e gerenciamento das operações diárias de uma organização e também dos conceitos do sistema JIT e kanban, que objetiva a eliminação de estoques, movimentos e paradas desnecessárias nas operações da produção. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem? 1.2 Atividades Propostas 1. Defina Administração da Produção. 2. Defina o que é JIT e quem foi seu idealizador. 3. O que o kanban controla? 14

14 2 ARRANJO FÍSICO E FLUXO Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos o que é e quais os tipos de arranjo físico produtivo para cada tipo de operação e produto. Vamos iniciar a discussão? Tomando por base os estudos de Slack et al. (2006), o arranjo físico de uma produção ou operação, seja de bens ou serviços, determina o posicionamento dos recursos de transformação. Em outras palavras, o arranjo físico é aquilo que a maioria de nós observaria quando entrasse pela primeira vez em uma unidade de produção ou operação. Também determina como os recursos transformados, materiais, informação e clientes são processados pela operação. Lembrando que, no modelo de transformação, os inputs para a produção podem ser classificados em: recursos transformados e recursos de transformação. A Figura 7 apresenta o papel do arranjo físico no modelo geral de projeto em produção. Figura 7 Atividades de projeto em administração de produção. Fonte: Slack et al. (2006). 15

15 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares Entre as várias razões que determinam as decisões de arranjo físico nos tipos de produção, destacamos as seguintes: Mudança de arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos. O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção. Se o arranjo físico está errado, pode ocasionar padrões de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos (SLACK et al., 2006, p. 201). Atenção A decisão do projeto do arranjo físico da produção deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da produção. Um ponto de partida para a definição do arranjo físico é a seleção do tipo de processo, o qual é constantemente confundido com o arranjo físico. Os tipos de processo, conforme ilustrados na Figura 8, são abordagens gerais para a organização das atividades e processos de produção, os quais são (SLACK et al., 2006): cada produto deve compartilhar os recursos da operação com outros produtos. Baixo grau de repetição a maior parte dos trabalhos tende a ser única. Exemplo: serviços de técnicos especializados (restauradores de móveis, alfaiates, gráfica etc.); processos de lotes ou bateladas: são aqueles que cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, enquanto o lote está sendo processado. Exemplo: produção de alimentos congelados, manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas; processos de produção em massa: são aqueles que produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita. Nas operações em massa, as diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de produção. Exemplo: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens duráveis; processos contínuos: são aqueles que produzem grande volume e baixa variedade e operam por períodos e tempo mais longos; muitas vezes estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo e com fluxo altamente previsível. Exemplo: refinarias de petróleo, siderúrgicas e algumas fábricas de papel. processos de projeto: são os que envolvem produtos discretos, bastante customizados, com baixo volume e alta variedade. Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única. Exemplo: construção de navios, atividades de construtoras, perfuração de poços de petróleo etc.; processos de jobbing: são os que envolvem baixo volume e alta variedade, tendo como característica principal que 16

16 Técnicas de Administração da Produção Figura 8 A decisão de arranjo físico. Fonte: Slack et al. (2006). Atenção O arranjo físico deve ser elaborado de modo a proporcionar a máxima produtividade, eliminando movimentações desnecessárias e fluxo em um único sentido para as operações. Após a seleção do tipo de processo, deve-se definir o tipo básico de arranjo físico, destacando que o arranjo físico é um conceito mais restrito, mas é a manifestação física de um tipo de processo. A relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico não é totalmente determinística. Um tipo de processo não necessariamente implica o tipo básico de arranjo físico. Conforme apresentado na Figura 9, cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo físico (SLACK et al., 2006). Figura 9 Arranjo físico versus tipo de processo. Fonte: Slack et al. (2006). 17

17 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares Na prática, há basicamente apenas quatro tipos básicos de arranjo físico: Arranjo físico posicional: (também conhecido como arranjo físico de posição fixa) é de certa forma, uma contradição em termos, já que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda pode objetar-se a ser movidos. Exemplos: construção de uma rodovia produto é muito grande para ser movido; Manutenção de computador de grande porte produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderiam negar-se a trazê-lo para manutenção (SLACK et al., 2006, p. 202). Arranjo físico por processo: é assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros de operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo. Exemplos: supermercado alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados; alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados; outros como as áreas que dispõem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais atraentes aos olhos do cliente manutenção (SLACK et al., 2006, p. 203). Arranjo físico celular: é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) nas quais todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Exemplo: algumas empresas manufatureiras de componentes de computador a manufatura e a montagem de alguns tipos de pacas para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade manutenção (SLACK et al., 2006, p. 205). Arranjo físico por produto: envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência, na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo qual, às vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em fluxo ou em linha. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro 18

18 Técnicas de Administração da Produção e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. De fato, em algumas operações de processamento de clientes, um arranjo físico por produto é adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o fluxo de clientes ao longo da operação. Predominantemente, entretanto, é a uniformidade dos requisitos que leva a operação a escolher um arranjo físico por produto. Exemplo: montagem de automóveis quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos manutenção. (SLACK et al., 2006, p. 207). Para finalizar, após a definição do tipo básico de arranjo físico, deve-se decidir o projeto detalhado, ou seja, o ato de operacionalizar os princípios gerais implícitos na escolha dos tipos básicos de arranjo físico. O projeto detalhado possui as seguintes saídas: a localização física de todas as instalações, equipamentos, máquinas e pessoal que constituem os centros de trabalho da operação; o espaço a ser alocado a cada centro de trabalho; as tarefas que serão executadas por centro de trabalho. (SLACK et al., 2006, p. 216). Saiba mais Curiosidade Arranjo físico é comumente chamado layout nas organizações. Veja o exemplo em Saiba mais. A decisão pelo arranjo deve atender às seguintes necessidades da produção: Segurança inerente todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão de obra como para os clientes, não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. Extensão do fluxo o fluxo de materiais, informações ou clientes devem 19

19 Wagner Teixeira dos Santos e Rogério Carlos Tavares ser canalizados pelo arranjo físico, de forma a atender aos objetivos da operação. Clareza de fluxo todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para mão de obra. Por exemplo, operações de manufatura em geral têm corredores muito claramente definidos e marcados. Conforto da mão de obra a mão de obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável. Coordenação gerencial supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização da mão de obra e dispositivos de comunicação. Acesso todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção. Uso do espaço todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado de espaço disponível da operação (incluindo o espaço cúbico, assim como o espaço de piso). Flexibilidade de longo prazo os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades da operação mudam. Um bom arranjo físico terá sido concebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente. (SLACK et al., 2006, p. 216). Multimídia Uma boa indicação de site sobre layout ou arranjo físico é: Caro(a) aluno(a), Finalizamos este capítulo aqui, agora faremos um breve resumo para seu melhor entendimento. 2.1 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, estudamos os conceitos e tipos de arranjo físico de acordo com cada tipo de operação ou produto. Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem? 2.2 Atividades Propostas 1. O que é arranjo físico? 2. Cite os tipos de arranjo físico. 3. O que é arranjo físico por processo? 20

20 3 O PROJETO E O COMPOSTO DE PRODUTOS Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, trataremos do momento do projeto e a composição dos produtos por meio da função do desenvolvimento de produtos e serviços. Vamos iniciar a discussão? Conforme abordamos em Administração da Produção, a Função Desenvolvimento de Produto/Serviço é responsável por criar novos produtos e serviços ou alterá-los, de modo a gerar solicita- ções futuras de consumidores por produtos e serviços. Geralmente, são os produtos e serviços que os clientes enxergam de uma empresa, daí a necessidade do desenvolvimento contínuo de novos produtos e serviços. Normalmente, os gerentes de produção não possuem responsabilidades diretas no projeto dos produtos e serviços, mas atuam indiretamente, fornecendo informações e sugestões. A Figura 10 apresenta o encaixe do projeto do produto e serviço na produção. Figura 10 Atividades de projeto na gestão de operações. Fonte: Slack et al. (2006). Todo projeto de produtos e serviço tem seu início e final com foco no consumidor, conforme demonstrado na Figura 11. Sendo de responsabilidade da Função Marketing captar, compreender e identificar as necessidades e expectativas dos clientes, procurando possíveis oportunidades de mercado. Em contrapartida, é de responsabilidade do Desenvolvimento de Produto/Serviço analisar e criar as especificações dos produtos e serviços, conforme necessidades geradas pelo marketing. 21