INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR FACULDADE SUMARÉ

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1 INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR FACULDADE SUMARÉ ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2. ADELMO LEANDRO DOS SANTOS GRASIELE RALO DE CANINE RAFAEL BAENA NETO ROBERTO DO NASCIMENTO RIBEIRO WILSON MARTINS DE SOUZA SÃO PAULO 2008

2 INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR FACULDADE SUMARÉ ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2. SÃO PAULO 2008

3 CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do Nascimento; SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de. Estudo na qualidade de serviços de TI em um Contact Center Bancário, aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V f. Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de Informação, São Paulo: ISES, Bibliografia: f Orientador: Prof. Dr. Enrico Giulio Franco Polloni 1. Metodologia. 2. Qualidade de Serviço. 3. Contact Center. 4. Práticas de ITIL V2. 5. Governança. Nota: O grupo autoriza o INSTITUTO SUMARÉ DE EDUCAÇÃO SUPERIOR (ISES) a depositar esta monografia no acervo de sua biblioteca.

4 ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2. Monografia apresentada ao curso de Sistemas de Informação do Instituto Sumaré de Educação, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação. Aprovados em, de de SÃO PAULO 2008

5 ADELMO LEANDRO DOS SANTOS GRASIELE RALO DE CANINE RAFAEL BAENA NETO ROBERTO DO NASCIMENTO RIBEIRO WILSON MARTINS DE SOUZA ESTUDO NA QUALIDADE DE SERVIÇOS DE TI EM UM CONTACT CENTER BANCÁRIO, APLICANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL V2. Monografia apresentada ao curso de Sistemas de Informação do Instituto Sumaré de Educação, para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação, aprovada pela Comissão formada pelos professores: Prof. Dr. Enrico Giulio Franco Polloni Examinador Interno Examinador Externo Aprovados em, de de 2008.

6 DEDICATÓRIA Aos nossos pais pelo apoio e compreensão. Também aqueles que com amor e carinho sempre estiveram presentes e com igual dedicação.

7 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus em primeiro lugar pela força e paz para conseguirmos realizar uma faculdade e também elaborar este trabalho. Ao Prof. Enrico Giulio Franco Polloni pela oportunidade de contar com sua orientação, apoio, confiança e ajuda na elaboração deste trabalho. Adelmo: Agradeço em primeiro lugar a Deus que tem me dado força para persistir e não desistir desse trabalho a minha mãe Ivete, meu irmão Ednilson, minha irmã Simone e colegas que confiaram no meu potencial e me ensinaram a descobrir que temos que buscar nossos objetivos e nunca desistir deles. Grasiele: Agradeço a minha mãe Madalena pelas horas sem dormir sempre me esperando. Aos meus irmãos Tiago e Larissa, que sempre estão presentes em minhas realizações. Aos meus queridos amigos e familiares, alguns perto, outros longe, mas sempre presentes. Meu pai José, que mesmo morando longe sempre me incentivou. Ao meu namorado Gustavo, pelo apoio e compreensão neste momento tão importante. E por fim, aos meus amigos de todas as horas Rodrigo Mantovani, Leandro Viana e Carlos Henrique. Rafael: Agradeço aos meus pais Maria de Lourdes e Reinaldo pela minha educação e incentivo. À minha linda e amada esposa Vivian por seu amor e superação de vários obstáculos, a minha tia Rosângela Baena que me presenteou com meu primeiro computador e me concedeu o primeiro emprego. Por fim um agradecimento especial à empresa SPCOM, que serviu de estudo de caso para está monografia, e por meios de seus Gerentes de Desenvolvimento Denys Fehr e TI Idenilson Martins, patrocinaram os custos com a faculdade nos últimos quatro semestres. Roberto: Agradeço aos meus pais Francisco e Clarice Ribeiro por todo esforço e zelo para com a minha educação. À minha esposa que tem me suportado durante este período de dedicação ao estudo, aos meus filhos Robson e Karina Ribeiro por suportarem aos freqüentes períodos de ausência e mau humor e a todos os amigos e colegas de trabalho que tem me incentivado durante todo processo de aprendizado. Wilson: Agradeço a meus queridos pais Lourival e Wanda pela força e incentivo, a meus irmãos pelo apoio, a minha querida família; esposa Regina e meus

8 filhos Fátima, Alexandre e Vanda que estiveram sempre presentes em minha vida, em minhas realizações. A todos os professores com os quais aprendemos a gostar das matérias, umas mais, outras menos, porém que contribuíram muito para que chegássemos até aqui. Aos nossos colegas de sala sempre presentes, nos momentos bons e ruins, nesses quatro anos de faculdade.

9 "Os sete pecados capitais responsáveis pelas injustiças sociais são: riqueza sem trabalho; prazeres sem escrúpulos; conhecimento sem sabedoria; comércio sem moral; política sem idealismo; religião sem sacrifício e ciência sem humanismo. (Mahatma Ganghi)

10 CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do Nascimento; SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de. Estudo na qualidade de serviços de TI em um Contact Center Bancário, aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2,. 80 p. Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de Informação, São Paulo: ISES, RESUMO Este trabalho tem como objetivo a busca pela qualidade total, atendendo as expectativas do cliente em conformidade com as exigências de mercado. As empresas não podem mais confiar em sua participação de mercado e na sua posição competitiva. Desta forma, faz-se necessário competir a todo instante, obtendo de maneira rápida e precisa o feedback das informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos operacionais, de atendimento e vendas por meio do Call Center Bancário. Hoje o contato com o cliente não se limita somente ao contato telefônico, mas passa a ser feito mediante veículos de comunicação, como o , SMS e outras mídias. Para normalizar a qualidade no serviço prestado, foi instituído, como base, o uso das Melhores Práticas (ITIL), que é utilizada pela maioria dos gestores e tem como objetivo voltar o foco de TI para os negócios da empresa. Com isto os serviços são entregues no tempo e forma acordada com os clientes, justificando-se assim, o custo empregado na prestação do serviço de TI. Na implantação das Melhores Práticas, a empresa utiliza-se da governança, que tem como principio tirar dos executivos de Tecnologia da Informação a responsabilidade pela decisão, passandoa para as diretorias envolvidas com os projetos. Palavras-chaves: Qualidade Total, Serviços, ITIL, Atendimento, Governança de TI, Call Center Bancário.

11 CANINE, Grasiele Ralo de; NETO, Rafael Baena; RIBEIRO, Roberto do Nascimento; SANTOS, Adelmo Leandro dos; SOUZA, Wilson Martins de. Estudo na qualidade de serviços de TI em um Contact Center Bancário, aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2,. 80 p. Monografia de Conclusão do Curso de Sistemas de Informação, São Paulo: ISES, ABSTRACT This paper aims at the search for total quality, given the expectations of the customer in accordance with the requirements of the market. Companies can no longer rely on their share of the market and their competitive position. Thus, it is necessary to compete at all moments, quickly and accurately getting information feedback on customer behavior and, thereby, improve the quality of operational procedures, service and sales through the Banking Call Center. Today, the contact with the customer is not limited to telephone contact, but can be done through other media such as , SMS and others. In order to standardize service quality, the use of the "Best Practices" (ITIL) model was established, which is used by most managers and aims at turning the focus of IT to the company business. With that, services are delivered in time and as agreed with customers, thereby justifying the cost of the employee in the provision of IT services. When implementing "Best Practices", the company uses its governance, which aims at taking from the executives of Information Technology the responsibility for the decision, leaving it to the boards involved with the projects. Keywords: Total Quality, Service, ITIL, Service, governance of IT, Banking Call Center

12 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 As cinco áreas do modelo ITIL V Figura 2 Processos da Gestão de Incidentes...45 Figura 3 Ciclo de Vida de um Incidente...46 Figura 4 Processos da Gestão de Mudanças...48 Figura 5 Ciclo de Vida de uma Mudança...49

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BCM - Business Continuity Management CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency CEO - Chief Executive Officer CFO - Chief Financial Officer CI - Configuration Item CMDB - Configuration Management Data Base CMM - Capability Maturity Model COBIT - Control Objectives for Information and related Technology DHS - Definitive Hardware Store DSL Definitive Software Library GQT - Gestão da Qualidade Total GSTI - Gerenciamento de Serviço de TI ISO - International Standards Organization ITIL - Information Technology Infrastructure Library ITSCM - IT Service Continuity Management ITSM - Gestão de serviços de TI ITSM - IT Service Management KPI - Key Performance Indicator OCDE - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico OGC - Office for Government Commerce OLA - Operational Level Agreements PDCA - Plan, Do, Check, Act RFC - Request for Change SLA - Service Level Agreement SPOC - Ponto único de Contato (Service Desk) TI - Tecnologia da Informação TQM - Total Quality Management UC - underpinning contract

14 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 6 SEÇÃO FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISAS PESQUISAS COM BASE EM OBJETIVOS Pesquisas exploratórias Pesquisas descritivas Pesquisas explicativas PESQUISAS COM BASE EM PROCEDIMENTOS TÉCNICOS Definição de pesquisa bibliográfica Definição de estudo de caso SEÇÃO QUALIDADE DE SERVIÇO CONCEITOS DE QUALIDADE O QUE SIGNIFICA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL CONCEITO DE SERVIÇOS O QUE É QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS POR QUE A QUALIDADE EM SERVIÇOS SEÇÃO CONTACT CENTER INTRODUÇÃO CALL CENTER Definição de Call Center O CONSUMIDOR É REI SOLUÇÕES PARA CALL CENTER As vantagens de utilizar Call Center CONCEITOS IMPORTANTES ABORDADOS O QUE COMEÇA DAR CERTO O CRESCIMENTO DE CRM E DATA WAREHOUSES VALOR ECONÔMICO DE CRM O marketing um a um VISÃO E ESTRATÉGIA DE CRM SEÇÃO PRÁTICAS DE ITIL V HISTÓRIA DO ITIL O que é ITIL O que não é ITIL: Estratégias para sua implementação Os resultados do ITIL... 39

15 4.1.5 Vantagens para a organização de TI Vantagens para os usuários Possíveis problemas para a adoção do ITIL Desvantagens potenciais Gestão de serviços de TI (ITSM) Objetivos do ITSM Fatores críticos de sucesso do ITSM Sobre ITIL no Brasil Sobre o ITIL V Diferenças entre o ITIL V2 e o ITIL V SERVICE SUPPORT Gestão de incidentes (Incident Management) Gestão de problemas (Problem Management) Gestão de mudanças (Change Management) Gestão de configuração (Configuration Management) Gestão de liberações (Release Management) SERVICE DELIVERY Gestão de capacidade (Capacity Management) Gestão da continuidade (Continuity Management) Gestão de disponibilidade (Availability Management) Gestão de nível de serviço (SLM) Gestão financeira (Financial Management) SEÇÃO GOVERNANÇA GOVERNANÇA DE TI CONCEITOS DE GOVERNANÇA DE TI Considerações finais e conclusões BIBLIOGRAFIA ANEXO ESTUDO DE CASO SPCOM... 68

16 6 INTRODUÇÃO Esta monografia discute o tema Estudo na Qualidade de Serviços de TI em um Contact Center bancário aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2 e tem como problema resolver o Caos Tecnológico dentro de uma organização de Contact Center. Assim considerou-se que seria mais interessante saber o que move as organizações a procurarem estruturar o conhecimento em seu ambiente interno e os recursos utilizados neste processo. No mercado existem diversos modelos de gestão, o que dificulta a escolha da melhor solução para uma organização: ISO /2000 (Quality Management Systems), PMBOK (Project Management Body of Knowledge), COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), MOF (Microsoft Operating Framework). As necessidades e natureza das organizações, além da maturidade da implementação deverá ser o fator determinante de adoção. Para está monografia adotar-se-á o ITIL 1, pois tem sido crescentemente adotada em nível mundial devido ao modelo ser adaptável a qualquer tipo de organização através de um modelo consistente e claramente orientado a processos. Os objetivos específicos para está monografia serão: Introduzir os conceitos do ITIL V2 e seus benefícios para a gestão dos serviços de infra-estrutura de TI apresentando as melhores práticas para a gestão dos serviços de TI com base nos processos do ITIL Service Suport e Service Delivery, os quais serviram de base para a elaboração deste estudo. Podendo assim alinhar os Serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio da empresa e de seus clientes melhorando a qualidade dos serviços de TI aos seus usuários, reduzir os custos na provisão dos serviços de TI, ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade. Com isto poder-se-á ter uma visão mais clara da capacidade de TI e um alinhamento de expectativas com os clientes e usuários da TI, podendo assim implantar processos mais eficientes e mais eficazes, reduzindo os riscos inerentes a 1 ITIL: Biblioteca de Infra-estrutura de tecnologia da informação, contendo publicações que abordam a Gestão de Serviços de TI. É baseada em um conjunto coeso de boas práticas, extraídas dos setores públicos e privado Internacional.

17 7 prestação de serviços de TI. Tendo uma otimização do tempo e da qualidade das mudanças e um aumento da taxa de êxito em relação às mudanças e maior rapidez na execução, padronizando procedimentos e possuindo comprometimento com os resultados. Com a adoção das melhores práticas, e formas coesas, ter-se-á uma melhor gestão da infra-estrutura de TI. Sendo possível disseminar as melhores práticas no gerenciamento dos serviços de TI de uma maneira mais assertiva para a organização. Atualmente, a evolução do mercado de atendimento e relacionamento tem se dado a olhos vistos. Empresas de todos os portes e segmentos de negócio apostam na otimização de seus Contact Centers como canal de relacionamento. O resultado desta preocupação se traduz em dados significativos: o segmento de Contact Center configura-se hoje como um dos setores que mais emprega no Brasil; 60% só na cidade de São Paulo. O faturamento das maiores empresas de outsourcing (em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte que designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada) em atendimento (aproximadamente 200, com mais de 10 posições de atendimento) registrou cerca de R$ 3 bilhões em Já em 2005, o crescimento foi de 4,5% e empregou 615 mil brasileiros. Segundo a ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), negócios realizados a partir de atendimentos pelo Contact Center movimentam R$ 60 bilhões por ano no Brasil, o que representa 6% do PIB. Esse crescimento comprova que uma operação de excelência em Contact Center possibilita traçar um perfil assertivo e dinâmico dos clientes, que servirá como base para prospecção de novos clientes, podendo ainda proporcionar estratégias de longo prazo, como programa de retenção e fidelidade. No entanto, é necessário que o Contact Center seja efetivamente um provedor de conhecimento para as demais áreas da empresa, formando a base para o que se conhece como CRM (Customer Relationship Management), ou gerenciamento do relacionamento com clientes. Isto significa uma evolução, não apenas conceitual, mas também tecnológica uma vez que implica na ampliação da captação dos pontos de contato com clientes, sob diferentes formas de contato cliente/empresa, integrando as informações geradas com as diversas áreas verticais

18 8 da empresa (cobrança, representantes, vendas, logística, etc.) e as somando com as captadas pelo Contact Center. Assim, todas as formas de interação entre cliente e empresa servirão de apoio para a formação de uma base de conhecimento, possibilitando visões estratégicas e ampliadas. A utilização de recursos de TI vem crescendo rapidamente nestas organizações, a cada dia as empresas de Contact Center estão tornando-se cada vez mais dependentes de TI para atender seus objetivos corporativos e atingir as necessidades de seus negócios. O aumento desta dependência leva a crescente necessidade de serviços de TI de alta qualidade. Neste contexto, qualidade significa combinar as necessidades do negócio com os requisitos dos seus clientes conforme estes evoluem. Não obstante, esta dependência tem sido traumática e custosa para o negócio, devido ao caos tecnológico que encontramos na maioria das organizações. O Caos Tecnológico é configurado pela ausência de procedimentos estruturados pela área de TI na prestação de serviço para as outras áreas da organização. A falta de sintonia entre as áreas de TI, o desconhecimento das configurações do ambiente, ciclos de solução de problemas incoerentes, base de conhecimentos inconsistentes, falta de acordo junto a área usuária, alto número de erros operacionais, falhas no gerenciamento de problemas e mudanças geram incredibilidade, insatisfação e altos custos na manutenção da TI. Casos de grandes empresas que conseguiram efetivamente transformar seu Contact Center num centro gerador de negócios vêm estimulando o mercado, como um todo, na busca pela excelência e qualidade dos serviços. A opção pela terceirização aparece, então, como a grande saída para a otimização dos serviços sem a preocupação constante com up grades de tecnologia e turn over 2 de recursos humanos, cada vez mais especializados. Novamente a ABT divulga que 10,3% das empresas que utilizam serviços de telemarketing optaram pela terceirização dos serviços, na busca pela qualidade com redução de custos e especialização. Isso porque, terceirizando suas operações de Contact Center, as empresas conseguem, ao mesmo tempo, garantir a excelência no atendimento e nas ações de 2 Turn Over: Taxa de renovação, taxa de substituição (p.ex., dos membros de uma equipe).

19 9 marketing e vendas dirigidas, sem preocupar-se com o backstage da operação, reservando seu tempo integral para o core business 3 de seu segmento. Além disso, a opção pela terceirização visa também atingir padrões de produtividade dificilmente obtidos em uma estrutura própria, seja pela ausência de mecanismos de monitoração, seja pela especialização da mão de obra e de uma tecnologia específica. Também a relação custo/benefício é um fator determinante no momento da opção entre site próprio ou terceirizado. Segundo a revista Consumidor Moderno, o custo com a implantação de um Call Center com estrutura semelhante ao de um terceirizador, em estrutura própria, custaria quase que 100% mais para a empresa do que a opção terceirizada. Hoje as empresas encontram-se em uma nova era: a era da empresa voltada para o cliente, com uma preocupação constante com a qualidade do atendimento, com o cruzamento de informações para a geração de novas oportunidades de negócios, e, sobretudo, com o fato de fazer sempre o melhor, para os melhores clientes, no menor espaço de tempo possível, de preferência bem antes que seu concorrente o faça! Por sua vez o papel de TI está cada vez mais importante para que estas empresas de outsourcing consigam vencer está batalha de busca pelo cruzamento de informações e de sempre fazer o melhor no menor tempo de possível para a implantação e manutenção dos clientes na empresa. A motivação básica que levará a este estudo é o desenvolvimento profissional dos integrantes do grupo em suas respectivas empresas. Tendo como resultado uma base sólida para as melhorias dos processos internos do departamento de TI das empresas envolvidas, aumentando a satisfação dos usuários e a qualidade dos serviços de TI que lhes serão entregues (prazos, performance, disponibilidade). Reduzindo assim, os riscos que possam comprometer os serviços de TI, implantando processos mais eficientes e eficazes. Está pesquisa traz um estudo de caso da empresa SPCOM que apostou no modelo do ITIL V2 para resolver o caos tecnológico que assombrava a sua área de TI. O resultado foi muito satisfatório, pois, a área de TI da empresa voltou a oferecer serviços de alta qualidade, promovendo: redução de custos, aumento da 3 Core business: é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado.

20 10 disponibilidade e escalabilidade, e otimização na utilização de recursos de TI. Em 2007 a garantindo a 6ª colocação no Ranking Nacional por Faturamento do site Callcenter.inf.br. A seção 1 aborda a metodologia de pesquisa utilizada para a composição desta monografia, bem como os seus principais tipos. A seção 2 aborda a qualidade na execução dos serviços, e como executar de maneira eficiente e eficaz, deixando o cliente o mais satisfeito possível. A seção 3 fornece informações detalhadas do mercado competitivo dos Contatcs-Centers, assim como, seus produtos, os sistemas de marketing e relacionamento e as formas mais precisas de se obter as informações sobre o comportamento do cliente moderno (CRM). A seção 4 demonstra as principais práticas adotadas para o estudo desta monografia, que são: As práticas do ITIL V2 com sua história, comparativos com o ITIL V3 e modelos de aplicabilidade. Por fim serão abordados os processos do Service Suport que são os serviços de apoio da área de TI e do Service Delivery que são os controles de entrega das atividades de TI. A seção 5 trata a necessidade que existe na TI da atualidade de fazer uso da Governança em TI abrangendo todo o seu escopo. Seu escopo pode ser representado através de uma matriz de arranjos com as cinco decisões de TI e também um conjunto de arquetipos que especificam os direitos decisórios.

21 11 SEÇÃO 1 1 FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISAS 1.1 PESQUISAS COM BASE EM OBJETIVOS É sabido que toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério. Com relação às pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais. Assim, é possível classificar as pesquisas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas Pesquisas exploratórias Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a compreensão (SELLTIZ, 1967 apud GIL, Antonio Carlos, 2007, p.41). Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso Pesquisas descritivas As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas

22 12 está na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental etc. Outras pesquisas deste tipo são as que propõem a estudar o nível de atendimento dos órgãos públicos de uma comunidade, as condições de habitação de seus habitantes, o índice de criminalidade que aí se registra etc. São incluídas neste grupo as pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população. Também são pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis, como, por exemplo, as pesquisas eleitorais que indicam a relação entre preferência político-partidária e nível de rendimento ou de escolaridade. Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse caso, tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Há, porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. As pesquisas descritivas são, juntamente com exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. São também as mais solicitadas por organizações como instituições educacionais, empresas comerciais, partidos políticos etc Pesquisas explicativas Essas pesquisas têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. Por isso mesmo, é o tipo mais complexo e delicado, já que o risco de cometer erros aumenta consideravelmente. Pode-se dizer que o conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. Isso não significa, porém, que as pesquisas exploratórias e descritivas tenham menos valor, porque quase sempre constituem

23 13 etapa prévia indispensável para que se possam obter explicações científicas. Uma pesquisa explicativa pode ser a continuação de outra descritiva, posto que a identificação dos fatores que determinam um fenômeno exige que este esteja suficientemente descrito e detalhado. As pesquisas explicativas nas ciências naturais valem-se quase exclusivamente do método experimental. Nas ciências sociais, a aplicação deste método reveste-se de muitas dificuldades, razão pela qual se recorre também a outros métodos, sobretudo ao observacional. Nem sempre se torna possível a realização de pesquisas rigidamente explicativas em ciências sociais, mas em algumas áreas, sobretudo da psicologia, as pesquisas revestem-se de elevado grau de controle, chegando mesmo a ser chamadas quase experimentais. 1.2 PESQUISAS COM BASE EM PROCEDIMENTOS TÉCNICOS A classificação das pesquisas em exploratórias, descritivas e explicativas é muito útil para o estabelecimento de seu marco teórico, ou seja, para possibilitar uma aproximação conceitual. Todavia, para analisar os fatos do ponto de vista empírico, para confrontar a visão teórica com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa. Na literatura científica da língua inglesa, esse modelo recebe o nome de desing, que pode ser traduzido como desenho, designo ou delineamento. Desses três termos, o mais adequado é delineamento, já que bem expressa às idéias de modelo, sinopse e plano. O delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, que envolve tanto a diagramação quanto a previsão de análise e interpretação de coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas. Como o delineamento expressa em linhas gerais o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de coleta e análise de dados, torna-se possível, na prática, classificar as pesquisas segundo o seu delineamento. O elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de

24 14 papel e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, estão à pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso. Neste último grupo, ainda que gerando certa controvérsia, podem ser incluídas também a pesquisa-ação e a pesquisa participante. Esta classificação não pode ser tomada como absolutamente rígida, visto que algumas pesquisas, em função de suas características, não se enquadram facilmente num ou noutro modelo. Entretanto, na maioria dos casos, torna-se possível classificar as pesquisas com base nesse sistema Definição de pesquisa bibliográfica A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside de fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço. A pesquisa bibliográfica também é indispensável nos estudos históricos. Em muitas situações, não há outra maneira de conhecer os fatos passados se não com base em dados bibliográficos. Essas vantagens da pesquisa bibliográfica têm, no entanto, uma contrapartida que pode comprometer em muito a qualidade da pesquisa. Muitas vezes, as fontes secundárias apresentam dados coletados ou processados de forma equivocada. Assim, um trabalho fundamentado nessas fontes tenderá a reproduzir ou mesmo a ampliar esses erros. Para reduzir essa possibilidade, convém aos pesquisadores assegurarem-se das condições em que dados foram obtidos, analisar em profundidade cada informação para descobrir possíveis incoerências ou contradições e utilizar fontes diversas, cotejando-as cuidadosamente.

25 Definição de estudo de caso O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados. A análise de um único ou de poucos casos de fato fornece uma base muito frágil para a generalização. No entanto, os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.

26 16 SEÇÃO 2 2 QUALIDADE DE SERVIÇO 2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE Vive-se hoje um constante movimento para alcançar qualidade. As organizações devem produzir produtos de qualidade não sendo mais uma estratégia de diferenciação, mas sim pré-requisito. A preocupação com a qualidade dos produtos e bens de serviços é antiga e percorreu um longo caminho até as teorias e práticas da gestão da qualidade atuais. Segundo Oliveira (2004, p. 4): A evolução da qualidade passou por três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. Na era da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la. Na era seguinte (controle estatístico), o controle da inspeção foi aprimorado por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica da amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia a cálculos estatísticos, certo número de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. No início dessa era, o enfoque também recaía sobre o produto, como no caso anterior. Porém, com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o início da era da qualidade total. Na era da qualidade total, na qual se enquadra o período em que estamos vivendo, a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. Em OAKLAND (1994, p.15), qualidade é muitas vezes empregada com o significado de excelência de um produto ou serviço. Deve-se definir qualidade de modo que seja útil em sua administração, precisa-se reconhecer a necessidade de

27 17 incluir na sua avaliação as verdadeiras exigências do cliente suas necessidades e expectativas. Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências do cliente e isso tem sido expresso de muitas maneiras por outros autores: Adequação à finalidade ou uso (JURAN, 1988) A totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, importantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas BS 4778, 1987 (ISSO 8402, 1986) Vocabulário da Qualidade: Parte I Termos internacionais. A qualidade deve ter como objetivo as necessidades dos usuários, presentes e futuras (DEMING, 1982) O total das características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente (FEIGENBAUM, 1991) Conformidade com as exigências (CROSBY, 1984) 2.2 O QUE SIGNIFICA QUALIDADE O consumidor brasileiro tem de aprender a consumir, adaptando-se ao estilo brasileiro de prestação de serviços, o que é sem dúvida algo inadequado. Há uma espécie de negligência generalizada dos prestadores de serviços do Brasil, tornando o ato de compra ou de interação com as empresas uma grande dificuldade. É um trabalho que exige planejamento tático e operacional para alcançar o objetivo de comprar. As experiências negativas serão predominantes. A riqueza das informações e dos ensinamentos que o dia-a-dia proporciona é infindável. No marketing de serviços a principal preocupação é em comercializar atos, ações, desempenho. O enfoque é naquela parte intangível que acompanha ou não algum bem, igualmente objeto de uma transação comercial. Qualidade em serviços, segundo Karl Albrecht (1992), é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação.

28 18 Não basta agradar os consumidores. É indispensável encantá-los, superando suas expectativas. É importante observar que os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. 2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Não se pode definir qualidade sem voltar às atenções para o pleno atendimento ao consumidor integralmente. Qualidade é um conceito conhecido por todos, porém definida de forma diferente por camadas da sociedade ou grupos distintos, já que os valores agregados aos mesmos produtos ou serviços variam de acordo com as necessidades, expectativas e experiências. Qualidade pode ser definida como o conjunto das atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas (JURAN, 1991 apud PALADINI, Edson Pacheco, 1995, p.44). No entanto, o termo gestão da qualidade total seria um novo modelo de gestão que se baseia em um conceito novo da qualidade. Para Paladini (2004, p. 36): Outra definição muito relevante de Gestão da Qualidade Total foi estruturada por um dos mais ilustres homens da qualidade de nosso tempo, Joseph Juran, o mesmo que definiu a própria qualidade. Ele criou a sigla TQM (Total Quality Management) que poderia ser, exatamente, traduzida por Gestão da Qualidade Total. Juran tanto definiu a Gestão da Qualidade Total como conferiu a ela uma característica bem definida, marcante, que a diferencia de outros conceitos, práticas ou atitudes. Juran define a Gestão da Qualidade Total como a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui a planejamento da qualidade (Juran e Gryna, 1991:210). Segundo esse mesmo autor, são atividades usuais da TQM: Estabelecer objetivos abrangentes; Determinar as ações necessárias para alcançá-los; Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações; Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal não deixa de ser uma forma de adequar o envolvimento de determinados recursos aos objetivos de todo o processo); Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos; Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;

29 19 Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele. Para Longo (1996), a Gestão da Qualidade Total (GQT) valoriza o ser humano, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca continuamente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e um modo moderno de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, descentraliza-se a estrutura, e muda o sistema de controle. A sobrevivência das organizações depende da gestão da qualidade total, pois os bens e serviços produzidos precisam cumprir o objetivo ao qual se destina ter o maior valor pelo preço justo para que para que os clientes possam pagar e, garantir a entrega dentro do prazo esperado, garantindo a satisfação total dos clientes. É muito importante atender as expectativas do cliente e, se possível, superá-las. Longo (1996) destaca ainda que, a obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser gerado, realizado e prestado com excelência. A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos da melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levam a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes. Para OAKLAND (1994) o Total Quality Management (TQM) é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

30 20 O TQM assegura que a administração adote uma visão estratégica da qualidade e concentre-se na prevenção de problemas e não em sua detecção. 2.4 CONCEITO DE SERVIÇOS O termo serviços possui muitas definições, entre elas tem-se a da NBR ISO 8402/94, que define serviço como o resultado gerado por atividades na interface fornecedor/clientes, e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente. Pode-se, ainda, citar outra definição de serviço, segundo Grönroos (2003, p.65) serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente. O conceito de qualidade de serviços aplicado nas empresas de mercado tem como referência o cliente, que é quem paga e recebe o serviço. Os serviços têm algumas características como, por exemplo, são intangíveis, heterogêneos, possuem processos simultâneos de produção, distribuição e consumo, os clientes participam da produção. Serviços são processos que consistem em uma série de atividades nas quais vários tipos diferentes de recursos pessoas, bem como outros tipos de recursos são utilizados, muitas vezes em interações diretas com o cliente, de modo a encontrar uma solução para um problema do cliente. Pelo fato de o cliente participar do processo, o processo, especialmente à parte da qual o cliente está participando, se torna parte da solução. Em Grönroos (1993) têm-se alguns determinantes da qualidade de serviços, como os seguintes: 1. Tangíveis visíveis: está relacionado à atratividade das instalações, equipamentos e materiais usados por uma empresa de serviços, bem como à aparência dos funcionários de serviço. 2. Confiabilidade/credibilidade: oferece a seus clientes serviço correto da primeira vez, mantendo envolvimento com os interesses antes de tudo, do cliente, sem cometer nenhum erro, e entrega o que prometeu dentro do prazo estipulado.

31 21 3. Capacidade de resposta/prontidão: os funcionários de uma empresa de serviços estão dispostos a ajudar os clientes com rapidez e atender aos seus requisitos, bem como informá-los quando o serviço será prestado e então executá-lo com presteza. 4. Segurança/domínio: significa que o comportamento dos empregados transmitirá aos clientes confiança na empresa e que esta faz com que se sintam seguros. Significa também que os empregados são sempre corteses e têm o conhecimento necessário para responder às perguntas dos clientes. 5. Empatia: empresa entende os problemas dos clientes e executa o serviço tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá atenção pessoal individual, o funcionário está sempre pronto para ser abordado, disposto a manter contato e trabalha em horários convenientes. 2.5 O QUE É QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS O critério de julgamento para serviços é nível de satisfação dos consumidores alcançado. Isso significa que se o cliente sair satisfeito de uma relação comercial, o objetivo de qualidade foi alcançado. De modo geral há muita insatisfação, pois poucos empresários conseguem satisfazer desejos e necessidades dos consumidores. O Brasil apresenta características culturais e econômicas diferentes das de outros países, como Estados Unidos, a Inglaterra ou o Japão. A preocupação maior dos brasileiros tem sido adaptar métodos importados ao nosso mercado e que não estão adequados à nossa realidade. A busca pela qualidade total em serviços é a busca do diferencial de atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço controlado para melhor atender, ajudar a construção da imagem da qualidade percebida. Segundo Albrecht (1992), proporcionar qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários.

32 22 A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente. Em decorrência, uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, como também todas as demais entidades de um mercado. 2.6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS Em Las Casas (2006) os serviços apresentam as seguintes características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos. São conceitos, idéias, não podem ser patenteados ou mesmo tocados pelo consumidor ou empresa fornecedora dos mesmos. O aspecto de inseparabilidade dos serviços refere-se ao fato de que não se pode produzir ou estocar serviços como se faz com os bens. Geralmente, os serviços são prestados quando vendedor e comprador estão frente a frente. Por isso é necessária uma capacidade de prestação de serviços antecipada, sempre agradando o cliente. A heterogeneidade refere-se à impossibilidade de se manter a qualidade do serviço constante. Como os serviços são produzidos pelo ser humano, que é de natureza instável, a qualidade da produção será também instável. É difícil manter uma empresa com o mesmo padrão de qualidade. Os serviços são pontuais, variam para cada consumidor e implicam basicamente nos desejos individuais de cada um. Finalmente, a simultaneidade dos serviços diz que produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo e, sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de contato com a clientela como fator principal de qualquer esforço mercadológico. Mantém a característica durante todo o processo.

33 POR QUE A QUALIDADE EM SERVIÇOS Alguns estudos revelam que se uma empresa retém a evasão de um cliente de 5%, ela terá um aumento nos lucros entre 25 a 85%. O esforço de manter um cliente sempre resulta em aumento de lucros, variando conforme o setor de atuação. É cinco vezes mais caro repor um cliente do que tomar providências para evitar que ele mude para outra firma. Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios da empresa. Preservá-lo é uma necessidade para os negócios bemsucedidos em longo prazo. Kotler (1992) afirma que o cliente antigo apresenta uma série de vantagens. Entre elas cita: aumento do porte de compras venda cruzado, espírito de cooperação, menor custo, menor sensibilidade a preços e fonte de idéias.

34 24 SEÇÃO 3 3 CONTACT CENTER 3.1 INTRODUÇÃO No mercado competitivo, considera-se que nos dias atuais, vive-se em uma sociedade globalizada, as empresas já não podem mais ficar confiantes em sua participação de mercado e em sua posição competitiva. É necessário competir a todo instante, estando pronto para alterar o próprio sistema de marketing, inovar seus produtos, utilizar-se de novas mídias, oferecendo novos serviços, obtendo mais rápido e de forma mais precisa o feedback das informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos operacionais, atendimento e vendas. É neste contexto que surge a estratégia de CRM (Customer Relationship Management), apoiado pela tecnologia da informação, possibilitando às empresas tornarem-se cada vez mais presentes e competitivas no mercado através da correta gestão do relacionamento com os clientes. Algumas empresas optam por uma campanha de propaganda através da mídia e do telemarketing. Outras investem no call center e no comércio eletrônico. Uma empresa destaca-se quando oferece a perspectiva de um relacionamento de longo prazo com o cliente, na qual as suas necessidades possam ser atendidas hoje e também quando pensamos em longo prazo, (Mancini, 2006) Assim chega-se á década O objetivo desta seção é descrever os mecanismos de controle da atividade em uma central de tele-atendimento e confrontá-los com queixas de trabalhadores anteriormente colhidas no Sindicato da categoria. Tais queixas são relativas a sentimentos de cansaço, esgotamento mental e impotência diante de uma rígida organização de trabalho. O trabalho nos setores de uma empresa de 120 funcionários foi abordado utilizando-se de métodos da análise ergonômica e análise de documentos do sistema de gestão. Os mecanismos de controle do trabalho observados foram categorizados em: controle do tempo, do conteúdo, do comportamento, do volume de serviços realizados e dos resultados. Conclui-se que

35 25 a empresa depende do esforço mental e afetivo dos tele-atendentes para conseguir uma interação com o cliente, e a satisfação deste, superando as dificuldades sem, contudo, ultrapassar os tempos previstos de acordo com as metas comerciais ou romper o controle imposto. O efeito observado é o adoecimento dos trabalhadores. 3.2 CALL CENTER O setor de call center teve início em meados dos anos 90, embalado pela criação do Código de Defesa do Consumidor, além da incessante busca da diferenciação das empresas, que querem oferecer atendimento diferenciado, personalizado e criar vínculos de relacionamento com seus clientes. Nesses anos de existência, o setor de call center tem avançado e hoje em dia se consolida na busca de aperfeiçoar os serviços prestados. Call Center ou Telemarketing ou Contact Center usar o telefone para o contato com consumidores é uma atividade que vem se aperfeiçoando. O cenário atual é de um setor que não se limitou somente à utilização de sua ferramenta inicial o telefone e evolui para atender aos clientes da maneira que este preferir, seja por , SMS ou outras mídias (Mancini, 2006). Assim, chega-se à década de 1980 com o nascimento oficial do termo telemarketing, que aportou no Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas. Ele vem crescendo num ritmo espantoso no país, muito acima da média de outros setores: 22% ao ano. Em 2000, o segmento empregava, nas diversas operadoras, 300 mil pessoas, responsáveis por mais de 130 mil pontos de atendimento espalhados por todo o território nacional. Após dezoito anos do nascimento do telemarketing, o conceito evoluiu para o modelo de call center, integrando a informática. Enquanto o telemarketing, conforme definição de Stone Wyman, aplica a tecnologia para otimizar o mix das comunicações de marketing de empresa para atingir o cliente, o call center apresenta uma missão mais ampla. Ele não só atende às demandas do público alvo, como também oferece benefícios adicionais, impulsiona novas vendas, antecipa necessidades e mantém a marca da empresa, produtos ou serviços sempre vivos na mente do consumidor. O conceito mais recente é o de contact center, que centraliza, independentemente do meio utilizado (telefone, correio, informática, etc), o

36 26 gerenciamento de todas as relações da empresa com a sociedade onde atua. Existe sinergia total entre marketing, produção, serviços, administração, logística e outros papéis assumidos pela companhia no desempenho de suas funções Definição de Call Center Uma central de atendimento (em inglês call center ou os atuais contact center) é composta por estruturas física e de pessoal, que têm por objetivo centralizar o recebimento de ligações telefônicas, distribuindo-as automaticamente aos atendentes e possibilitando o atendimento aos usuários finais (Mancini, 2006). Nas centrais de atendimento que usam tecnologia mais avançada nas posições de atendimento (PA`s), os operadores contam com terminais de vídeo ou computadores ligados em rede, que permitem consultar e efetuar registros das chamadas e dos atendimentos realizados. Também são utilizados softwares que monitoram e/ou gravam as ligações telefônicas e controlam o fluxo das chamadas, fornecendo dados para o melhor gerenciamento dos recursos humanos e tecnológicos. As maiores empresas/corporações utilizam as centrais de atendimento como forma de interagir com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de serviço público, empresas de catálogos, via correio, etc. A concepção inicial da telefonia era ser um meio de comunicação à distância da voz humana. Hoje, século XXI, é enorme a quantidade e a diversidade dos serviços baseados em telefonia e que diariamente são usados no cotidiano como: aparelho de fax, acesso a serviços bancários, Internet, etc. Para que esses serviços tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foram necessários muitos estudos matemáticos e simulações computacionais para que chegássemos a entender como essas redes imensas devem ser projetadas e controladas. Ao longo do século XX, os engenheiros constataram que a natureza matemática de muitos dos problemas associados às redes telefônicas é essencialmente igual à encontrada em várias áreas da engenharia, como no estudo e projeto de redes de computadores, das malhas rodo e ferroviárias, bem como no agenciamento de tarefas industriais.

37 27 No mercado competitivo, considerar-se que, nos dias atuais, vivendo em uma sociedade globalizada, as empresas já não podem mais ficar confiante em sua participação de mercado e em sua posição competitiva. É necessário competir a todo instante, estando pronto para alterar o próprio sistema de marketing, inovar seus produtos, utilizar-se de novas mídias, oferecendo novos serviços, obtendo mais rápido e de forma mais precisa o feedback das informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos operacionais, atendimento e vendas. 3.3 O CONSUMIDOR É REI É neste contexto que surge a estratégia de CRM (Customer Relationship Management), apoiado pela tecnologia da informação, possibilitando às empresas tornarem-se cada vez mais presentes e competitivas no mercado através da correta gestão do relacionamento com os clientes. Algumas empresas optam por uma campanha de propaganda através da mídia e do telemarketing. Outras investem no call center e no comércio eletrônico. Uma empresa destaca-se quando oferece a perspectiva de um relacionamento de longo prazo com o cliente, na qual as suas necessidades possam ser atendidas hoje e também quando pensamos em longo prazo. A promessa de um relacionamento gratificante e bem administrado se torna mais fácil de ser obtido através da tecnologia do CRM, que possibilita o gerenciamento das relações, tanto em quantidade como em complexidade de um número de dados sobre o cliente (Bretzke, 2000). Desde que conheça a demanda de ligações, tudo o que os engenheiros terão que fazer é calcular o número de linhas (ou canais, ou troncos telefônicos), que será suficiente para atender a tal demanda. 3.4 SOLUÇÕES PARA CALL CENTER As vantagens de utilizar Call Center Agilidade, redução de custos, incremento no faturamento, controle instantâneo de resultados, meio de pequeno investimento na relação custo-

38 28 benefício, grande alcance, contato direto com os clientes, controle seguro, agregando valorização e divulgação da marca. Os Sistemas da CIAER para Call Center e Contact Center apresentam soluções operacionais e de gestão que com certeza se adequarão às necessidades de sua empresa. Veja as Work Station! Dá-se ênfase a empresas de médio e pequeno porte que detectaram a necessidade de melhorar a qualidade do relacionamento com os clientes, em busca da excelência de CRM e Marketing 1TO1. A CIAER proporciona resultados excelentes, através de investimentos moderados na consultoria, no projeto, nos softwares, nos equipamentos, na execução e nas Estações de Trabalho, as Posições de Atendimento. Fornecer consultoria como uma solução completa, na qual sua empresa terá todo o apoio em especificar, contratar e implantar serviços necessários à operação de um Call Center próprio ou terceirizado. Fazem parte dos serviços oferecidos pela CIAER e seus parceiros; estudos de localização, estrutura física, instalações e equipamentos, bem como seleção e treinamento da equipe. Agregando sua experiência e de parceiros, nossos consultores em conjunto com seus executivos, irão desenvolver uma solução para atendimento personalizado, de acordo com as reais necessidades de sua empresa. 3.5 CONCEITOS IMPORTANTES ABORDADOS Com toda idéia (Mancini, 2006), fala de alguns conceitos importantes: Televendas: engloba os procedimentos mais simples que envolvem o telefone e a apresentação de um produto ou serviço para o cliente em potencial, visando efetivar a venda. Foi à primeira função incorporada à tecnologia do telefone, logo após sua invenção. A disseminação deste conceito (ainda em prática em muitos lugares) foi rápida, pois oferece inúmeras vantagens: um vendedor telefonando atende mais clientes em vários lugares, ao mesmo tempo e com menores custos. Telemarketing: O telefone deixa de ser apenas um meio simples e barato para efetivar vendas e passa a ser manuseado como uma ferramenta do marketing mix. Ele continua oferecendo os mesmos benefícios das televendas, mas agrega outras funções: detectar necessidades, monitorar o mercado, interagir com o cliente, realizar pós-venda, pesquisas, propaganda, etc. Ou seja: é um instrumento de

39 29 inteligência e informação voltado para atender às demandas, cada vez maior, do público. Call Center: Quando a empresa ultrapassa o estágio do marketing tradicional, ela aterrissa no território das tecnologias com foco no cliente. O call center, portanto, já é um conceito ampliado do telemarketing, pois sua estrutura faz parte da (e confunde-se com a) própria missão da empresa. O call center surge no momento em que a organização sente necessidade não só de atender às demandas do mercado, mas também de antecipar-se a elas, ultrapassando as expectativas do cliente. Ele deixa de ser apenas uma resposta (ações reativas) ao que a fatia de mercado onde atua exige e passa a oferecer vantagens adicionais, buscando a plena satisfação da clientela e uma proximidade permanente com ela. Em um call center típico, um conjunto de pessoas (agentes) rende às chamadas de clientes relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos, tais como: Suporte técnico; Vendas de produtos; Sugestões; Solicitações de informações; Reclamações. Os agentes também podem ligar para os clientes para vender produtos, resgatar mensalidades, etc. No primeiro caso, os call centers são chamados de receptivos; no segundo caso, ativos. Call centers em que agentes atuam tanto em operações receptivas quanto em operações ativas são denominados blended (mistos). Em qualquer caso, é importante haver uma supervisão da eficiência (quantidade de chamadas atendidas, rapidez de atendimento, baixa desistência de clientes em fila) e eficácia (quantidade de vendas fechadas ou problemas resolvidos). Supervisores e gerentes do call center controlam o andamento dos serviços. Contact Center: Neste modelo, todas as relações da empresa com o mundo externo, não importando a mídia, o veículo utilizado (telefone, correio, computador, etc.), são administradas e geridas por um único pólo. Tudo e todos na empresa trabalham para que ela ocupe um lugar de sucesso e destaque no mercado.

40 O QUE COMEÇA DAR CERTO Outra experiência vitoriosa no comprometimento com o cliente segundo Mancini (2006 p.138 e 139) no processo de terceirização é o case premiado do Delivery Habib s 28 minutos e do SAC da rede Habib s de fast food, que adotou o nome sugestivo de Alô Tia Eda. Essas soluções foram implantadas pelo Voxline Contact Center S/C, uma das mais novas empresas de contact center do mercado nacional. A missão era implantar um sistema centralizado de captação de chamadas convertendo vendas dentro de um mix de cardápio pré-estabelecido, e enviar o pedido para a loja mais próxima do consumidor de modo que lhe assegurasse a entrega em até 28 minutos, a partir do fechamento do pedido isso em quase todo o território nacional, cobrindo 200 lojas. Foram definidas algumas métricas de atendimento nas quais durante a semana o nível de serviço deveria ser 90/10 e, nos finais de semana e feriados, 80/20. O perfil dos agentes deveria contemplar a capacidade de atendimento a todas as regiões brasileiras, onde não só existem fatores culturais diferentes, como a própria estrutura das cidades se apresenta de forma bastante diversificada. A solução da tecnologia foi interligar cada uma das lojas com a central de atendimento, usando LPs dedicadas que são canais multimídia ligando uma ponta à outra da operação ou satélite para a transmissão de dados e de voz. Isso permitiu aos agentes visualizar o estoque de cada loja em tempo real, para evitar a venda de produtos em falta momentânea em determinada loja. Ao mesmo tempo, possibilitou o envio em até três segundos, para qualquer parte do país, das comandas de pedidos para a cozinha, para a copa e para o caixa, completando o processo. Para assegurar o atendimento 28 minutos, optou-se por amarrar, pelo sistema de CEP Range, os endereços dos consumidores cadastrados à loja mais próxima. Assim, um mesmo cliente pode ter cadastrado mais de um endereço e ser atendido sempre dentro do prazo. O treinamento e a capacitação dos agentes são especializados, com técnicas de vendas, produtos, mix de cardápio, topologia das cidades e noções de geoprocessamento.

41 31 O Voxline investiu uma grande soma de recursos para montar um departamento de geoprocessamento, que digitalizou as cidades brasileiras num sistema de mapeamento dinâmico. Hoje a operação consigna cerca de quatro milhões de pedidos por ano, atendendo à cerca de seis milhões de ligações, havendo também a opção de fazer o pedido pela internet com o mesmo conceito. O front end de atendimento foi desenvolvido exclusivamente para esta operação pela Plusoft, que competentemente vem produzindo melhorias permanentes na ferramenta que possibilita ao agente a construção do histórico de cada cliente. Já para o SAC foram designados 34 agentes com treinamento especializado, não só para atender às ocorrências geradas pela operação do Delivery, mas também para dar suporte aos consumidores das mais de 250 lojas em todo o país. O SAC tem um índice de 96% de solução na primeira chamada e trata, a partir do seu backoffice, das questões em desdobramentos mais específicos, tendo acesso direto à Cozinha Central, ao Treinamento, à Gerência de Operações e ao Financeiro da Rede Habib s. Responde diretamente ao presidente do Habib s. 3.7 O CRESCIMENTO DE CRM E DATA WAREHOUSES O mundo está se transformando. Está se deixando a era dos sistemas de informação e de rede e entrando na era das tecnologias de relacionamentos centradas nos clientes. Ampliando CRM e data warehouse: estágios de aprendizagem. Ter sucesso na utilização das tecnologias de relacionamento é um processo, de acordo com Steffen (2001, p.129 a 131) de aprendizagem em contínua evolução. Os estágios que compõem o processo de maturidade do gerenciamento são independentes e inter relacionados, e a aprendizagem contínua torna-se muito valiosa para uma organização com o passar do tempo. Conforme ver-se-á, os períodos de tempo podem ser reduzidos por meio de um entendimento prévio de ações de maturação, experiências e combinações futuras da aprendizagem do gerenciamento. Com base em experiências históricas do passado, conhecer o futuro

42 32 pode realmente acelerar o processamento de maturação e posicionar para oportunidades extremamente relevantes. À medida que sua empresa atingir novas oportunidades e potenciais, sua infra-estrutura proporcionará muito mais benefícios, com as mudanças que estão fornecendo mais do que acesso universal aos dados ou um novo sistema de relatórios de gerenciamento sofisticado. O conhecimento sobre o futuro orienta as pessoas esclarecidas no aproveitamento das oportunidades. As informações e o conhecimento permitem que você crie uma nova percepção sobre seus clientes e sobre a própria organização. A teoria dos estágios foi introduzida em vários cursos educacionais, relatórios técnicos de consultoria e artigos sobre mudanças e planos de gerenciamento. A abordagem dos estágios a respeito das tecnologias da informação e das questões de gerenciamento (na adoção e na maturação do gerenciamento) foi publicada por Richard L. Nolan e Cyrus Gibson (1974). Na revista Harvard Business de (março abril de 1974), Nolan e Gibson intitulam seu visionário primeiro artigo assim: The Four Stages os EDP Growth (Os quatro estágios do crescimento do PED). OS quatro estágios originais eram: início, contágio, controle e maturidade. Mas isso era somente o começo. O mundo da visão dos estágios dos sistemas de informação discutiu as mudanças de perspectiva com o passar do tempo, incluindo a passagem da visão centrada na tecnologia para a visão de informações (como ativo) e gerenciamento das informações com aplicações integradas. Exatamente cinco anos depois, Nolan publicou novos conhecimentos e percepções sobre os estágios em outro artigo que marcou época. Ele ampliou o estágio da maturidade em três novos estágios, num total de seis estágios (Nolan, 1979). A abordagem dos estágios foi utilizada nos últimos 25 anos por minhas equipes e por nossos clientes em milhares de sessões estratégicas e na composição de exposições e mesas redondas. Utiliza-se a abordagem dos estágios para posicionar e avaliar filosofias, estratégias, aprendizagem, mudanças de gerenciamento e aplicações nas principais corporações (e mesmo nas não tão importantes) do mundo. Nolan, Norton (posteriormente na KPMG), a Curt Bynum Associates, o The Consulting Group, o Index Systems (posteriormente parte da Computer Sciences Corp.) e muitos outros consultores descobriram que a abordagem dos estágios é muito benéfica.

43 VALOR ECONÔMICO DE CRM O marketing um a um Ainda que o mantra do marketing um a um seja familiar à maioria das pessoas com muita freqüência ele é entendido como marketing de banco de dados. Para Rogers (2004 p.305 e 306): A diferença está na personalização na geração de realimentação dos clientes, de modo que os profissionais de marketing possam aprender mais sobre as preferências desses clientes, para que as ofertas futuras de produtos, as embalagens, as entregas, as comunicações ou mesmo os pedidos possam ser ajustados a essas preferências. Deve-se lembrar de que o conceito do marketing um a um (divulgado por Peppers e Rogers em muitos livros e artigos desde 1997) tem englobado os quatro seguintes elementos-chave: Identidade; Diferenciação; Interação; Personalização. A abordagem um a um está incluída na base dos processos táticos e estratégicos e nas estruturas de suporte do marketing de relacionamentos. Assegure-se de ter pesquisado e esclarecido totalmente o entendimento e os projetos de sua empresa nessas áreas. Além disso, será necessário um investimento em uma infra-estrutura de informações verdadeiramente de suporte, voltada para a versão única da verdade, para o crescimento bem sucedido e para reforçar o seu processo de CRM. Com o advento das tecnologias e aplicações de Data Warehouse e de CRM habilitado para Data Warehouse (por exemplo, mineração de dados, gerenciamento de campanhas), as empresas estão fazendo investimentos pesados. O projeto médio com base DW, em 1997, exigia US$ 1,9 milhão para ser implementado. Com as expectativas geradas pelo entusiasmo com a gerência de relacionamento com clientes, as vendas de produtos e serviços de CRM habilitados para o Data

44 34 Warehouse estão crescendo a uma taxa anual de 21% (Fonte: International Data Corporation, 1999). Com o conceito de CRM é único no gerenciamento de TI, a definição de um projeto bem sucedido é especialmente importante quando comparado com sistemas operacionais tradicionais como faturamento, demonstrações financeiras, controle de estoques e processamento de entrada de pedidos. Por exemplo, há muitas escolas de pensamentos preocupadas com as justificativas do investimento em CRM. Enquanto os sistemas operacionais atendem a problemas de negócios relativamente estruturados, o Data Warehouse com CRM é uma tecnologia habilitada em nível de empresa. Nesse caso, a justificativa pode ser feita com base em razões estratégicas como se transformar em uma organização que prende ou numa colônia de crescimento. 3.9 VISÃO E ESTRATÉGIA DE CRM Ter uma visão e uma estratégia de clientes claramente definidas é o primeiro passo para uma empresa construir uma sólida iniciativa orientada a clientes. Segundo estudos conduzidos por institutos de pesquisa, mais de 75% das iniciativas de clientes que não obtém sucesso possuem problemas estruturais que começam com a definição imprecisa de seus objetivos e da estratégia a ser seguida. O primeiro passo para a construção de uma estratégia de CRM bem sucedida é compreender que seus objetivos devem estar alinhados com a estratégia corporativa. Além disso, devem ser coerentes com os objetivos corporativos de longo prazo definidos junto aos acionistas. Assim, é importante que os principais executivos estejam convencidos de que esse é o caminho a ser seguido para que a organização tenha sucesso no futuro, já que deles depende (Mancini, 2006).: 1. O convencimento do restante da organização; 2. A efetiva compreensão pela empresa de que não se trata de uma ação isolada, mas sim de um novo modelo de negócios; 3. A garantia de continuidade do projeto; 4. A garantia de investimentos para a formação da estrutura necessária à prática de CRM. Os projetos de CRM Não pertencem a uma única área, nem a sua implementação pode estar isolada em apenas um ponto da corporação. Elas são

45 35 iniciativas que permeiam toda a empresa e, portanto, o impacto dessa nova estratégia deve ser considerado em todos os pontos de contato e todas as áreas corporativas. As áreas com maior contato com o cliente serão as mais afetadas. Porém, as áreas de suporte sofrerão impactos, pois os processos e as pessoas passarão a trabalhar de acordo com a nova orientação. Assim, para obter o melhor resultado possível em uma iniciativa de CRM, e garantir que se obtenha ROI em toda a empresa, é importante que a discussão das táticas e o plano de implementação operacional sejam feitos por uma equipe multifuncional. Isso envolve pessoas dos diversos departamentos e, permite que desde o princípio, sejam mapeados os pontos em que a empresa vai buscar e mensurar resultados de cada uma de suas iniciativas. Uma importante mudança no processo de avaliação de resultados, do ponto de vista estratégico, está em assumir o valor de sua base de clientes como um ativo da empresa. Já se discute a inclusão de ativos em clientes nos relatórios aos acionistas e nos balanços. A partir do momento em que se considera a base de clientes como um ativo, deve-se ter com este o mesmo cuidado que se tem com todo o patrimônio da empresa, de modo a garantir que se possa extrair dele o melhor valor possível. É a partir deste ponto de vista que se impõem questões relacionadas ao melhor momento para fazer ofertas para a base de clientes, de modo a não desgastar seu potencial prematuramente o que, em muitos casos, pode significar resultados imediatos, para o próximo trimestre, em prol de um melhor resultado do aproveitamento do potencial em alguns meses ou anos futuro (Mancini, 2006). A gestão de clientes em portfólios, através dos quais se podem avaliar melhor o resultado de um determinado grupo de clientes, reunidos por seu valor individual para a empresa e pela similaridade de suas necessidades. É uma das formas de maximizar o ROI de uma base de clientes corporativos, pela capacidade de lidar com tratamentos diferentes para os diferentes estágios de vida dos clientes, em seus respectivos portfólios. Esse tratamento personalizado para cada um dos clientes, quando adequadamente planejado e executado leva a um incremento de seu LTV (sigla em inglês para Valor Vitalício dos Clientes), aumentando não só os resultados corporativos em curto prazo, mas principalmente, aumentando o valor de sua base de clientes como ativos e, conseqüentemente, o valor da empresa como negócio.

46 36 SEÇÃO 4 4 PRÁTICAS DE ITIL V2 4.1 HISTÓRIA DO ITIL No final dos anos 80 a CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) coletou e analisou informações de diversas organizações e selecionaram as orientações mais úteis para a CCTA e seus clientes no governo britânico, gerando um book de e orientações para ser aplicado nas empresas do governo. As empresas de fora do governo perceberam que essas orientações eram geralmente aplicáveis aos seus negócios e ambientes computacionais. Com isto gerou-se um mercado e uma indústria de serviços, consultoria, treinamento, software, certificação, otimização de ambientes e etc. Atualmente sob custódia da OGC (Office for Government Commerce criado em 2000) da Inglaterra o ITIL é um conjunto de livros que busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. O ITIL se tornou a base padrão para a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma ISO Em meados de 1990, a ITIL foi reconhecida como um padrão de facto (expressão de origem latina que significa na prática ), no Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) ou IT Service Management (ITSM) como internacionalmente se conhece a denominação. (SILVA, 2007)

47 O que é ITIL Uma abordagem para gestão de serviços de TI (ITSM); É um modelo de gestão baseado em processos; É um padrão aberto e que se tornou de domínio público; É uma biblioteca composta por 8 livros em sua versão 2, sendo 2 os principais, dos quais um é focado no SUPORT e o Outro no DELIVERY dos serviços de TI; É um conjunto de melhores práticas desenvolvidas no inicio dos anos 90 no Reino Unido; É muito popular na Europa e está em crescente aceitação nos Estados Unidos e no Brasil; O ITIL descreve as necessidades dos processos para infra-estrutura de TI serem gerenciados de forma eficiente e eficaz para garantir os níveis de serviço acordados com a organização e com os clientes / usuários. Segundo Silva(2007, p. 4): ITIL é um grande aparato das Melhores Práticas utilizadas pelos grandes Gestores de TI documentadas em 8 livros na versão 2, subdividida em 10 processos e uma função e que tem objetivo fazer com que a TI foque no Negócio da Empresa e para que entregue os seus Serviços aos seus clientes da melhor maneira possível e a um custo justificável. Processos de negócio e suas atividades são parte integrante da organização e, portanto deveriam ser identificados e coordenados por Gestores de Processos. A identificação dos processos de negócio é uma novidade para muitas organizações. Ao definir quais são as atividades da organização, as entradas que são necessárias e que resultados podem ser obtidos dos processos, é possível trabalhar de modo mais eficiente e eficaz. A medição e condução das atividades aumentam esta eficácia. Finalmente, pela adição de normas ao processo, é possível adicionar medidas de qualidade ao resultado (MIURA, 2007 apud FERRAZ, Ricardo, 2007, p.35). A Figura 1 mostra os dez principais livros do ITIL, dentre os dez representados iremos abordar duas gerências do Suporte aos Serviços.

48 38 O N E G Ó C I O A Perspectiva do Negocio Planejamento para Implementar o Gerenciamento de Serviço Gerenciamento de Aplicações Gerenciamento de Serviço Entrega de Serviço Suporte ao Serviço Gerenciamento de Segurança Gerenciamento da Infraestrutura A T E C N O L O G I A Figura: 1 As cinco áreas do modelo ITIL V2 Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um Processo de Negócio Real O que não é ITIL: Metodologia; Um objetivo e sim um ponto de partida; Não é uma norma, ISO ou BS; Não é Estático e pode ser adaptado; Não é teoria, mas sim baseado em práticas e daí vem o melhores práticas ; Não é estratégico, portanto ITIL não dita normas e nem metodologias para Gestão de TI e nem deve ser base para o planejamento Estratégico da Empresa. Segundo Silva (2007, p. 4): ITIL não é o objetivo. O objetivo é melhorar a Gestão de Serviços de TI (ITSM), alinhando TI aos negócios da Empresa. E o que é bom para um negócio pode não ser bom para o outro.

49 Estratégias para sua implementação Definir a missão e a extensão dos processos serem implantados; Iniciar uma campanha para obter o comprometimento dos envolvidos; Descrever as etapas do processo e respectivos procedimentos; Determinar atividades, autoridade e responsabilidade pra todos os envolvidos; Determinar as necessidades de treinamento; Se necessário, selecionar e implantar ferramentas automatizadas; Definir os tipos de relatórios gerenciais, informativos e de controle bem como a sua freqüência e a forma de apresentação; Programar os processos escolhidos; Fazer melhoria continua nos processos de sistema de gestão baseadas no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Planejar, Executar, Verificar, Agir) que em teoria é uma ótima forma de garantir o sucesso Os resultados do ITIL Fortalecimento dos Controles e da Gestão dos ambientes de TI; Orientação a processos com significativa redução nos tempos de execução e distribuição de serviços; Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de tecnologia da informação, causados por falhas no planejamento das mudanças e implantações em TI; Elevação dos níveis de satisfação dos usuários internos e clientes com relação à disponibilidade e qualidade dos serviços de TI; Redução dos custos operacionais de TI; Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos acionistas, colaboradores e clientes.

50 Vantagens para a organização de TI A área de TI desenvolve uma estrutura clara, torna-se mais eficiente e mais focada nos objetivos da Empresa; O gerenciamento dos processos de TI é mais controlado e as mudanças se tornaram mais fáceis de gerenciar; Uma estrutura de processos eficaz fornece um modelo de trabalho para uma terceirização eficaz dos elementos que compõem os serviços de TI; As melhores práticas encorajam a mudança cultural em direção ao fornecimento de bons serviços; O ITIL fornece uma referência uniforme para a comunicação entre os processos, padronizando e identificando os procedimentos. Dentre todas as vantagens apresentadas destaca-se a possibilidade das empresas poderem contribuir com o a melhoria da biblioteca. Isto pode ser feito através da entidade não lucrativa chamada itsmf (The TI Service Management Forum). O itsfm é o único fórum destinado a profissionais especializados em Gerência de Serviços de TI através de escritórios regionais distribuídos por diversas partes do mundo o fórum centraliza suas atividades regionalmente, inclusive no Brasil. Suas principais atividades são realizar e ministrar reuniões trimestrais para os membros de cada região, estes eventos auxiliam na formação de grupos locais de interesse chamados de LIGs. Segundo o itsfm as LIGs são entidades focadas nos interesses de comunidades localizadas de profissionais e não ligados a suas empresas. Têm como atividade, nas suas áreas geográficas: 1. Discutir assuntos e desafios comuns; 2. Compartilhar eventos e informação sobre tendências da indústria; 3. Ampliar Networking e possibilitar compartilhamento de oportunidades de trabalho; 4. Expandir o interesse local e a afiliação ao itsmf Brasil;

51 41 5. Fomentar o itsmf Brasil com possíveis palestrantes, necessidades de treinamento e assuntos profissionais para a conferência anual Vantagens para os usuários A provisão dos serviços de TI se torna mais focada no Cliente; Acordos relacionados os prazos e a qualidade melhoram o relacionamento com o Cliente; Os serviços prestados são descritos com maior clareza e maiores detalhes, facilitando o entendimento entre TI e Usuários; A qualidade e custo dos serviços são melhor gerenciados; A comunicação da área de TI com os usuários é melhorada através da definição de um ponto de contato específico (SPOC) que é o Service Desk; O Service Desk passa a ser o ponto de contato entre os usuários e a área de TI; Os Incidentes passam a ser trabalhados pelo Service Desk Possíveis problemas para a adoção do ITIL Falta de patrocínio, comprometimento dos envolvidos e falhas de entendimento quanto aos objetivos do ITIL: A cultura da empresa para a aceitação de mudanças; Excesso de expectativas quanto aos resultados; Problemas na Gestão do Projeto ou a falta de objetivos claros na definição de escopo; Controle fraco ou incompatível com os objetivos do processo causando uma Gerencia de Mudanças inadequadas; Benefícios distantes que demoram a serem vistos; Perda de foco. Segundo Silva (2007, p. 25):

52 Desvantagens potenciais Os objetivos que podem não ser alcançado: melhoria de qualidade, redução de custo, satisfação do usuário, alinhamento de TI com a estratégia de negócio. Tudo depende da condução do Projeto de adoção do ITIL. As mudanças exigidas para se implantar o ITIL podem ser demoradas e exigir grande esforço, sendo antes necessário mudanças na cultura da Empresa. Isso ocorre devido a frustrações em relação a objetivos não alcançados; Se a estrutura de Processos for o objetivo final, a qualidade do serviço pode ser afetada. Neste caso, os procedimentos se tornaram mais burocráticos; Pode não existir nenhuma melhoria devido à falta de entendimento sobre o que cada processo deve fornecer, quais indicadores serão adotados e como os processos devem ser controlados; A melhoria na provisão dos serviços e a redução dos custos não são visíveis; Uma implementação de sucesso depende do envolvimento e do comprometimento de todos os níveis na Organização; Deixar a estrutura do Processo a cargo apenas de departamentos especialistas pode isolar o departamento na organização, sendo este não mais aceito pelos demais departamentos; Se existir investimentos insuficientes para a aquisição das ferramentas de suporte, os Processos não serão aperfeiçoados, exigindo das ferramentas de suporte, os processos não serão aperfeiçoados, exigindo mais pessoas para gerenciá-los, causando uma sobrecarga de trabalho Gestão de serviços de TI (ITSM) O ITSM é um conjunto de processos e melhores práticas para aumentar a eficácia e a eficiência dos Serviços de TI. Segundo Silva (2007, p. 29):

53 43 Eficiência é o rendimento, o uso otimizado dos recursos. Tem a ver com organização. É a capacidade de produzir um efeito rapidamente. Já eficácia Tem a ver com planejamento, com qualidade, com a entrega correta da coisa. É o que produz o efeito desejado. Eficiência É o rendimento, o uso otimizado dos recursos. Tem a ver com organização. É a capacidade de produzir um efeito rapidamente Qualidade dos serviços Consistência das informações Otimização dos recursos de TI Visão do todo sem desprezar o detalhe Eficácia Tem a ver com planejamento, com qualidade, com a entrega correta da coisa. É o que produz o efeito desejado Alinhamento estratégico com os negócios da Empresa Visão do mercado em que a empresa (ou o cliente) atua Visão do cliente Objetivos do ITSM Alinhamento ao plano estratégico da Organização; Maior transparência na operação e contabilização dos serviços de TI podendo precisar do apoio da Governança Corporativa; Melhoria da satisfação dos Usuários através de uma maior disponibilidade e qualidade dos serviços de TI; Redução dos riscos relacionados aos serviços de TI; Redução dos custos dos serviços de TI Fatores críticos de sucesso do ITSM A área de TI precisa conhecer o negócio do cliente; Alinhamento da TI com a estratégia Empresarial; Capacitação dos profissionais a serem implantados; Definição de indicadores KPI e métricas para avaliar os processos ITIL que serão implantados; Gestão dos fornecedores (UCs e OLAs) de serviços de TI; Mudança cultural para que as pessoas aceitarem trabalhar com processos.

54 Sobre ITIL no Brasil Pesquisa da Computerworld com 667 pessoas no Brasil, no final do ano de 2006 chegou à seguinte conclusão: 67% das empresas no Brasil utilizam ao menos um framework no seu ambiente de TI; ITIL é um framework de gestão de processos de TI mais utilizado no Brasil; 30% das empresas utilizam o ITIL (Processos de TI); 18% utilizam o CMM (Qualidade de desenvolvimento de software); 8% Usam o CobiT (Governança de TI) Sobre o ITIL V3 Para FUSCO (2006) A edição 3.0 do ITIL aborda o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI. Uma das principais diferenças entre as versões 2.0 e 3.0 está no número reduzido de livros. De acordo com os especialistas, a nova edição assume o conhecimento da anterior e presume que os executivos de TI compreendem a existência de 10 processos de ITIL. Segundo Taylor (2007), alinhar TI aos negócios não existe mais. A palavra de ordem na nova versão é integração. Nunca as duas áreas estiveram tão juntas. A palavra de ordem no ITIL V3 é a integração entre TI e o os negócios, já que o departamento de Tecnologia cada vez mais assume papel estratégico na entrega de negócios propriamente ditos; 95% as regras do ITIL V2 também se aplicam ao ITIL v3.

55 Diferenças entre o ITIL V2 e o ITIL V3 ITIL V2 (1999 / 2007) ITIL V3 (A partir de 05/06/2007) Composta por 8 livros (CORE), sendo dois os principais: Composta por cinco livros CORE Service Support; Service Strategies; Service Delivery; Service Design; Applications Management; Service Introduction; ICT Infrastructure Management; Service Operation; The Business Perspective - the IS View of Continuous Operation Delivering Services to the Business; Security Management; Planning to Implement IT Service Management; Software Asset Management. Fonte:SILVA, Raimundo Pereira da, 2007, Gestão de serviços de TI com ITIL. São Paulo: Inter Americana, SERVICE SUPPORT Gestão de incidentes (Incident Management) Segundo Silva (2007, p. 6), um incidente é qualquer evento que não faça parte da operação padrão de um serviço e que cause ou poderá vir a causar uma interrupção ou uma redução da qualidade do serviço. A Figura 2 mostra os processos da Gestão de incidentes. Service Desk Operações Computacionais Rede Procedimentos Entrada: Incidente Evento Procedimento de requisição de Serviço Monitoramento Roteamento Processo da Gerencia de Incidentes Gravar incidente e comunicar usuário Suporte inicial e classificação Investigação e diagnostico Solução e recuperação Fechamento do incidente RFC Solução Solução Contorno Processo da Gerência de Mudança BD de Problemas / Erro Outras Fontes Incidentes Saída: Solução Contorno CMDB Detalhes de Configuração Figura 2 Processos da Gestão de Incidentes Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um Processo de Negócio Real

56 46 A interrupção de um serviço, questões sobre a funcionalidade de uma aplicação ou consultas técnicas são considerados incidentes e são tratados por este processo. O Incident Management trata o efeito do evento, não a causa e seus os objetivos são: Restaurar o serviço que se encontra à sua condição normal o mais rápido possível, minimizando o impacto sobre os negócios e as atividades dos usuários; Gerenciar o ciclo de vida dos incidentes, acompanhando as atividades relacionadas aos mesmos até a sua resolução total; Dar suporte as atividades de Negócio do Cliente; Este processo na maioria das empresas está sob a responsabilidade do Service Desk, isso para não sobrecarregar o processo de Change Management. Incidente difere de problema no seu objetivo, ou seja, enquanto a Gerencia de Incidentes tem como objetivo restaurar de forma mais rápida possível os serviços para os clientes, a Gerência de Problemas tem que identificar a causa raiz dos incidentes e aplicar uma solução adequada para sua solução. A Figura 3 representa o ciclo de vida de um incidente. Gerenciamento: Monitora, rastreia e comunica Incidente Detectado e Gravado Classificação e suporte Requisição de Serviço Não Investigação e Diagnóstico Solução e Recuperação Incidente Fechado Sim Procedimento de Requisição de serviço Figura 3 Ciclo de vida de um Incidente Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um Processo de Negócio Real

57 Gestão de problemas (Problem Management) Problemas diferem de Incidentes em seu objetivo, ou seja, enquanto a Gestão de Incidentes tem como objetivo restaurar de forma mais rápida possível os serviços para os clientes, os objetivos do Problem Management são minimizar o impacto dos problemas na organização e prevenir que não ocorram incidentes recorrentes relacionados aos problemas. Segundo Silva (2007, p. 7): Sua meta é encontrar e identificar vulnerabilidades na infra-estrutura de TI e, através do uso da Gestão de Mudanças (RFC) e removê-las, de modo que tais vulnerabilidades não venham a ocorrer novamente, minimizando assim o impacto dos Problemas na Organização. Ou seja, estabilizar os serviços de TI: Minimizando as conseqüências dos Incidentes Removendo a causa raiz dos Incidentes Prevenindo a ocorrência de Incidentes e Problemas Melhorando o uso produtivo dos recursos de TI O principio básico está em começar com muitas possibilidades e ir estreitando até encontrar a causa raiz do Incidente, assim é feito o relacionamento entre os Incidentes, Problemas e Erros Conhecidos. Estes passos são fundamentais para se compreender a análise da causa raiz dos Incidentes. A análise da causa raiz é tipicamente um trabalho reativo, onde o Problema ocorre e, a partir daí, busca-se a sua causa e determina-se uma solução adequada. As quatro principais atividades do Problem Management são: Controle de Problemas (Problem control); Controle de Erros (Error Control); Gestão Pró-Ativa de Problemas (Proactive Problem Management); Informações Gerenciais Gestão de mudanças (Change Management) A gestão de mudanças visa assegurar através das Requisições de Mudanças (RFC) que métodos e procedimentos padronizados serão utilizados na implementação de todas as mudanças. Abaixo temos a Figura 4 representando os

58 48 processos da Gestão de Mudanças, e como uma mudança se relaciona as outras gestões do modelo ITIL V2. Requisição de Mudanças Gerenciamento de Mudanças Requisição de Mudança Gerenciamento de Versões Gerenciamento de Problemas Serviços de TI: Nível Operacional Gerenciamento de Configuração Gerenciamento de Incidentes Incidente Figura 4 Processos da Gestão de Mudanças Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um Processo de Negócio Real Avaliando o impacto, custo benefícios, riscos (ROI Return Over Investiment retorno do investimento) e alternativas de mudança de forma eficiente e na hora certa, minimizando o impacto das mudanças na qualidade e na entrega dos serviços de TI, com custo razoável e com riscos mínimos à disponibilidade dos recursos de TI. Segundo Silva (2007, p. 17): A identificação, o registro e o reporte de todos os componentes de TI também são garantidos de modo a poder fornecer informações precisas sobre a configuração de todo o ambiente para os demais processos do ITIL. Em seu escopo, encontram-se: Foco nas mudanças que afetem; Hardware, Software, Equipamentos e Software de Comunicação; Aplicações em Produção; Toda a documentação e os procedimentos associados com Operação, Suporte e Manutenção da Infra-estrutura de TI; Fora do escopo deste Processo, porém relacionados; Mudanças em Projetos; Identificação de componentes afetados na Mudança ou atualização do registro de novos componentes (domínio da Gestão de Configuração); Liberação de novos componentes (Gestão de Liberações).

59 49 A Figura 5 mostra o ciclo percorrido por uma mudança antes de sua aplicação. Os grandes benefícios são melhorar o alinhamento dos serviços de TI com os negócios, reduzindo o impacto negativo da mudança e dos números de mudanças que causam erros e/ou Incidentes. Através de um planejamento estruturado, com isso o custo de uma mudança pode ser estimado de forma mais precisa e um ganho de habilidade em absorver um grande volume de mudanças. A Figura 5 mostra o ciclo percorrido por uma mudança antes de sua aplicação. Classificação e Registro Monitoramento e Planejamento Aprovação Autorização Estudo da Significância Monitoramento da Mudança Elaboração Testes Implantação Gerência de Mudança Gerência de Projetos Figura 5 Ciclo de vida de uma mudança Fonte: MIURA, Glaucio Souza, Estudo do Modelo ITIL e Avaliação das Gerências de Incidentes e Mudanças no contexto de um Processo de Negócio Real Gestão de configuração (Configuration Management) Responsável por identificar, registrar e reportar informações sobre os componentes dos serviços de TI, incluindo suas versões, seus sub-componentes e seus relacionamentos, gerenciando assim todos os ativos e configuração do ambiente de TI na organização. Segundo Silva (2007, p. 33): É considerado um processo pivô para todos os demais processos do ITIL, pois fornece informações para os demais processos táticos (Service Delivery) e operacionais (Service Support), disponibilizando informações sobre toda a infra-estrutura de TI. Possui uma forte integração com o Change Management, fornecendo informações sobre os itens que serão afetados pela mudança e reportando o status dos itens que foram modificados. Isto se torna possível pelo processo constante

60 50 atualização da base de dados da gestão de configuração (CMDB) que é um repositório de informações relacionadas a todos os componentes e informações de TI. É no CMDB que ficam armazenados o registro de cada item relacionado a TI na empresa chamado de (CI). Seus objetivos são divididos em duas partes, são elas: Configuration Management I: Manter o CMDB com informações atualizadas de todos os Cis; Lista dos Cis afetados por uma determinada mudança; Registro das RFCs relacionadas a cada CI na configuração; Lista de problemas e Mudanças associadas a cada CI; Lista dos CIS afetados por determinado problema; Relatórios Gerenciais com o status da configuração. Configuration Management II: Fornecer um modelo lógico de toda a infra-estrutura de TI existente; Fornecer Informações precisas sobre toda configuração para os processos de Service Support e Service Delivery; Garantir, através de verificações periódicas da qualidade das informações dos Cis no CMDB. (SILVA, 2007) Gestão de liberações (Release Management) A Gestão de Liberações irá documentar como a organização irá implementar a liberação de um novo Hardware ou Software dentro da Infra-estrutura. O escopo da gestão de liberações visa cobrir o planejamento, design, fabricação, configuração e testes de Hardware e software para criar uma versão dos componentes para o ambiente de Produção numa versão homologada. Protege-se assim o ambiente de Produção através da adoção e o uso de procedimentos formais onde testes exaustivos do novo Hardware ou Software serão obrigatórios, antes de ser colocado em Produção. A provisão para armazenamento físico e seguro de itens de Hardware e Software no DHS e na DSL, assegurando que os ativos de Hardware e Software estejam sempre referenciados no CMDB.

61 51 Segundo Silva(2007, p. 35): Deve ser controlado O relacionamento com a Gestão de Problemas e Gestão de Mudanças é fundamental para o sucesso da Gestão de Liberações, sendo os três processos juntos, e que estão intimamente ligados. Aplicações e programas desenvolvidos dentro da organização; Software desenvolvido dentro e fora da empresa; Todo tipo de especificação de Hardware; Instrução de Compilação, ambientes, drivers, dlls etc; Todos os tipos de documentação; Instruções, Procedimentos e Manuais do Usuário. 4.3 SERVICE DELIVERY Gestão de capacidade (Capacity Management) O escopo da Gestão de Capacidade é funcionar como ponto focal para todos os assuntos relativos à Performance e Capacidade dos ativos de TI e os objetivos são entender os requisitos de capacidade dos negócios e controlar a entrega dessa no presente e no futuro, assegurando que a capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades da organização. Alguns objetivos são entender as vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organização no gerenciamento dos custos dos ativos versus a capacidade de processamento possibilitando a cobrança diferencial por uso dos recursos assim elaborando o plano de capacidade (Capacity Plan). Segundo Silva (2007, p. 35): É importantíssimo monitorar a performance dos serviços de TI, desencadearem atividades de ajuste para fazer o uso efetivo dos recursos disponíveis, entender a demanda corrente dos serviços de TI e produzir provisões de necessidades atuais e futuras são algumas justificativas válidas para a gestão da capacidade. Monitorar a performance dos serviços de TI, desencadearem atividades de ajuste para fazer o uso efetivo dos recursos disponíveis, entender a demanda corrente dos serviços de TI e produzir provisões de necessidades atuais e futuras são algumas justificativas válidas para a gestão da capacidade.

62 52 Atividades: Gerenciamento de performance; Gerenciamento de carga de trabalho; Gerenciamento de recursos; Gerenciamento de demanda; Dimensionamento de aplicativos; Modelagem; Gerenciar o banco de dados da capacidade; Relatar sobre o uso da capacidade de serviços e recursos; Planejar capacidade futura Gestão da continuidade (Continuity Management) Segundo SILVA (2007), dar suporte aos processos de continuidade do negócio da organização, qualquer que seja a situação, assegurando que as funções necessárias de TI possam ser recuperadas dentro de um espaço de tempo acordado e adequado às necessidades do negócio é o objetivo da gestão da continuidade. Assegura-se assim a sobrevivência dos negócios, reduzindo o impacto de um desastre ou de uma falha grave. Reduz-se a vulnerabilidade e os riscos para o negocio através da pratica da gerencia eficaz dos riscos na negociação dos valores dos prêmios com as seguradoras, onde os riscos forem menores impedindo a perda de confiança dos clientes e dos usuários, criando-se assim uma boa reputação e credibilidade da empresa no mercado. Realiza-se a análise de risco dos componentes do negócio, permiti-se por em prática e preparar os planos de recuperação dos serviços de TI providenciando os meios para alcançar os objetivos com o processo de gerenciamento da continuidade. O Business Continuity Management (BCM) se preocupa em gerenciar os riscos, garantindo que a organização continue a operar pelo menos no mínimo nível pré-determinado para manter suas operações. O BCM envolve: Redução dos riscos a níveis aceitáveis; Elaboração do negócio quando ocorrer uma falha grave.

63 53 O IT Service Continuity Management (ITSCM) é parte do processo de BCM e depende das informações vindas dele; Foca na continuidade dos serviços de TI para os negócios; O Business Continuity Management divide-se em quatro estágios, são eles: Iniciação; Requisitos e Estratégia; Implementação; Gerenciamento Operacional Gestão de disponibilidade (Availability Management) É a condição de usabilidade de um serviço ou componente da infra-estrutura de TI, necessário a execução de uma função requisitada em determinado instante ou num certo período de tempo, de forma a atender as necessidades do negócio. A gestão de disponibilidade justifica assegurar a disponibilidade dos serviços de TI quando os clientes necessitarem, a um preço razoável, de forma que os clientes atinjam os seus objetivos de negócios, pois se os serviços de TI parar os negócios também param. A disponibilidade e confiabilidade são vantagens competitivas e fatores de boa reputação para os negócios. Novas tendências da sociedade exigem mais disponibilidade entre elas, a economia global, economia 24 horas, e-comerce e flexibilidade no trabalho. (SILVA, 2007) Garantir a disponibilidade dos serviços de TI para os usuários e clientes, identificar a causa da indisponibilidade e atuar de maneira pró-ativa na sua prevenção gerenciando os serviços de TI para entregar os níveis de disponibilidade exigidos pelo negocio a um custo aceitável. Fornecer relatórios de disponibilidade para demonstrar a confiança e a sustentabilidade dos serviços de TI permite ações gerenciais e são alguns dos objetivos deste processo. Atividades: Determinar as necessidades de disponibilidade; Preparar a previsão de disponibilidade e as medidas necessárias para atender tal previsão; Preparar um plano de disponibilidade dos serviços de TI;

64 54 Medir e reportar o nível de disponibilidade atual; Emitir relatórios gerenciais de disponibilidade; Aprimorar os níveis de disponibilidade acordados Gestão de nível de serviço (SLM) O SLM é o processo de negociar, definir e manter os níveis dos serviços de TI que são requeridos pelo cliente e financeiramente justificáveis, através dele é formado o vinculo entre o departamento de TI e os clientes. Segundo Silva (2007, p. 75): Para implementar este processo com sucesso é necessário que os outros processos do ITIL já tenham sido implementados, pois o foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos serviços em TI, que são fornecidos a um custo aceitável mantendo assim o alinhamento entre os negócios da organização e o departamento de TI. Mantém-se assim o relacionamento entre cliente e fornecedor melhorando as especificações e o conhecimento das demandas de serviço. Em SILVA (2007), os níveis de serviço colocados dentro do SLA precisam ser alcançáveis pela TI em primeiro lugar e precisam ser revisados regularmente e negociados com os clientes para não ficarem obsoletos. Os UCs e os OLAs precisam ser definidos claramente para que os fornecedores externos e internos não encontrem brechas nos mesmos que possam vir a causar impacto no SLA. Os níveis de serviço precisam ser mensuráveis deixando claro qual é a importância dos serviços para o usuário e para TI. Atividades: Preparar e manter o catálogo de serviços; Negociar e acordar o nível de serviço; Monitorar e reportar o status atual dos níveis de serviço; Planejar e implementar melhorias contínuas nos níveis de serviço; Coordenar o gerenciamento dos serviços e as funções do Service Suport; Conduzir metas de revisão dos serviços com os clientes; Implementar programa de melhoria dos serviços; Monitorar os requerimentos de mudança e aperfeiçoar os acordos de níveis de serviço.

65 Gestão financeira (Financial Management) A gestão financeira visa promover o uso dos recursos de TI de forma econômica e com custos racionais apoiando a área nas decisões de investimento. Justifica também o investimento para novos serviços ou melhorias dos serviços já existentes, realizando mudanças requeridas pelo negócio para cada serviço de TI assegurando que as medidas de controle de custos possam ser vistas pontualmente. Algumas justificativas são identificar os custos dos serviços fornecidos pela TI e fornecer informações exatas às pessoas que tomam decisões estratégicas na empresa e aos clientes de forma a deixá-los a par dos custos dos serviços de TI que lhe são fornecidos. (SILVA, 2007) Os três sub-processos do Financial Management: Elaboração do orçamento (Budgeting): Predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organização; Assegurar que os recursos monetários necessários estarão disponíveis para o fornecimento dos serviços de TI e que durante o período contábil esse orçamento não será extrapolado. Contabilidade de TI (Accounting): Conjunto de processos que possibilita a TI contabilizar de que forma o dinheiro é gasto, identificando os custos por cliente, serviço e atividade. Cobrança (Charging): É o faturamento aos clientes dos serviços fornecido aos mesmos.

66 56 SEÇÃO 5 5 GOVERNANÇA. Para entender o que é governança de Tecnologia da Informação (TI) devese compreender melhor o que é Governança. A Governança corporativa é o sistema onde as sociedades empresariais são dirigidas e monitoradas pelo mercado de capitais, envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho, diretoria e auditoria. Descreve o processo de tomada de decisão e de implementação ou não implementação das decisões tomadas, ou seja, não existe uma administração centralizada, o poder de decisão passa para os acionistas, conselho, diretoria e são auditadas por um outro grupo para então chegar às tomadas de decisão. Bernardes (2005) apresenta um modelo que permite ao conselho administrativo de qualquer organização a incorporação da Governança da Segurança da Informação como parte do seu processo de Governança Organizacional. A partir da utilização desse modelo, pretende- se que o conhecimento sobre os riscos relacionados à infra-estrutura de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) seja apresentado de forma objetiva ao conselho administrativo ao longo do planejamento estratégico. Nessa tese o modelo ITIL foi utilizado para definir os processos responsáveis pela implementação. Algumas adaptações foram propostas para alguns processos do modelo ITIL para que o mesmo pudesse contemplar todos os objetivos de controle presentes na norma ISO e no modelo Cobit (BERNARDES, M.C, 2005 apud MIURA, Glaucio Souza, 2007, p.22). Conforme Weill e Ross (2006), uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Em grandes instituições a governança corporativa tem o mesmo peso que indicadores financeiros quando usados para avaliar as decisões de investimentos. Conforme estudo da McKinsey foi levantando que investidores profissionais se dispõem a pagar ágio para investir em empresas com altos padrões de governança. Este ágio chega variar de uma média de 13% à 25%. Em média, as firmas passam a ter um aumento de até 12% no valor de mercado.

67 57 Vários órgãos publicam diretrizes para uma boa governança corporativa. Um exemplo é o publicado em 1999 pela OCDE, Princípios de Governança Corporativa, nele são definidos a criação de uma estrutura que determina os objetivos organizacionais e monitora o desempenho para assegurar a concretização desses objetivos. Para a OCDE não existe um modelo único de boa governança corporativa, em muitos países essa governança fica na responsabilidade do conselho supervisor responsável pela proteção dos direitos dos acionistas e outros stakesholders 4 (funcionários, clientes, credores e outros). 5.1 GOVERNANÇA DE TI. Para Mansur (2007), a necessidade da governança de TI teve sua origem nas demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações no inicio dos anos 90, quando as questões relativas à qualidade ganharam importância no cenário mundial. Com as crises do México, Ásia, Rússia dentre outras, os investidores passaram a exigir dos CEOs um maior acerto nas previsões orçamentárias. Para governar a TI, tem-se que aprender com uma boa governança financeira e corporativa. O Chief Financial Officer (CFO) não assina todos os cheques nem autoriza todos os pagamentos. Ele estabelece uma governança financeira especificando quem pode tomar essas decisões e como tomá-las. O CFO acompanha os indicadores para administrar os ativos financeiros da empresa, intervindo somente quando houver problemas ou oportunidades imprevistas. O modelo de governança de TI tem como princípio tirar das mãos dos executivos de TI a responsabilidade pela tomada da decisão fazendo com que esta responsabilidade passe a ser de todas as diretorias envolvidas com os projetos que estão sendo desenvolvidos. Alguns acontecimentos foram importantes para a consolidação da necessidade da governança de TI. Para Mansur (2007, p.6,7) BUG DO MILÊNIO 4 Os stakesholders são aquelas pessoas que possuem algum tipo de envolvimento profissional ou pessoal com uma empresa: administradores, funcionários, acionistas, parceiros, clientes, usuários etc.

68 O bug do milênio demandou por um nível de investimentos em TI raro na história da tecnologia. Infelizmente a base para as justificativas dos investimentos era um discurso terrorista. A prática mostrou que a maioria dos investimentos eram desnecessários, uma vez que empresas com orçamentos muito menores administraram os riscos (com sucesso) sem interrupção dos serviços. O segredo destas empresas é que elas conheciam o seu parque de ativos de tecnologia, e a gestão foi fundamentada em função do risco e impacto. Ao ser aprofundada a questão dos investimentos realizados, foi estimado que 70% dos valores gastos nos projetos de Y2K foram destinados apenas para identificar os ativos de TI e os seus relacionamentos. Foram gastos milhões de dólares apenas para que os CIOs soubessem o que tinham em casa e estavam gerenciando. O mercado concluiu que se o CIO sequer sabia o que tinha, o nível de serviços de TI considerado pobre pelo mercado era resultado de falhas gerenciais. A desconfiança nos investimentos realizados em TI provocou um maior rigor nas auditorias, e o CobiT, por ter métricas claras, acabou sendo o framework adotado pelos auditores. A governança de TI ganhou um impulso extra, pois vinha também com o objetivo de evitar a queda na carreira dos CIOs. Os CIOs, que antes do bug estavam em vôo livre na direção da alta administração, tiveram seu vôo abortado e voltaram para o guarda-chuva do CFO, que detinha a auditoria, controles e métricas. A auditoria, além de medir, via CobiT, buscava também melhorar o desempenho da área de TI, e neste momento apareceu a oportunidade de ouro para os CIOs, quando eles introduziram a dupla ITIL e CobiT para medir e melhorar a organização dos serviços de TI. BOLHA DA INTERNET A bolha de internet mostrou orçamentos inflados, super estimativas de faturamento e lucros pelas empresas da nova economia. Os investidores reagiram aos prejuízos buscando normas e regulamentações para reduzir os riscos dos investimentos, empréstimos, etc., o que resultou em normas como a Basel II. Este novo contorno de regulamentação visou melhorar a gestão dos riscos, e o mecanismo encontrado foi à governança corporativa. Mesmo com toda esta agitação, o mercado ainda assim conseguiu apresentar novas distorções de informações, como os casos Parmalat, MCI, etc. LEI SOX Os casos de mercado em relação às informações fraudulentas mostraram que, apesar da força das normas e regulamentações, o instrumental ainda não era forte o suficiente para combater a doença. Como conseqüência deste cenário a lei SOX foi aprovada e passou a responsabilizar o CEO e o CFO pelas informações das empresas. O SOX é uma regulamentação tão poderosa que permite ao estado americano prender os responsáveis em caso de fraudes contra a economia. Neste momento a governança deixou a condição de desejável e foi elevada ao status de essencial para os negócios das empresas. CONTROLE, TRANSPARÊNCIA E PREVISIBILIDADE Controle, transparência e previsibilidade passaram a ser agora ferramentas de gestão das organizações. Como as informações estão, na maioria dos casos, no formato digital, a área de TI passou a desempenhar um papel vital na governança. A auditoria em geral trabalhava com as métricas do CobiT, comparava os resultados tanto no âmbito interno como externo da empresa. No entanto, isso ainda era pouco, pois era necessário melhorar os serviços e processos, e os CIOs passaram então a adotar o ITIL e as suas melhores práticas para os serviços e processos de TI, reduzindo assim os custos e melhorando a qualidade dos serviços. 58

69 59 Para Weill e Ross (2006, p.8) Governança de TI: a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI. Conforme Weill e Ross (2006), esta definição da Governança de TI tem como objetivo absorver a essência da governança de forma simples, através dos direitos decisórios e responsabilidade, sua complexidade fica por conta dos comportamentos que diferem de empresa para empresa. É a governança que vai determinar quem toma as decisões. 5.2 CONCEITOS DE GOVERNANÇA DE TI A governança de TI pode ser representada em uma matriz de arranjos que listam cinco decisões de TI inter-relacionadas: Princípios de TI esclarecendo o papel de negócio de TI; Arquitetura de TI definindo os requisitos de integração e padronização; Infra-estrutura de TI determinando serviços compartilhados e de suporte; Necessidade de aplicações de negócio especificando a necessidade comercial de aplicações de TI, compradas ou desenvolvidas internamente; Investimentos e priorização de TI escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar. Estas cinco decisões-chave estão inter-relacionadas e requerem vinculação para que haja uma governança eficaz tipicamente fluindo da esquerda para Direita na matriz. Existe também um conjunto de arquétipos para especificar os direitos decisórios, cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI: Monarquia de negócios os altos gerentes; Monarquia de TI os especialistas em TI;

70 60 Feudalismo cada unidade de negócio toma decisões independentes; Federalismo combinações entre o centro corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do pessoal de TI; Duopólio de TI o grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerência ou líderes das unidades de negócios); Anarquia tomada de decisões individual ou por pequenos grupos de modo isolado. Para que se possa ter uma governança de TI eficiente ela deve responder a 3 (Três) questões importantes: 1 Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e os usos eficazes de TI? Toda empresa precisa tomar cinco decisões inter-relacionadas sobre a tecnologia da informação: Os princípios de TI Empresas com clareza e foco geralmente produzem melhores resultados. Conseguir extrair da TI um valor de negócio acima da media não é exceção. Estudos demonstram que as empresas que investem mais em negócio da TI têm um número reduzido de princípios de TI articulado. Os princípios de TI são uns conjuntos relacionados de declarações de alto nível sobre como a Tecnologia da Informação é utilizada no negócio. Uma vez articulados, os princípios de TI tornam-se parte do léxico administrativo da empresa e podem ser discutidos, debatidos, apoiados, recusados e aprimorados. Conforme Weill e Ross (2007, p. 32) A arquitetura de TI é a organização lógica dos dados, aplicações e infraestrutura, definida a partir de um conjunto de políticas, relacionamentos e opções técnicas adotadas para obter a padronização e a integração técnicas e de negócio desejadas. Para Weill e Ross (2007) A infra-estrutura de TI é a base da capacidade planejada de TI, pois possui a presciência 5 de estabelecer a infra-estrutura certa no momento certo. Possibilita uma rápida implementação de futuras iniciativas de negócio com base eletrônica, contribuindo assim para a redução de custos nos processo de negócios atuais, já a implementação de infra-estrutura erra, resulta em desperdícios de recursos, atrasos e incompatibilidade de sistema com parceiros. 5 Presciência: sf (lat praescientia) 1 Qualidade de presciente. 2 Teol Atributo divino pelo qual Deus conhece o futuro. 3 Ciência inata, anterior ao estudo. 4 Pressentimento.

71 61 Baixo investimento resulta em implementações apressadas para cumprimento de prazos apertados e não permitindo a integração com o restante da empresa. A infra-estrutura pode chegar a responder por cerca de até 55% do total de investimentos em Tecnologia da Informação. As necessidades de aplicações do negócio O ato de gerar valor para TI a partir de aplicações de negócio permanece um grande desafio organizacional, pois a identificação desta necessidade tende a ter objetivos conflitantes, a criatividade e a disciplina. A criatividade ela existe através da forma de identificar novas maneiras eficazes na criação de valor para os clientes por meio da TI, pois a mesma envolve a identificação de aplicações de negócio que dêem suporte a novos experimentos de negócios. Já a disciplina consiste na integridade da estrutura da arquitetura, possibilita a ampliação da arquitetura da empresa, a mesma também envolve o foco nas metas dos projetos e negócios comprometendo assim os recursos necessários para a sua concretização. Conforme Weill e Ross (2007, p. 47) Investimentos e priorização de TI Um líder de uma empresa de varejo de 15 bilhões de dólares nos disse: Investimentos em TI são como qualquer outro investimento. Você deve ter um retorno decente, ou o negócio quebra. A única diferença é que com a TI isso acontece mais rápido! A decisão de investimento em TI é freqüentemente a mais visível e controversa das cinco decisões-chave de TI. Alguns projetos são aprovados, outros são repelidos e o restante passa pelo equivalente organizacional da animação suspensa, com a temida solicitação dos tomadores de decisão de refazer o plano de negócio ou prover mais informações. As empresas que obtêm valor superior da TI concentram seus investimentos em suas prioridades estratégicas, cientes da distinção entre capacidades de TI que precisamos ter e que seria bom que tivéssemos. 2 Quem deve tomar essas decisões? As responsabilidades devem ser atribuídas de acordo com os arquétipos pretendidos, quando maior for à clareza dos processos ou do projeto de TI, fica mais simples para definir as responsabilidades sobre a tomada de decisão. Para avaliar as alternativas de modelos de governança, identificam-se os mecanismos decisórios mais comumente empregados nos arquétipos de monarquia de negócio, federalismo, monarquia de TI e duopólio. Empresas eficientes buscam uma mescla

72 62 dessas estruturas de tomadas de decisão possibilitando assim atingir a meta proposta. 3 Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? Essas decisões deverão ser tomadas através de comitês executivos onde todos os envolvidos com o projeto possam participar contribuindo assim com a decisão sobre os rumos desta governança de TI. Sendo assistida pela alta diretoria que irá avaliar em conjunto com a diretoria de TI os impactos para o negócio. A diretoria de TI passa a ter um papel de fiscalizador deste processo de tomadas de decisão fazendo com que os prazos se cumpram conforme o acordado não gerando desgastes e sim resultados para a empresa.

73 63 Considerações finais e conclusões Durante a seção 1 abordou-se a metodologia de pesquisa utilizada para a composição desta monografia, bem como os seus principais tipos. A seção 2 abordou a qualidade na execução dos serviços, de maneira eficiente e eficaz, deixando o cliente satisfeito e superando as suas expectativas. Na seção 3 forneceu-se informação detalhada do mercado competitivo dos Contatcs-Centers, assim como, seus produtos, os sistemas de marketing e relacionamento e as formas mais precisas de se obter as informações sobre o comportamento do cliente moderno (CRM). Já na seção 4 demonstrou-se as práticas do ITIL V2 com sua história, comparativos com o ITIL V3 e modelos de aplicabilidade. A seção 5 tratou a necessidade que existe na TI da atualidade de fazer uso da Governança em TI abrangendo todo o seu escopo. Com isto considerado conclui-se que este trabalho apresentou um estudo na Qualidade de Serviços de TI em um Contact Center bancário aplicando a biblioteca de boas práticas ITIL V2, que foi desenvolvido no final da década de 80, pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). O estudo trouxe a avaliação de um processo de negócio real demonstrando a solução para o caos tecnológico dentro de uma organização de Contact Center. A principal lição aprendida com o estudo é baseada em duas gerências, a de incidentes e a de mudanças, dentro do modelo ITIL. Para cada incidente temos uma solução nova que gera uma nova mudança, sendo assim percebeu-se que toda vez que o sistema necessita de, ou gera, uma nova informação há uma nova mudança. No estudo de caso da SPCOM os processos do ITIL V2 possibilitaram a medição e condução das atividades, aumentando assim a eficácia da área. Graças a estas medições, hoje o gerenciamento das entregas de serviços podem ser apresentados e melhorados periodicamente pela diretoria da empresa. Nossa contribuição para a solução no caso da SPCOM teve como base a criação de processos de TI bem definidos estruturando-os no Conceito do ITIL. Tirando desta forma a empresa do caos tecnológico a qual se encontrava. Processos indefinidos e ou mal dimensionados.

74 64 O estudo revela fatores importantes a serem considerados. Um deles é à elaboração de um bom plano de gestão das mudanças e o outro diz respeito à necessidade de treinamento de pessoas para que as mudanças/melhorias possam ser implementadas de acordo com o modelo ITIL V2. Devido o alto custo para o treinamento, à necessidade de mão de obra especializada atrelada à resistência a implantação de nova cultura na SPCOM não existirá a continuidade do estudo. Sendo estes os nossos maiores desafios para prosseguir com o estudo. As organizações que realizaram a implementação estão satisfeitas com os resultados e apesar de incipiente o modelo traz com suas boas práticas qualidade e produtividade às organizações. Com este trabalho concluiu-se que o ITIL hoje é reconhecido como um padrão de facto no Gerenciamento de Serviços de TI e é um grande aparato das Melhores Práticas utilizadas pelos grandes Gestores de TI documentadas em 8 livros na versão 2, subdividida em 10 processos.

75 65 BIBLIOGRAFIA A) CITADAS ABEMD, Associação Brasileira de Marketing Direto, jun Disponível em: <www.abemd.org.br>. Acesso em: 17 out ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, p. 254 BERNARDES, M. C. Modelagem de governança da segurança da informação com apoio em sistemas de informação. Tese (Doutorado) Universidade de São Paulo, Disponível em <http://sistemas.usp.br/atena/atncurriculolattesmostrar?codpes= >. Acesso em: 15/03/2008 BOOCH, G.; RUMBAUGH, J.; JACOBSON, I. UML: Guia do usuário. 2. ed.. Rio de Janeiro: Campus, BRETZKE, Mirian. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Costumer Relationship Management). São Paulo: Atlas, FUSCO, Camilo. Especial itsmf: 58% das empresas adotam ITIL no País, out Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/governanca/2006/10/17/idgnoticia />. Acesso em: 19 out GIBSON, Cyrus F.; NOLAN, Richard L. Managing the Four Stages of EDP Growth. Revista Harvard Business Review. V. 52, p , jan./fev GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007 GODOY, Leandro. ITIL o que é isso e para que serve? Disponível em: <http://www.blogmind.com.br/archives/11/itil-o-que-e-isso-e-para-que-serve/96>. Acesso em: 11 out GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, JURAN, J.M. Controle da qualidade. 2 ed. São Paulo: Makron Books, LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação Disponível em:

76 66 <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em 17 nov MANCINI, LUCAS. Estratégia para vencer. São Paulo: Summus, MANSUR, Ricardo. Governança de TI: metodologia, frameworks e melhores práticas. Rio de Janeiro: Brasport, MANSUR, Ricardo. O que é ITIL Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/modules.php?name=news&file=article &sid=47>. Acesso em: 16 out MIURA, Gláucio Souza. Estudo do modelo ITIL e avaliação das gerências de incidentes e mudanças no contexto de um processo de negócio real. Monografia de conclusão de curso Universidade de São Paulo, Disponível em: < Acesso em: 15/03/2008 OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, OLIVEIRA, Giselle L.; LORI, Thiago D.S.. Introdução ao ITIL, jul Disponível em: <http://www.shammas.eng.br/acad/sitesalunos0606/itil/definicao.htm>. Acesso em: 14 set OLIVEIRA, Otávio J. (Org.) et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Pioneira, PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Editora Atlas, PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, PEPPERS AND ROGERS GROUP DO BRASIL. Aumentando o valor de seus clientes com CRM. CRM Series Marketing 1 to 1, SASAKI, Luís Hiromitsu. Gestão da qualidade para empresas prestadoras de serviços de instalação do sistema de telecomunicações. Disponível em <http://libdigi.unicamp.br/document/?view=vtls >. Acesso em: 23 out SELLTIZ, Claire et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, SWIFT, RONALD. CRM, customer relationship management: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus, TERZIAN, Françoise. A vida depois do ITIL, jul Disponível em: <http://info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/ shl >. Acesso em: 11 out

77 67 THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, TAYLOR, Sharon Durante palestra para o lançamento da nova versão em São Paulo na última sexta-feira (22/06). TAYLOR, Sharon. Alinhar TI ao negócio acabou, diz autora de livro do ITIL, jun Disponível em: /governança/ 2007/06/25/ idgnoticia /. Acesso em: 15 mai SILVA, Raimundo Pereira da. Gestão de serviços de TI com ITIL. São Paulo: Inter Americana, B) COMPLEMENTARES BOEHM, B.W. Software Risk Management. Institute of Electrical & Electronics Engineers, 1989 COURTIS, John. Marketing de serviços. São Paulo: Nobel, DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva, FURLAN, J.D. Como elaborar e implementar planejamento estratégico de sistemas de informação. McGraw-Hill. KERZNER, H. Gestão de projetos as melhores práticas. Bookman, KOTLER, Philip. Total marketing. Seminário Internacional. 24 jun Op. Cit. P. 23 MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. 12.ed. São Paulo: Thomson Pioneira, RODRIGUES, M.V.R. Gestão da mudança. Elsevier, FUSCO, Camila para o Site COMPUTERWORLD Disponível em: <http:// computerworld.uol.com.br/ governanca/ 2007/06/25/ idgnoticia /> Acesso em: 15 mai

78 68 ANEXO 1 ESTUDO DE CASO SPCOM Criada em 1994 a empresa SPCOM considerava a área de TI apenas como um dos demais centros de custo, onde sua principal responsabilidade era de atender as solicitações de todas as áreas da empresa referentes aos assuntos de Telefonia, Infra-Estrutura (redes) e Manutenção de Hardware e Software. Todas estas solicitações eram repassadas para uma única pessoa, que era a pessoa encarregada de informar ao responsável a atividade a ser feita, e sem a ajuda de um sistema para este encaminhamento. Sendo assim o atendimento era muito demorado e na maioria das vezes errado, esta situação levou o usuário final a burlar o processo de atendimento pedindo atividades diretamente ao analista responsável, evitando assim o contato com a pessoa que registrava as ocorrências. Com o passar dos anos está situação se tornou cada vez mais insustentável, pois, a área de TI não conseguia registrar com precisão o número de demandas solicitadas para seus analistas. Ciente desta situação, em março de 2004 a diretoria da SPCOM decidiu alinhar suas as estratégias de negócios com a área de TI. Para isto, muito trabalho teria que ser feito para re-estabelecer os processos da área. O objetivo da diretoria era de adotar um modelo de gestão e propiciar que a área de TI da empresa voltasse a oferecer serviços de alta qualidade, promovendo: redução de custos, aumento da disponibilidade e escalabilidade, e otimização na utilização de recursos de TI. A empresa então decidiu que seria necessária a contratação de um novo coordenador para a área com a responsabilidade da escolha e aplicação de um modelo que garantisse que os objetivos da diretoria fossem atendidos em um curto espaço de tempo. O coordenador contratado trouxe em sua bagagem um ótimo modelo que já era utilizado em várias empresas, nas quais prestava consultoria, e que atenderia com perfeição os objetivos da diretoria por se tratar de um conjunto de normas

79 69 técnicas que respeitam a abordagem individual dos processos de negócio, foi assim que a SPCOM conheceu o ITIL. O primeiro passo do ITIL na SPCOM foi a adoção de um sistema capaz de catalogar, contabilizar e distribuir todas as demandas recebidas pela área de TI de maneira eletrônica e on-line, sendo assim a área passou a ter novamente um novo ponto único de contato trazendo mais velocidade e qualidade ao atendimento. Foram implementadas metodologias de gestão e acompanhamento de demandas, que possibilitaram identificar principais ofensores (maior índice de reincidências de problemas), antecipar e eliminar incidentes com a gestão de mudanças e disponibilidade e acordar níveis de serviços de acordo com a criticidade do negocio de cada área interna, acordando também níveis de serviço com os respectivos fornecedores. Metodologias aplicadas: SERVICE DESK; GESTÃO DE INCIDENTES; GESTÃO DE PROBLEMAS; GESTÃO DE MUDANÇAS; GESTÃO DE NÍVEL DE SERVIÇO; GESTÃO DE DISPONIBILIDADE. Fluxo de atendimento de incidentes:

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