QUALIDADE E GESTÃO OS DESAFIOS DAS EMPRESAS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA. Dr. Marcos A. F. Borges (marcosborges@auctus.com.br) Marcos A. F.

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1 QUALIDADE E GESTÃO OS DESAFIOS DAS EMPRESAS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIA Dr. Marcos A. F. Borges (marcosborges@auctus.com.br) 1 07/06/2010 Amparo

2 Marcos A. F. Borges Engenheiro, Mestre e Doutor UNICAMP Jogos para formação de profissionais em conceitos Lean Pós-doutorado no DEIG/FEUP Portugal MBA em gestão de projetos Black Belt em Seis Sigma Professor-pesquisador pela UNICAMP Sócio da Auctus Consultoria e Treinamento 2 07/06/2010 Amparo

3 Sobre a Auctus A AUCTUS Consultoria e Treinamento Empresarial é uma empresa que une EXCELÊNCIA E RESULTADOS e conta com profissionais de alta capacidade técnica e experiência em diversas áreas para auxiliar as empresas e seus gestores nos mais diversos projetos e iniciativas. Nossos Serviços Melhorias de processo Lean Seis Sigma Gerenciamento de Projetos Planejamento estratégico Consultoria e treinamento empresarial Soluções em TI Contato Teremos o maior prazer em atendê-lo através dos seguintes meios de contato: Telefone: +55 (19) auctus@auctus.com.br Website: Auctus Consultoria e e Treinamento Empresarial 3

4 O que usar para a Qualidade e Gestão? Sempre uma coisa diferente na moda Mas não tão diferente assim... Ferramentas, metodologias, filosofias Consultores, profetas, gurus 4

5 O que implantar? O que é melhor? Lean Seis Sigma Gestão de projetos Re-engenharia TQM Padronização (ISO/CMMI) Gestão por processos 5 07/06/2010 Amparo

6 KNOWLEGE-BASE vs BELIEF-BASE Todas são boas, desde que bem aplicadas. O importante é fazer bem feito. E saber o que usar em cada situação. MIT Unicamp 6

7 Definindo Ferramenta de Gestão: padrão para desenvolver uma atividade específica de gestão, fornecendo estrutura, ferramenta matemática ou computacional, processo de análise ou visualização Exemplo. espinha de peixe Programa de Gestão: conjunto de ferramentas e métodos que podem ser aplicados na gestão de uma empresa ou em um processo específico desta com um fim determinado Exemplo. Lean Modelo de Gestão: modelo abrangente de gestão que incorpora todas as necessidades da empresa, sem ter foco em ferramentas, mas na modelagem geral Exemplo. EFQM, Baldrige 7

8 A História da Produção Produção Artesanal Início do século XX Produção em Massa Produção Enxuta Final do século XX Henry Ford 8 07/06/2010 Amparo

9 A História da Produção em Massa Henry Ford Possibilidade de produzir mais e com melhor qualidade Processos estudados e bem definidos Instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores Supervisores para controle Lotes econômicos Co-participação nos resultados F. W. Taylor 9 07/06/2010 Amparo

10 A definição de Qualidade Há um limite para a qualidade. Muita qualidade custa caro! Qualidade é a conformidade consistente com as necessidades dos clientes Qualidade inclui: - Preço - Serviços - Qualidade técnica -Etc. 10

11 TQM Centrado na qualidade Melhorias contínuas Baseado na co-responsabilidade de todos Comprometimento da alta direção Foco na satisfação dos clientes Atender, superar, encantar 11

12 TQM - Brasil Início dos anos 90 12

13 Lean - Origem Durante a Segunda Guerra apoiou EUA Foi ao Japão para apoiar reconstrução Adotando apropriados princípios de gestão, organizações podem aumentar qualidade e reduzir custos. A chave é praticar as melhorias contínuas e pensar na manufatura como um sistema. Qualidade = Resultados do trabalho Custos Totais W.E.Deming 13

14 A Origem do Lean O Reconhecimento Deming + Toyota (Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e Eiji Toyoda) Foco na eliminação dos desperdícios Década de 80 - MIT International Motor Vehicle Program Estudo envolvendo 5 anos e 14 países MIT Forjado o termo Lean Professor James P. Womack Consultor Daniel T. Jones Hoje no Lean Institute - EUA 14

15 Visão geral da filosofia Lean Os 5 princípios Valor (cliente) Fluxo de valor (VSM) Fluxo contínuo (Just-in-time) Produção puxada (Pull System) Perfeição (Kaizen) Dica Auctus: Implantar Lean não é usar ferramentas. As ferramentas são o meio, não o fim! 15

16 Ferramentas Lean Kaizen ou Melhorias Contínuas É a base de tudo Não há limites para a qualidade 日 本 語 Kaizen Kai: mudar Zen: para melhor Zero defeitos Todos altamente comprometidos com os resultados da empresa Qualidade é responsabilidade de todos 16

17 Ferramentas Lean Just-in-time Filosofia: Fornecer exatamente o necessário Na quantidade necessária No tempo necessário Minimizar desperdício de Tempo Energia Materiais 17

18 Ferramentas Lean Mapeamento de fluxo de valor (VSM) Todo o fluxo Da criação do produto À entrega ao cliente Fluxos de: Material Informação 18

19 Ferramentas Lean Pull System Produção na mesma taxa do consumo Fase a fase, do consumidor ao fornecedor Só se produz quando há vendas Manufatura sincronizada Redução do lead time Respostas rápidas às necessidades dos clientes 19

20 Fases de um produto Foco no resultado final Fluxo completo Layout em U Transporte Estoques intermediários Visualização Ferramentas Lean Células e One piece flow Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente 1 2 Produto A Produto B

21 Estratégia de Implantação Áreas Transacionais Eliminar as perdas na área administrativa Reduzir burocracia Reduzir ciclo de tempo nas atividades Criar uma empresa sem barreiras Delegar ações para os subordinados 21

22 Estratégia de implantação Áreas Transacionais Invista forte no mapeamento do processo real Identifique exceções Utilize ferramentas de gestão por processos Quebrar barreiras entre áreas Definir accountables Utilize as boas práticas de gestão de projetos Cronogramas Gestão de riscos Ferramentas de workflow Analise o uso atual e possíveis melhorias nos sistemas computacionais 22

23 Seis Sigma Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. (Linderman, Schroeder, Zaheer, & Choo, 2003) 23

24 Seis Sigma Organizado e Sistemático Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Organized and systematic Baseado em projetos, com todos os passos a ser seguidos bem definidos: essa é sua característica mais distinta da maioria dos outros programas de gestão DMAIC roadmap: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Cada fase involve a aplicação de ferramentas específicas de estatística e qualidade (Chen & Lyu, 2009) 24

25 Seis Sigma Melhoria de processos estratégicos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Strategic process improvement Não é uma ferramenta genérica para qualquer tipo de problema É adequado para resolver problemas que geram grandes perdas, há muito tempo identificados e sem solução conhecida 25

26 Seis Sigma Métodos Estatísticos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Statistical methods Usa conhecidos métodos estatísticos nas análises que conduz, de forma bastante criteriosa, sempre buscando comprovações matemáticas 26

27 Seis Sigma Método Científico Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Scientific method Sempre baseado em métricas, que precisam ser usadas com extremo critério Conclusões só podem ser feitas com base em resultados que comprovem estatisticamente as suposições 27

28 Seis Sigma Grandes Ganhos Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Dramatic reductions É um programa de gestão bastante elaborado Eficaz para resolver problemas com grande retorno em curto prazo (quatro a seis meses, tipicamente) Não busca o pequeno ganho diário de melhorias contínuas, como no Kaizen 28

29 Seis Sigma Focado no cliente Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Customer defined Os ganhos tem que se mostrar perceptíveis aos olhos dos clientes Do projeto: alta liderança da empresa, que objetiva retorno financeiro, principalmente Do produto: cliente final da empresa 29

30 Seis Sigma Pragmático Six Sigma is an organized and systematic method for strategic process improvement that relies on statistical methods and the scientific method to make dramatic reductions in customer defined defect rates. Defect É um programa de gestão bastante pragmático e assertivo A meta principal é sempre um alto ganho financeiro em curto prazo Trabalha com problemas e defeitos 30

31 Define Measure DMAIC Analyse Improve Cada fase tem: Conjunto de ferramentas associadas Conjunto de perguntas a ser respondidas Não se pode ir para uma próxima fase sem terminar efetivamente a anterior Control 31

32 Lean ou Seis Sigma? Lean Seis Sigma W.E. Deming As coisas mais importantes não podem ser medidas" Planejamento de longo prazo Fatos e dados TQM seria maravilhoso se você tivesse 30 anos para realizar os ganhos. Os acionistas atualmente não estão dispostos a esperar 30 anos. Mikel Harry 32

33 Lean ou Seis Sigma? Lean Seis Sigma W.E. Deming Foco em processos, não pessoas Padronização Qualidade na visão do cliente Estatística Mikel Harry 33

34 Lean E Seis Sigma! Lean Lean Seis Sigma Longo prazo Mudança cultural Ações rápidas Resultados grandes Seis Sigma Coexistência possível e recomendada 34

35 Lean E Seis Sigma! Lean Lean Seis Sigma Seis Sigma Foco em Lean Production Uso das ferramentas Seis Sigma

36 Reengenharia Michael Hammer Inicio da década de 90 Redesenho do processo Drástica melhoria X Kaizen 36

37 Reengenharia Organize por produto, não por áreas Uma pessoa acompanha todo o processo Use a informação onde ela é gerada Não mude processos por distância física Busque ligações ao longo do processo, não integrações ao final Controle e decida onde o trabalho é executado Capture as informações uma única vez e na fonte 37

38 Selecionando um Programa de Gestão Não é simples, nem tem respostas óbvias Características da empresa + Características dos programas Melhor Opção 38

39 Selecionando um Programa de Gestão Embora o jantar pareça assegurado para uma serpente que avista um coelho passeando nas proximidades, a alimentação não é garantida. Se o coelho for extraordinariamente grande, ele pode ficar preso na garganta da cobra; as cobras, nestas ocasiões, morrem por seus olhos serem grandes demais para suas gargantas. Se o coelho for apenas um bebê, o consumo e a digestão são fáceis, mas existe pouca quantidade de alimento. Comer um bebê coelho dificilmente vale a pena, considerando o trabalho para capturá-lo. Programas de mudanças organizacionais podem dar errado pelas mesmas razões, que as serpentes, as vezes, tem problemas com seus jantares. (Hackman & Wageman, 1995) 39

40 Estratégia Além da Eficiência Operacional Visão sócio-técnica Estratégia Estrutura Cultura Recursos Humanos 40

41 Modelos de Gestão American Malcolm Baldrige Award EFQM (European Foundation for Quality Management) Capacitadores Resultados 3 Pessoas 7 Resultados das Pessoas 1 Liderança 2 Política e Estratégia 5 Processos 6 Resultados dos Clientes 9 Principais Resultados do Desempenho 4 Parceria e Recursos 8 Resultados da Sociedade Inovação e Aprendizagem 41

42 Visão de uma Empresa de Futuro Uma empresa não é um prédio bonito. Ela não é nada sem e que apóie uma equipe altamente comprometida, colaborativa e motivada. uma liderança que defina uma estratégia de longo prazo... 42

43 Visão de uma Empresa de Futuro Sabendo escolher o modelo e programas de gestão adequados para seu momento, sem preconceitos! 43

44 Dúvidas? Dr. Marcos A. F. Borges