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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI Instituto de Gestão & Produção Coordenação de Pós-graduação em Engenharia de Produção Curso de Especialização em Qualidade & Produtividade GESTÃO DA PRODUÇÃO Dagoberto Alves de Almeida Ph.D.- University of Cranfield - UK M.Sc - COPPE/UFRJ Engenheiro Mecânico de Produção - EFEI

2 2 CONTEÚDO 1. SISTEMA DE PRODUÇÃO 1.1. A empresa como sistema 1.2. Objetivos da empresa num ambiente concorrencial 1.3. Competitividade 1.4. Estratégia mercadológica e tipos de produção 1.5. Administração arte & ciência 1.6. Um breve histórico da administração a partir do século XX 1.7. Estrutura formal e informal da organização 1.8. Qualidade e produtividade 2. PESSOAS NO TRABALHO 2.1. Estudo do Trabalho 2.2. Educação e Treinamento 2.3. Liderança e Chefia 2.4. Administração de Conflitos 2.5. Reuniões Eficazes 2.6. Ética no Trabalho 2.7. Tendências na Organização do Trabalho 3. OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 3.1. Como Avaliar o que vai Mal 3.2. Diagnosticando os males da produção 3.3. Os Problemas da produção e algumas causas 3.4. Ciclo virtuoso 4. PRODUÇÃO LEAN 4.1. O Paradigma Lean 4.2. Conceitos e Definições 4.3. Desperdícios segundo a Produção Lean 4.4. Atitude 4.5. Ferramentas do Lean 4.6. Cálculo dos Cartões Kanban 4.7. Logística Lean (JIT)

3 3 5. TEORIA DAS RESTRIÇÕES GESTÃO DE GARGALOS 5.1. Conceitos 5.2. Os 10 mandamentos da TOC 5.3. O processo de gestão de gargalos 5.4. Gerenciando linhas e gargalos 5.5. Comparando LEAN/JIT e TOC 6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 6.1. Gestão de Informações 6.2. Demanda Dependente e Independente 6.3. Funcionamento do Sistema MRP 6.4. Bancos de Dados do Sistema 6.5. A Lógica do MRP 6.6. Técnica de Loteamento 6.7. Incertezas no MRP 6.8. Exemplo do Processo de Cálculo Completo do MRP 7. MRPII 7.1. Gestão da Capacidade 7.2. Programação no MRPII 7.3. Racionalização e Expansão 7.4. Integração do MRP/MRPII na estrutura Empresarial BIBLIOGRAFIA 101 Anexo a: Cálculo do Estoque de Segurança 105 Anexo b: Cálculo do Lote Econômico de Fabricação

4 4 Sistema de Produção Capítulo 1 Nenhum sistema de planejamento e controle da produção pode tornar-se bem sucedido, não importa quão sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo de uma empresa, industrial ou não, é satisfazer as necessidades dos clientes por produtos ou serviços. Como acontece em quase todas as definições, esta não é também totalmente adequada, uma vez que além de atender os requerimentos de seus clientes, a empresa possui interesse em temas tais como sobrevivência, lucratividade, crescimento, ou mesmo manutenção de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos significa utilizar efetivamente seus recursos de produção (materiais, trabalho, energia, instalações fabris, tecnologia e informação). Obviamente, em realidade os objetivos da empresa são bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vários objetivos intermediários que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais; reduzir redundância e desperdícios em todas suas áreas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes A EMPRESA COMO SISTEMA Sistema pressupõe uma maneira organizada de transformação de entradas em resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estarão conforme planejados depende de acompanhamento do vários processos internos de transformação, isto é, dependem de controle. O sistema está sujeito a varias influências internas e externas, mas a garantia de concretização dos processos pressupõe conhecimento e obediência a normas e padrões. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para uma empresa industrial. Para entender a empresa em sua condição de sistema é importante reconhecer alterações que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa. Dentro desse contexto, flexibilidade é um conceito de vital importância no relacionamento entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituições governamentais, etc.), bem como entre os seus próprios subsistemas (administrativo, financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estímulos (inputs) do meio externo (i. e., demanda de mercado) todas as funções organizacionais devem agir de maneira concatenada no sentido de responder com produtos e serviços (output) de acordo com as especificações e planos preestabelecidos.

5 5 Mercado Consumidor Recursos DE transformação Pessoal Instalações Projeto Financeiro Recursos PARA transformação Materiais Informação Consumidores Energia, etc. Compras Compras Produção PCP Vendas Qualidade Bens & Serviços Competição Figura 1.1. A empresa como sistema Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informação entre seus subsistemas (áreas) são de importância fundamental para se alcançar os objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos, três funções gerências básicas: Produção, Finanças e Marketing. È conveniente mencionar que estas três funções gerências básicas estão presentes mesmo na menor e mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa é responsável por todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas, bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais tarefas esta pessoa tem também que cuidar dos assuntos financeiros da empresa através da obtenção de fundos e de sua administração. À medida que o tempo passa e a empresa torna-se bem sucedida, estas três funções gerências têm que ser separadas a fim de bem atender à sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funções de Funções Executivas, chamando as demais funções, Pessoal, Relações Públicas, Compras e Administração de Funções de Suporte. Apesar do escopo central desse curso referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, é importante considerar sua integração com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados básicos. Afirmar que os objetivos dos órgãos internos devem harmonizar-se com os objetivos maiores da empresa é reforçar o óbvio, uma vez que o plano estratégico, visando lucratividade e crescimento, é o pano de fundo para futuras ações táticas, como por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produção e o Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os objetivos de cada área podem ocasionalmente divergir umas das outras. i) Para Marketing a solução ideal seria, em última instância, vender mais produtos nas melhores condições possíveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas competidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preços competitivos nos menores prazos de entrega possíveis. Seria também desejável do ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexível, no sentido

6 6 de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais variáveis possíveis. ii) Para a Produção o mais confortável ambiente seria aquele onde ocorresse níveis constantes de produção, com grandes lotes e baixa variação de modelos ao longo do tempo. Em tal estável ambiente seria fácil manter níveis de produtividade relativamente altos, uma vez que as possibilidades de ocorrências inesperadas seriam reduzidas. Com longos ciclos de produção, resultado de lotes de grande tamanho e baixa variação de itens, o setor de Produção não sofreria grande pressão para mudar métodos em cima da hora visando atender circunstâncias inesperadas. iii) Para o setor de Finanças, resultados financeiros são o que importa. Este setor está atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relação ao mercado externo no que se refere à captação de recursos e pagamento de obrigações. Os resultados financeiros, traduzidos em informações, são fundamentais na medida em que refletem a saúde financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade, fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. Os objetivos da empresa, como um todo, são operacionalizados através do cumprimento dos objetivos da área Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos objetivos maiores da organização é necessário que algum grau de compromisso seja alcançado por suas áreas internas. Considere a situação onde surja uma oportunidade de vendas extremamente vantajosa. Sem uma correta determinação das limitações da produção tal oportunidade poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produção, não comportando a mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar negativamente as demais ordens de produção. Tal situação é, infelizmente, mais comum do que se imagina, pois que é consideravelmente mais simples para a área Comercial ser flexível do que o é para a área de Produção. A solução para esse tipo de ocorrência exige a existência de um estreito relacionamento entre as áreas envolvidas. Algumas das medidas a serem consideradas incluiriam: i) Definição de políticas de médio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por exemplo, a definição de um completo processo hierárquico de decisão, análise e implementação, deve ser levada a cabo pelo setor de Produção visando atender as necessidades do setor Comercial; ii) Parcial ou total recálculo do programa de produção. É importante salientar que uma política benéfica de controle de produção inclui um processo permanente de definição, implementação e avaliação do programa de produção em vigência; iii) Pode ser mesmo necessário alterar o arranjo físico, modificar o processo vigente de produção ou mesmo investir no treinamento da mão-de-obra; iv) Máquinas podem ser adquiridas e mão-de-obra pode ser contratada. v) Soluções bastante utilizadas seriam a subcontratação de serviços externos 1, aumento do número de turnos de trabalho e ocorrência de horas-extras. 1 O processo de estreitamento de relações entre empresa-cliente e seus fornecedores é o que vem sendo chamado de terceirização. Tal medida visa transferir a responsabilidade de execução de tarefas que não sejam temas primários dentro dos objetivos maiores da empresa (core business). Em algumas ocasiões a terceirização mostra-se conveniente quando a economia de escala não justifica economicamente a produção interna do item, ou mesmo quando não há tecnologia interna para a produção e nem interesse em desenvolvê-la. Para que tal estratégia seja bem sucedida é importante que a empresa-cliente selecione cuidadosamente seus potenciais

7 7 Usualmente, os resultados esperados não são imediatos. Portanto. as limitações da produção precisam ser minimizadas através de investimento em tecnologia, o qual por sua vez, é uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vários setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedência e claramente entendido, discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informação entre as várias áreas/funções fornece as bases para que os objetivos básicos da empresa sejam atendidos OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivência depende de excelência no atendimento de seus objetivos. A competitividade está presente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefício de reserva de mercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas públicas, estão cada vez mais afetas a atuação num mercado competitivo, com recursos privados. Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolífero, com suas atividades específicas em termos de extração, produção e distribuição. Como qualquer outra empresa, possui suas funções básicas (produção, comercial e finanças) interligadas pela função administrativa e integradas com as demais atividades (manutenção, engenharia, planejamento, etc.). Sendo a gestão da qualidade e da produtividade instrumento relevante para atuação bem sucedida em ambientes altamente competitivos. As empresas do setor petrolífero devido ao aporte de capital necessário as suas atividades, bem como devido a razões de ordem política e estratégico-econômica, possuem forte participação do poder público, embora a participação privada seja crescente e vista mesmo como uma tendência. Assim, tanto no Brasil como no resto do mundo observa-se crescente pressão no sentido de maior participação privada. Assim a privatização pode ser uma alternativa futura. A privatização pressupõe o investimento do setor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido. Portanto, o desempenho da empresa dependerá basicamente de sua atuação no mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho será dado em função da capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercado este, que num ambiente concorrencial, caso não seja atendido satisfatoriamente pela empresa em questão o será por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que seja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto atendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do mercado. Além dos aspectos acima há que se atender pela forma como este mercado consumidor é atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Saber como tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importância à sobrevivência da empresa. Os teóricos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa é a satisfação do cliente; a abordagem convencional, mais pragmática, advoga que o objetivo da empresa, não sendo esta uma instituição filantrópica, é fazer dinheiro 2. A moderna abordagem, preconizada por muitos é de entender que a empresa fatalmente atingirá seu parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e padrões de qualidade. Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem. 2 Vide Teoria das Restrições no capítulo 6

8 8 objetivo de remuneração de capital na medida em que for capaz de atender satisfatoriamente as necessidades de seus clientes. Os objetivos da empresa num ambiente competitivo são definidos como Objetivos Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993). Objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que significantemente contribuem para o ganho de negócios. São aqueles que influenciam nas decisões dos consumidores quanto a fazer negócios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quanto comparado com os demais concorrentes; é o diferencial da empresa ao atuar no mercado. Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o consumidor. Sem um nível mínimo de qualificação a empresa é sequer considerada pelos consumidores como um provável fornecedor; abaixo desse nível crítico a empresa vai, sequer, entrar na concorrência. Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido não deixa de ser um Objetivo Qualificador. Todavia, a recíproca não é verdadeira; nem todo objetivo qualificador é um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a pressão constante da concorrência transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em mero objetivo qualificador. Daí portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para bem atender e se antecipar aos eventuais competidores. Dessa forma, a questão a que se reporta é: quem são nossos clientes e quais são suas necessidades? A segunda questão é conseqüente da primeira e estabelece: o que nós, empresa, na condição de agentes do atendimento dessas necessidades, podemos fazer para atendê-las? A terceira questão é: Quem são nossos concorrentes e como eles atuam? Estas questões são de suma importância na medida em que definem competitividade. Exercício 1.1: a) Defina quem são os clientes de sua empresa e quais suas necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor. Exercício 1.2: a) Defina quem são seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relação aos seus concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido) COMPETITIVIDADE Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelência nos quesitos correção, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo. 1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. Não cometer erros significa fazer certo da primeira vez, obedecer aos parâmetros de projeto e os procedimentos operacionais sem a necessidade de correções (retrabalhos). 2. Fazer rápido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o inicio e o término da execução do serviço ou elaboração do produto sejam os menores possíveis, especialmente quando comparado com a concorrência.

9 9 3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estimá-las com acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produção, bem como fazer a entrega pontualmente. 4. Fazer mudanças com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar mudanças na variedade e na quantidade face as alterações que possam ocorrer a revelia do plano pré-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessários no planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo quando tais alterações na ordem em andamento se devam a interferência do próprio cliente ou ainda quando sujeitas a mudanças no suprimento dos recursos. 5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e serviços a preços mais baixos que os concorrentes são capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo recursos a um preço mais baixo e transformando-os a um custo inferior. A figura 1.2. relaciona a atuação da empresa junto ao mercado consumidor a partir dos elementos de competitividade apresentados acima. Baixo preço, Alta Margem ou Ambos Baixo Tempo de Entrega Custo Entrega Confiável Velocidade Alta Produtividade Confiabilidade Fluxo Rápido Processos Livres de Erros Operação Confiável Habilidade de Mudar MERCADO Qualidade EMPRESA Flexibilidade Novos Produtos Produtos Modificações de Produtos Livres de Erros Quantidades Variáveis Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relação empresa mercado 1.4. ESTRATÉGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUÇÃO Estratégia de Mercado refere-se ao tipo de política de estoque na qual a empresa decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das políticas abaixo, ou mesmo, combinações delas: i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de produtos acabados); ii) Montar produtos finais de acordo com ordens específicas (mantêm um estoque de peça/componentes e submontagens); iii)desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens específicas (mantêm estoque de material de uso corriqueiro)

10 10 Os maiores determinantes na Estratégia de Mercado são o tempo de produção, (o tempo em que o cliente está disposto a esperar) e o grau de diferenciação do projeto (sob medida) imposto pelo cliente. Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempo de fabricação ou montagem, então a empresa, para não perder tal encomenda, deverá manter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente está preparado para tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (ou fabricado) segundo suas determinações (sob encomenda), então a empresa pode optar por trabalhar segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricação-sob-encomenda). Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes de vestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variações possíveis de materiais (cores, padrões, etc.). Portanto, podem ocorrer diferentes combinações de vestidos. Um impossível, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cada uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente está disposto a esperar 48 horas para receber exatamente o modelo desejado, então o estoque requerido resume-se a apenas suficiente material de cada uma das 100 diferentes opções. Em conseqüência, parte ou toda a economia nos custos de estoque que é proveniente dessa mudança de estratégia, pode então ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem. Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produção-sobestoque é determinar formas de redução do tempo de produção, de tal forma a migrar para produção-sob-encomenda. Todavia, não é incomum uma empresa possuir diferentes estratégias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais de uma estratégia mercadológica para um mesmo produto. A maioria das empresas automobilísticas produz basicamente para estoque, mas podem ter alguns negócios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem sendo uma tendência, notadamente a partir da década de 80. Produção-para-Estoque: Essa estratégia enfatiza imediata remessa contra pedidos de itens constantes do catálogo. Neste ambiente, o cliente não está disposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, a administração é requerida a manter estoque de itens finais. Freqüentemente, o tamanho do estoque é grande devido à necessidade de se manter uma variedade de opções, cores, tamanhos e modelos. Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de conveniência vamos incluir nesse grupo qualquer situação onde ocorra diferenciação nos últimos estágios de produção (montagem, pintura, embalagem, etc.), devido à determinação específica do cliente. A estratégia agora é suprir uma larga variedade de produtos finais de alta qualidade e a preços competitivos, a partir de componentes e submontagens estocados dentro de um curto tempo de produção (lead time). O conceito de curto prazo de entrega é determinado pelo cliente, pela linha de produto e pela competição. Um automóvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado o qual possuí um tempo de produção diferente de um Sandwich com ou sem alface. Através da estocagem de um número limitado de componentes pode-se obter uma ampla variedade de combinações no produto final, maior do que a que seria requerida em termos de volume de estoque e tempo de produção caso os mesmos fossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui a satisfação de possuir um amplo leque de opções, onde sua escolha possui um grau relativamente elevado de customização.

11 11 Fabricação ou Projeto sob-encomenda: Essa estratégia provê a possibilidade de se produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sobmedida é parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa freqüentemente adquire materiais após a concretização do contrato. O cliente por sua vez, está disposto a tolerar um período de tempo expressivo para o recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidos possui características tão específicas que podem não se repetir jamais. Neste contexto, as ferramentas de planejamento e controle da produção são técnicas de planejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Além dos exemplos mais característicos desse tipo de organização do processo produtivo, tais como navios e submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produção de grandes caminhões fora-de-estrada para construção pesada; sistemas de movimentação de materiais, equipamentos para a indústria de processo, etc. Exercício 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os. Tabela 1.1. Tipos de produção versus estratégias mercadológicas I Baixo volume Baixa padronização Um tipo específico II Baixo volume Alta diversidade de modelos III Alto volume e baixa diversidade de modelos I Arranjo físico funcional II Arranjo físico por fluxo produção em lotes III Arranjo físico por fluxo produção seriada IV Fluxo Contínuo Usinagem de peças aeronáuticas; ferramentari a Produção de Equipamentos pesados; turbinas, centros de usinagem Linha de montagem automobilística* IV Alto volume e alta padronização; geralmente associado a itens não manufaturados Refinaria de Petróleo * o desafio crescente é garantir altos volume de itens altamente diversificados O grande desafio aos sistemas produtivos é o de atender as expectativas do mercado consumidor no menor tempo possível. Como se viu, em função da estratégia mercadológica adotada, o mercado está disposto a tolerar alguma espera para obter exatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual é esse tempo junto aos

12 12 seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores estão praticando. O próximo e decisivo passo é buscar condições a partir do gerenciamento industrial para criar condições de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma atua em bases meramente especulativas não tendo, portanto, que criar estoques para atender as imprevisibilidades próprias de uma previsão de vendas de longo horizonte. Quanto menor for a proporção entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3). tempo total tempo total para comprar/fazer/montar/entregar tempo de resposta tempo de resposta ao consumidor operações em base especulativa operações em base firme o ideal é que o tempo de produção seja equivalente ao tempo em que o consumidor está disposto a totlerar em espera Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997) Exercício 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar para reduzir seu lead time de atendimento? Cite pelo menos 4 sugestões de ações gerenciais ADMINISTRAÇÃO - ARTE & CIÊNCIA A administração é afeta a um conjunto de tarefas que combina ciência e arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que a componente ciência, caracterizada pela metodologia, experimentação e conjunto de técnicas associadas não é condição suficiente ao processo de bem gerenciar. Ciência está relacionada ao estudo de um dado fenômeno, o qual permite sua replicação, dada as mesmas condições experimentais. A arte, por sua vez está associada a percepção individual que encontra respaldo no coletivo. A percepção e atuação humanas nem sempre favorece a padronização e replicação. De fato, a complexidade do processo gerencial é fortemente acrescida - e enriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, daí sua característica de arte & ciência. Esta é a razão pela qual num exemplo típico de arte, tal qual a pintura ou a literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepção humana do objeto em

13 13 foco, ainda assim dependem de técnicas como a combinação de cores, o enquadramento e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Então o fenômeno de se misturar o azul com o amarelo sempre se produzirá verde; variando-se as quantidades desses componentes varia-se a tonalidade. A ciência auxiliando a arte. Da mesma maneira, algo bastante lógico como seria uma programação computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas, ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrição de objetivos e condições de contorno, o farão de forma diferente. Alguns programas serão mais ou menos rápidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos amigáveis. A arte, contemplada pela intervenção humana, conduzida pela ciência. A administração é, em essência, o exercício conjunto da arte e da ciência na gestão de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de atender. A administração considera princípios e reflexões acerca da melhor maneira de se combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta ao mercado. Para entender o papel da administração há que se considerar a contribuição de numerosos estudiosos e práticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono UM BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DO SÉCULO XX A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organização foi desenvolvida na França no inicio do século XX por Henri Fayol, o qual enfatizava a importância das organizações serem departamentalizadas de acordo com suas funções sob a direção de um comando centralizado. Sua ênfase era, portanto, na Estrutura e Funcionamento das Empresas. Esta escola definia as seguintes funções básicas da empresa: Técnica (produção); Comercial; Financeira; Segurança; Contábeis e; Administrativa (responsável pela integração das demais funções). A função administrativa seria composta pelas atividades de: prever; organizar (social e material 3 ); comandar; coordenar e; controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas). Segundo Fayol, os princípios básicos da Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização são: Divisão do Trabalho; Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionário uma autoridade compatível à responsabilidade exigida); Disciplina (pressupõe regras coletivas de convívio); Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um único superior); Unidade de Direção (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo, deve ter um único chefe e um único plano) 4 ; Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral; 3 A organização é parte da Administração. A Organização se preocupa com a estrutura e a forma; a Administração, além de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previsão, comando, coordenação e controle. 4 Tanto o princípio da Unidade de Comando quanto da Unidade de Direção podem ser questionados quando se adota um modelo organizacional matricial. Neste caso, pode-se argumentar que os princípios continuam válidos desde que se estabeleçam os limites de tempo e hierarquia para que um funcionário possa atender a diferentes chefes de diferentes projetos.

14 14 Remuneração do pessoal (justo e compatível com a atividade, sem excesso); Centralização (refere-se à dispersão ou concentração da autoridade); Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitada seqüencialmente); Ordem (ordem material e social, arranjo e disposição das coisas e pessoas); Equidade (lealdade é conseguida através de bondade e justiça ao lidar com subordinados) 5 ; Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessária traz malefícios) 6 ; Iniciativa (experimentação e tentativa tanto no planejamento quanto na execução); Espírito de Equipe (importância do Trabalho em Equipe) 7. Nas primeiras décadas do século XX a indústria automobilística Ford com o seu modelo de gestão altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande paradigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se dá o primeiro grande exemplo de conglomerado industrial, nas instalações de River Rouge. A Ford da 1 a metade do século XX é tida como o exemplo mais bem acabado da aplicação prática dos preceitos da Administração Científica de Frederick Taylor. Antes da Administração Científica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capital gerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir como resultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que, por um lado, impedisse a gerência de se tornar refém da ociosidade dos trabalhadores e, por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graças aos esforços de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamento do trabalho, chamada de Administração Científica, é que foi possível se medir o trabalho a partir do estudo do método e do tempo do trabalho. A lógica do estudo de tempos e métodos é bastante linear e pode ser facilmente entendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefas produtivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada é preciso de antemão se conhecer sua maneira de execução, isto é, seu método. Uma vez que se tenha o método de execução da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar este conhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente, uma vez que este método fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todos os trabalhadores, caso contrário não seria possível o planejamento, pois que não se obteria a padronização do processo. Mas, se era para se padronizar um método, que ele fosse capaz de oferecer o menor gasto de esforço humano em seu desempenho e o menor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, esse método, não o de um ou outro trabalhador, mas o método da gerência, passa a ser definido como padrão para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir a maior produtividade possível. Para atender os objetivos de ganho que justificariam o trabalho este método deveria ser produtivo, daí o estudo do método procurar definir o melhor método, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentas mais adequadas. Tal constatação permite refletir sobre muito do que é, eventualmente 5 Acrescenta-se que este principio inclua não só os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se relacione 6 A palavra chave é desnecessária, ou seja, a gerência pode, deliberadamente, instituir programas de polivalência de funções que podem ser benéficos à organização. 7 Este princípio, décadas antes da Escola de Relações Humanas enfatizar a importância do trabalho em grupo já era aventado por Fayol.

15 15 chamado de treinamento, não o ser de fato, pois que não é baseado no formalismo exigido pelo método. Sem o método não há treinamento. Se o método é algo padronizado e registrado, o treinamento é a sua disseminação. O chamado treinamento on the job, quando não é respaldado por um método, ou seja, formalizado com registros específicos, não é treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um trabalhador mais experiente. Frederick Taylor tem sido execrado como o responsável por um estilo gerencial que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo que o homem fosse utilizado como uma máquina. Todavia, há que se contextualizar a contribuição da Administração Científica em uma época em que não havia uma definição clara sobre o método de trabalho e sua medição. Ao desenvolver o cálculo do tempo padrão Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execução de uma dada tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto é, um tempo no qual uma ampla gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, não apenas o trabalhador mais rápido e habilidoso. Sua contribuição foi alem, pois para a obtenção do tempo padrão é necessário que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposição da fadiga e para necessidades de ordem fisiológicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista refere-se ao momento tecnológico do inicio do século XX onde a mecanização, e não a automação, era a tônica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o mínimo tempo possível de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o trabalho original foi enormemente fragmentado. A divisão de trabalho elevada a níveis máximos possibilitou a produção em massa, mas as expensas da enorme rotinização do trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos 8. Em nenhum ambiente industrial tal implementação foi tão efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954). A produção em massa de itens manufaturados é garantida pela redução do trabalho a seus níveis mínimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um mínimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinização imposta ao trabalhador implicando em graus elevados de padronização de produto e processo, garantiu níveis elevadíssimos de produção com altíssima produtividade o que em muito reduziu o custo unitário de produção. Os baixos preços cobrados pelos produtos finais permitiram que uma ampla gama da população passassem a ser clientes, o que por sua vez demandou níveis de produção cada vez mais elevados. A administração científica permitiu que o domínio tecnológico de execução de tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer permitiu a medição do trabalho e, como conseqüência, o planejamento e o controle das atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a General Motors Co (GM). O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gestão de Alfred Sloan Jr, o qual adotou um estilo de gestão descentralizada, tendo como foco a departamentalização organizacional, se contrapondo ao estilo de gestão praticado por Henry Ford. Questionou-se a padronização de produção extrema, tal como praticada na Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias de consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia então o conceito de divisão organizacional baseado nas categorias mercadológicas, a divisão Cadillac de alto luxo e a divisão Chevrolet para atender um cliente em um nível mais popular. As bases teóricas da prática gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada Abordagem Neoclássica da Administração. 8 O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crítica a divisão do trabalho e a rotinização na execução das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos.

16 16 As características da abordagem neoclássica são: a ênfase na prática da administração; reafirmação dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar); ênfase nos objetivos, considerando os preceitos da Administração por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e ecletismo quanto à forma de organização do trabalho adotando orientações da Escola de Administração Científica, mas não se furtando a considerar as questões psicológicas estudadas pela Escola de Relações Humanas. A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuação da APO, a qual define metas, considerando os recursos necessários para seu atendimento e analisa o desempenho de seu processo de consecução. Determinação e Articulação de Objetivos Meios e Tarefas Implementação Mensuração Análise da Situação Ação Corretiva Comparação dos Resultados com os Objetivos Reanálise dos Objetivos Figura 1.4. Diagrama básico da APO 1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecução de uma série de atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clássicos de Fayol, funções são definidas de acordo com a natureza do negócio da empresa. Qualquer empresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funções gerenciais ditas básicas: Produção, vendas e Finanças, as quais são devidamente integradas e coordenadas pela função administrativa. O grau de formalização depende da complexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples possível: aquela que produz um único produto, o qual pela sua complexidade e volume podem ser executadas por um único homem. Suponhamos ainda que esse único homem (responsável pela função Produção) seja também àquele responsável pelas atividades comerciais e financeiras, seja pela comercialização de seu produto ou pela captação e gestão de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializado pela empresa passa a ser necessário uma série de atividades, uma vez que um só homem não consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa

17 17 cresce, passa a ser necessária a criação de outros setores e cargos para o atendimento das novas funções. Portanto a departamentalização passa a ser decorrente da necessidade de adequadamente gerir níveis crescentes de complexidade organizacional. O organograma, tão somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa em um dado momento de sua existência, ou seja, como se apresenta sua estrutura hierárquica, quais são os vários órgãos de que se compõe a empresa, como se relacionam e qual a relação de subordinação entre eles. O organograma mostra, então, como se apresenta a estrutura da empresa. O organograma é um retrato dessa estrutura, que representa o que é a empresa ou o que a direção da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, por traz da versão oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe uma realidade que é a estrutura informal. Assim, um organograma será tão correto quanto for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organização. Um organograma é, portanto, uma ferramenta pedagógica para ajudar a entender a empresa, num contexto de diagnóstico, e daí permitir à direção definir bases para desenvolver a empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma, composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa (normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) não respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente é. Em outras palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras não escritas, a maneira idiossincrática de comportamento individual, etc) com seus méritos e deméritos também faz parte da compreensão da dinâmica da empresa. Qualquer sistema buscará cooptar do sistema informal as práticas que considera de interesse e inseri-las em seu sistema formal; por outro lado, buscará também, coibir as práticas informais consideradas inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal asserção. Práticas não aceitas repressão Iniciativa da administração SISTEMA FORMAL cooptação Práticas aceitas SISTEMA INFORMAL Iniciativa das pessoas Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal

18 QUALIDADE & PRODUTIVIDADE Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, é preciso entender que produtividade e qualidade são conceitos intimamente relacionados. A compreensão sobre o que é produtividade deve ser expressa através de três (3) aspectos: 1º) produtividade é um conceito comparativo; 2º) produtividade é medida de desempenho; 3º) aumento de produtividade só ocorre devido a melhorias. A produtividade é um conceito comparativo, pois nos permite tirar conclusões sobre os desempenhos na execução de tarefas. Dessa forma, o levantamento da produtividade por si só é irrelevante (produtividade da situação A, P A ) a menos que possamos compará-la com outras situações similares (produtividade da situação B, P B ) de tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (P B > P A ), diminuição (P B < P A ) ou nenhuma alteração (P B = P A ). Quanto ao cálculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o processo analítico - tem-se a seguinte definição: Produtividade = Output Input Resultados = (1.1) Insumos Em termos financeiros a produtividade poderia ser expressa como: (1.2) Em termos do chão de fábrica a American Production and Inventory Control Society (APICS) entende produtividade como referindo-se a relação entre resultados (output) em função da quantidade de recursos (Homem-horas ou máquinas-horas) requeridas para a sua obtenção, como expressa a equação 1.3. (1.3) Passamos agora ao terceiro aspecto, ou seja, o aumento de produtividade como sendo decorrente de melhorias. Todo trabalho é composto por uma parcela produtiva (que realiza trabalho útil), isto é, a parcela que agrega valor na qual o material sofre alterações segundo as expectativas dos clientes (parcela produtiva da tarefa) e uma parcela improdutiva, ou seja, a parcela de tempo devotada à preparação de equipamentos e ferramentas no posto de trabalho, carga e descarga de peças, enfim, atividades que embora não agreguem valor são necessárias ao desenvolvimento da tarefa (parcela improdutiva). Existe também uma parcela de tempo ocioso, não diretamente ligada a tarefa em questão inserida no trabalho, como por exemplo, o tempo necessário para a recomposição de energia despendida pelo trabalhador ou requerida pelas necessidades fisiológicas do mesmo. Esta parcela, chamada de ociosidade necessária, na qual o ser humano que executa a tarefa precisa para recompor a fadiga resultante da realização da tarefa e utilizada também, para suas necessidades de cunho fisiológico (o tempo padrão considera tais fatores adicionando-os ao tempo normal da tarefa) não deve, sob hipótese alguma, ser eliminada, seja em um estudo de melhoria de método, seja na prática de

19 19 supervisão da unidade produtiva. Tal desconsideração da parcela improdutiva, caso ocorra, além de denotar desprezo para com as limitações humanas dos funcionários ainda se mostra equivocada pois que não ocorrerá aumento de produtividade, pelo contrário, o ritmo de trabalho em níveis superiores aqueles definidos pelo tempo padrão apenas implicarão em menor taxa de produção e aumento da taxa de refugos da linha. Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos ociosos que ocorrem devido a falta de motivação do trabalhador ou mesmo facilitada pela inexistência ou inadequação do treinamento. Tais tempos não apresentam nenhuma finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais. Obviamente, o método de uma tarefa não deve considerar inadequações em seu desenvolvimento. Este método de trabalho é o que se mensurado de acordo com o estudo de tempos. No entanto, após um dia de trabalho observa-se que nem todo o tempo disponível para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produção de peças conforme definido pelo tempo padrão. Variadas ocorrências tomaram lugar a revelia do método que acabaram por implicar em uma produção inferior aquela que estava estipulada no programa de produção, calculado segundo o tempo padrão. Pode-se dizer que ao longo da jornada ocorreram porosidades, também chamadas de ociosidades nocivas, nas quais tempo recursos e esforços foram desperdiçados. A figura 1.6 sintetiza as várias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992). jornada de trabalho tarefa tarefa improdutiva produtiva poros - ociosidade nociva ociosidade necessária aumento de produtividade Figura 1.6. A produtividade da tarefa Um caso prático ilustra tal situação. Uma linha de montagem de microswitches era operada basicamente por operadores do sexo feminino. Havia uma regra não escrita de que a meta diária de produção deveria ser sempre concretizada. Ocasionalmente ocorriam problemas variados, seja devido à manutenção dos equipamentos da linha, ou de suprimento que poderiam comprometer tais metas diárias. Para evitar o descumprimento das metas diárias de produção o supervisor da linha costumava aumentar a velocidade da esteira da linha atuando no potenciômetro do motor de tração da linha. Tal situação não era incomum. As funcionárias da linha, esgotadas pelo ritmo acelerado de trabalho, aproveitavam o percurso até suas residências para descansar ao longo da viagem de ônibus. Todavia, em uma ocasião em particular, quando a linha

20 20 focou inoperante um razoável período de tempo, devido a problemas de manutenção, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que o usual. As funcionárias, submetidas a um ritmo de trabalho superior àquele especificado em suas rotinas de trabalho, não conseguiram manter a mesma taxa de produção. Devido ao cansaço que as abateu antes do término da jornada, não só produziram em uma taxa inferior, como também houve um acréscimo no número de peças refugadas. Exercício 1.6: Qual foi o erro do supervisor? Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses bolsões de tempos ociosos (também conhecidos como porosidades) que muitas vezes são imposições do próprio método de trabalho adotado, além de minimizar a parcela de tempo improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanços na troca de matrizes em grandes prensas o que tem possibilitado reduções de tempo improdutivo de várias horas para poucos minutos. A produtividade é assim aumentada através de melhorias no: I. Método de execução da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador; II. Projeto do produto pela adoção da Analise do Valor que permite a execução de um projeto em função de sua funcionalidade e das limitações impostas por seu futuro processo de industrialização; III. Adoção do Incremento Tecnológico, equipamentos de maior capacidade e velocidade; IV. Projeto e adoção de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para considerações adicionais sugere-se o capítulo 9 de Barnes (1986). Melhorias no método, no treinamento, na adoção de tecnologia mais eficaz e questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a obtenção de uma maior quantidade de itens produzidos num período de produção, sem com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. Não se deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessária, sob pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rápido o que, caso ocorra, em vez de aumentar os níveis de produção poderá, inclusive, diminuí-lo. Em outras palavras, não se obtém uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho (intensificação do trabalho). Qualidade e Produtividade são faces da mesma moeda. A produtividade sendo um conceito relativo entre situações que se espera comparar através de um mesmo padrão é decorrência da atuação da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o índice de refugo através da adoção de uma filosofia de qualidade respaldada em métodos, tem-se como decorrência direta aumento de produtividade na utilização dos recursos requeridos na produção do item em questão. Por outro lado, é correto afirmar que o aumento de produtividade enquanto resultante de um processo de racionalização no uso dos recursos de produção também colabora no aumento dos níveis de qualidade do produto em foco. Num positivo efeito bola de neve, qualidade e produtividade estão inter-relacionadas sendo que a abordagem de um não ocorre sem que o outro seja afetado. Exercício 1.7: Seja uma situação atual onde um produto é montado por 3 diferentes peças (A, B e C), cada uma requerendo uma única operação para ser produzida. De acordo com o método atual de trabalho a operação final de montagem só será iniciada uma vez que todas as 3 operações estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas peças A, B e C estejam concluídas na proporção de 1 para 1. O método atual ainda requer que cada operação seja executada por um único operador. O tempo padrão

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