UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI Instituto de Gestão & Produção Coordenação de Pós-graduação em Engenharia de Produção Curso de Especialização em Qualidade & Produtividade GESTÃO DA PRODUÇÃO Dagoberto Alves de Almeida Ph.D.- University of Cranfield - UK M.Sc - COPPE/UFRJ Engenheiro Mecânico de Produção - EFEI

2 2 CONTEÚDO 1. SISTEMA DE PRODUÇÃO 1.1. A empresa como sistema 1.2. Objetivos da empresa num ambiente concorrencial 1.3. Competitividade 1.4. Estratégia mercadológica e tipos de produção 1.5. Administração arte & ciência 1.6. Um breve histórico da administração a partir do século XX 1.7. Estrutura formal e informal da organização 1.8. Qualidade e produtividade 2. PESSOAS NO TRABALHO 2.1. Estudo do Trabalho 2.2. Educação e Treinamento 2.3. Liderança e Chefia 2.4. Administração de Conflitos 2.5. Reuniões Eficazes 2.6. Ética no Trabalho 2.7. Tendências na Organização do Trabalho 3. OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 3.1. Como Avaliar o que vai Mal 3.2. Diagnosticando os males da produção 3.3. Os Problemas da produção e algumas causas 3.4. Ciclo virtuoso 4. PRODUÇÃO LEAN 4.1. O Paradigma Lean 4.2. Conceitos e Definições 4.3. Desperdícios segundo a Produção Lean 4.4. Atitude 4.5. Ferramentas do Lean 4.6. Cálculo dos Cartões Kanban 4.7. Logística Lean (JIT)

3 3 5. TEORIA DAS RESTRIÇÕES GESTÃO DE GARGALOS 5.1. Conceitos 5.2. Os 10 mandamentos da TOC 5.3. O processo de gestão de gargalos 5.4. Gerenciando linhas e gargalos 5.5. Comparando LEAN/JIT e TOC 6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 6.1. Gestão de Informações 6.2. Demanda Dependente e Independente 6.3. Funcionamento do Sistema MRP 6.4. Bancos de Dados do Sistema 6.5. A Lógica do MRP 6.6. Técnica de Loteamento 6.7. Incertezas no MRP 6.8. Exemplo do Processo de Cálculo Completo do MRP 7. MRPII 7.1. Gestão da Capacidade 7.2. Programação no MRPII 7.3. Racionalização e Expansão 7.4. Integração do MRP/MRPII na estrutura Empresarial BIBLIOGRAFIA 101 Anexo a: Cálculo do Estoque de Segurança 105 Anexo b: Cálculo do Lote Econômico de Fabricação

4 4 Sistema de Produção Capítulo 1 Nenhum sistema de planejamento e controle da produção pode tornar-se bem sucedido, não importa quão sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo de uma empresa, industrial ou não, é satisfazer as necessidades dos clientes por produtos ou serviços. Como acontece em quase todas as definições, esta não é também totalmente adequada, uma vez que além de atender os requerimentos de seus clientes, a empresa possui interesse em temas tais como sobrevivência, lucratividade, crescimento, ou mesmo manutenção de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos significa utilizar efetivamente seus recursos de produção (materiais, trabalho, energia, instalações fabris, tecnologia e informação). Obviamente, em realidade os objetivos da empresa são bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vários objetivos intermediários que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais; reduzir redundância e desperdícios em todas suas áreas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes A EMPRESA COMO SISTEMA Sistema pressupõe uma maneira organizada de transformação de entradas em resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estarão conforme planejados depende de acompanhamento do vários processos internos de transformação, isto é, dependem de controle. O sistema está sujeito a varias influências internas e externas, mas a garantia de concretização dos processos pressupõe conhecimento e obediência a normas e padrões. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para uma empresa industrial. Para entender a empresa em sua condição de sistema é importante reconhecer alterações que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa. Dentro desse contexto, flexibilidade é um conceito de vital importância no relacionamento entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituições governamentais, etc.), bem como entre os seus próprios subsistemas (administrativo, financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estímulos (inputs) do meio externo (i. e., demanda de mercado) todas as funções organizacionais devem agir de maneira concatenada no sentido de responder com produtos e serviços (output) de acordo com as especificações e planos preestabelecidos.

5 5 Mercado Consumidor Recursos DE transformação Pessoal Instalações Projeto Financeiro Recursos PARA transformação Materiais Informação Consumidores Energia, etc. Compras Compras Produção PCP Vendas Qualidade Bens & Serviços Competição Figura 1.1. A empresa como sistema Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informação entre seus subsistemas (áreas) são de importância fundamental para se alcançar os objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos, três funções gerências básicas: Produção, Finanças e Marketing. È conveniente mencionar que estas três funções gerências básicas estão presentes mesmo na menor e mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa é responsável por todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas, bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais tarefas esta pessoa tem também que cuidar dos assuntos financeiros da empresa através da obtenção de fundos e de sua administração. À medida que o tempo passa e a empresa torna-se bem sucedida, estas três funções gerências têm que ser separadas a fim de bem atender à sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funções de Funções Executivas, chamando as demais funções, Pessoal, Relações Públicas, Compras e Administração de Funções de Suporte. Apesar do escopo central desse curso referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, é importante considerar sua integração com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados básicos. Afirmar que os objetivos dos órgãos internos devem harmonizar-se com os objetivos maiores da empresa é reforçar o óbvio, uma vez que o plano estratégico, visando lucratividade e crescimento, é o pano de fundo para futuras ações táticas, como por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produção e o Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os objetivos de cada área podem ocasionalmente divergir umas das outras. i) Para Marketing a solução ideal seria, em última instância, vender mais produtos nas melhores condições possíveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas competidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preços competitivos nos menores prazos de entrega possíveis. Seria também desejável do ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexível, no sentido

6 6 de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais variáveis possíveis. ii) Para a Produção o mais confortável ambiente seria aquele onde ocorresse níveis constantes de produção, com grandes lotes e baixa variação de modelos ao longo do tempo. Em tal estável ambiente seria fácil manter níveis de produtividade relativamente altos, uma vez que as possibilidades de ocorrências inesperadas seriam reduzidas. Com longos ciclos de produção, resultado de lotes de grande tamanho e baixa variação de itens, o setor de Produção não sofreria grande pressão para mudar métodos em cima da hora visando atender circunstâncias inesperadas. iii) Para o setor de Finanças, resultados financeiros são o que importa. Este setor está atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relação ao mercado externo no que se refere à captação de recursos e pagamento de obrigações. Os resultados financeiros, traduzidos em informações, são fundamentais na medida em que refletem a saúde financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade, fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. Os objetivos da empresa, como um todo, são operacionalizados através do cumprimento dos objetivos da área Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos objetivos maiores da organização é necessário que algum grau de compromisso seja alcançado por suas áreas internas. Considere a situação onde surja uma oportunidade de vendas extremamente vantajosa. Sem uma correta determinação das limitações da produção tal oportunidade poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produção, não comportando a mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar negativamente as demais ordens de produção. Tal situação é, infelizmente, mais comum do que se imagina, pois que é consideravelmente mais simples para a área Comercial ser flexível do que o é para a área de Produção. A solução para esse tipo de ocorrência exige a existência de um estreito relacionamento entre as áreas envolvidas. Algumas das medidas a serem consideradas incluiriam: i) Definição de políticas de médio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por exemplo, a definição de um completo processo hierárquico de decisão, análise e implementação, deve ser levada a cabo pelo setor de Produção visando atender as necessidades do setor Comercial; ii) Parcial ou total recálculo do programa de produção. É importante salientar que uma política benéfica de controle de produção inclui um processo permanente de definição, implementação e avaliação do programa de produção em vigência; iii) Pode ser mesmo necessário alterar o arranjo físico, modificar o processo vigente de produção ou mesmo investir no treinamento da mão-de-obra; iv) Máquinas podem ser adquiridas e mão-de-obra pode ser contratada. v) Soluções bastante utilizadas seriam a subcontratação de serviços externos 1, aumento do número de turnos de trabalho e ocorrência de horas-extras. 1 O processo de estreitamento de relações entre empresa-cliente e seus fornecedores é o que vem sendo chamado de terceirização. Tal medida visa transferir a responsabilidade de execução de tarefas que não sejam temas primários dentro dos objetivos maiores da empresa (core business). Em algumas ocasiões a terceirização mostra-se conveniente quando a economia de escala não justifica economicamente a produção interna do item, ou mesmo quando não há tecnologia interna para a produção e nem interesse em desenvolvê-la. Para que tal estratégia seja bem sucedida é importante que a empresa-cliente selecione cuidadosamente seus potenciais

7 7 Usualmente, os resultados esperados não são imediatos. Portanto. as limitações da produção precisam ser minimizadas através de investimento em tecnologia, o qual por sua vez, é uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vários setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedência e claramente entendido, discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informação entre as várias áreas/funções fornece as bases para que os objetivos básicos da empresa sejam atendidos OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivência depende de excelência no atendimento de seus objetivos. A competitividade está presente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefício de reserva de mercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas públicas, estão cada vez mais afetas a atuação num mercado competitivo, com recursos privados. Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolífero, com suas atividades específicas em termos de extração, produção e distribuição. Como qualquer outra empresa, possui suas funções básicas (produção, comercial e finanças) interligadas pela função administrativa e integradas com as demais atividades (manutenção, engenharia, planejamento, etc.). Sendo a gestão da qualidade e da produtividade instrumento relevante para atuação bem sucedida em ambientes altamente competitivos. As empresas do setor petrolífero devido ao aporte de capital necessário as suas atividades, bem como devido a razões de ordem política e estratégico-econômica, possuem forte participação do poder público, embora a participação privada seja crescente e vista mesmo como uma tendência. Assim, tanto no Brasil como no resto do mundo observa-se crescente pressão no sentido de maior participação privada. Assim a privatização pode ser uma alternativa futura. A privatização pressupõe o investimento do setor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido. Portanto, o desempenho da empresa dependerá basicamente de sua atuação no mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho será dado em função da capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercado este, que num ambiente concorrencial, caso não seja atendido satisfatoriamente pela empresa em questão o será por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que seja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto atendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do mercado. Além dos aspectos acima há que se atender pela forma como este mercado consumidor é atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Saber como tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importância à sobrevivência da empresa. Os teóricos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa é a satisfação do cliente; a abordagem convencional, mais pragmática, advoga que o objetivo da empresa, não sendo esta uma instituição filantrópica, é fazer dinheiro 2. A moderna abordagem, preconizada por muitos é de entender que a empresa fatalmente atingirá seu parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e padrões de qualidade. Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem. 2 Vide Teoria das Restrições no capítulo 6

8 8 objetivo de remuneração de capital na medida em que for capaz de atender satisfatoriamente as necessidades de seus clientes. Os objetivos da empresa num ambiente competitivo são definidos como Objetivos Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993). Objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que significantemente contribuem para o ganho de negócios. São aqueles que influenciam nas decisões dos consumidores quanto a fazer negócios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quanto comparado com os demais concorrentes; é o diferencial da empresa ao atuar no mercado. Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o consumidor. Sem um nível mínimo de qualificação a empresa é sequer considerada pelos consumidores como um provável fornecedor; abaixo desse nível crítico a empresa vai, sequer, entrar na concorrência. Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido não deixa de ser um Objetivo Qualificador. Todavia, a recíproca não é verdadeira; nem todo objetivo qualificador é um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a pressão constante da concorrência transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em mero objetivo qualificador. Daí portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para bem atender e se antecipar aos eventuais competidores. Dessa forma, a questão a que se reporta é: quem são nossos clientes e quais são suas necessidades? A segunda questão é conseqüente da primeira e estabelece: o que nós, empresa, na condição de agentes do atendimento dessas necessidades, podemos fazer para atendê-las? A terceira questão é: Quem são nossos concorrentes e como eles atuam? Estas questões são de suma importância na medida em que definem competitividade. Exercício 1.1: a) Defina quem são os clientes de sua empresa e quais suas necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor. Exercício 1.2: a) Defina quem são seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relação aos seus concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido) COMPETITIVIDADE Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelência nos quesitos correção, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo. 1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. Não cometer erros significa fazer certo da primeira vez, obedecer aos parâmetros de projeto e os procedimentos operacionais sem a necessidade de correções (retrabalhos). 2. Fazer rápido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o inicio e o término da execução do serviço ou elaboração do produto sejam os menores possíveis, especialmente quando comparado com a concorrência.

9 9 3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estimá-las com acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produção, bem como fazer a entrega pontualmente. 4. Fazer mudanças com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar mudanças na variedade e na quantidade face as alterações que possam ocorrer a revelia do plano pré-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessários no planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo quando tais alterações na ordem em andamento se devam a interferência do próprio cliente ou ainda quando sujeitas a mudanças no suprimento dos recursos. 5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e serviços a preços mais baixos que os concorrentes são capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo recursos a um preço mais baixo e transformando-os a um custo inferior. A figura 1.2. relaciona a atuação da empresa junto ao mercado consumidor a partir dos elementos de competitividade apresentados acima. Baixo preço, Alta Margem ou Ambos Baixo Tempo de Entrega Custo Entrega Confiável Velocidade Alta Produtividade Confiabilidade Fluxo Rápido Processos Livres de Erros Operação Confiável Habilidade de Mudar MERCADO Qualidade EMPRESA Flexibilidade Novos Produtos Produtos Modificações de Produtos Livres de Erros Quantidades Variáveis Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relação empresa mercado 1.4. ESTRATÉGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUÇÃO Estratégia de Mercado refere-se ao tipo de política de estoque na qual a empresa decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das políticas abaixo, ou mesmo, combinações delas: i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de produtos acabados); ii) Montar produtos finais de acordo com ordens específicas (mantêm um estoque de peça/componentes e submontagens); iii)desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens específicas (mantêm estoque de material de uso corriqueiro)

10 10 Os maiores determinantes na Estratégia de Mercado são o tempo de produção, (o tempo em que o cliente está disposto a esperar) e o grau de diferenciação do projeto (sob medida) imposto pelo cliente. Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempo de fabricação ou montagem, então a empresa, para não perder tal encomenda, deverá manter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente está preparado para tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (ou fabricado) segundo suas determinações (sob encomenda), então a empresa pode optar por trabalhar segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricação-sob-encomenda). Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes de vestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variações possíveis de materiais (cores, padrões, etc.). Portanto, podem ocorrer diferentes combinações de vestidos. Um impossível, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cada uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente está disposto a esperar 48 horas para receber exatamente o modelo desejado, então o estoque requerido resume-se a apenas suficiente material de cada uma das 100 diferentes opções. Em conseqüência, parte ou toda a economia nos custos de estoque que é proveniente dessa mudança de estratégia, pode então ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem. Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produção-sobestoque é determinar formas de redução do tempo de produção, de tal forma a migrar para produção-sob-encomenda. Todavia, não é incomum uma empresa possuir diferentes estratégias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais de uma estratégia mercadológica para um mesmo produto. A maioria das empresas automobilísticas produz basicamente para estoque, mas podem ter alguns negócios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem sendo uma tendência, notadamente a partir da década de 80. Produção-para-Estoque: Essa estratégia enfatiza imediata remessa contra pedidos de itens constantes do catálogo. Neste ambiente, o cliente não está disposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, a administração é requerida a manter estoque de itens finais. Freqüentemente, o tamanho do estoque é grande devido à necessidade de se manter uma variedade de opções, cores, tamanhos e modelos. Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de conveniência vamos incluir nesse grupo qualquer situação onde ocorra diferenciação nos últimos estágios de produção (montagem, pintura, embalagem, etc.), devido à determinação específica do cliente. A estratégia agora é suprir uma larga variedade de produtos finais de alta qualidade e a preços competitivos, a partir de componentes e submontagens estocados dentro de um curto tempo de produção (lead time). O conceito de curto prazo de entrega é determinado pelo cliente, pela linha de produto e pela competição. Um automóvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado o qual possuí um tempo de produção diferente de um Sandwich com ou sem alface. Através da estocagem de um número limitado de componentes pode-se obter uma ampla variedade de combinações no produto final, maior do que a que seria requerida em termos de volume de estoque e tempo de produção caso os mesmos fossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui a satisfação de possuir um amplo leque de opções, onde sua escolha possui um grau relativamente elevado de customização.

11 11 Fabricação ou Projeto sob-encomenda: Essa estratégia provê a possibilidade de se produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sobmedida é parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa freqüentemente adquire materiais após a concretização do contrato. O cliente por sua vez, está disposto a tolerar um período de tempo expressivo para o recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidos possui características tão específicas que podem não se repetir jamais. Neste contexto, as ferramentas de planejamento e controle da produção são técnicas de planejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Além dos exemplos mais característicos desse tipo de organização do processo produtivo, tais como navios e submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produção de grandes caminhões fora-de-estrada para construção pesada; sistemas de movimentação de materiais, equipamentos para a indústria de processo, etc. Exercício 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os. Tabela 1.1. Tipos de produção versus estratégias mercadológicas I Baixo volume Baixa padronização Um tipo específico II Baixo volume Alta diversidade de modelos III Alto volume e baixa diversidade de modelos I Arranjo físico funcional II Arranjo físico por fluxo produção em lotes III Arranjo físico por fluxo produção seriada IV Fluxo Contínuo Usinagem de peças aeronáuticas; ferramentari a Produção de Equipamentos pesados; turbinas, centros de usinagem Linha de montagem automobilística* IV Alto volume e alta padronização; geralmente associado a itens não manufaturados Refinaria de Petróleo * o desafio crescente é garantir altos volume de itens altamente diversificados O grande desafio aos sistemas produtivos é o de atender as expectativas do mercado consumidor no menor tempo possível. Como se viu, em função da estratégia mercadológica adotada, o mercado está disposto a tolerar alguma espera para obter exatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual é esse tempo junto aos

12 12 seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores estão praticando. O próximo e decisivo passo é buscar condições a partir do gerenciamento industrial para criar condições de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma atua em bases meramente especulativas não tendo, portanto, que criar estoques para atender as imprevisibilidades próprias de uma previsão de vendas de longo horizonte. Quanto menor for a proporção entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3). tempo total tempo total para comprar/fazer/montar/entregar tempo de resposta tempo de resposta ao consumidor operações em base especulativa operações em base firme o ideal é que o tempo de produção seja equivalente ao tempo em que o consumidor está disposto a totlerar em espera Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997) Exercício 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar para reduzir seu lead time de atendimento? Cite pelo menos 4 sugestões de ações gerenciais ADMINISTRAÇÃO - ARTE & CIÊNCIA A administração é afeta a um conjunto de tarefas que combina ciência e arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que a componente ciência, caracterizada pela metodologia, experimentação e conjunto de técnicas associadas não é condição suficiente ao processo de bem gerenciar. Ciência está relacionada ao estudo de um dado fenômeno, o qual permite sua replicação, dada as mesmas condições experimentais. A arte, por sua vez está associada a percepção individual que encontra respaldo no coletivo. A percepção e atuação humanas nem sempre favorece a padronização e replicação. De fato, a complexidade do processo gerencial é fortemente acrescida - e enriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, daí sua característica de arte & ciência. Esta é a razão pela qual num exemplo típico de arte, tal qual a pintura ou a literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepção humana do objeto em

13 13 foco, ainda assim dependem de técnicas como a combinação de cores, o enquadramento e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Então o fenômeno de se misturar o azul com o amarelo sempre se produzirá verde; variando-se as quantidades desses componentes varia-se a tonalidade. A ciência auxiliando a arte. Da mesma maneira, algo bastante lógico como seria uma programação computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas, ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrição de objetivos e condições de contorno, o farão de forma diferente. Alguns programas serão mais ou menos rápidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos amigáveis. A arte, contemplada pela intervenção humana, conduzida pela ciência. A administração é, em essência, o exercício conjunto da arte e da ciência na gestão de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de atender. A administração considera princípios e reflexões acerca da melhor maneira de se combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta ao mercado. Para entender o papel da administração há que se considerar a contribuição de numerosos estudiosos e práticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono UM BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DO SÉCULO XX A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organização foi desenvolvida na França no inicio do século XX por Henri Fayol, o qual enfatizava a importância das organizações serem departamentalizadas de acordo com suas funções sob a direção de um comando centralizado. Sua ênfase era, portanto, na Estrutura e Funcionamento das Empresas. Esta escola definia as seguintes funções básicas da empresa: Técnica (produção); Comercial; Financeira; Segurança; Contábeis e; Administrativa (responsável pela integração das demais funções). A função administrativa seria composta pelas atividades de: prever; organizar (social e material 3 ); comandar; coordenar e; controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas). Segundo Fayol, os princípios básicos da Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização são: Divisão do Trabalho; Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionário uma autoridade compatível à responsabilidade exigida); Disciplina (pressupõe regras coletivas de convívio); Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um único superior); Unidade de Direção (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo, deve ter um único chefe e um único plano) 4 ; Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral; 3 A organização é parte da Administração. A Organização se preocupa com a estrutura e a forma; a Administração, além de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previsão, comando, coordenação e controle. 4 Tanto o princípio da Unidade de Comando quanto da Unidade de Direção podem ser questionados quando se adota um modelo organizacional matricial. Neste caso, pode-se argumentar que os princípios continuam válidos desde que se estabeleçam os limites de tempo e hierarquia para que um funcionário possa atender a diferentes chefes de diferentes projetos.

14 14 Remuneração do pessoal (justo e compatível com a atividade, sem excesso); Centralização (refere-se à dispersão ou concentração da autoridade); Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitada seqüencialmente); Ordem (ordem material e social, arranjo e disposição das coisas e pessoas); Equidade (lealdade é conseguida através de bondade e justiça ao lidar com subordinados) 5 ; Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessária traz malefícios) 6 ; Iniciativa (experimentação e tentativa tanto no planejamento quanto na execução); Espírito de Equipe (importância do Trabalho em Equipe) 7. Nas primeiras décadas do século XX a indústria automobilística Ford com o seu modelo de gestão altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande paradigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se dá o primeiro grande exemplo de conglomerado industrial, nas instalações de River Rouge. A Ford da 1 a metade do século XX é tida como o exemplo mais bem acabado da aplicação prática dos preceitos da Administração Científica de Frederick Taylor. Antes da Administração Científica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capital gerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir como resultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que, por um lado, impedisse a gerência de se tornar refém da ociosidade dos trabalhadores e, por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graças aos esforços de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamento do trabalho, chamada de Administração Científica, é que foi possível se medir o trabalho a partir do estudo do método e do tempo do trabalho. A lógica do estudo de tempos e métodos é bastante linear e pode ser facilmente entendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefas produtivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada é preciso de antemão se conhecer sua maneira de execução, isto é, seu método. Uma vez que se tenha o método de execução da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar este conhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente, uma vez que este método fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todos os trabalhadores, caso contrário não seria possível o planejamento, pois que não se obteria a padronização do processo. Mas, se era para se padronizar um método, que ele fosse capaz de oferecer o menor gasto de esforço humano em seu desempenho e o menor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, esse método, não o de um ou outro trabalhador, mas o método da gerência, passa a ser definido como padrão para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir a maior produtividade possível. Para atender os objetivos de ganho que justificariam o trabalho este método deveria ser produtivo, daí o estudo do método procurar definir o melhor método, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentas mais adequadas. Tal constatação permite refletir sobre muito do que é, eventualmente 5 Acrescenta-se que este principio inclua não só os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se relacione 6 A palavra chave é desnecessária, ou seja, a gerência pode, deliberadamente, instituir programas de polivalência de funções que podem ser benéficos à organização. 7 Este princípio, décadas antes da Escola de Relações Humanas enfatizar a importância do trabalho em grupo já era aventado por Fayol.

15 15 chamado de treinamento, não o ser de fato, pois que não é baseado no formalismo exigido pelo método. Sem o método não há treinamento. Se o método é algo padronizado e registrado, o treinamento é a sua disseminação. O chamado treinamento on the job, quando não é respaldado por um método, ou seja, formalizado com registros específicos, não é treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um trabalhador mais experiente. Frederick Taylor tem sido execrado como o responsável por um estilo gerencial que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo que o homem fosse utilizado como uma máquina. Todavia, há que se contextualizar a contribuição da Administração Científica em uma época em que não havia uma definição clara sobre o método de trabalho e sua medição. Ao desenvolver o cálculo do tempo padrão Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execução de uma dada tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto é, um tempo no qual uma ampla gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, não apenas o trabalhador mais rápido e habilidoso. Sua contribuição foi alem, pois para a obtenção do tempo padrão é necessário que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposição da fadiga e para necessidades de ordem fisiológicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista refere-se ao momento tecnológico do inicio do século XX onde a mecanização, e não a automação, era a tônica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o mínimo tempo possível de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o trabalho original foi enormemente fragmentado. A divisão de trabalho elevada a níveis máximos possibilitou a produção em massa, mas as expensas da enorme rotinização do trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos 8. Em nenhum ambiente industrial tal implementação foi tão efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954). A produção em massa de itens manufaturados é garantida pela redução do trabalho a seus níveis mínimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um mínimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinização imposta ao trabalhador implicando em graus elevados de padronização de produto e processo, garantiu níveis elevadíssimos de produção com altíssima produtividade o que em muito reduziu o custo unitário de produção. Os baixos preços cobrados pelos produtos finais permitiram que uma ampla gama da população passassem a ser clientes, o que por sua vez demandou níveis de produção cada vez mais elevados. A administração científica permitiu que o domínio tecnológico de execução de tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer permitiu a medição do trabalho e, como conseqüência, o planejamento e o controle das atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a General Motors Co (GM). O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gestão de Alfred Sloan Jr, o qual adotou um estilo de gestão descentralizada, tendo como foco a departamentalização organizacional, se contrapondo ao estilo de gestão praticado por Henry Ford. Questionou-se a padronização de produção extrema, tal como praticada na Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias de consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia então o conceito de divisão organizacional baseado nas categorias mercadológicas, a divisão Cadillac de alto luxo e a divisão Chevrolet para atender um cliente em um nível mais popular. As bases teóricas da prática gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada Abordagem Neoclássica da Administração. 8 O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crítica a divisão do trabalho e a rotinização na execução das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos.

16 16 As características da abordagem neoclássica são: a ênfase na prática da administração; reafirmação dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar); ênfase nos objetivos, considerando os preceitos da Administração por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e ecletismo quanto à forma de organização do trabalho adotando orientações da Escola de Administração Científica, mas não se furtando a considerar as questões psicológicas estudadas pela Escola de Relações Humanas. A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuação da APO, a qual define metas, considerando os recursos necessários para seu atendimento e analisa o desempenho de seu processo de consecução. Determinação e Articulação de Objetivos Meios e Tarefas Implementação Mensuração Análise da Situação Ação Corretiva Comparação dos Resultados com os Objetivos Reanálise dos Objetivos Figura 1.4. Diagrama básico da APO 1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecução de uma série de atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clássicos de Fayol, funções são definidas de acordo com a natureza do negócio da empresa. Qualquer empresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funções gerenciais ditas básicas: Produção, vendas e Finanças, as quais são devidamente integradas e coordenadas pela função administrativa. O grau de formalização depende da complexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples possível: aquela que produz um único produto, o qual pela sua complexidade e volume podem ser executadas por um único homem. Suponhamos ainda que esse único homem (responsável pela função Produção) seja também àquele responsável pelas atividades comerciais e financeiras, seja pela comercialização de seu produto ou pela captação e gestão de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializado pela empresa passa a ser necessário uma série de atividades, uma vez que um só homem não consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa

17 17 cresce, passa a ser necessária a criação de outros setores e cargos para o atendimento das novas funções. Portanto a departamentalização passa a ser decorrente da necessidade de adequadamente gerir níveis crescentes de complexidade organizacional. O organograma, tão somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa em um dado momento de sua existência, ou seja, como se apresenta sua estrutura hierárquica, quais são os vários órgãos de que se compõe a empresa, como se relacionam e qual a relação de subordinação entre eles. O organograma mostra, então, como se apresenta a estrutura da empresa. O organograma é um retrato dessa estrutura, que representa o que é a empresa ou o que a direção da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, por traz da versão oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe uma realidade que é a estrutura informal. Assim, um organograma será tão correto quanto for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organização. Um organograma é, portanto, uma ferramenta pedagógica para ajudar a entender a empresa, num contexto de diagnóstico, e daí permitir à direção definir bases para desenvolver a empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma, composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa (normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) não respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente é. Em outras palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras não escritas, a maneira idiossincrática de comportamento individual, etc) com seus méritos e deméritos também faz parte da compreensão da dinâmica da empresa. Qualquer sistema buscará cooptar do sistema informal as práticas que considera de interesse e inseri-las em seu sistema formal; por outro lado, buscará também, coibir as práticas informais consideradas inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal asserção. Práticas não aceitas repressão Iniciativa da administração SISTEMA FORMAL cooptação Práticas aceitas SISTEMA INFORMAL Iniciativa das pessoas Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal

18 QUALIDADE & PRODUTIVIDADE Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, é preciso entender que produtividade e qualidade são conceitos intimamente relacionados. A compreensão sobre o que é produtividade deve ser expressa através de três (3) aspectos: 1º) produtividade é um conceito comparativo; 2º) produtividade é medida de desempenho; 3º) aumento de produtividade só ocorre devido a melhorias. A produtividade é um conceito comparativo, pois nos permite tirar conclusões sobre os desempenhos na execução de tarefas. Dessa forma, o levantamento da produtividade por si só é irrelevante (produtividade da situação A, P A ) a menos que possamos compará-la com outras situações similares (produtividade da situação B, P B ) de tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (P B > P A ), diminuição (P B < P A ) ou nenhuma alteração (P B = P A ). Quanto ao cálculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o processo analítico - tem-se a seguinte definição: Produtividade = Output Input Resultados = (1.1) Insumos Em termos financeiros a produtividade poderia ser expressa como: (1.2) Em termos do chão de fábrica a American Production and Inventory Control Society (APICS) entende produtividade como referindo-se a relação entre resultados (output) em função da quantidade de recursos (Homem-horas ou máquinas-horas) requeridas para a sua obtenção, como expressa a equação 1.3. (1.3) Passamos agora ao terceiro aspecto, ou seja, o aumento de produtividade como sendo decorrente de melhorias. Todo trabalho é composto por uma parcela produtiva (que realiza trabalho útil), isto é, a parcela que agrega valor na qual o material sofre alterações segundo as expectativas dos clientes (parcela produtiva da tarefa) e uma parcela improdutiva, ou seja, a parcela de tempo devotada à preparação de equipamentos e ferramentas no posto de trabalho, carga e descarga de peças, enfim, atividades que embora não agreguem valor são necessárias ao desenvolvimento da tarefa (parcela improdutiva). Existe também uma parcela de tempo ocioso, não diretamente ligada a tarefa em questão inserida no trabalho, como por exemplo, o tempo necessário para a recomposição de energia despendida pelo trabalhador ou requerida pelas necessidades fisiológicas do mesmo. Esta parcela, chamada de ociosidade necessária, na qual o ser humano que executa a tarefa precisa para recompor a fadiga resultante da realização da tarefa e utilizada também, para suas necessidades de cunho fisiológico (o tempo padrão considera tais fatores adicionando-os ao tempo normal da tarefa) não deve, sob hipótese alguma, ser eliminada, seja em um estudo de melhoria de método, seja na prática de

19 19 supervisão da unidade produtiva. Tal desconsideração da parcela improdutiva, caso ocorra, além de denotar desprezo para com as limitações humanas dos funcionários ainda se mostra equivocada pois que não ocorrerá aumento de produtividade, pelo contrário, o ritmo de trabalho em níveis superiores aqueles definidos pelo tempo padrão apenas implicarão em menor taxa de produção e aumento da taxa de refugos da linha. Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos ociosos que ocorrem devido a falta de motivação do trabalhador ou mesmo facilitada pela inexistência ou inadequação do treinamento. Tais tempos não apresentam nenhuma finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais. Obviamente, o método de uma tarefa não deve considerar inadequações em seu desenvolvimento. Este método de trabalho é o que se mensurado de acordo com o estudo de tempos. No entanto, após um dia de trabalho observa-se que nem todo o tempo disponível para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produção de peças conforme definido pelo tempo padrão. Variadas ocorrências tomaram lugar a revelia do método que acabaram por implicar em uma produção inferior aquela que estava estipulada no programa de produção, calculado segundo o tempo padrão. Pode-se dizer que ao longo da jornada ocorreram porosidades, também chamadas de ociosidades nocivas, nas quais tempo recursos e esforços foram desperdiçados. A figura 1.6 sintetiza as várias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992). jornada de trabalho tarefa tarefa improdutiva produtiva poros - ociosidade nociva ociosidade necessária aumento de produtividade Figura 1.6. A produtividade da tarefa Um caso prático ilustra tal situação. Uma linha de montagem de microswitches era operada basicamente por operadores do sexo feminino. Havia uma regra não escrita de que a meta diária de produção deveria ser sempre concretizada. Ocasionalmente ocorriam problemas variados, seja devido à manutenção dos equipamentos da linha, ou de suprimento que poderiam comprometer tais metas diárias. Para evitar o descumprimento das metas diárias de produção o supervisor da linha costumava aumentar a velocidade da esteira da linha atuando no potenciômetro do motor de tração da linha. Tal situação não era incomum. As funcionárias da linha, esgotadas pelo ritmo acelerado de trabalho, aproveitavam o percurso até suas residências para descansar ao longo da viagem de ônibus. Todavia, em uma ocasião em particular, quando a linha

20 20 focou inoperante um razoável período de tempo, devido a problemas de manutenção, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que o usual. As funcionárias, submetidas a um ritmo de trabalho superior àquele especificado em suas rotinas de trabalho, não conseguiram manter a mesma taxa de produção. Devido ao cansaço que as abateu antes do término da jornada, não só produziram em uma taxa inferior, como também houve um acréscimo no número de peças refugadas. Exercício 1.6: Qual foi o erro do supervisor? Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses bolsões de tempos ociosos (também conhecidos como porosidades) que muitas vezes são imposições do próprio método de trabalho adotado, além de minimizar a parcela de tempo improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanços na troca de matrizes em grandes prensas o que tem possibilitado reduções de tempo improdutivo de várias horas para poucos minutos. A produtividade é assim aumentada através de melhorias no: I. Método de execução da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador; II. Projeto do produto pela adoção da Analise do Valor que permite a execução de um projeto em função de sua funcionalidade e das limitações impostas por seu futuro processo de industrialização; III. Adoção do Incremento Tecnológico, equipamentos de maior capacidade e velocidade; IV. Projeto e adoção de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para considerações adicionais sugere-se o capítulo 9 de Barnes (1986). Melhorias no método, no treinamento, na adoção de tecnologia mais eficaz e questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a obtenção de uma maior quantidade de itens produzidos num período de produção, sem com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. Não se deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessária, sob pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rápido o que, caso ocorra, em vez de aumentar os níveis de produção poderá, inclusive, diminuí-lo. Em outras palavras, não se obtém uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho (intensificação do trabalho). Qualidade e Produtividade são faces da mesma moeda. A produtividade sendo um conceito relativo entre situações que se espera comparar através de um mesmo padrão é decorrência da atuação da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o índice de refugo através da adoção de uma filosofia de qualidade respaldada em métodos, tem-se como decorrência direta aumento de produtividade na utilização dos recursos requeridos na produção do item em questão. Por outro lado, é correto afirmar que o aumento de produtividade enquanto resultante de um processo de racionalização no uso dos recursos de produção também colabora no aumento dos níveis de qualidade do produto em foco. Num positivo efeito bola de neve, qualidade e produtividade estão inter-relacionadas sendo que a abordagem de um não ocorre sem que o outro seja afetado. Exercício 1.7: Seja uma situação atual onde um produto é montado por 3 diferentes peças (A, B e C), cada uma requerendo uma única operação para ser produzida. De acordo com o método atual de trabalho a operação final de montagem só será iniciada uma vez que todas as 3 operações estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas peças A, B e C estejam concluídas na proporção de 1 para 1. O método atual ainda requer que cada operação seja executada por um único operador. O tempo padrão

1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6) 5. PRODUÇÃO LEAN (12) 6.

1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6) 5. PRODUÇÃO LEAN (12) 6. UNIFEI MBA UNIFEI PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA DA PRODUÇÃO 1. SISTEMA DE PRODUÇÃO (6) 2. DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO (8) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES (8) 4. MRP (6)

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Pode ser desdobrada em 2 orientações diferentes que se completam.

Pode ser desdobrada em 2 orientações diferentes que se completam. Evolução da Teoria Administrativa Escolas de Concepção Administrativa. Abordagem Clássica da Administração. Pode ser desdobrada em 2 orientações diferentes que se completam. 1 - Visão Americana: Liderada

Leia mais

Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva

Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva Prof. Me. Vítor Hugo Dias da Silva Programação e Controle da Produção é um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias ALINE GUIDUCCI UBÁ MINAS GERAIS 2009 ALINE GUIDUCCI INTRODUÇÃO À GESTÃO DE

Leia mais

Sistema de Administração da Produção

Sistema de Administração da Produção Sistema de Administração da Produção (Extraído do livro Planejamento, Programação e Controle da Produção Enrique Correa e Irineu Gianesi e Mauro Caon Ed Atlas, 2001) 1. Definição São sistemas de Informação

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Teorias e Modelos de Gestão

Teorias e Modelos de Gestão Teorias e Modelos de Gestão Objetivo Apresentar a evolução das teorias e modelo de gestão a partir das dimensões econômicas, filosóficas, pol Iticas, sociológicas, antropológicas, psicológicas que se fazem

Leia mais

Administração das Operações Produtivas

Administração das Operações Produtivas UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS São Paulo 2011 Administração das Operações Produtivas Introdução Nada

Leia mais

As Teorias da Administração em foco: de Taylor a Drucker

As Teorias da Administração em foco: de Taylor a Drucker As Teorias da Administração em foco: de Taylor a Drucker O presente artigo busca destacar as principais contribuições teóricas que definiram a linha evolutiva da Administração que se desenvolveu desde

Leia mais

Objetivos da Produção

Objetivos da Produção Objetivos da Produção Aula 3 Profª. Ms. Eng. Aline Soares Pereira Sistemas Produtivos I Objetivos da aula 1. Apresentar os objetivos e estratégias da produção 2 Produção: É o processo de obtenção de qualquer

Leia mais

Diferença entre a visão departamental e visão por processos.

Diferença entre a visão departamental e visão por processos. GESTÃO POR PROCESSOS Diferença entre a visão departamental e visão por processos. A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos artesãos responsáveis por todas as etapas do

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos

Leia mais

Evolução dos sistemas ERP nas empresas

Evolução dos sistemas ERP nas empresas Evolução dos sistemas ERP nas empresas Aloísio André dos Santos (ITA) aloisio@mec.ita.br João Murta Alves (ITA) murta@mec.ita.br Resumo Os sistemas ERP são considerados uma evolução dos sistemas de administração

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?

Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho? A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas; Objetivava a eliminação dos desperdícios e elevar os níveis de produtividade Frederick W. Taylor (1856-1915): Primeiro período

Leia mais

Teorias da Administração

Teorias da Administração Teorias da Administração Cronologia das teorias da administração 1903 Administração Científica 1903 Teoria Geral da Administração 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica da Administração 1932 Teoria

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais

Operação do Sistema Logístico

Operação do Sistema Logístico Operação do Sistema Logístico Prof. Ph.D. Cláudio F. Rossoni Engenharia Logística II Objetivo Entender que, possuir um excelente planejamento para disponibilizar produtos e serviços para os clientes não

Leia mais

Ementa e Cronograma Programático...

Ementa e Cronograma Programático... Prof. Fabrício Rogério Parrilla Ementa e Cronograma Programático... AULA 01 Estratégia de Operações e Planejamento Agregado AULA 02 Planejamento e Controle de Operações AULA 03 Gestão da Demanda e da Capacidade

Leia mais

A abordagem clássica se divide em: Administração Científica com o americano Frederick Winslow Taylor Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol.

A abordagem clássica se divide em: Administração Científica com o americano Frederick Winslow Taylor Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A abordagem clássica se divide em: Administração Científica com o americano Frederick Winslow Taylor Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol. Partiram de pontos distintos

Leia mais

LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME

LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME 1 LAYOUT IMPACTANDO DIRETAMENTE NOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: LUCRO NA PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO JUST-IN- TIME Marcio Alves Suzano, M.Sc. Marco Antônio Ribeiro de Almeida, D.Sc. José Augusto Dunham, M.Sc. RESUMO.

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) Conjunto integrado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos que suprem os gerentes e os tomadores

Leia mais

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA

PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA PORTIFÓLIO DE CONSULTORIA E ASSESSORIA SUMÁRIO DE PROJETOS WORKFLOW... 03 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO... 04 IDENTIDADE CORPORATIVA... 04 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS... 05 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO... 05 REMUNERAÇÃO...

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima O Papel Estratégico e Estratégia de Produção

Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima O Papel Estratégico e Estratégia de Produção Gestão da Produção e Operações Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima O Papel Estratégico e Estratégia de Produção Objetivos Discutir o papel da função produção nos planos estratégicos da organização e analisar

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção

Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção. Administração da Produção Apresentação Professor e alunos. Contextualização Quais os objetivos da disciplina: Apresentar os fundamentos da Administração de. O que se espera da disciplina: Realizar estudos de técnicas e instrumentos

Leia mais

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA Tiago Augusto Cesarin 1, Vilma da Silva Santos 2, Edson Aparecida de Araújo

Leia mais

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES

DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO DE SERGIPE - ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES QUESTÕES 01) A Administração recebeu influência da Filosofia e diversos filósofos gregos contribuíram para a Teoria da Administração. A forma democrática de administrar os negócios públicos é discutida

Leia mais

S I S T E M A S D E P R O D U Ç Ã O

S I S T E M A S D E P R O D U Ç Ã O COM DIFERENCIAÇÃO COM DIFERENCIAÇÃO COM DIFERENCIAÇÃO COM DIFEREN SOB ENCOMENDA S I S T E M A S D E P R O D U Ç Ã O CONTÍNUA IN TER MI TEN TE IN TER Página 2 de 17 SISTEMAS FATORES AS PRINCIPAIS DIVISÕES

Leia mais

Curso de Especialização em Gestão Pública

Curso de Especialização em Gestão Pública Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio-Econômico Departamento de Ciências da Administração Curso de Especialização em Gestão Pública 1. Assinale a alternativa falsa: (A) No processo gerencial,

Leia mais

JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO

JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO O presente artigo, mostra de forma clara e objetiva os processos da ferramenta Just in time, bem como sua importância para a área de produção.

Leia mais

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Gestão de Negócios. Aula 01. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Gestão de Negócios Aula 01 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima Produção e Operações na Organização

Gestão da Produção e Operações. Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima Produção e Operações na Organização Gestão da Produção e Operações Prof. Dr. José Carlos de Souza Lima Produção e Operações na Organização Objetivo Analisar a importância da função produção e operações nas organizações e sua hierarquia identificando

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

O&M Organizações e Métodos I

O&M Organizações e Métodos I UFF Universidade Federal Fluminense O&M Organizações e Métodos I UNIDADE I INTERODUÇÃO À O&M Fabio Siqueira 1. Apresentação do professor 2. Teste de sondagem (reconhecimento da turma) 3. Apresentação dos

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos

Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

Redução de custos por meio de departamentalização por família de produtos. Pesquisa Ação Numa Linha de Transformadores.

Redução de custos por meio de departamentalização por família de produtos. Pesquisa Ação Numa Linha de Transformadores. Redução de custos por meio de departamentalização por família de produtos. Pesquisa Ação Numa Linha de Transformadores. Anderson do Nascimento Jorge Muniz Universidade Estadual Paulista - UNESP RESUMO

Leia mais

Abordagem Clássica da Administração

Abordagem Clássica da Administração Abordagem Clássica da Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 05 Principais Personagens Fredeick Winslow Taylor (americano) Escola da Científica: aumentar a eficiência da indústria por meio

Leia mais

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi

Marketing. Gestão de Produção. Gestão de Produção. Função Produção. Prof. Angelo Polizzi Marketing Prof. Angelo Polizzi Gestão de Produção Gestão de Produção Objetivos: Mostrar que produtos (bens e serviços) consumidos, são produzidos em uma ordem lógica, evitando a perda ou falta de insumos

Leia mais

A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A ESCOLA CLÁSSICA OU ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 1. INTRODUÇÃO As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às conseqüências geradas pela Revolução Industrial e que poderiam ser resumidas

Leia mais

GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS

GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS GERENCIAMENTO DE CLÍNICAS A administração eficiente de qualquer negócio requer alguns requisitos básicos: domínio da tecnologia, uma equipe de trabalho competente, rigoroso controle de qualidade, sistema

Leia mais

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros

Leia mais

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2 SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO 2.1 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Um ponto muito importante na administração é a sua fina relação com objetivos, decisões e recursos, como é ilustrado na Figura 2.1. Conforme

Leia mais

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção por Douglas Costa Ferreira Mestre em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná

Leia mais

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 Arquivo Título: Flexibilidade: Um Novo Formato das Organizações Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 RESUMO

Leia mais

Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto:

Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto: Projeto em gestão de produção Segundo Sir Monty Finneston (1987), projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Prof.ª Giselle Reis Brandão IEC - PUC Minas ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES: ADM. DE RECURSOS HUMANOS: As pessoas vistas como recursos, no sentido de instrumentos, meios para

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso

Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso Cristian Dekkers Kremer (UTFPR) cristian_dk@ig.com.br João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios,

Leia mais

SOLMIX Consultoria Empresarial - Fone: 011 99487 7751

SOLMIX Consultoria Empresarial - Fone: 011 99487 7751 Objetivos Nosso Objetivo é Colocar a disposição das empresas, toda nossa Experiência Profissional e metodologia moderna, dinâmica e participativa, para detectar as causas sintomáticas e seus efeitos. Realizar

Leia mais

Just in Time Massagista JIT?

Just in Time Massagista JIT? Just Just in Time Time Massagista JIT? Planejamento e Controle Just-in-Time Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Just-in-Time Entrega de produtos e serviços apenas quando são necessários

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7)

CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Petrônio Garcia Martins / Fernando Piero Martins Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia

Leia mais

paulo.santosi9@aedu.com

paulo.santosi9@aedu.com 1 2 1 Analista da Divisão de Contratos da PRODESP Diretor de Esporte do Prodesp Clube Trainer Graduado em Administração de Empresas Pós-graduado em Gestão Estratégica de Negócios MBA em Negociação Mestrando

Leia mais

FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS Pessoas em Primeiro Lugar!!! DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A REVOLUÇÃO DIGITAL Prof. Flavio A. Pavan O velho conceito das organizações: Uma organização é um conjunto integrado

Leia mais

Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3

Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3 Administração em Enfermagem Teorias da Administração - Aula 3 Teorias da Administração Aula 3 Teoria Científica Taylorismo (Continuação) Taylor observou que, ao realizar a divisão de tarefas, os operários

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira

LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira Manual de Sobrevivência dos Gestores, Supervisores, Coordenadores e Encarregados que atuam nas Organizações Brasileiras Capítulo 2 O Gestor Intermediário

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 18 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS Índice 1. Programação de materiais...3 2. Compras...4 2.1. Análise das OCs recebidas... 4 2.2. Pesquisa, identificação

Leia mais

KANBAN (capítulo 13)

KANBAN (capítulo 13) KANBAN (capítulo 13) O sistema kanban foi desenvolvido na Toyota Motor Company por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda e ficou conhecido dentro do Sistema Toyota de Produção, como um sistema de combate ao desperdício.

Leia mais

AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA

AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA Automação e mão de obra Patrícia Lins de Paula 16/04/2012 62 AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA 2. Automação e mão de obra 2.1 Setores e operações de produção 2.2 Instalações

Leia mais

Realizado por: Crist..., Mar... MODELAGEM. FIB - Faculdades. Administração de Empresas

Realizado por: Crist..., Mar... MODELAGEM. FIB - Faculdades. Administração de Empresas Realizado por: Crist..., Mar... MODELAGEM FIB - Faculdades Administração de Empresas 2009 MODELAGEM ESTUDO DE CASO: Trabalho solicitado pelo Prof.: Trabalho realizado para a disciplina de FIB - Faculdades

Leia mais

Caracterização do papel da função produção em indústrias de pequeno porte (SME) da cidade de São Carlos: um estudo de casos

Caracterização do papel da função produção em indústrias de pequeno porte (SME) da cidade de São Carlos: um estudo de casos Caracterização do papel da função produção em indústrias de pequeno porte (SME) da cidade de São Carlos: um estudo de casos Mariangela Salviato Balbão (UFSCar) marib@dep.ufscar.br Luciane Meire Ribeiro

Leia mais

Unidade II GESTÃO DE. Prof. Léo Noronha

Unidade II GESTÃO DE. Prof. Léo Noronha Unidade II GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha Após a Segunda Guerra Mundial: Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento. Responsáveis pela reconstrução de muitos

Leia mais

GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. Introdução aos estudos da Administração da Produção

GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. Introdução aos estudos da Administração da Produção GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Introdução aos estudos da Administração da Produção 1 Introdução aos estudos da Administração da Produção UNIDADE I Evolução Histórica Objeto de estudo: ambiente, contexto

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

Prof. Clovis Alvarenga Netto

Prof. Clovis Alvarenga Netto Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção Março/2009 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 2 Gestão estratégica da produção - Introdução e evolução histórica da gestão da produção e

Leia mais

2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE 2.1 - CONCEITO DE CONTROLE:

2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE 2.1 - CONCEITO DE CONTROLE: 1 - INTRODUÇÃO Neste trabalho iremos enfocar a função do controle na administração. Trataremos do controle como a quarta função administrativa, a qual depende do planejamento, da Organização e da Direção

Leia mais

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS 2ª OFICINA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Lean Manufacturing é a busca da perfeição do processo através da eliminação de desperdícios Definir Valor Trabalhar

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques

Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques Capítulo 4 - Gestão do Estoque Inventário Físico de Estoques Celso Ferreira Alves Júnior eng.alvesjr@gmail.com 1. INVENTÁRIO DO ESTOQUE DE MERCADORIAS Inventário ou Balanço (linguagem comercial) é o processo

Leia mais

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA

CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA CADERNO DE DESCRIÇÕES DE CARGOS FÁBRICA REVISÃO DOS DADOS 04 RELAÇÃO DE CARGOS Auxiliar de Montagem Montador Supervisor de Produção Técnico de Programação da Produção Coordenador de Produção IDENTIFICAÇÃO

Leia mais

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila.

UnB Universidade de Brasília. Administração de Recursos Materiais. Tema: Gestão de estoque. Alunos: - Beliza de Ávila. UnB Universidade de Brasília Administração de Recursos Materiais Tema: Gestão de estoque Alunos: - Beliza de Ávila - Felipe Jordán - Guilherme de Miranda - Jefferson Coelho O conceito de ocupação física

Leia mais

Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi. Logística Empresarial e Sistema Integrado. Objetivos do Tema. Logística

Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi. Logística Empresarial e Sistema Integrado. Objetivos do Tema. Logística Recursos Humanos Prof. Angelo Polizzi e Sistema Integrado Objetivos do Tema Apresentar: Uma visão da logística e seu desenvolvimento com o marketing. A participação da logística como elemento agregador

Leia mais

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS 190 O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS Douglas Fernandes, Josélia Galiciano Pedro, Daryane dos Santos Coutinho, Diego Trevisan de Vasconcelos, Regiane

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

O CEP COMO FERRAMENTA DE MELHORIA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES.

O CEP COMO FERRAMENTA DE MELHORIA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES. O CEP COMO FERRAMENTA DE MELHORIA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES. Evandro de Paula Faria, Claudia Cristina de Andrade, Elvis Magno da Silva RESUMO O cenário competitivo exige melhoria contínua

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Teorias administrativas e o modelo de gestão empresarial: Um estudo de caso em uma empresa de engenharia

Teorias administrativas e o modelo de gestão empresarial: Um estudo de caso em uma empresa de engenharia Teorias administrativas e o modelo de gestão empresarial: Um estudo de caso em uma empresa de engenharia Ezequiel Alves Lobo 1 Roger Augusto Luna 2 Alexandre Ramos de Moura 3 RESUMO Analisar as teorias

Leia mais

Desempenho de Operações. EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes

Desempenho de Operações. EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes Desempenho de Operações EAD 0763 Aula 2 Livro Texto Cap.2 Leonardo Gomes Agenda da aula 1 Desempenho de operações 2 Estudo de caso Capítulo 2- Desempenho de Operações Desempenho de operações Como avaliar

Leia mais

INNOVA. Soluções de software que capacitam os processadores de aves a...

INNOVA. Soluções de software que capacitam os processadores de aves a... INNOVA Soluções de software que capacitam os processadores de aves a... Maximizar o rendimento e a produtividade Estar em conformidade com os padrões de qualidade e garantir a segurança dos alimentos Obter

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO @ribeirord FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Rafael D. Ribeiro, M.Sc,PMP. rafaeldiasribeiro@gmail.com http://www.rafaeldiasribeiro.com.br Sistemas de Informação Sistemas de Apoio às Operações Sistemas

Leia mais