UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI Instituto de Gestão & Produção Coordenação de Pós-graduação em Engenharia de Produção Curso de Especialização em Qualidade & Produtividade GESTÃO DA PRODUÇÃO Dagoberto Alves de Almeida Ph.D.- University of Cranfield - UK M.Sc - COPPE/UFRJ Engenheiro Mecânico de Produção - EFEI dagoberto@unifei.edu.br 2010

2 2 CONTEÚDO 1. SISTEMA DE PRODUÇÃO 1.1. A empresa como sistema 1.2. Objetivos da empresa num ambiente concorrencial 1.3. Competitividade 1.4. Estratégia mercadológica e tipos de produção 1.5. Administração arte & ciência 1.6. Um breve histórico da administração a partir do século XX 1.7. Estrutura formal e informal da organização 1.8. Qualidade e produtividade 2. PESSOAS NO TRABALHO 2.1. Estudo do Trabalho 2.2. Educação e Treinamento 2.3. Liderança e Chefia 2.4. Administração de Conflitos 2.5. Reuniões Eficazes 2.6. Ética no Trabalho 2.7. Tendências na Organização do Trabalho 3. OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 3.1. Como Avaliar o que vai Mal 3.2. Diagnosticando os males da produção 3.3. Os Problemas da produção e algumas causas 3.4. Ciclo virtuoso 4. PRODUÇÃO LEAN 4.1. O Paradigma Lean 4.2. Conceitos e Definições 4.3. Desperdícios segundo a Produção Lean 4.4. Atitude 4.5. Ferramentas do Lean 4.6. Cálculo dos Cartões Kanban 4.7. Logística Lean (JIT)

3 3 5. TEORIA DAS RESTRIÇÕES GESTÃO DE GARGALOS 5.1. Conceitos 5.2. Os 10 mandamentos da TOC 5.3. O processo de gestão de gargalos 5.4. Gerenciando linhas e gargalos 5.5. Comparando LEAN/JIT e TOC 6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 6.1. Gestão de Informações 6.2. Demanda Dependente e Independente 6.3. Funcionamento do Sistema MRP 6.4. Bancos de Dados do Sistema 6.5. A Lógica do MRP 6.6. Técnica de Loteamento 6.7. Incertezas no MRP 6.8. Exemplo do Processo de Cálculo Completo do MRP 7. MRPII 7.1. Gestão da Capacidade 7.2. Programação no MRPII 7.3. Racionalização e Expansão 7.4. Integração do MRP/MRPII na estrutura Empresarial BIBLIOGRAFIA 101 Anexo a: Cálculo do Estoque de Segurança 105 Anexo b: Cálculo do Lote Econômico de Fabricação

4 4 Sistema de Produção Capítulo 1 Nenhum sistema de planejamento e controle da produção pode tornar-se bem sucedido, não importa quão sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo de uma empresa, industrial ou não, é satisfazer as necessidades dos clientes por produtos ou serviços. Como acontece em quase todas as definições, esta não é também totalmente adequada, uma vez que além de atender os requerimentos de seus clientes, a empresa possui interesse em temas tais como sobrevivência, lucratividade, crescimento, ou mesmo manutenção de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos significa utilizar efetivamente seus recursos de produção (materiais, trabalho, energia, instalações fabris, tecnologia e informação). Obviamente, em realidade os objetivos da empresa são bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vários objetivos intermediários que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais; reduzir redundância e desperdícios em todas suas áreas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes A EMPRESA COMO SISTEMA Sistema pressupõe uma maneira organizada de transformação de entradas em resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estarão conforme planejados depende de acompanhamento do vários processos internos de transformação, isto é, dependem de controle. O sistema está sujeito a varias influências internas e externas, mas a garantia de concretização dos processos pressupõe conhecimento e obediência a normas e padrões. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para uma empresa industrial. Para entender a empresa em sua condição de sistema é importante reconhecer alterações que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa. Dentro desse contexto, flexibilidade é um conceito de vital importância no relacionamento entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituições governamentais, etc.), bem como entre os seus próprios subsistemas (administrativo, financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estímulos (inputs) do meio externo (i. e., demanda de mercado) todas as funções organizacionais devem agir de maneira concatenada no sentido de responder com produtos e serviços (output) de acordo com as especificações e planos preestabelecidos.

5 5 Mercado Consumidor Recursos DE transformação Pessoal Instalações Projeto Financeiro Recursos PARA transformação Materiais Informação Consumidores Energia, etc. Compras Compras Produção PCP Vendas Qualidade Bens & Serviços Competição Figura 1.1. A empresa como sistema Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informação entre seus subsistemas (áreas) são de importância fundamental para se alcançar os objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos, três funções gerências básicas: Produção, Finanças e Marketing. È conveniente mencionar que estas três funções gerências básicas estão presentes mesmo na menor e mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa é responsável por todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas, bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais tarefas esta pessoa tem também que cuidar dos assuntos financeiros da empresa através da obtenção de fundos e de sua administração. À medida que o tempo passa e a empresa torna-se bem sucedida, estas três funções gerências têm que ser separadas a fim de bem atender à sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funções de Funções Executivas, chamando as demais funções, Pessoal, Relações Públicas, Compras e Administração de Funções de Suporte. Apesar do escopo central desse curso referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, é importante considerar sua integração com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados básicos. Afirmar que os objetivos dos órgãos internos devem harmonizar-se com os objetivos maiores da empresa é reforçar o óbvio, uma vez que o plano estratégico, visando lucratividade e crescimento, é o pano de fundo para futuras ações táticas, como por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produção e o Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os objetivos de cada área podem ocasionalmente divergir umas das outras. i) Para Marketing a solução ideal seria, em última instância, vender mais produtos nas melhores condições possíveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas competidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preços competitivos nos menores prazos de entrega possíveis. Seria também desejável do ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexível, no sentido

6 6 de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais variáveis possíveis. ii) Para a Produção o mais confortável ambiente seria aquele onde ocorresse níveis constantes de produção, com grandes lotes e baixa variação de modelos ao longo do tempo. Em tal estável ambiente seria fácil manter níveis de produtividade relativamente altos, uma vez que as possibilidades de ocorrências inesperadas seriam reduzidas. Com longos ciclos de produção, resultado de lotes de grande tamanho e baixa variação de itens, o setor de Produção não sofreria grande pressão para mudar métodos em cima da hora visando atender circunstâncias inesperadas. iii) Para o setor de Finanças, resultados financeiros são o que importa. Este setor está atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relação ao mercado externo no que se refere à captação de recursos e pagamento de obrigações. Os resultados financeiros, traduzidos em informações, são fundamentais na medida em que refletem a saúde financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade, fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. Os objetivos da empresa, como um todo, são operacionalizados através do cumprimento dos objetivos da área Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos objetivos maiores da organização é necessário que algum grau de compromisso seja alcançado por suas áreas internas. Considere a situação onde surja uma oportunidade de vendas extremamente vantajosa. Sem uma correta determinação das limitações da produção tal oportunidade poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produção, não comportando a mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar negativamente as demais ordens de produção. Tal situação é, infelizmente, mais comum do que se imagina, pois que é consideravelmente mais simples para a área Comercial ser flexível do que o é para a área de Produção. A solução para esse tipo de ocorrência exige a existência de um estreito relacionamento entre as áreas envolvidas. Algumas das medidas a serem consideradas incluiriam: i) Definição de políticas de médio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por exemplo, a definição de um completo processo hierárquico de decisão, análise e implementação, deve ser levada a cabo pelo setor de Produção visando atender as necessidades do setor Comercial; ii) Parcial ou total recálculo do programa de produção. É importante salientar que uma política benéfica de controle de produção inclui um processo permanente de definição, implementação e avaliação do programa de produção em vigência; iii) Pode ser mesmo necessário alterar o arranjo físico, modificar o processo vigente de produção ou mesmo investir no treinamento da mão-de-obra; iv) Máquinas podem ser adquiridas e mão-de-obra pode ser contratada. v) Soluções bastante utilizadas seriam a subcontratação de serviços externos 1, aumento do número de turnos de trabalho e ocorrência de horas-extras. 1 O processo de estreitamento de relações entre empresa-cliente e seus fornecedores é o que vem sendo chamado de terceirização. Tal medida visa transferir a responsabilidade de execução de tarefas que não sejam temas primários dentro dos objetivos maiores da empresa (core business). Em algumas ocasiões a terceirização mostra-se conveniente quando a economia de escala não justifica economicamente a produção interna do item, ou mesmo quando não há tecnologia interna para a produção e nem interesse em desenvolvê-la. Para que tal estratégia seja bem sucedida é importante que a empresa-cliente selecione cuidadosamente seus potenciais

7 7 Usualmente, os resultados esperados não são imediatos. Portanto. as limitações da produção precisam ser minimizadas através de investimento em tecnologia, o qual por sua vez, é uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vários setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedência e claramente entendido, discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informação entre as várias áreas/funções fornece as bases para que os objetivos básicos da empresa sejam atendidos OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivência depende de excelência no atendimento de seus objetivos. A competitividade está presente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefício de reserva de mercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas públicas, estão cada vez mais afetas a atuação num mercado competitivo, com recursos privados. Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolífero, com suas atividades específicas em termos de extração, produção e distribuição. Como qualquer outra empresa, possui suas funções básicas (produção, comercial e finanças) interligadas pela função administrativa e integradas com as demais atividades (manutenção, engenharia, planejamento, etc.). Sendo a gestão da qualidade e da produtividade instrumento relevante para atuação bem sucedida em ambientes altamente competitivos. As empresas do setor petrolífero devido ao aporte de capital necessário as suas atividades, bem como devido a razões de ordem política e estratégico-econômica, possuem forte participação do poder público, embora a participação privada seja crescente e vista mesmo como uma tendência. Assim, tanto no Brasil como no resto do mundo observa-se crescente pressão no sentido de maior participação privada. Assim a privatização pode ser uma alternativa futura. A privatização pressupõe o investimento do setor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido. Portanto, o desempenho da empresa dependerá basicamente de sua atuação no mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho será dado em função da capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercado este, que num ambiente concorrencial, caso não seja atendido satisfatoriamente pela empresa em questão o será por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que seja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto atendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do mercado. Além dos aspectos acima há que se atender pela forma como este mercado consumidor é atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Saber como tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importância à sobrevivência da empresa. Os teóricos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa é a satisfação do cliente; a abordagem convencional, mais pragmática, advoga que o objetivo da empresa, não sendo esta uma instituição filantrópica, é fazer dinheiro 2. A moderna abordagem, preconizada por muitos é de entender que a empresa fatalmente atingirá seu parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e padrões de qualidade. Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem. 2 Vide Teoria das Restrições no capítulo 6

8 8 objetivo de remuneração de capital na medida em que for capaz de atender satisfatoriamente as necessidades de seus clientes. Os objetivos da empresa num ambiente competitivo são definidos como Objetivos Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993). Objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que significantemente contribuem para o ganho de negócios. São aqueles que influenciam nas decisões dos consumidores quanto a fazer negócios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quanto comparado com os demais concorrentes; é o diferencial da empresa ao atuar no mercado. Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o consumidor. Sem um nível mínimo de qualificação a empresa é sequer considerada pelos consumidores como um provável fornecedor; abaixo desse nível crítico a empresa vai, sequer, entrar na concorrência. Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido não deixa de ser um Objetivo Qualificador. Todavia, a recíproca não é verdadeira; nem todo objetivo qualificador é um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a pressão constante da concorrência transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em mero objetivo qualificador. Daí portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para bem atender e se antecipar aos eventuais competidores. Dessa forma, a questão a que se reporta é: quem são nossos clientes e quais são suas necessidades? A segunda questão é conseqüente da primeira e estabelece: o que nós, empresa, na condição de agentes do atendimento dessas necessidades, podemos fazer para atendê-las? A terceira questão é: Quem são nossos concorrentes e como eles atuam? Estas questões são de suma importância na medida em que definem competitividade. Exercício 1.1: a) Defina quem são os clientes de sua empresa e quais suas necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor. Exercício 1.2: a) Defina quem são seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relação aos seus concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido) COMPETITIVIDADE Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelência nos quesitos correção, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo. 1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. Não cometer erros significa fazer certo da primeira vez, obedecer aos parâmetros de projeto e os procedimentos operacionais sem a necessidade de correções (retrabalhos). 2. Fazer rápido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o inicio e o término da execução do serviço ou elaboração do produto sejam os menores possíveis, especialmente quando comparado com a concorrência.

9 9 3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estimá-las com acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produção, bem como fazer a entrega pontualmente. 4. Fazer mudanças com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar mudanças na variedade e na quantidade face as alterações que possam ocorrer a revelia do plano pré-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessários no planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo quando tais alterações na ordem em andamento se devam a interferência do próprio cliente ou ainda quando sujeitas a mudanças no suprimento dos recursos. 5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e serviços a preços mais baixos que os concorrentes são capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo recursos a um preço mais baixo e transformando-os a um custo inferior. A figura 1.2. relaciona a atuação da empresa junto ao mercado consumidor a partir dos elementos de competitividade apresentados acima. Baixo preço, Alta Margem ou Ambos Baixo Tempo de Entrega Custo Entrega Confiável Velocidade Alta Produtividade Confiabilidade Fluxo Rápido Processos Livres de Erros Operação Confiável Habilidade de Mudar MERCADO Qualidade EMPRESA Flexibilidade Novos Produtos Produtos Modificações de Produtos Livres de Erros Quantidades Variáveis Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relação empresa mercado 1.4. ESTRATÉGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUÇÃO Estratégia de Mercado refere-se ao tipo de política de estoque na qual a empresa decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das políticas abaixo, ou mesmo, combinações delas: i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de produtos acabados); ii) Montar produtos finais de acordo com ordens específicas (mantêm um estoque de peça/componentes e submontagens); iii)desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens específicas (mantêm estoque de material de uso corriqueiro)

10 10 Os maiores determinantes na Estratégia de Mercado são o tempo de produção, (o tempo em que o cliente está disposto a esperar) e o grau de diferenciação do projeto (sob medida) imposto pelo cliente. Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempo de fabricação ou montagem, então a empresa, para não perder tal encomenda, deverá manter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente está preparado para tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (ou fabricado) segundo suas determinações (sob encomenda), então a empresa pode optar por trabalhar segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricação-sob-encomenda). Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes de vestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variações possíveis de materiais (cores, padrões, etc.). Portanto, podem ocorrer diferentes combinações de vestidos. Um impossível, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cada uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente está disposto a esperar 48 horas para receber exatamente o modelo desejado, então o estoque requerido resume-se a apenas suficiente material de cada uma das 100 diferentes opções. Em conseqüência, parte ou toda a economia nos custos de estoque que é proveniente dessa mudança de estratégia, pode então ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem. Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produção-sobestoque é determinar formas de redução do tempo de produção, de tal forma a migrar para produção-sob-encomenda. Todavia, não é incomum uma empresa possuir diferentes estratégias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais de uma estratégia mercadológica para um mesmo produto. A maioria das empresas automobilísticas produz basicamente para estoque, mas podem ter alguns negócios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem sendo uma tendência, notadamente a partir da década de 80. Produção-para-Estoque: Essa estratégia enfatiza imediata remessa contra pedidos de itens constantes do catálogo. Neste ambiente, o cliente não está disposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, a administração é requerida a manter estoque de itens finais. Freqüentemente, o tamanho do estoque é grande devido à necessidade de se manter uma variedade de opções, cores, tamanhos e modelos. Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de conveniência vamos incluir nesse grupo qualquer situação onde ocorra diferenciação nos últimos estágios de produção (montagem, pintura, embalagem, etc.), devido à determinação específica do cliente. A estratégia agora é suprir uma larga variedade de produtos finais de alta qualidade e a preços competitivos, a partir de componentes e submontagens estocados dentro de um curto tempo de produção (lead time). O conceito de curto prazo de entrega é determinado pelo cliente, pela linha de produto e pela competição. Um automóvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado o qual possuí um tempo de produção diferente de um Sandwich com ou sem alface. Através da estocagem de um número limitado de componentes pode-se obter uma ampla variedade de combinações no produto final, maior do que a que seria requerida em termos de volume de estoque e tempo de produção caso os mesmos fossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui a satisfação de possuir um amplo leque de opções, onde sua escolha possui um grau relativamente elevado de customização.

11 11 Fabricação ou Projeto sob-encomenda: Essa estratégia provê a possibilidade de se produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sobmedida é parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa freqüentemente adquire materiais após a concretização do contrato. O cliente por sua vez, está disposto a tolerar um período de tempo expressivo para o recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidos possui características tão específicas que podem não se repetir jamais. Neste contexto, as ferramentas de planejamento e controle da produção são técnicas de planejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Além dos exemplos mais característicos desse tipo de organização do processo produtivo, tais como navios e submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produção de grandes caminhões fora-de-estrada para construção pesada; sistemas de movimentação de materiais, equipamentos para a indústria de processo, etc. Exercício 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os. Tabela 1.1. Tipos de produção versus estratégias mercadológicas I Baixo volume Baixa padronização Um tipo específico II Baixo volume Alta diversidade de modelos III Alto volume e baixa diversidade de modelos I Arranjo físico funcional II Arranjo físico por fluxo produção em lotes III Arranjo físico por fluxo produção seriada IV Fluxo Contínuo Usinagem de peças aeronáuticas; ferramentari a Produção de Equipamentos pesados; turbinas, centros de usinagem Linha de montagem automobilística* IV Alto volume e alta padronização; geralmente associado a itens não manufaturados Refinaria de Petróleo * o desafio crescente é garantir altos volume de itens altamente diversificados O grande desafio aos sistemas produtivos é o de atender as expectativas do mercado consumidor no menor tempo possível. Como se viu, em função da estratégia mercadológica adotada, o mercado está disposto a tolerar alguma espera para obter exatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual é esse tempo junto aos

12 12 seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores estão praticando. O próximo e decisivo passo é buscar condições a partir do gerenciamento industrial para criar condições de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma atua em bases meramente especulativas não tendo, portanto, que criar estoques para atender as imprevisibilidades próprias de uma previsão de vendas de longo horizonte. Quanto menor for a proporção entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3). tempo total tempo total para comprar/fazer/montar/entregar tempo de resposta tempo de resposta ao consumidor operações em base especulativa operações em base firme o ideal é que o tempo de produção seja equivalente ao tempo em que o consumidor está disposto a totlerar em espera Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997) Exercício 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar para reduzir seu lead time de atendimento? Cite pelo menos 4 sugestões de ações gerenciais ADMINISTRAÇÃO - ARTE & CIÊNCIA A administração é afeta a um conjunto de tarefas que combina ciência e arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que a componente ciência, caracterizada pela metodologia, experimentação e conjunto de técnicas associadas não é condição suficiente ao processo de bem gerenciar. Ciência está relacionada ao estudo de um dado fenômeno, o qual permite sua replicação, dada as mesmas condições experimentais. A arte, por sua vez está associada a percepção individual que encontra respaldo no coletivo. A percepção e atuação humanas nem sempre favorece a padronização e replicação. De fato, a complexidade do processo gerencial é fortemente acrescida - e enriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, daí sua característica de arte & ciência. Esta é a razão pela qual num exemplo típico de arte, tal qual a pintura ou a literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepção humana do objeto em

13 13 foco, ainda assim dependem de técnicas como a combinação de cores, o enquadramento e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Então o fenômeno de se misturar o azul com o amarelo sempre se produzirá verde; variando-se as quantidades desses componentes varia-se a tonalidade. A ciência auxiliando a arte. Da mesma maneira, algo bastante lógico como seria uma programação computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas, ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrição de objetivos e condições de contorno, o farão de forma diferente. Alguns programas serão mais ou menos rápidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos amigáveis. A arte, contemplada pela intervenção humana, conduzida pela ciência. A administração é, em essência, o exercício conjunto da arte e da ciência na gestão de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de atender. A administração considera princípios e reflexões acerca da melhor maneira de se combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta ao mercado. Para entender o papel da administração há que se considerar a contribuição de numerosos estudiosos e práticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono UM BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DO SÉCULO XX A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organização foi desenvolvida na França no inicio do século XX por Henri Fayol, o qual enfatizava a importância das organizações serem departamentalizadas de acordo com suas funções sob a direção de um comando centralizado. Sua ênfase era, portanto, na Estrutura e Funcionamento das Empresas. Esta escola definia as seguintes funções básicas da empresa: Técnica (produção); Comercial; Financeira; Segurança; Contábeis e; Administrativa (responsável pela integração das demais funções). A função administrativa seria composta pelas atividades de: prever; organizar (social e material 3 ); comandar; coordenar e; controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas). Segundo Fayol, os princípios básicos da Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização são: Divisão do Trabalho; Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionário uma autoridade compatível à responsabilidade exigida); Disciplina (pressupõe regras coletivas de convívio); Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um único superior); Unidade de Direção (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo, deve ter um único chefe e um único plano) 4 ; Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral; 3 A organização é parte da Administração. A Organização se preocupa com a estrutura e a forma; a Administração, além de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previsão, comando, coordenação e controle. 4 Tanto o princípio da Unidade de Comando quanto da Unidade de Direção podem ser questionados quando se adota um modelo organizacional matricial. Neste caso, pode-se argumentar que os princípios continuam válidos desde que se estabeleçam os limites de tempo e hierarquia para que um funcionário possa atender a diferentes chefes de diferentes projetos.

14 14 Remuneração do pessoal (justo e compatível com a atividade, sem excesso); Centralização (refere-se à dispersão ou concentração da autoridade); Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitada seqüencialmente); Ordem (ordem material e social, arranjo e disposição das coisas e pessoas); Equidade (lealdade é conseguida através de bondade e justiça ao lidar com subordinados) 5 ; Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessária traz malefícios) 6 ; Iniciativa (experimentação e tentativa tanto no planejamento quanto na execução); Espírito de Equipe (importância do Trabalho em Equipe) 7. Nas primeiras décadas do século XX a indústria automobilística Ford com o seu modelo de gestão altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande paradigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se dá o primeiro grande exemplo de conglomerado industrial, nas instalações de River Rouge. A Ford da 1 a metade do século XX é tida como o exemplo mais bem acabado da aplicação prática dos preceitos da Administração Científica de Frederick Taylor. Antes da Administração Científica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capital gerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir como resultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que, por um lado, impedisse a gerência de se tornar refém da ociosidade dos trabalhadores e, por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graças aos esforços de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamento do trabalho, chamada de Administração Científica, é que foi possível se medir o trabalho a partir do estudo do método e do tempo do trabalho. A lógica do estudo de tempos e métodos é bastante linear e pode ser facilmente entendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefas produtivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada é preciso de antemão se conhecer sua maneira de execução, isto é, seu método. Uma vez que se tenha o método de execução da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar este conhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente, uma vez que este método fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todos os trabalhadores, caso contrário não seria possível o planejamento, pois que não se obteria a padronização do processo. Mas, se era para se padronizar um método, que ele fosse capaz de oferecer o menor gasto de esforço humano em seu desempenho e o menor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, esse método, não o de um ou outro trabalhador, mas o método da gerência, passa a ser definido como padrão para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir a maior produtividade possível. Para atender os objetivos de ganho que justificariam o trabalho este método deveria ser produtivo, daí o estudo do método procurar definir o melhor método, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentas mais adequadas. Tal constatação permite refletir sobre muito do que é, eventualmente 5 Acrescenta-se que este principio inclua não só os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se relacione 6 A palavra chave é desnecessária, ou seja, a gerência pode, deliberadamente, instituir programas de polivalência de funções que podem ser benéficos à organização. 7 Este princípio, décadas antes da Escola de Relações Humanas enfatizar a importância do trabalho em grupo já era aventado por Fayol.

15 15 chamado de treinamento, não o ser de fato, pois que não é baseado no formalismo exigido pelo método. Sem o método não há treinamento. Se o método é algo padronizado e registrado, o treinamento é a sua disseminação. O chamado treinamento on the job, quando não é respaldado por um método, ou seja, formalizado com registros específicos, não é treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um trabalhador mais experiente. Frederick Taylor tem sido execrado como o responsável por um estilo gerencial que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo que o homem fosse utilizado como uma máquina. Todavia, há que se contextualizar a contribuição da Administração Científica em uma época em que não havia uma definição clara sobre o método de trabalho e sua medição. Ao desenvolver o cálculo do tempo padrão Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execução de uma dada tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto é, um tempo no qual uma ampla gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, não apenas o trabalhador mais rápido e habilidoso. Sua contribuição foi alem, pois para a obtenção do tempo padrão é necessário que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposição da fadiga e para necessidades de ordem fisiológicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista refere-se ao momento tecnológico do inicio do século XX onde a mecanização, e não a automação, era a tônica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o mínimo tempo possível de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o trabalho original foi enormemente fragmentado. A divisão de trabalho elevada a níveis máximos possibilitou a produção em massa, mas as expensas da enorme rotinização do trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos 8. Em nenhum ambiente industrial tal implementação foi tão efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954). A produção em massa de itens manufaturados é garantida pela redução do trabalho a seus níveis mínimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um mínimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinização imposta ao trabalhador implicando em graus elevados de padronização de produto e processo, garantiu níveis elevadíssimos de produção com altíssima produtividade o que em muito reduziu o custo unitário de produção. Os baixos preços cobrados pelos produtos finais permitiram que uma ampla gama da população passassem a ser clientes, o que por sua vez demandou níveis de produção cada vez mais elevados. A administração científica permitiu que o domínio tecnológico de execução de tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer permitiu a medição do trabalho e, como conseqüência, o planejamento e o controle das atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a General Motors Co (GM). O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gestão de Alfred Sloan Jr, o qual adotou um estilo de gestão descentralizada, tendo como foco a departamentalização organizacional, se contrapondo ao estilo de gestão praticado por Henry Ford. Questionou-se a padronização de produção extrema, tal como praticada na Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias de consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia então o conceito de divisão organizacional baseado nas categorias mercadológicas, a divisão Cadillac de alto luxo e a divisão Chevrolet para atender um cliente em um nível mais popular. As bases teóricas da prática gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada Abordagem Neoclássica da Administração. 8 O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crítica a divisão do trabalho e a rotinização na execução das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos.

16 16 As características da abordagem neoclássica são: a ênfase na prática da administração; reafirmação dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar); ênfase nos objetivos, considerando os preceitos da Administração por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e ecletismo quanto à forma de organização do trabalho adotando orientações da Escola de Administração Científica, mas não se furtando a considerar as questões psicológicas estudadas pela Escola de Relações Humanas. A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuação da APO, a qual define metas, considerando os recursos necessários para seu atendimento e analisa o desempenho de seu processo de consecução. Determinação e Articulação de Objetivos Meios e Tarefas Implementação Mensuração Análise da Situação Ação Corretiva Comparação dos Resultados com os Objetivos Reanálise dos Objetivos Figura 1.4. Diagrama básico da APO 1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecução de uma série de atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clássicos de Fayol, funções são definidas de acordo com a natureza do negócio da empresa. Qualquer empresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funções gerenciais ditas básicas: Produção, vendas e Finanças, as quais são devidamente integradas e coordenadas pela função administrativa. O grau de formalização depende da complexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples possível: aquela que produz um único produto, o qual pela sua complexidade e volume podem ser executadas por um único homem. Suponhamos ainda que esse único homem (responsável pela função Produção) seja também àquele responsável pelas atividades comerciais e financeiras, seja pela comercialização de seu produto ou pela captação e gestão de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializado pela empresa passa a ser necessário uma série de atividades, uma vez que um só homem não consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa

17 17 cresce, passa a ser necessária a criação de outros setores e cargos para o atendimento das novas funções. Portanto a departamentalização passa a ser decorrente da necessidade de adequadamente gerir níveis crescentes de complexidade organizacional. O organograma, tão somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa em um dado momento de sua existência, ou seja, como se apresenta sua estrutura hierárquica, quais são os vários órgãos de que se compõe a empresa, como se relacionam e qual a relação de subordinação entre eles. O organograma mostra, então, como se apresenta a estrutura da empresa. O organograma é um retrato dessa estrutura, que representa o que é a empresa ou o que a direção da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, por traz da versão oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe uma realidade que é a estrutura informal. Assim, um organograma será tão correto quanto for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organização. Um organograma é, portanto, uma ferramenta pedagógica para ajudar a entender a empresa, num contexto de diagnóstico, e daí permitir à direção definir bases para desenvolver a empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma, composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa (normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) não respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente é. Em outras palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras não escritas, a maneira idiossincrática de comportamento individual, etc) com seus méritos e deméritos também faz parte da compreensão da dinâmica da empresa. Qualquer sistema buscará cooptar do sistema informal as práticas que considera de interesse e inseri-las em seu sistema formal; por outro lado, buscará também, coibir as práticas informais consideradas inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal asserção. Práticas não aceitas repressão Iniciativa da administração SISTEMA FORMAL cooptação Práticas aceitas SISTEMA INFORMAL Iniciativa das pessoas Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal

18 QUALIDADE & PRODUTIVIDADE Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, é preciso entender que produtividade e qualidade são conceitos intimamente relacionados. A compreensão sobre o que é produtividade deve ser expressa através de três (3) aspectos: 1º) produtividade é um conceito comparativo; 2º) produtividade é medida de desempenho; 3º) aumento de produtividade só ocorre devido a melhorias. A produtividade é um conceito comparativo, pois nos permite tirar conclusões sobre os desempenhos na execução de tarefas. Dessa forma, o levantamento da produtividade por si só é irrelevante (produtividade da situação A, P A ) a menos que possamos compará-la com outras situações similares (produtividade da situação B, P B ) de tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (P B > P A ), diminuição (P B < P A ) ou nenhuma alteração (P B = P A ). Quanto ao cálculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o processo analítico - tem-se a seguinte definição: Produtividade = Output Input Resultados = (1.1) Insumos Em termos financeiros a produtividade poderia ser expressa como: (1.2) Em termos do chão de fábrica a American Production and Inventory Control Society (APICS) entende produtividade como referindo-se a relação entre resultados (output) em função da quantidade de recursos (Homem-horas ou máquinas-horas) requeridas para a sua obtenção, como expressa a equação 1.3. (1.3) Passamos agora ao terceiro aspecto, ou seja, o aumento de produtividade como sendo decorrente de melhorias. Todo trabalho é composto por uma parcela produtiva (que realiza trabalho útil), isto é, a parcela que agrega valor na qual o material sofre alterações segundo as expectativas dos clientes (parcela produtiva da tarefa) e uma parcela improdutiva, ou seja, a parcela de tempo devotada à preparação de equipamentos e ferramentas no posto de trabalho, carga e descarga de peças, enfim, atividades que embora não agreguem valor são necessárias ao desenvolvimento da tarefa (parcela improdutiva). Existe também uma parcela de tempo ocioso, não diretamente ligada a tarefa em questão inserida no trabalho, como por exemplo, o tempo necessário para a recomposição de energia despendida pelo trabalhador ou requerida pelas necessidades fisiológicas do mesmo. Esta parcela, chamada de ociosidade necessária, na qual o ser humano que executa a tarefa precisa para recompor a fadiga resultante da realização da tarefa e utilizada também, para suas necessidades de cunho fisiológico (o tempo padrão considera tais fatores adicionando-os ao tempo normal da tarefa) não deve, sob hipótese alguma, ser eliminada, seja em um estudo de melhoria de método, seja na prática de

19 19 supervisão da unidade produtiva. Tal desconsideração da parcela improdutiva, caso ocorra, além de denotar desprezo para com as limitações humanas dos funcionários ainda se mostra equivocada pois que não ocorrerá aumento de produtividade, pelo contrário, o ritmo de trabalho em níveis superiores aqueles definidos pelo tempo padrão apenas implicarão em menor taxa de produção e aumento da taxa de refugos da linha. Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos ociosos que ocorrem devido a falta de motivação do trabalhador ou mesmo facilitada pela inexistência ou inadequação do treinamento. Tais tempos não apresentam nenhuma finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais. Obviamente, o método de uma tarefa não deve considerar inadequações em seu desenvolvimento. Este método de trabalho é o que se mensurado de acordo com o estudo de tempos. No entanto, após um dia de trabalho observa-se que nem todo o tempo disponível para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produção de peças conforme definido pelo tempo padrão. Variadas ocorrências tomaram lugar a revelia do método que acabaram por implicar em uma produção inferior aquela que estava estipulada no programa de produção, calculado segundo o tempo padrão. Pode-se dizer que ao longo da jornada ocorreram porosidades, também chamadas de ociosidades nocivas, nas quais tempo recursos e esforços foram desperdiçados. A figura 1.6 sintetiza as várias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992). jornada de trabalho tarefa tarefa improdutiva produtiva poros - ociosidade nociva ociosidade necessária aumento de produtividade Figura 1.6. A produtividade da tarefa Um caso prático ilustra tal situação. Uma linha de montagem de microswitches era operada basicamente por operadores do sexo feminino. Havia uma regra não escrita de que a meta diária de produção deveria ser sempre concretizada. Ocasionalmente ocorriam problemas variados, seja devido à manutenção dos equipamentos da linha, ou de suprimento que poderiam comprometer tais metas diárias. Para evitar o descumprimento das metas diárias de produção o supervisor da linha costumava aumentar a velocidade da esteira da linha atuando no potenciômetro do motor de tração da linha. Tal situação não era incomum. As funcionárias da linha, esgotadas pelo ritmo acelerado de trabalho, aproveitavam o percurso até suas residências para descansar ao longo da viagem de ônibus. Todavia, em uma ocasião em particular, quando a linha

20 20 focou inoperante um razoável período de tempo, devido a problemas de manutenção, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que o usual. As funcionárias, submetidas a um ritmo de trabalho superior àquele especificado em suas rotinas de trabalho, não conseguiram manter a mesma taxa de produção. Devido ao cansaço que as abateu antes do término da jornada, não só produziram em uma taxa inferior, como também houve um acréscimo no número de peças refugadas. Exercício 1.6: Qual foi o erro do supervisor? Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses bolsões de tempos ociosos (também conhecidos como porosidades) que muitas vezes são imposições do próprio método de trabalho adotado, além de minimizar a parcela de tempo improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanços na troca de matrizes em grandes prensas o que tem possibilitado reduções de tempo improdutivo de várias horas para poucos minutos. A produtividade é assim aumentada através de melhorias no: I. Método de execução da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador; II. Projeto do produto pela adoção da Analise do Valor que permite a execução de um projeto em função de sua funcionalidade e das limitações impostas por seu futuro processo de industrialização; III. Adoção do Incremento Tecnológico, equipamentos de maior capacidade e velocidade; IV. Projeto e adoção de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para considerações adicionais sugere-se o capítulo 9 de Barnes (1986). Melhorias no método, no treinamento, na adoção de tecnologia mais eficaz e questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a obtenção de uma maior quantidade de itens produzidos num período de produção, sem com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. Não se deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessária, sob pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rápido o que, caso ocorra, em vez de aumentar os níveis de produção poderá, inclusive, diminuí-lo. Em outras palavras, não se obtém uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho (intensificação do trabalho). Qualidade e Produtividade são faces da mesma moeda. A produtividade sendo um conceito relativo entre situações que se espera comparar através de um mesmo padrão é decorrência da atuação da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o índice de refugo através da adoção de uma filosofia de qualidade respaldada em métodos, tem-se como decorrência direta aumento de produtividade na utilização dos recursos requeridos na produção do item em questão. Por outro lado, é correto afirmar que o aumento de produtividade enquanto resultante de um processo de racionalização no uso dos recursos de produção também colabora no aumento dos níveis de qualidade do produto em foco. Num positivo efeito bola de neve, qualidade e produtividade estão inter-relacionadas sendo que a abordagem de um não ocorre sem que o outro seja afetado. Exercício 1.7: Seja uma situação atual onde um produto é montado por 3 diferentes peças (A, B e C), cada uma requerendo uma única operação para ser produzida. De acordo com o método atual de trabalho a operação final de montagem só será iniciada uma vez que todas as 3 operações estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas peças A, B e C estejam concluídas na proporção de 1 para 1. O método atual ainda requer que cada operação seja executada por um único operador. O tempo padrão

1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6) 5. PRODUÇÃO LEAN (12) 6.

1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6) 5. PRODUÇÃO LEAN (12) 6. UNIFEI MBA UNIFEI PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA DA PRODUÇÃO 1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6)

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de

Leia mais

Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3

Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3 Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3 Teorias da Administração Aula 3 Teoria Científica Taylorismo (Continuação) Taylor observou que, ao realizar a divisão de tarefas, os operários

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz

Leia mais

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE CHÃO DE FÁBRICA A PRODUÇÃO COMPETITIVA CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE Foco principal das empresas que competem com

Leia mais

1. Introdução. 1.1 Apresentação

1. Introdução. 1.1 Apresentação 1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua

Leia mais

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA 58 FUNDIÇÃO e SERVIÇOS NOV. 2012 PLANEJAMENTO DA MANUFATURA Otimizando o planejamento de fundidos em uma linha de montagem de motores (II) O texto dá continuidade à análise do uso da simulação na otimização

Leia mais

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas... APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial:

A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: FASCÍCULO 2 Papel estratégico e objetivo da produção Segundo Slack, para que se entenda a contribuição da função produção devese responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

O que é Administração

O que é Administração O que é Administração Bem vindo ao curso de administração de empresas. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente

Leia mais

GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO POR PROCESSOS GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados

Leia mais

Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. "Uma arma verdadeiramente competitiva"

Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Uma arma verdadeiramente competitiva Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos "Uma arma verdadeiramente competitiva" Pequeno Histórico No período do pós-guerra até a década de 70, num mercado em franca expansão, as empresas se voltaram

Leia mais

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida

Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA http://www.administradores.com.br/artigos/ GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração (FAE), Especialista em Gestão de Negócios

Leia mais

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso

Leia mais

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 1.1. INTRODUÇÃO Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mudanças do que qualquer outra. Estas alterações são conseqüências de: a) aumento, bastante rápido,

Leia mais

Visão estratégica para compras

Visão estratégica para compras Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não

Leia mais

2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado

2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado 2. Função Produção/Operação/Valor Adicionado Conteúdo 1. Função Produção 3. Administração da Produção 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Introdução à Administração Eunice Lacava Kwasnicka - Editora

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA

SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA SERVIÇO DE ANÁLISE DE REDES DE TELECOMUNICAÇÕES APLICABILIDADE PARA CALL-CENTERS VISÃO DA EMPRESA Muitas organizações terceirizam o transporte das chamadas em seus call-centers, dependendo inteiramente

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques

Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques Celso Ferreira Alves Júnior eng.alvesjr@gmail.com 1. INVENTÁRIO DO ESTOQUE DE MERCADORIAS Inventário ou Balanço (linguagem comercial) é o processo

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES CAPÍTULO 1 Gestão da produção: história, papel estratégico e objetivos Prof. Glauber Santos 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 Gestão da produção: apresentação Produção

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

Curso de Engenharia de Produção. Noções de Engenharia de Produção

Curso de Engenharia de Produção. Noções de Engenharia de Produção Curso de Engenharia de Produção Noções de Engenharia de Produção Logística: - II Guerra Mundial; - Por muito tempo as indústrias consideraram o setor de logística de forma reativa e não proativa (considera

Leia mais

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS

A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS A Organização orientada pela demanda. Preparando o ambiente para o Drummer APS Entendendo o cenário atual As organizações continuam com os mesmos objetivos básicos: Prosperar em seus mercados de atuação

Leia mais

A GESTÃO HOSPITALAR E A NOVA REALIDADE DO FINANCIAMENTO DA ASSISTÊNCIA RENILSON REHEM SALVADOR JULHO DE 2006

A GESTÃO HOSPITALAR E A NOVA REALIDADE DO FINANCIAMENTO DA ASSISTÊNCIA RENILSON REHEM SALVADOR JULHO DE 2006 A GESTÃO HOSPITALAR E A NOVA REALIDADE DO FINANCIAMENTO DA ASSISTÊNCIA RENILSON REHEM SALVADOR JULHO DE 2006 No passado, até porque os custos eram muito baixos, o financiamento da assistência hospitalar

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP

Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP Parceiros de serviços em nuvem gerenciada Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP Implemente a versão mais recente do software da SAP de classe mundial,

Leia mais

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos

Leia mais

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Unidade II FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Prof. Jean Cavaleiro Objetivos Ampliar a visão sobre os conceitos de Gestão Financeira; Conhecer modelos de estrutura financeira e seus resultados; Conhecer

Leia mais

A Análise dos Custos Logísticos: Fatores complementares na composição dos custos de uma empresa

A Análise dos Custos Logísticos: Fatores complementares na composição dos custos de uma empresa Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia de Custos e Orçamentos Turma 01 10 de outubro de 2012 A Análise dos Custos Logísticos: Fatores complementares na composição dos custos de uma

Leia mais

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico

IETEC Instituto de Educação Tecnológica. Artigo Técnico IETEC Instituto de Educação Tecnológica Artigo Técnico A Importância Do Desenvolvimento Dos Fornecedores Para A Atividade De Compras Autor: Fernando de Oliveira Fidelis Belo Horizonte MG 11 de Agosto de

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando

Leia mais

Ementa e Cronograma Programático...

Ementa e Cronograma Programático... Prof. Fabrício Rogério Parrilla Ementa e Cronograma Programático... AULA 01 Estratégia de Operações e Planejamento Agregado AULA 02 Planejamento e Controle de Operações AULA 03 Gestão da Demanda e da Capacidade

Leia mais

Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção

Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção Fascículo 6 Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar: Instalações

Leia mais

MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS 45º SEMINÁRIO DE ACIARIA -ABM PRIMARIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS Cléverson Stocco Moreira PORTO ALEGRE - MAIO/2014 CONCEITO DE MANUTENÇÃO: INTRODUÇÃO Garantir a confiabilidade e a disponibilidade

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE

QUALIDADE DE SOFTWARE QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.3 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Objetivos: Introduzir os três modelos para implementar

Leia mais

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano

Empresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é

Leia mais

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia

Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Curso superior de Tecnologia em Gastronomia Suprimentos na Gastronomia COMPREENDENDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS 1- DEFINIÇÃO Engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de

Leia mais

Pesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques

Pesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques Pesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques Uma boa gestão de estoques comprova sua importância independente do segmento em questão. Seja ele comércio, indústria ou serviços, o profissional que gerencia

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

CHECK - LIST - ISO 9001:2000

CHECK - LIST - ISO 9001:2000 REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da

Leia mais

Teoria Geral da Administração (TGA)

Teoria Geral da Administração (TGA) Uma empresa é uma organização social que utiliza recursos a fim de atingir tais objetivos. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é conseqüência do processo produtivo e o retorno esperado pelos

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção

Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção Apresentação Professor e alunos. Contextualização Quais os objetivos da disciplina: Apresentar os fundamentos da Administração de. O que se espera da disciplina: Realizar estudos de técnicas e instrumentos

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor

Leia mais

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br

Corporativo. Transformar dados em informações claras e objetivas que. Star Soft. www.starsoft.com.br Corporativo Transformar dados em informações claras e objetivas que possibilitem às empresas tomarem decisões em direção ao sucesso. Com essa filosofia a Star Soft Indústria de Software e Soluções vem

Leia mais

Gestão de Operações. Introdução a Engenharia de Produção

Gestão de Operações. Introdução a Engenharia de Produção Gestão de Operações Introdução a Engenharia de Produção Operações e Produtividade Produção: criação de bens e serviços Gestão de operações: conjunto de atividades que criam os bens e serviços por meio

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS

Leia mais

Princípios de Finanças

Princípios de Finanças Princípios de Finanças Apostila 02 A função da Administração Financeira Professora: Djessica Karoline Matte 1 SUMÁRIO A função da Administração Financeira... 3 1. A Administração Financeira... 3 2. A função

Leia mais

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios

Pequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios Pequenas e Médias Empresas no Canadá Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios De acordo com a nomenclatura usada pelo Ministério da Indústria do Canadá, o porte

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

Controle ou Acompanhamento Estratégico

Controle ou Acompanhamento Estratégico 1 Universidade Paulista UNIP ICSC Instituto de Ciências Sociais e Comunicação Cursos de Administração Apostila 9 Controle ou Acompanhamento Estratégico A implementação bem sucedida da estratégia requer

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C

Mídias sociais como apoio aos negócios B2C Mídias sociais como apoio aos negócios B2C A tecnologia e a informação caminham paralelas à globalização. No mercado atual é simples interagir, aproximar pessoas, expandir e aperfeiçoar os negócios dentro

Leia mais

ESTUDO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO PARA EMPREENDIMENTOS DA ECONOMIA SOLIDÁRIA. Palavras-Chave: Custos, Formação de Preço, Economia Solidária

ESTUDO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO PARA EMPREENDIMENTOS DA ECONOMIA SOLIDÁRIA. Palavras-Chave: Custos, Formação de Preço, Economia Solidária ESTUDO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO PARA EMPREENDIMENTOS DA ECONOMIA SOLIDÁRIA Autores: Fábio Bruno da Silva Marcos Paulo de Sá Mello Palavras-Chave: Custos, Formação de Preço, Economia Solidária INTRODUÇÃO

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços Módulo 5 MRP e JIT Adm Prod II 1 MRP Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção MRP Decisão de quantidade e momento do fluxo de materiais em condições de demanda dependente Demanda de produtos

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston

ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston ADM 250 capítulo 3 - Slack, Chambers e Johnston 1 Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 3 O que é estratégia? Estratégia da produção Qual a diferença entre as visões de cima para baixo

Leia mais

Conhecimentos em Comércio Eletrônico Capítulo 4 CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO

Conhecimentos em Comércio Eletrônico Capítulo 4 CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO CAPÍTULO 4 VISÃO GERAL DO COMÉRCIO PLANEJAMENTO E MODELOS DE E-COMMERCE Uma das principais características do CE é permitir a criação de novos modelos de negócio. Um modelo de negócio é um método que permite

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

Welcome Call em Financeiras. Categoria Setor de Mercado Seguros

Welcome Call em Financeiras. Categoria Setor de Mercado Seguros Categoria Setor de Mercado Seguros 1 Apresentação da empresa e sua contextualização no cenário competitivo A Icatu Seguros é líder entre as seguradoras independentes (não ligadas a bancos de varejo) no

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações I 22º Encontro - 11/05/2012 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO. 02 Introdução

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 5 CONCEITOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL Índice 1. Conceitos do planejamento...3 1.1. Planejamento... 5 1.2. Conceituação de planejamento... 5 1.3.

Leia mais

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta Planejamento e controle da produção O PCP é o setor responsável por: Definir quanto e quando comprar Como fabricar ou montar cada

Leia mais

Teoria Geral de Sistemas. Késsia R. C. Marchi

Teoria Geral de Sistemas. Késsia R. C. Marchi Teoria Geral de Sistemas Késsia R. C. Marchi Informação e Sistema Abordagem Sistêmica As pessoas empregam a palavra sistema em muitas situações cotidianas, por exemplo: O sistema eletrônico de votação...

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Teoria Geral da Administração II

Teoria Geral da Administração II Teoria Geral da Administração II Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Material disponível no site: www..justocantins.com.br 1. EMENTA

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

Módulo 1 Questões Básicas da Economia. 1.1. Conceito de Economia

Módulo 1 Questões Básicas da Economia. 1.1. Conceito de Economia Módulo 1 Questões Básicas da Economia 1.1. Conceito de Economia Todos nós temos uma série de necessidades. Precisamos comer, precisamos nos vestir, precisamos estudar, precisamos nos locomover, etc. Estas

Leia mais

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie

ADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie 1 INTRODUÇÃO 1.1 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS A administração está diretamente ligada às organizações e aos processos existentes nas mesmas. Portanto, para a melhor compreensão da Administração e sua importância

Leia mais